Cuál es el desarrollo e importancia de la administración estratégica en el análisis de las organizaciones

¿CUÁL ES EL DESARROLLO E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN EL ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES?.

La planeación estratégica es el apoyo determinante para la dirección estratégica. Por supuesto no representa todo el proceso de la dirección estratégica sino que sólo es un factor principal realización de la misma. Se reconoce que la dirección estratégica y operacional están fuertemente ligadas; la dirección estratégica proporción una guía, dirección y límites para la operacional. Siendo así, la planeación estratégica está relacionada con las operaciones. Sin embargo, el enfoque que el énfasis de la planeación y la dirección estratégica se concentra más en estrategia que las operaciones.

Hoy en día, el uso eficiente de los recursos escasos todavía es una de las preocupaciones principales de las direcciones en cualquier organización; sin embargo, en la actualidad, debido a un ambiente turbulento y de rápidos cambios, la supervivencia de la habilidad de una organización para adaptarse en forma adecuada a este medio, tanto interno como externo, es cada vez cada vez más difícil. Una empresa puede superar el uso en eficiente de recursos internos siempre y cuando su estrategia básica sea excelente, pero no podrá sobreponerse fácilmente a una estrategia equivocada aun teniendo una producción y distribución excelente. Por supuesto, la situación ideal para una organización es la de diseñar estrategias excedentes y de implantar las de manera eficiente.

En un número creciente de compañías, particularmente en las más grandes la estructura para formular y aplicar estrategias se basará en el sistema de planeación estratégica formal, pero, como se menciona la más adelante, la estrategia puede ser formulada sin un sistema formal. De cualquier forma los procesos de planeación estratégica están relacionados con la dirección.

1. Antecedentes y aspectos conceptuales.

1.1 Origen de la administración estratégica.

La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización.

Esquema de Modelo de la Gerencia Estratégica en donde nos permite observar los procesos implementados, la planeación estratégica.

1.2 Definiciones y teorías.

Aunque de alguna manera visitada por todo ejecutivo que se precie, la estrategia y su proceso de formación para la gran mayoría sigue siendo territorio desconocido. No obstante, desde cualquier puesto gerencial se la habrá visto evolucionar con la época, adoptando y descartando con igual convicción cada nueva teoría o enfoque metodológico. Asociado a menudo con la forma y no con el fondo, el proceso de formación de la estrategia fue objeto de estudio de la teoría del management desde su nacimiento.

Planeamiento estratégico, análisis FODA, proyección de escenarios, el concepto de visión y la teoría del juego son algunos de los conceptos que en las últimas décadas se han sumado eclécticamente en la práctica de la dirección estratégica. Con o sin consultor de soporte, directores y gerentes los han usado con mayor o menor éxito y han contribuido con la experiencia a corroborar, refutar o adaptar las premisas teóricas.

En este "cuaderno de viaje", tres especialistas en estrategia, puestos a observar la teoría a la luz de la realidad empresaria, describen sus impresiones del paisaje. Las organizaron en diez "escuelas" agrupadas en tres grandes tipos. Las descriptivas se limitaron a ordenar lo "visible". Las prescriptivas empezaron a ocuparse del contenido y la más ecléctica, y por ello única en el grupo, reconoció que no todo es como debe ser ni lo que debe ser alguna vez llega a ser. En ese camino más de un gerente se sentirá representado. Y los que no se reconozcan contarán con herramientas para armar el rompecabezas del proceso que siguen a la hora de diseñar su estrategia, y detectar las piezas que faltan.

Henry Mintzberg es profesor en el Insead, Fontainebleau, y en la Universidad McGill de Montreal, Canadá. Joseph Lampel tiene a su cargo la cátedra de Management estratégico en la Universidad de Saint Andrews, y Bruce Ahlstrand es profesor en la Universidad de Trent, Canadá.

A. La escuela del diseño.

La estrategia como proceso de concepción.

La más influyente, sin duda, fue la responsable, entre otros conceptos, del análisis FODA o SWOT, un esquema infaltable en cualquier presentación de negocios, cuyo objeto es determinar las fortalezas y debilidades de la organización a la luz de las oportunidades y amenazas del entorno para así buscar el ajuste o "fit" entre las capacidades internas y posibilidades externas.

Los orígenes de esta escuela se remontan a dos publicaciones de los '60: Leadership in administration de Philip Selznick (Berkeley) y Strategy and Structure de Alfred Chandler (MIT). El primero introdujo los conceptos de competencia diferenciadora o distintiva y expectativas externas, y la necesidad de crear una "política dentro de la estructura social de la organización" —lo que después se llamó implementación. Chandler, a su vez, impuso la fundamental relación secuencial entre estrategia y estructura. Pero fue un libro de texto de la Harvard Business School el más representativo —y leído— en esta escuela de pensamiento: Business Policy: Text and Cases.

El modelo básico para la formulación de estrategias allí propuesto sencillamente respondía a los principios indicados. Selznick sumaba al análisis externo e interno otros dos factores que consideraba relevantes en el diseño de la estrategia: las creencias y preferencias de quienes lideran la organización y la responsabilidad social. Se asumía que de las estrategias resultantes del proceso, una era la mejor. Algunos criterios para identificarla: consistencia, consonancia — o sea, su perfil adaptativo al entorno—, ventaja competitiva y viabilidad. Esa primera etapa analítica convergente daba paso, en esta segunda fase, a la implementación que, divergente, la hacía llegar a toda la organización.

B. La escuela del planeamiento.

La estrategia como proceso formal.

Profusamente alabado por la literatura especializada, el planeamiento estratégico se incorporó al esquema de pensamiento de los gerentes como un proceso moderno y progresista. La estrategia sería guiada por un grupo de planificadores con acceso directo al CEO. Sobre la base de algunas premisas de la paralela escuela del diseño, esta escuela no aportó demasiado cualitativamente, aunque la literatura publicada sobre el tema aumentó de manera considerable.

De hecho, hay cientos de modelos de planeamiento estratégico diferentes: cada texto o consultor que se preciara tenía el suyo. Todos giran en torno a las mismas ideas básicas: tomar el análisis FODA, dividirlo en una serie de pasos prolijamente delineados y articulados, con checklists y técnicas de evaluación y aplicación; incluir los objetivos al principio, y el presupuesto y el plan de acción al final. Obviamente, hay tantos diagramas de flujo como modelos pero, en general, primero se cuantificaban los objetivos como algo separado de la estrategia —a diferencia de la escuela del diseño que los mantenía integrados— que servirían para fijar la dirección. Generalmente al análisis FODA se sumaba un pronóstico de las condiciones futuras del entorno: en distintos escenarios se postulaban estados alternativos de la situación futura de la organización. Para la evaluación de la estrategia, las metodologías sugeridas eran de lo más diversas: valuación de la estrategia competitiva, análisis de riesgos, curva de valor, valor para el accionista.

Pero donde el modelo se volvía más detallista era en la etapa operativa. Dada su tendencia a la formalización, en la implementación disfrutaba del análisis, elaboración y racionalización. Los planes estratégicos de largo plazo, por lo general, a cinco años, se abrían en planes a mediano plazo subdivididos en planes operativos para el próximo ejercicio. Cada uno con sus objetivos, presupuestos, subestrategias y planes de acción. Todos para ser cumplidos a pie juntillas. Con la escuela de planeamiento, el modelo simple e informal de la escuela de diseño se convirtió en una secuencia elaborada de etapas que responde a la concepción mecanicista del mundo: producida cada una de las partes componentes según lo establecido, ensambladas de acuerdo con lo estipulado, el resultado será el producto final buscado. Y aunque en principio el CEO seguía siendo el arquitecto de la estrategia, no lo era por diseñarlas sino por aprobarlas ya que con los planes llegaron los "planificadores", para esta escuela los verdaderos jugadores en el proceso. Se hablaba de análisis, cronogramas y presupuestos pero virtualmente nada sobre la creación real de la estrategia.

Algunos desarrollos recientes.

Más allá de las variaciones sobre el modelo central, hubo algunos desarrollos posteriores específicos. La ya mencionada planificación de escenarios, por ejemplo, aun asumiendo que el futuro es impredecible, procura, especulación mediante, definir una variedad de entornos probables. Un ejercicio que puso de moda la Royal Dutch Shell a mediados de los '80. Aun cuando ninguno de los escenarios se ajuste completamente a la realidad, la actividad en sí resulta estimulante.

Por su parte, aunque muchos lo consideren autónomo, los alcances del control estratégico son idénticos a los de la planificación estratégica. Se lo incluye entre los tres estilos de elaboración de estrategias de las grandes corporaciones: una versión híbrida que combina la promoción de los intereses corporativos del planeamiento estratégico —todo se resuelve en la casa matriz— y la autonomía de las unidades de negocios típica del control financiero en el que el presupuesto es la herramienta de control.

C. La escuela del posicionamiento.

La estrategia como proceso analítico.

En los '80, ahora sobre la base de la mayoría de las premisas del planeamiento estratégico, empieza a desarrollarse una nueva escuela que procura agregarle contenido. Al poner el énfasis en las estrategias en sí mismas, en lugar de centrarse en el proceso que lleva a ellas, despertó el interés sobre su costado prescriptivo. Bautizado como "management estratégico", este enfoque se expandió rápidamente. Se multiplicaron las conferencias, cursos y publicaciones, aparecieron las consultoras, las "boutiques estratégicas". La publicación de Estrategia competitiva de Michael Porter, en 1980, fue la divisoria de aguas.

A diferencia de la escuela precedente, la escuela del posicionamiento afirmaba que sólo unas pocas estrategias clave —en la forma de posiciones en el mercado— pueden defenderse de los competidores presentes y futuros. Es decir, que las empresas que consiguieran esas posiciones obtendrían ganancias más altas que las que no, lo que a su vez garantizaba una reserva de recursos adicional para la expansión y consolidación. Siguiendo esa lógica se pudo definir un número limitado de estrategias básicas genéricas para las distintas industrias. La formación de la estrategia seguía siendo un proceso consciente, controlado, que producía estrategias deliberadas completamente desarrolladas que debían explicitarse antes de ser formalmente implementadas. La secuencia estrategia-estructura se mantuvo pero encerrada en otra estructura mayor, la "industria", igualmente condicionante para ambas. El CEO conservaba aquí su carácter de estratega y el planificador, su puesto detrás del trono, aunque ahora como analista —a menudo, un consultor externo— que estudiaba toda la información "dura" para luego recomendar las estrategias genéricas que consideraba aplicables. Seguía sin diseñarlas, sólo las seleccionaba.

Las olas.

En esta escuela hubo tres "olas" de ideas: las máximas militares tempranas, los imperativos de los '70 y el trabajo empírico de los '80. Comparte con la estrategia militar el objetivo de conseguir posiciones tangibles en contextos competitivos, el interés por conocer el terreno y las condiciones ideales de ataque y defensa. Ya El arte de la guerra de Sun Tzu enfatizaba la importancia de tener información sobre el enemigo y el lugar de batalla y reconocía la ventaja de quien se mueve primero. Carl von Clausewitz se ocupó de resumir en On War la particular visión que Napoleón tenía de la guerra. Hasta entonces considerada una actividad de resolución de problemas, Napoleón la veía como una actividad creativa, con final abierto, como resultado de las tensiones y contradicciones inherentes a la interacción humana. Harry Summers en 1981 reposicionó la premisa básica de Clausewitz, "la guerra es la continuación de la política por otros medios", a la que contra la interpretación dominante, equiparó a una advertencia: la estrategia no debe ser dominada por el corto plazo. Otro teórico de la guerra, B.H. Liddell-Hart señaló que el objetivo de la estrategia debe ser desequilibrar al enemigo y quebrar su capacidad de respuesta haciendo lo inesperado.

La segunda ola fue la de los "imperativos" de los consultores, una consecuencia lógica de este enfoque a su medida. Podían llegar a una empresa, sin el menor conocimiento del negocio, analizar la información disponible, hacer malabares con un conjunto de estrategias genéricas en un gráfico, redactar un informe, facturar y partir. Y florecer en nichos conceptuales propios. Mejoraron las máximas militares pero convirtieron los resultados de su análisis en nuevas máximas. El Boston Consulting Group (BCG), por ejemplo, desplazó el foco del planeamiento hacia la estrategia en sí. La famosa matriz BCG de crecimiento y participación de mercado, como parte de la planificación de cartera, le permitía a una empresa diversificada asignar recursos a los distintos negocios con un criterio sistemático. De naturaleza reduccionista, entre estrellas, vacas lecheras, perros y niños problema, se escondían las dos categorías principales de la escuela del diseño —entorno y capacidades internas— y una dimensión clave para cada una —crecimiento del mercado y participación relativa— distribuidas en los dos ejes de una matriz, divididos, a su vez, en dos niveles. Resultado: cuatro estrategias genéricas. Lo único que debía hacer la empresa era delinear su situación y seleccionar la estrategia o secuencia de estrategias más recomendable. Sin olvidar que lo que parece una estrella puede ser un agujero negro y que las vacas lecheras pueden dar leche o nuevos productos, siempre y cuando alguien se acuerde de invertir en un toro. En la tercera ola, el factor dominante fue la búsqueda empírica de relaciones entre las condiciones externas y las estrategias internas. Porter es su máximo exponente. Para él la estrategia debe basarse en la estructura del mercado en que la empresa opera. En Competitive Advantage desarrolla una serie de conceptos, entre los cuales su modelo de análisis competitivo, el conjunto de estrategias genéricas y su noción de cadena de valor fueron los más prominentes.

En ese modelo, identifica cinco fuerzas en el entorno de una organización que influyen en las condiciones de competencia: la amenaza de los nuevos competidores que puedan superar las barreras de entrada protectoras; el poder de negociación de los proveedores; el poder de negociación de los clientes; la amenaza de los productos sustitutos y la intensidad de la competencia. Ventajas competitivas, en cambio, sólo ve dos: el precio y la diferenciación, las que en el marco de un determinado negocio se combinan para producir tres estrategias genéricas: liderazgo por precio, por diferenciación y por foco. Ninguna empresa puede ser todo para toda la gente: debe construir su ventaja competitiva alrededor de una. Si no consigue hacerlo quedará "atrapada en el medio". El liderazgo por precio trabaja en ganar experiencia, invierte en instalación para producción masiva, aprovecha las economías de escala y controla cuidadosamente los costos operativos. La diferenciación requiere el desarrollo de productos o servicios técnicos, confiando en la lealtad del cliente y la fuerza de la marca. El foco es sinónimo de segmentos limitados, líneas de productos o mercados geográficos y es perfectamente combinable con las otras dos: ofertas diferenciadas para el mercado foco o líder en precio en ese mercado específico. Contra la opinión de Porter, numerosos autores aseguran que nadie queda "atrapado en el medio" y dan ejemplos en uno y otro sentido. Miller cita a Caterpillar, cuya estrategia fue la diferenciación por la calidad. Al olvidar la eficiencia y el costo, resultó muy vulnerable al ataque japonés. Por su parte, Baden-Fuller y Stopford señalan el caso de Benetton, que logró producir alta moda a bajo costo y a gran escala.

Porter incorpora luego el concepto de cadena de valor y desagrega a la empresa en actividades principales, directamente relacionadas con el flujo de producción y de apoyo. Ser el mejor en marketing puede no ser una ventaja competitiva si el área de operaciones es débil.

A partir de Porter, la literatura sobre posicionamiento estratégico se multiplicó. Parte se concentró en relacionar estrategias genéricas particulares con las condiciones externas que les resultaran favorables; otra, en "grupos estratégicos", Porter dixit, o conjuntos de empresas en una industria con una combinación similar de estrategias.

También ganó popularidad por esta época la teoría del juego. Desarrollada inicialmente por Von Newman y Morgenstern en 1947 para el análisis de la política nuclear de las superpotencias durante la guerra fría, ya había sido usada en economía cuando la descubrió la estrategia. Como los países, las empresas a veces se encuentran en situaciones en las que la competencia sin límites produce perjuicios a todos: es preferible la cooperación. Aunque transformar el juego de suma cero en un juego de suma positiva, o "ganador-ganador", no se logra si no se usan otras estrategias. Brandenburger y Nalebuff en un artículo que escribieron en 1995 pusieron el ejemplo de la industria automotriz norteamericana, que se debatía en el vicioso ciclo de la guerra de precios hasta que General Motors decidió quebrarlo con una tarjeta de crédito que garantizaba a sus usuarios un descuento en compras futuras de automóviles de GM. Otros la siguieron asumiendo, lo que en esta teoría se llama compromisos creíbles; en este caso, competir por la lealtad del cliente y no por el aumento de las ventas en el corto plazo. Aunque contempla una serie de estrategias posibles, en realidad, la teoría del juego no ayuda al estratega a resolver sino a pensar.

D. La escuela entrepreneur.

La estrategia como proceso visionario.

Según esta escuela, descriptiva, la organización es el resultado de los dictados del líder y el entorno o medio, es decir, el terreno de maniobras en el que se mueve. El concepto central de esta escuela es la visión: una representación mental de la estrategia, creada o, al menos, expresada por el líder. Esa visión sirve como inspiración y como idea fuerza para la acción. Es una imagen antes que un plan completamente articulado, por lo que se mantiene flexible de modo tal que el líder pueda adaptarla en función de la experiencia.

Prominente en la teoría económica neoclásica de la mano de Joseph Schumpeter, la figura del entrepreneur, no obstante, se limitaba a decidir qué cantidades producir y a qué precio: la dinámica de la competencia se ocupaba del resto. En ese sentido, Schumpeter introdujo la noción de destrucción creativa, la máquina que el entrepreneur maneja y mantiene al capitalismo moviéndose hacia adelante. Para él, el entrepreneur es la persona con la idea del negocio, el innovador, el que pone las ideas en movimiento, haciéndolas poderosas, y potencialmente rentables. Por eso, deja de tener esa función entrepreneur cuando deja de innovar.

Aunque inicialmente asociado exclusivamente a los creadores de empresas, el concepto entrepreneur empezó a utilizarse para describir el liderazgo personalizado, proactivo, con un propósito firme. Entonces, si el eje del enfoque son las decisiones, visiones e intuiciones de individuos de ese tipo, lo más lógico era observar los rasgos de los entrepreneurs más exitosos. Así se determinaron algunas de sus características: fuerte necesidad de controlar, deseo de independencia, orientación hacia los resultados y logros, cierto resentimiento frente a la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos moderados. Busenitz y Barney en 1997 concluyeron que los entrepreneurs suelen presentar un costado presumido que los lleva a "generalizar en exceso a partir de algunas características u observaciones". Mintzberg también describió al entrepreneur, esta vez, por su forma de elaborar una estrategia. Los domina la búsqueda activa de nuevas oportunidades, los problemas les parecen secundarios. Su objetivo preeminente es crecer, centralizan el poder y no dudan en "saltar" hacia lo incierto. Mientras la escuela despersonalizaba el concepto y le daba vuelo estratégico objetivo, se debilitaban las fortalezas del planeamiento.

E. La escuela cognitiva.

La estrategia como proceso mental.

Para comprender la visión estratégica y la forma en que se desarrollan las estrategias se hizo necesario hurgar en la mente del estratega, es decir, entrar en el campo de la psicología cognitiva. Los estrategas en su mayoría son autodidactas: arman su estructura de conocimiento y esquemas de pensamiento a partir de la experiencia directa. Esa experiencia los transforma, el entrepreneur modifica su conducta en consecuencia, con lo cual reformula la experiencia subsiguiente, para reiniciar así el ciclo. El análisis de esta dualidad conocimiento/experiencia abre dos líneas dentro de la escuela. Una, más positivista, considera al procesamiento y estructuración del conocimiento, un esfuerzo para producir algún tipo de reproducción objetiva del mundo: como una cámara que revela el mundo, acercando y alejando el objetivo según el criterio del dueño. La otra, más subjetiva, asocia la estrategia con una interpretación del mundo: una creación de la mente a partir de lo que vio afuera.

Herbert Simon, con un Nobel en Economía en 1978 y una carrera compartida entre la escuela de negocios y el departamento de psicología de la Carnegie Mellon University, popularizó la idea de que la capacidad humana de procesamiento de la información es limitada comparada con la vastedad y complejidad del mundo. La toma de decisiones, por tanto, no es más que un esfuerzo por ser racional, condicionado por un sinnúmero de prejuicios o sesgos, entre ellos, la búsqueda de evidencia que corrobore las creencias en lugar de refutarlas, la preferencia por la información fácilmente recordable, la tendencia a asignar un nexo causal a una simple correlación. Makridakis consignó algunos casos de lo que dio en llamar "saber convencional". Un ejemplo: contar con mayor información aumenta la confianza en la corrección de las propias decisiones aunque no necesariamente mejore su calidad o exactitud. Duhaime y Schwenk enumeran otras distorsiones como el razonamiento por analogía, la ilusión del control o el compromiso "progresivo" a medida que los resultados empeoran. Obviamente y más allá de esos prejuicios, cada estratega tiene un estilo "cognitivo", cuyo análisis, en el contexto de esta escuela, permitiría saber algo más sobre el proceso de formación de la estrategia. La clasificación de Myers-Briggs, por ejemplo, sobre la base del trabajo de Karl Jung los agrupa en dieciséis tipos o estilos cognitivos posibles a partir de la combinación de cuatro pares de dimensiones opuestas: extroversión-introversión, sentidos-intuición, pensamiento-sentimiento, juicio- percepción. Cada una de las combinaciones posibles implica una forma diferente de diseñar la estrategia.

Además de estos aspectos individuales, se debe tener en cuenta el efecto que tiene sobre el proceso trabajar en ese sistema colectivo de procesamiento de información que es la empresa. Los gerentes satisfacen sus propias necesidades de información, las de sus colegas y supervisores. La información se acumula e integra, sumando distorsión más distorsión. Basta repasar los prejuicios, sesgos y distorsiones mencionados para preocuparse por la calidad de la información que recibe el CEO.

Un mapa.

Un prerrequisito esencial para pensar estratégicamente es la existencia de estructuras mentales que organizan el conocimiento. Llamadas alternativamente esquemas, conceptos, guiones, modelos mentales, planos o mapas, estas estructuras son las que permiten recorrer terrenos confusos con algún tipo de modelo de representación. Según Weick, "con el mapa en la mano, la gente codifica lo que ve de manera tal que se ajuste al máximo al mapa. El mapa prefigura sus percepciones, es decir, ven lo que esperan ver. Pero a medida que aumentan las discrepancias, comienzan a prestar mayor atención a la experiencia inmediata, buscan en ella los patrones y relegan el mapa a un segundo plano. Aunque, irónicamente, ese mapa haya sido la base sobre la que se formaron los otros".

Es necesario entender, entonces, cómo hacen los estrategas para sintetizar la información en nuevas perspectivas. Para los "constructivistas", la mente humana no es una reproducción del mundo exterior. La información pasa a través de filtros, es decodificada por esos mapas o estructuras, interactúa con el conocimiento previo, que finalmente le da forma. En otras palabras, le da una interpretación al entorno, construye su mundo. También hay una visión colectiva de este proceso: la gente interactúa para crear sus mapas mentales. Y, según Gregory Bateson, lo hace en función de la ubicuidad que genera lo que dio en llamar marco. El marco psicológico resuelve así las ambigüedades de lo externo y lo interno, entre lo que es real y lo que no lo es en el contexto de interacción entre el observador y la situación. Mientras la estructura, esquema o mapa pertenece al individuo y depende de lo que él ve y cree, el marco pertenece al grupo y depende de su dinámica, de las relaciones recíprocas entre sus integrantes y de las que cada uno tiene con el grupo. Por lo tanto, nadie en la organización "ve" el entorno. La organización lo construye a partir de información abundante y ambigua. A criterio de los constructivistas, entonces, el entorno no sería otra cosa que el producto de las creencias de los gerentes que lo observan. No obstante, existe un entorno "allí afuera". De hecho, los mercados están llenos de los restos de empresas que no supieron entenderlos, independientemente de lo que creyeran los gerentes.

F. La escuela del aprendizaje.

La estrategia como proceso emergente.

Si el mundo de la estrategia es tan complejo, ¿cómo hacen los estrategas para crear estrategias? Aprenden con el tiempo. Se podría decir que esta escuela se inició con la publicación de The Science of 'Muddling Through' (La ciencia de "salir del paso"), de Charles Lindblom. Allí sugería que el diseño de políticas públicas no era un proceso prolijo y controlado sino uno por demás desordenado, por el cual los funcionarios trataban de manejar un mundo que sabían era demasiado complejo para ellos. Al decirlo violó todas las premisas del management "racional" pero describió claramente una realidad que a todos les resultaba familiar. No obstante, fue James B.Quinn, con Strategies for Change: Logical Incrementalism (Estrategias para el cambio: incrementalismo lógico), quien le dio el puntapié inicial. La descripción se convertía en el eje de la escuela. Lo importante era saber cómo se forman las estrategias en las organizaciones, no cómo se formulan. Alguna vez se dijo que sólo se implementa el 10 por ciento de las estrategias que se conciben, para Porter una cifra "inflada". El problema era la escisión entre formulación e implementación, la disociación entre pensar y actuar, derivada del par secuencial estrategia/estructura. En realidad, las reorientaciones estratégicas efectivas rara vez se originan en un esfuerzo formal de planeamiento. Por el contrario, se trata de una suma de pequeñas acciones y decisiones individuales. Juntas, en el tiempo, estas acciones producen modificaciones importantes en el rumbo. En otras palabras, los individuos contribuyen al proceso estratégico desde cualquier posición en la organización. Esa sumatoria para Lindblom era disjunta o desarticulada y para Quinn, un resultado lógico. En el incrementalismo disjunto, las decisiones se toman para resolver problemas antes que para explotar oportunidades, sin la menor atención a los objetivos finales o a la conexión con el resto de las decisiones. No hay autoridad central que coordine, ni siquiera "ajuste mutuo". Quinn al hablar de incrementalismo lógico sugería que las organizaciones ven a la estrategia como una concepción integrada. "La verdadera estrategia evoluciona a medida que las decisiones internas y los hechos externos confluyen para crear un nuevo consenso para actuar, ampliamente compartido por los integrantes del equipo de dirección". Lo definió como un proceso continuo y dinámico que, en el momento de cristalizarse la estrategia, ya ha puesto algunos de sus componentes en práctica. Se genera momento y compromiso psicológico con la estrategia, lo que garantiza una implementación flexible. La integración constante de estos procesos incrementales de formulación e implementación es para Quinn el corazón del management estratégico efectivo.

Nelson y Winter observaron algo parecido. Para ellos el cambio emerge de la interacción acumulada de distintos sistemas de acción básicos que llaman rutinas. Se trata de patrones repetitivos de actividad que sostienen y controlan el funcionamiento de la organización, que le aseguran estabilidad. Pero estos "evolucionistas" plantean que las rutinas también son responsables del cambio. Cuando las rutinas se modifican para enfrentar una nueva situación, el cambio termina siendo más abarcador: como están interrelacionadas el impacto se proyecta sobre otras generando un efecto cascada generalizado.

Pero ¿quién impulsa el cambio, quién lo lidera? Algunos hablan de paladines, actores estratégicos individuales que, desde distintas posiciones en la empresa encabezan proyectos. Como ocurre en las pequeñas compañías nuevas o en las grandes que no pierden su vocación innovadora porque le dan libertad a su gente de trabajar sobre nuevas ideas prometedoras y desarrollar nuevos productos. La conclusión de Burgelman —autor de un modelo de proceso de las iniciativas internas o "internal venturing"— es que las nuevas ideas nacen en lo profundo de la organización, reciben el apoyo de un "padrino" de la línea media, que es el encargado de lograr la autorización de la alta dirección, es decir, de unir la conducta estratégica autónoma exitosa en el nivel operativo con el concepto corporativo de estrategia. Pero aunque este proceso termine en un movimiento estratégico, no necesariamente implica formación de estrategia. Por lo general, estas iniciativas tienen un tiempo propio, que las separa antes que subsume en la organización. Por eso, para lograr que esas chispas creativas se integren en nuevas perspectivas estratégicas es un desafío que depende de otros dos conceptos desarrollados por la escuela del aprendizaje: estrategia emergente y sentido retrospectivo.

Estrategia emergente y sentido retrospectivo

Partiendo de la base de que la estrategia es patrón o consistencia en acción, se distinguieron, hace unos años, dos tipos de estrategia, la deliberada y la emergente. La primera se concentra en el control, la segunda en el aprendizaje. Las tres escuelas prescriptivas sólo reconocen la estrategia deliberada excluyendo totalmente la idea de aprendizaje. El concepto de estrategia emergente lo toma como eje porque le reconoce a la organización capacidad para experimentar. Nace de la interacción, el conflicto, el ajuste consiguiente, el aprendizaje mutuo y el eventual consenso. Como la hierba en el jardín: la raíz de las estrategias encuentra asiento en los lugares más extraños. Algunas proliferan y se tornan organizacionales, aunque nadie las reconozca como tales y menos aún las gerencie para lograrlo.

Ahora bien si estrategia emergente significa orden no intencional, los patrones pueden formarse a partir del impulso de factores externos o necesidades internas antes que por el pensamiento consciente de cualquiera de los actores. Por tanto, para asociarla al aprendizaje hace falta algo más. El verdadero aprendizaje ocurre en la interacción entre pensamiento y acción, cuando los actores reflexionan sobre lo que han hecho. Karl Weick sostiene que el management está ligado de modo inextricable al proceso de darle sentido a la experiencia pasada. Una idea sensata que rompe con décadas de tradición en management estratégico, aquel precepto según el cual la formulación necesariamente debe preceder a la implementación. No hay duda de que la realidad emerge de la interpretación y actualización constante de la experiencia pasada. Necesitamos orden, pero las anomalías ocurren y nos obligan a reacomodar ese orden. Así, las organizaciones pueden aprender al reconocer los patrones en su propia conducta, transformando las estrategias emergentes del pasado en estrategias deliberadas para el futuro.

Nuevas ideas

Peter Senge, con La quinta disciplina, fue quien hizo reverdecer el interés por el aprendizaje. Aunque la mayor parte de la literatura lo toma como un proceso con énfasis en el gerenciamiento del cambio, surgieron tres líneas de pensamiento que relacionan el aprendizaje organizacional con la formación de la estrategia: el aprendizaje como creación de conocimiento, las capacidades dinámicas de Hamel y Prahalad y la teoría del caos.

Nonaka y Takeuchi, autores de The Knowledge-Creating Company, sugieren a los gerentes occidentales olvidar el conocimiento explícito y el viejo estilo de aprendizaje y empezar a concentrarse en el discernimiento, la subjetividad, la intuición y los pálpitos, el conocimiento implícito. A diferencia del explícito, es personal, específico para el contexto, difícil de formalizar y comunicar. De allí que la función de los mandos medios sea crucial ya que son quienes sintetizan el conocimiento tácito que les llega tanto de la línea de contacto con los clientes como de los senior managers, lo convierten en explícito y lo incorporan a nuevos productos y tecnologías. Los mecanismos para hacerlo son cuatro y se resuelven en una espiral de conocimiento. El conocimiento tácito compartido en la socialización inicial se convierte en explícito a través del análisis, la metáfora y otros usos del lenguaje en la etapa de externalización. Ya codificado es posible transferirlo y combinarlo, un paso previo a la internalización que lleva ese conocimiento explícito nuevamente a su fase tácita. "La esencia de la estrategia está en desarrollar la capacidad organizacional necesaria para adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento". Como los únicos creadores de conocimiento son los individuos, la organización debe facilitar ese proceso, alentando el aprendizaje individual y estimulando la síntesis grupal a través del diálogo, la discusión, la experiencia compartida y la observación.

Otro enfoque muy popular hace depender a la estrategia del aprendizaje y al aprendizaje de las "capacidades". Prahalad y Hamel son los autores que instalaron este concepto en los '90. Define al management estratégico como un proceso de aprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego explotar las competencias difíciles de imitar, cuya identificación, desarrollo y gerenciamiento pone en manos del top management. Hiroyuki Itami fue el primero en referirse a la idea de competencia nuclear al hablar del know-how tecnológico y la lealtad de los clientes como "activos invisibles". Para Prahalad y Hamel las raíces de la ventaja competitiva están en esas habilidades ocultas detrás del producto, las que por el solo hecho de no ser visibles son difíciles de copiar. Estas competencias son consecuencia del aprendizaje colectivo de la organización, un proceso que requiere "comunicación, involucramiento y un profundo compromiso de trabajar a través de los límites organizacionales". Son exclusivas, sostenibles en el tiempo y esenciales para la implementación de la visión estratégica y para la supervivencia corporativa en el corto y largo plazo. Según estos autores, otro concepto central es el propósito estratégico, ya que prevé la posición de liderazgo deseada y establece el criterio que empleará la organización para monitorear su progreso hacia ese objetivo. Sirve de marco a un proceso activo de gerenciamiento y es el vector que orienta la asignación de recursos. En tal sentido, el tercer concepto que desarrollaron, el alcance, se ocupa de analizar el desajuste entre los recursos de la empresa y sus aspiraciones, en un sentido o el otro.

Otra de las grandes líneas de esta escuela pretende ir más allá del aprendizaje. Quienes se inclinan por la teoría del caos y similares afirman que el aprendizaje se limita a enfatizar lo constante y persistente en lugar de promover lo innovador y revolucionario. Uno de los principios de la teoría del caos sostiene que conjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir resultados que responden a un patrón y al mismo tiempo son impredecibles. Un ejemplo de Lorenz repetido con insistencia: una mariposa que agita sus alas en Brasil, puede desatar un tornado en Texas. Teniendo en cuenta que el enfoque tradicional del management pone el acento en el control, el orden y la previsibilidad, el caos y el desorden aparecen para muchos como enemigos, como fuerzas destructivas que deben ser controladas. Pero para autores como Nonaka o Stacey son propiedades inherentes a la organización y no extrañas a ella. Las alteraciones constantes que enfrentan los gerentes encierran importantes oportunidades creativas que pueden aprovecharse para generar un aprendizaje que trascienda las formas de pensamiento estratégico establecidas. Así las organizaciones deben tomarse como sistemas dinámicos en estado de permanente desequilibrio. Deben darle la bienvenida a la inestabilidad y buscar la crisis como un mecanismo para trascender los propios límites, en otras palabras, la "revolución permanente".

G. La escuela del poder.

La estrategia como proceso de negociación.

Esta escuela caracteriza a la formación de la estrategia como un proceso abierto de influencia, que pone el énfasis en el uso del poder y la política en la negociación. Poder significa aquí influencia más allá de lo económico, y política, la explotación de ese poder. Eso incluye tanto jugadas clandestinas para destruir a la competencia —un cartel, por ejemplo—, como los más sanos acuerdos de cooperación. Las relaciones de poder no sólo rodean a la organización, también le dan forma. El "micro" poder se ocupa de los juegos políticos internos y el "macro" poder de los que juega la organización. La literatura sobre el tema, si bien no es demasiado vasta, ha crecido en los últimos tiempos, alrededor de los joint ventures y las alianzas estratégicas.

La intención es subrayar que las empresas están integradas por individuos con sueños, esperanzas, celos, intereses y temores. La construcción de la estrategia es un proceso de planificación y análisis, conocimiento y aprendizaje, que exige negociación y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Si se introduce algún grado de ambigüedad —incertidumbre en el entorno, escasez de recursos, percepciones distintas— surge la política como herramienta. No es posible, por tanto, formular, y menos aún implementar, estrategias óptimas: los objetivos individuales y las coaliciones generarán alteraciones y distorsiones a cada paso. Reflejarán, en consecuencia, los intereses de los grupos más poderosos, dibujando así el mapa de la estructura de poder existente. Lo que implica que, cuanto más significativa la estrategia y descentralizada la organización, es más probable que aparezcan las maniobras políticas.

La política.