Administración por resultados de las unidades de gestión educativa local de Lima metropolitana (página 4)

RM Nº 114-2001-ED, se aprueba el Reglamento de Organizaciones y Funciones que establece la Organización y Funciones de la Dirección de Educación de Lima y Callao y de las Unidades Educativos como órgano de ejecución desconcentrados del Ministerio de Educación orientados a asegurar la calidad y eficiencia de las Instituciones Educativas.

El Manual de organizaciones y Funciones es un documento normativo que describe las funciones específicas a nivel de cargo, desarrollándoles a partir de la estructura orgánica y funciones generales establecidas en RM Nº 114-2001-ED Reglamento de Organización y Funciones de las Direcciones de Educación de Lima y Callao y de las USEs

CONSTITUCIÓN DE LAS UNIDADES DE GESTION EDUCATIVA LOCAL:

La Unidad de Gestión Educativa Local Nº 05, con ámbito jurisdiccional los Distritos de San Juan de Lurigancho – El Agustino, Órgano Desconcentrado del Ministerio de Educación, ha elaborado el Manual de Organización y Funciones, en el marco de la D.S. N° 009-2005-ED, a partir de su Estructura Orgánica, aprobada por R.M. Nº 114 – 2001 – ED y R.S. Nº 280-2001 – ED, que aprueba el Cuadro de Asignación de Personal Estructural y Nominal de la UGEL.

La Unidad de Gestión Educativa Local N( 05, es el Órgano desconcentrado del Ministerio de Educación, responsable del desarrollo y de la administración de la Educación en las Instituciones y Programas Educativos de la Jurisdicción y depende de la Dirección Regional de Educación de Lima Metropolitana.

FINALIDAD

La finalidad del Manual es orientar la Organización y Funciones del Personal que labora en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 05, en función de los objetivos y metas previstas en el Plan Estratégico Institucional y del Sector.

POLÍTICAS DE LA UNIDAD DE GESTION EDUCATIVA LOCAL Nº 05

Son políticas de la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 05.

• a) Optimizar el presupuesto al Sector Educativo, haciendo uso de los criterios de equidad, eficiencia y efectividad.

• b) Diversificar el currículo identificando, promoviendo y valorando el origen del distrito, costumbres, valores, desarrollando identidad cultural.

• c) Promover el desarrollo de capacidades y actitudes que permitan al estudiante insertarse con éxito, eficiencia en la vida social, que aseguren la ética y la acción transformadora de la historia y de la vida humana.

• d) Potenciar la formación técnica profesional y empresarial que permita al joven su inserción en el mundo laboral con éxito a través de capacidades técnico productivo y creativo.

• e) Orientar la Gestión Pedagógica que asegure la atención integral de los niños (as), y las jóvenes que permitan el funcionamiento de estrategias para el cuidado de la salud, el ambiente y la articulación con las Centro de salud, el municipio y padres de familia.

• f) Revalorar la labor docente estimulando y facilitando la formación continua, evaluando el desempeño profesional.

• g) Desarrollar una cultura evaluativo del currículo, que les permita asumir con responsabilidad los resultados de los aprendizajes.

• h) Promover el acceso a la educación de los niños menores de 05 años potenciando las secciones de cunas que puedan bajar los índices de repitencia.

• i) Constituir una administración cuyos criterios sean acordes a las demandas, a la población, espacio geográfico y la diversidad cultural y geográfica que asegure el asesoramiento, monitoreo y relaciones institucionales.

• j) Contribuir al desarrollo integral del educando en concordancia con las exigencias del desarrollo económico, social y cultural de la jurisdicción y del país.

• k) Contribuir a la modernización y descentralización de las Instituciones y Programas Educativos.

ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL DE LAS UNIDADES DE GESTION EDUCATIVA LOCAL:

ORGANIZACIÓN INTERNA DE LA UGEL Nº 05.

ÓRGANO DE DIRECCIÓN:

• Director de Programa Sectorial – Director de UGEL 1

• Especialista Administrativo 2

• Trámite Documentario.

• Difusión.

• Técnico Administrativo 4

• Mesa de Partes.

• Actas y Certificados.

• Trámite Documentario.

• Archivo.

• Secretaria 1

• Oficinista 4

12

ÁREA DE GESTIÓN PEDAGÓGICA:

– Especialista en Educación – Jefe de Área 1

• Especialista en Educación

• Inicial 2

• Primaria 4

• Matemática 2

• Ciencias Naturales 1

• Lengua y Literatura 2

• Ciencias Sociales 1

• CEOS 1

• Educación de Adultos 2

• Educación Especial 1

• Educación Física 1

• Secretaria 1

• Oficinista 1

20

ÁREA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL:

– Especialista Administrativo – Jefe de Á rea 1

• Especialista en Racionalización 1

• Planificador 2

• Analista del Sistema PAD 1

• Estadístico 2

• Especialista en Finanzas 1

• Técnico Administrativo 1

• Secretaria. 1

• Oficinista 1

11

ÁREA DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA

INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO:

• Especialista Administrativo – Jefe de Área 1

• Especialista Administrativo 2

• Abastecimiento

• Personal

• Contador 1

• Tesorero 1

• Asistente Social 2

• Operador PAD 1

• Técnico Administrativo

• Contabilidad 1

• Pagador 1

• Personal-pensiones 1

• Personal-escalafón 3

• Personal-planillas 3

• Abastecimiento 3

• Proyectista 3

• Constancias 1

• Tesorería 1

• Secretaria 2

• Oficinista 9

• Trabajador de Servicios 5

• Chofer 3

• Médico 1

• Ingeniero 1

46

ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL:

• Auditor – Auditor Interno 1

• Auditor 2

• Abogado 2

• Secretaria 1

6

ÓRGANO DE ASESORAMIENTO:

• Abogado – Asesor Jurídico 1

• Abogado 1

• Oficinista 1

3

TOTAL 98

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA UGEL No. 05 DE SAN JUAN DE LURIGANCHO:

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL DE LAS UNIDADES DE GESTION EDUCATIVA LOCAL:

FUNCIONES GENERALES:

Son funciones generales de la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 05.

• a) Contribuir a la formación de la política educativa regional y nacional.

• b) Diseñar, ejecutar y evaluar el Proyecto Educativo Regionales y Nacionales y con el aporte, en lo que corresponda, de los Gobiernos Locales.

• c) Regular y supervisar las actividades y servicios que brindan las Instituciones Educativas, preservando su autonomía institucional.

• d) Asesorar la gestión pedagógica y administrativa de las Instituciones Educativas, bajo su jurisdicción, fortaleciendo su autonomía institucional.

• e) Prestar apoyo administrativo y logístico a las instituciones educativas públicas de su jurisdicción.

• f) Asesorar en la formulación, ejecución y evaluación del presupuesto anual de las instituciones educativas.

• g) Conducir el proceso de evaluación y de ingreso del personal docente y administrativo y desarrollar acciones de personal, atendiendo los requerimientos de la Instituciones Educativas, en coordinación con la Dirección Regional de Educación.

• h) Promover la formación y funcionamiento de redes educativas como forma de cooperación entre centros y programas educativos de su jurisdicción, las cuales establecen alianzas estratégicas con instituciones especializadas de la comunidad.

• i) Apoyar el desarrollo y la adaptación de nuevas tecnologías de la comunicación y de la información para conseguir el mejoramiento del Sistema educativo con una orientación intersectorial.

• j) Promover y ejecutar estrategias y programas efectivos de alfabetización, de acuerdo con las características socioculturales y lingüísticas de cada localidad.

• k) Impulsar la actividad del Consejo Participativo Local de Educación a fin de generar acuerdos y promover la vigilancia ciudadana.

• l) Formular, ejecutar y evaluar su presupuesto en atención a las necesidades de los centros y programas educativos y gestionar su financiamiento local, regional y nacional.

• m) Determinar las necesidades de infraestructura y equipamiento así como participar en su construcción y mantenimiento, en coordinación y con el apoyo del gobierno local y regional.

• n) Promover y apoyar la diversificación de los currículos de las Instituciones Educativas, en su jurisdicción.

• o) Promover centros culturales, bibliotecas, teatros y talleres de arte así como el deporte y la recreación, y brindar apoyo sobre la materia a los Gobiernos Locales que lo requieran. Esta acción la realiza en coordinación con los Organismos Públicos Descentralizados de su zona.

• p) Identificar las necesidades de capacitación del personal docente y administrativo y desarrollar programas de capacitación, así como brindar facilidades para la superación profesional.

• q) Formular proyectos para el desarrollo educativo local y gestionarlos ante las instituciones de cooperación nacional e internacional.

• r) Actuar como instancia administrativa en los asuntos de su competencia.

• s) Informar a las entidades oficiales correspondientes, y a la opinión pública, de los resultados de su gestión.

FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL DIRECTOR DE LA UGEL 05:

Depende del Director de Educación de Lima Metropolitana y desempeña las funciones siguientes:

• a) Asegurar la aplicación y adecuación de la política y normatividad educativa y liderar el proceso de mejoramiento de la calidad y equidad del servicio educativo.

• b) Brindar asesoramiento y asistencia Técnico – Pedagógica, Institucional y Administrativa a las Instituciones Educativas y otras entidades educativas a su cargo.

• c) Promover y garantizar la calidad Pedagógica y evaluar resultados de aprendizaje en las Instituciones y Programas Educativos.

• d) Identificar y aplicar mecanismos que estimulen la creatividad, iniciativa, productividad y eficiencia del personal docente y administrativo.

• e) Implementar medidas encaminadas a modernizar, descentralizar y fortalecer la Gestión Administrativa de las Instituciones y Programas Educativos.

• f) Lograr el apoyo de las Entidades Públicas y Privadas, suscribiendo convenios y contratos con fines Educativos.

• g) Gerenciar y evaluar la Gestión de la Entidad y de las Instituciones y Programas Educativos, adoptando en forma oportuna y adecuada las acciones preventivas y correctivas pertinentes, informando a la superioridad, según la naturaleza de la Gestión.

• h) Supervisar y monitorear las Funciones de Asesoría Legal, Actas – Certificados y Trámite Documentario.

• i) Administrar los recursos materiales, financieros y patrimoniales.

LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVAS DE LAS UNIDADES DE GESTIÓN EDUCATIVA LOCAL:

FINANZAS

Funciones:

• a) Formular y programar el Proyecto de Presupuesto de la Unidad Ejecutora 005-UGEL.05.

• b) Consolidar y procesar la Programación Mensual y Trimestral del Gasto, propuesta por el Comité de Gestión Presupuestaria de la Unidad Ejecutora 005, la que registra en el módulo de Procesos Presupuestario MPP-SIAF SP.

• c) Brindar Asesoramiento a la Instituciones Educativas para la formulación, aprobación y ejecución presupuestal.

• d) Analizar y evaluar la ejecución presupuestal de conformidad a las normas legales concordables con la Ley de Presupuesto y la Ley del sistema presupuestario, Ley de Racionalidad del Gasto y otras a fin de evaluar las afectaciones presupuestales u de gasto de los compromisos que realiza el Área de Gestión Administrativa e Infraestructura y Equipamiento.

• e) Procesar el análisis y evaluación presupuestal a través del MPP-SIAF. De acuerdo a las normas legales.

• f) Proponer y revisar proyectos de Resolución sobre modificaciones presupuestarias en coordinación con el Equipo de Racionalización, Planificación y el Área de Gestión Administrativa Infraestructura y Equipamiento.

• g) Elaborar e interpretar la Estadística presupuestaria y realizar el control y distribución de plazas presupuestadas y de Incremento de Instituciones Educativas, en coordinación con los Equipos de Planificación y Racionalización.

• h) Aprobar anualmente los Techos Presupuestales en todos los Niveles y/o Modalidades Educativas a través de las Asignaciones Presupuestales según las Metas de Atención y participando activamente en la Comisión de Aprobación de los Cuadros de Horas de clase.

• i) Analizar y evaluar el Presupuesto Analítico de Personal (PAP) de las Instituciones Educativas, para su aprobación.

• j) Analizar y evaluar el Cuadro para Asignación de Personal (CAP) de las Instituciones y Programas Educativos elaborado por el Equipo de Administración de Personal del Área de Gestión Administrativa Infraestructura y Equipamiento, a fin de ser verificados y contrastados con los PAP"s.; debiendo por consiguiente el mencionado Equipo sólo ejecutar las Plazas debidamente aprobadas en el PAP.

• k) Emitir opinión técnica sobre asuntos de índole presupuestal y afines, conforme a las normas y dispositivos legales vigentes.

• l) Promover, coordinar y/o participar como expositor en los eventos de capacitación del personal de las Instituciones Educativas, referentes al sistema presupuestario.

• m) Brindar asesoramiento a los demás áreas y usuarios de la UGEL. 05, así como coordinar sobre asuntos de su competencia.

• n) Elaborar el inventario total de plazas vacantes informadas por el Equipo de Administración de Personal – AGAIE. para consolidar el número de plazas vacantes.

• o) Informar sobre las plazas de incremento, en coordinación con el Equipo de Racionalización y de Planificación.

• p) Coordinar permanentemente y por escrito con el Equipo de Administración de Personal–AGAIE., informando sobre la correcta afectación de plazas.

• q) Participar en el Comité de Gestión Presupuestaria e la UGEL.05 como Secretario Técnico, llevando al día las actas y demás documentos del Comité.

• r) Calendarizar oportunamente la ejecución del presupuesto de manera mensual y trimestral, monitoreando su adecuada ejecución en coherencia con las normas técnicas y operativas en dicha materia.

• s) Capacitar y asesorar al personal directivo de las II.EE públicas y responsables de las Unidades de Costeo en materia de gestión presupuestaria, velando por el cumplimiento fehaciente de la normatividad y los aspectos técnicos en la ejecución presupuestal de sus respectivas unidades.

• t) Emitir directivas, pautas técnicas y demás documentos normativos de orientación tendiente a mejorar la calidad del manejo y los resultados de los procesos presupuestarios incidiendo en la concreción oportuna de los principios de eficiencia, eficacia, desempeño y productividad.

• u) Realizar otras funciones de su competencia que le asigne la Jefatura de Área de Gestión Institucional.

TESORERÍA:

Funciones:

• a) Conducir el proceso de acreditación de responsables del manejo de fondos de las sub. cuentas del Tesoro Público, cuentas corrientes de recursos directamente recaudados y por encargo en la UGEL. 05.

• b) Coordinar supervisar y conducir, los procesos de recepción de autorizaciones de gasto, emisión y registro de cheques y comprobantes de pago a través del sistema integrado de Administración Financiera SIAF para la cancelación de las obligaciones de pago.Revisar y firmar los documentos generados para la cancelación de las obligaciones de pago en calidad de titular de las cuentas bancarias de la UGEL. 05.

• c) Conducir, coordinar y supervisar los procedimientos de cancelación de las obligaciones de pago por concepto de remuneraciones, pensiones, adquisiciones de bienes y servicios, retenciones a favor de terceros y cumplimiento de los calendarios de pago establecido mediante dispositivos legales.

• d) Efectuar la conciliación bancaria de las cuentas corrientes de la unidad ejecutora por el giro de cheques y cartas orden; por la cancelación de las obligaciones de pago de remuneraciones, pensiones, bienes y servicios.

• e) Elaborar los anexos contables para la presentación de los balances mensuales y estados financieros de la ejecución presupuestal del calendario de compromisos.

• f) Elaborar y presentar a la SUNAT las declaraciones juradas del empleador, por concepto de pago de retenciones del impuesto a la renta de cuarta categoría, así como por retenciones del IGV a través del programa de declaración telemática PDT (621 y 626).

• g) Supervisar la elaboración del PDT 601, que sea presentado en forma oportuna dentro del cronograma establecido por la SUNAT

• h) Supervisar la captación de los recursos directamente recaudados de la sede institucional.

• i) Evaluar, coordinar y conducir la atención de expedientes de aperturas de cuentas de ahorro, programación de pagos, constancias de haberes y reversiones al tesoro público por menor ejecución, etc.

• j) Coordinar con las Áreas y/o equipos de la sede, con Instituciones financieras y entidades recaudadoras sobre aspectos relacionados a cancelación de obligaciones de pago y depósito.

• k) Realizar otras funciones de su competencia, que le encargue el Jefe del Área de Gestión Administrativa.

ABASTECIMIENTO:

Funciones:

• a) Dirigir y coordinar la formulación, consolidación y reajuste de los Cuadros de Necesidades de la Sede.

• b) Revisar y autorizar la tramitación de las solicitudes de cotización, Cuadro Comparativo de Cotizaciones, y demás documentación relacionado a la oficina.

• c) Formular los presupuestos de compras de Bienes y Servicios de acuerdo a las programaciones de la Unidad de Costeo.

• d) Revisar y controlar la calidad de los bienes y servicios que se adquieren para uso de la Sede y las Instituciones Educativas.

• e) Participar en los comités de adjudicación pública, para adquirir bienes muebles y otras que se le asigne.

• f) Mantener un listado de proveedores, de bienes y servicios.

• g) Mantener actualizado el Inventario de bienes muebles e inmuebles de las Instituciones y Programas Educativos de la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 05.

• h) Supervisar y asesorar a los responsables de las Unidades de Costeo, en asuntos relacionados con el Sistema de Abastecimiento.

• i) Controlar las entradas y salidas de los vehículos dando cuenta al Jefe de Área.

• j) Visar la documentación administrativa contable que se genera en el Equipo de Abastecimiento.

• k) Distribuir el material logística en forma oportuna, adecuada y equitativa a las áreas, órganos, equipos y oficinas de la UGEL. 05.

• l) Realizar el compromiso contable de adquisiciones de bienes y servicios a través del SIAF.

• m) Efectuar las órdenes de los servicios básicos de la Sede e Instituciones Educativas.

• n) Programar el uso de ambientes (Auditorio y Patio) de la sede institucional para eventos educativos, culturales y artísticos.

• o) Coordinar con las áreas, órganos, equipos y oficinas para atender necesidades material, uso de ambientes y atenciones específicas que requiere algunas actividades Institucionales.

• p) Integrar la Comisión de Altas y bajas y venta de bienes.

• q) Remitir al equipo de Finanzas la programación mensual y ampliación del calendario de compromisos de bienes y servicios por Unidad de Costeo y de la Sede.

• r) Informar mensualmente información sobre las adquisiciones de los bienes y servicios en el sistema de la SUNAT.

• s) Realizar la conciliación con entidades públicas y privadas sobre la remesa de bienes recibidos para la Sede e IE.

• t) Mantener actualizado el inventario de bienes patrimoniales de las I.E. dentro de la jurisdicción de la UGEL.05-SJL-EA.

• u) Coordinar con Tesorería para las publicaciones de notificaciones y otros en el diario el Peruano

• v) Realizar otras funciones de su competencia, que le encargue el Jefe de Área.

PERSONAL

Funciones:

• a) Dirigir, coordinar, orientar y supervisar las acciones del Sistema de Personal, que se efectúan en las Instituciones y Programas Educativos.

• b)  Elaborar informes y otros documentos sobre acciones de personal de las Instituciones y Programas Educativos.

• c)  Examinar, analizar y visar el Despacho concerniente a las acciones de Personal.

• d) Revisar y firmar constancias Escalafonarias, pases de UGEL, Ceses de Pago, Constancias de Bonificaciones, Beneficios y Descuentos por distintos conceptos.

• e) Coordinar, organizar e implementar propuestas de racionalización de personal en coordinación con el Área de Gestión Institucional.

• f) Elaborar el rol de vacaciones del personal de la sede y controlar su cumplimiento en el caso de Directores de Instituciones y Programas Educativos.

• g) Participar en la Comisión de Procesos Administrativos y Disciplinarios, selección de personal, capacitación, resignaciones, contratos, bienestar y otras relacionadas con el sistema de personal.

• h) Controlar y supervisar la asistencia y puntualidad del personal de la sede e informar a planillas las inasistencias en forma mensual.

• i) Examinar, Analizar y visar el Despacho concerniente a las Acciones de Personal.

• j) Elaborar instrumentos de gestión del sistema de personal. Participar, supervisar y coordinar la elaboración de normas, reglamentos, para la Sede, Instituciones y Programas Educativos.

• k) Administrar el movimiento de personal de acuerdo con los dispositivos legales en vigencia

• l) Supervisar y brindar asistencia sobre los procedimientos técnicos de personal a las Instituciones y Programas Educativos.

• m) Evaluar las funciones del personal a su cargo.

• n) Revisar, visar los proyectos Elaborados por el Equipo de Personal, Oficina de Planillas, Oficina de Escalafón, Oficina de Bienestar Social-AGA

• o) Informar a las instituciones de origen el consolidado de asistencias del personal destacado a la Sede.

• p) Realizar otras funciones de su competencia, que le encargue el Jefe de Área.

CONTABILIDAD:

Funciones:

• a) Coordinar con los equipos del área, sobre el avance de la ejecución presupuestaria respecto al Comité de Plan y Presupuesto.

• b) Revisar y firmar los anexos y formatos presupuestarios con respecto a la ejecución de compromiso.

• c) Firmar los Comprobantes de Pago, previa revisión de la documentación sustentatoria.

• d) Distribuir los calendarios de compromisos por Unidades de Costeo de acuerdo a la aprobación del Comité de Plan y Presupuesto.

• e) Revisar y firmar la información de los recursos directamente recaudados de las Instituciones y Programas Educativos.

• f) Elaborar e integrar los estados financieros a través del sistema SIAF.

• g) Revisar y Firmar la documentación de órdenes de compra y servicio.

• h) Revisar y firmar la Conciliación Bancaria y el Informe mensual del gasto.

• i) Brindar apoyo y asesoramiento en el manejo de información contable a las Instituciones Educativas.

• j) Realizar arqueos de caja sorpresiva o programada del fondo para pagos en efectivos.

• k) Realizar mensualmente el arqueo de caja y de cheques en cartera de remuneraciones, proveedores y de terceros.

• l) Realizar la fiscalización previa de los documentos sustentatorios de las órdenes de compra y/o servicios, así como declaraciones juardas de movilidad local y las rendiciones de fondo para pagos en efectivo.

• m) Verificar y consolidar las informaciones de los recursos directamente recaudados de las Instituciones y Programas Educativos.

• n) Realizar la afectación presupuestal de los compromisos de gastos por fuente de financiamiento, programa y sub programa, específica y por Unidad de costeo.

• o) Revisar y verificar los libros de caja de las Instituciones Educativas Públicas de la UGEL 05.

• p) Realizar otras funciones de su competencia, que le encargue el Jefe de Área de Gestión Administrativa.

• MARCO CONCEPTUAL DE LA INVESTIGACION

• CONCEPTOS DE SISTEMA DE CONTROL INTERNO EFECTIVO

• SINERGIA DE COMPONENTES DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EFECTIVO

AMBIENTE DE CONTROL:

Según el Informe COSO, el componente ambiente de control define el establecimiento de un entorno organizacional favorable al ejercicio de buenas prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas, para sensibilizar a los miembros de la entidad y generar una cultura de control interno. Estas prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas contribuyen al establecimiento y fortalecimiento de políticas y procedimientos de control interno que conducen al logro de los objetivos institucionales y la cultura institucional de control. El titular, funcionarios y demás miembros de la entidad deben considerar como fundamental la actitud asumida respecto al control interno. La naturaleza de esa actitud fija el clima organizacional y, sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto. Este componente comprende: Filosofía de la Dirección, Integridad y los valores éticos, Administración estratégica, Estructura organizacional, Administración de recursos humanos, Competencia profesional, Asignación de autoridad y responsabilidades, Órgano de Control Institucional. La calidad del ambiente de control es el resultado de la combinación de los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo de éstos fortalecerá o debilitará el ambiente y la cultura de control, influyendo también en la calidad del desempeño de la entidad.

EVALUACIÓN DE RIESGOS:

Según el Informe COSO, el componente evaluación de riesgos abarca el proceso de identificación y análisis de los riesgos a los que está expuesta la entidad para el logro de sus objetivos y la elaboración de una respuesta apropiada a los mismos. La evaluación de riesgos es parte del proceso de administración de riesgos, e incluye: planeamiento, identificación, valoración o análisis, manejo o respuesta y el monitoreo de los riesgos de la entidad. La administración de riesgos es un proceso que debe ser ejecutado en todas las entidades. El titular o funcionario designado debe asignar la responsabilidad de su ejecución a un área o unidad orgánica de la entidad. Asimismo, el titular o funcionario designado y el área o unidad orgánica designada deben definir la metodología, estrategias, tácticas y procedimientos para el proceso de administración de riesgos. Adicionalmente, ello no exime a que las demás áreas o unidades orgánicas, de acuerdo con la metodología, estrategias, tácticas y procedimientos definidos, deban identificar los eventos potenciales que pudieran afectar la adecuada ejecución de sus procesos, así como el logro de sus objetivos y los de la entidad, con el propósito de mantenerlos dentro de margen de tolerancia que permita proporcionar seguridad razonable sobre su cumplimiento. A través de la identificación y la valoración de los riesgos se puede evaluar la vulnerabilidad del sistema, identificando el grado en que el control vigente maneja los riesgos. Para lograr esto, se debe adquirir un conocimiento de la entidad, de manera que se logre identificar los procesos y puntos críticos, así como los eventos que pueden afectar las actividades de la entidad. Dado que las condiciones gubernamentales, económicas, tecnológicas, regulatorias y operacionales están en constante cambio, la administración de los riesgos debe ser un proceso continuo. Establecer los objetivos institucionales es una condición previa para la evaluación de riesgos. Los objetivos deben estar definidos antes que el titular o funcionario designado comience a identificar los riesgos que pueden afectar el logro de las metas y antes de ejecutar las acciones para administrarlos. Estos se fijan en el nivel estratégico, táctico y operativo de la entidad, que se asocian a decisiones de largo, mediano y corto plazo respectivamente. Se debe poner en marcha un proceso de evaluación de riesgos donde previamente se encuentren definidos de forma adecuada las metas de la entidad, así como los métodos, técnicas y herramientas que se usarán para el proceso de administración de riesgos y el tipo de informes, documentos y comunicaciones que se deben generar e intercambiar. También deben establecerse los roles, responsabilidades y el ambiente laboral para una efectiva administración de riesgos. Esto significa que se debe contar con personal competente para identificar y valorar los riesgos potenciales. El control interno solo puede dar una seguridad razonable de que los objetivos de una entidad sean cumplidos. La evaluación del riesgo es un componente del control interno y juega un rol esencial en la selección de las actividades apropiadas de control que se deben llevar a cabo. La administración de riesgos debe formar parte de la cultura de una entidad. Debe estar incorporada en la filosofía, prácticas y procesos de negocio de la entidad, más que ser vista o practicada como una actividad separada. Cuando esto se logra, todos en la entidad pasan a estar involucrados en la administración de riesgos. Este componente comprende: Planeamiento de la gestión de riesgos, Identificación de los riesgos, Valoración de los riesgos Respuesta al riesgo.

ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL:

Según el Informe COSO, el componente actividades de control gerencial comprende políticas y procedimientos establecidos para asegurar que se están llevando a cabo las acciones necesarias en la administración de los riesgos que pueden afectar los objetivos de la entidad, contribuyendo a asegurar el cumplimiento de estos. El titular o funcionario designado debe establecer una política de control que se traduzca en un conjunto de procedimientos documentados que permitan ejercer las actividades de control. Los procedimientos son el conjunto de especificaciones, relaciones y ordenamiento sistémico de las tareas requeridas para cumplir con las actividades y procesos de la entidad. Los procedimientos establecen los métodos para realizar las tareas y la asignación de responsabilidad y autoridad en la ejecución de las actividades. Las actividades de control gerencial tienen como propósito posibilitar una adecuada respuesta a los riesgos de acuerdo con los planes establecidos para evitar, reducir, compartir y aceptar los riesgos identificados que puedan afectar el logro de los objetivos de la entidad. Con este propósito, las actividades de control deben enfocarse hacia la administración de aquellos riesgos que puedan causar perjuicios a la entidad. Las actividades de control gerencial se dan en todos los procesos, operaciones, niveles y funciones de la entidad. Incluyen un rango de actividades de control de detección y prevención tan diversas como: procedimientos de aprobación y autorización, verificaciones, controles sobre el acceso a recursos y archivos, conciliaciones, revisión del desempeño de operaciones, segregación de responsabilidades, revisión de procesos y supervisión. Para ser eficaces, las actividades de control gerencial deben ser adecuadas, funcionar consistentemente de acuerdo con un plan y contar con un análisis de costo-beneficio. Asimismo, deben ser razonables, entendibles y estar relacionadas directamente con los objetivos de la entidad. Este componente comprende: Procedimientos de autorización y aprobación; Segregación de funciones; Evaluación costo-beneficio; Controles sobre el acceso a los recursos o archivos; Verificaciones y conciliaciones; Evaluación de desempeño; Rendición de cuentas; Revisión de procesos, actividades y tareas; Controles para las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC).

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN:

Según el Informe COSO, se entiende por el componente de información y comunicación, los métodos, procesos, canales, medios y acciones que, con enfoque sistémico y regular, aseguren el flujo de información en todas las direcciones con calidad y oportunidad. Esto permite cumplir con las responsabilidades individuales y grupales. La información no solo se relaciona con los datos generados internamente, sino también con sucesos, actividades y condiciones externas que deben traducirse a la forma de datos o información para la toma de decisiones. Asimismo, debe existir una comunicación efectiva en sentido amplio a través de los procesos y niveles jerárquicos de la entidad. La comunicación es inherente a los sistemas de información, siendo indispensable su adecuada transmisión al personal para que pueda cumplir con sus responsabilidades. Este componente comprende: Funciones y características de la información; Información y responsabilidad; Calidad y suficiencia de la información; Sistemas de información; Flexibilidad al cambio; Archivo institucional; Comunicación interna; Comunicación externa; Canales de comunicación.

SUPERVISIÓN:

Según el Informe COSO, el Sistema de control interno efectivo debe ser objeto de supervisión para valorar la eficacia y calidad de su funcionamiento en el tiempo y permitir su retroalimentación. Para ello la supervisión, identificada también como seguimiento, comprende un conjunto de actividades de autocontrol incorporadas a los procesos y operaciones de la entidad, con fines de mejora y evaluación. Dichas actividades se llevan a cabo mediante la prevención y monitoreo, el seguimiento de resultados y los compromisos de mejoramiento. Siendo el control interno un sistema que promueve una actitud proactiva y de autocontrol de los niveles organizacionales con el fin de asegurar la apropiada ejecución de los procesos, procedimientos y operaciones; el componente supervisión o seguimiento permite establecer y evaluar si el sistema funciona de manera adecuada o es necesaria la introducción de cambios. En tal sentido, el proceso de supervisión implica la vigilancia y evaluación, por los niveles adecuados, del diseño, funcionamiento y modo cómo se adoptan las medidas de control interno para su correspondiente actualización y perfeccionamiento. Las actividades de supervisión se realizan con respecto de todos los procesos y operaciones institucionales, posibilitando en su curso la identificación de oportunidades de mejora y la adopción de acciones preventivas o correctivas. Para ello se requiere de una cultura organizacional que propicie el autocontrol y la transparencia de la gestión, orientada a la cautela y la consecución de los objetivos del control interno. La supervisión se ejecuta continuamente y debe modificarse una vez que cambien las condiciones, formando parte del engranaje de las operaciones de la entidad. Este componente comprende: Prevención y monitoreo; Monitoreo oportuno del control interno; Reporte de deficiencias; Seguimiento e implantación de medidas correctivas; Autoevaluación; Evaluaciones independientes.

• DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EFECTIVO

Interpretando a Bacón (2011), el desarrollo del sistema de control interno se concreta mediante actividades de control aplicadas en las Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana. Las actividades de control consisten en las políticas y los procedimientos que tienden a asegurar que se cumplen las estrategias de la dirección. También tienden a asegurar que se toman las medidas necesarias para afrontar los riesgos que ponen en peligro la consecución de los objetivos de la entidad. Las actividades de control se llevan a cabo en cualquier parte de las Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana., en todos los niveles y en todas sus funciones y comprenden una serie de actividades tan diferentes como pueden ser aprobaciones y autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, el análisis de los resultados de las operaciones, la salvaguarda de activos y la segregación de funciones.

Las actividades de control son las normas y procedimientos (que constituyen las acciones necesarias para implementar las políticas) que pretenden asegurar que se cumplen las medidas que la dirección municipal ha establecido con el fin de controlar los riesgos. Las actividades de control pueden dividirse en tres categorías, según el tipo de objetivo de la entidad con el que están relacionadas: las operaciones de las Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana la fiabilidad de la información financiera municipal o el cumplimiento de la legislación municipal. Aunque algunos tipos de control están relacionados solamente con un área específica, con frecuencia afectan a diversas áreas. Dependiendo de las circunstancias, una determinada actividad de control puede ayudar a alcanzar objetivos de las Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana que corresponden a diversas categorías. De este modo, los controles operacionales también pueden contribuir a la fiabilidad de la información financiera, los controles sobre la fiabilidad de la información financiera pueden contribuir al cumplimiento de la legislación municipal, y así sucesivamente.

Interpretando a la Argandoña (2012); el desarrollo del sistema de control interno se concreta mediante acciones de control. La Acción de control es la herramienta esencial del Sistema de control de las Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana, por la cual el personal técnico de sus órganos conformantes, mediante la aplicación de las normas, procedimientos y principios que regulan el control gubernamental efectúa la verificación y evaluación, objetiva y sistemática, de los actos y resultados producidos por la entidad en la gestión y ejecución de los recursos, bienes y operaciones institucionales. Las acciones de control se realizan con sujeción al Plan Nacional de Control y a los planes aprobados para cada órgano del Sistema de acuerdo a su programación de actividades y requerimientos de la Contraloría General. Dichos planes deberán contar con la correspondiente asignación de recursos presupuéstales para su ejecución, aprobada por el Titular de la entidad, encontrándose protegidos por el principio de reserva. Como consecuencia de las acciones de control se emitirán los informes correspondientes, los mismos que se formularán para el mejoramiento de la gestión de la entidad, incluyendo el señalamiento de responsabilidad que, en su caso, se hubieran identificado. Sus resultados se exponen al Titular de la entidad, salvo que se encuentre comprendido como presunto responsable civil y/o penal. Las acciones de control que efectúen los órganos del Sistema no serán concluidas sin que se otorgue al personal responsable comprendido en ellas, la oportunidad de conocer y hacer sus comentarios y aclaraciones sobre los hallazgos en que estuvieran incursos, salvo en los casos justificados señalados en las normas reglamentarias. Cuando en el informe respectivo se identifiquen responsabilidades, sean éstas de naturaleza administrativa funcional, civil o penal, las autoridades institucionales y aquellas competentes de acuerdo a Ley, adoptarán inmediatamente las acciones para el deslinde de la responsabilidad administrativa funcional y aplicación de la respectiva sanción, e iniciarán, ante el fuero respectivo, aquellas de orden legal que consecuentemente correspondan a la responsabilidad señalada. Las sanciones se imponen por el Titular de la entidad y, respecto de éste en su caso, por el organismo o sector jerárquico superior o el llamado por ley.

• EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Interpretando a Bacón (2011), la evaluación del sistema de control interno permite determinar la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de la auditoria financiera que se van aplicar en las Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana; asimismo define las fortalezas y debilidades de la organización empresarial mediante una cuantificación de todos sus recursos. Mediante el examen y objetivos del control interno, registros y evaluación de los estados financieros se crea la confianza que la entidad debe presentar frente a la sociedad. La evaluación del sistema de control interno basado en principios, reglas, normas, procedimientos y sistemas de reconocido valor técnico es el fundamento de la realización de una buena auditoría financiera. El auditor financiero debe asegurarse que se cumplan todas las medidas adecuadas y necesarias en la implementación del sistema de evaluación de control interno. En el proceso de evaluación del control interno un auditor debe revisar altos volúmenes de documentos, es por esto que el auditor se ve obligado a programar pruebas de carácter selectivo para hacer inferencias sobre la confiabilidad de sus operaciones. Para dar certeza sobre la objetividad de una prueba selectiva y sobre su representatividad, el auditor tiene el recurso del muestreo estadístico, para lo cual se deben tener en cuenta los siguientes aspectos primordiales: La muestra debe ser representativa; El tamaño de la muestra varía de manera inversa respecto a la calidad del control interno; El examen de los documentos incluidos debe ser exhaustivo para poder hacer una inferencia adecuada; Siempre habrá un riesgo de que la muestra no sea representativa y por lo tanto que la conclusión no sea adecuada. El Método de cuestionario, consiste en la evaluación con base en preguntas, las cuales deben ser contestadas por parte de los responsables de las distintas áreas bajo examen. Por medio de las respuestas dadas, el auditor obtendrá evidencia que deberá constatar con procedimientos alternativos los cuales ayudarán a determinar si los controles operan tal como fueron diseñados. La aplicación de cuestionarios ayudará a determinar las áreas críticas de una manera uniforme y confiable. El Método narrativo, consiste en la descripción detallada de los procedimientos más importantes y las características del sistema de control interno para las distintas áreas, mencionando los registros y formularios que intervienen en el sistema. El Método gráfico, también llamado de flujogramas, consiste en revelar o describir la estructura orgánica las áreas en examen y de los procedimientos utilizando símbolos convencionales y explicaciones que dan una idea completa de los procedimientos de la entidad; tiene como ventajas que: Identifica la ausencia de controles financieros y operativos; Permite una visión panorámica de las operaciones o de la entidad; Identifica desviaciones de procedimientos; Identifica procedimientos que sobran o que faltan; Facilita el entendimiento de las recomendaciones del auditor a la gerencia sobre asuntos contables o financieros; La evaluación debe asegurar la integridad y exactitud de las operaciones realizadas por el ente económico.

Entre las técnicas de evaluación; tenemos: 1. Técnicas de verificación ocular, entre estas se encuentran: Comparación, Observación, Revisión selectiva, Rastreo. 2. Técnicas de verificación verbal: Indagación. 3. Técnicas de verificación escrita: Análisis: Conciliación; Confirmación. 4. Técnicas de verificación documental: Comprobación, Computación. 5. Técnicas de verificación física: Inspección. Todas estas técnicas de evaluación las puede encontrar aplicadas en los diferentes tipos de artículos que tienen que ver con este tema en el canal financiero. La ficha de evaluación grafica y cuantifica el nivel de desempeño de la empresa, esta fundamentada en: Los criterios o áreas a ser evaluados; La ordenación de compromisos; Las sub-áreas o unidades a evaluar dentro de la respectiva área; Calificación del control; Marcas de desviaciones; Cumplimiento de recomendaciones; Estudio y evaluación del sistema de control interno

Interpretando a Argandoña (2012), en el marco de la evaluación del control interno el auditor tiene que comprender la estructura, políticas, procedimientos y las cualidades del personal de las Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana, con el objetivo de: proteger sus activos, asegurar la validez de la información, promover la eficiencia en las operaciones, y estimular y asegurar el cumplimiento de las políticas y directrices emanadas de la dirección. Los controles en el control interno, pueden ser caracterizados bien como contables o como administrativos: 1. Los controles contables, comprenden el plan de organización y todos los métodos y procedimientos cuya misión es la salvaguarda de los bienes activos y la fiabilidad de los registros contables; 2. Los controles administrativos se relacionan con la normativa y los procedimientos existentes en una empresa vinculados a la eficiencia operativa y el acatamiento de las políticas de la Dirección y normalmente sólo influyen indirectamente en los registros contables. Es obvio que el auditor independiente debe centrar su trabajo en los controles contables por las repercusiones que éstos tienen en la preparación de la información financiera y, por consiguiente, a los efectos de las normas técnicas, el control interno se entiende circunscrito a los controles contables. Sin embargo, si el auditor cree que ciertos controles administrativos pueden tener importancia respecto a las cuentas anuales, debe efectuar su revisión y evaluación. La implantación y mantenimiento de un sistema de control interno es responsabilidad de la dirección de la entidad, que debe someterlo a una continua supervisión para determinar que funciona según está prescrito. Todo sistema de control interno tiene unas limitaciones. Siempre existe la posibilidad de que al aplicar procedimientos de control surjan errores por una mala comprensión de las instrucciones, errores de juicio, falta de atención personal, fallo humano, etc. Las transacciones son el componente básico de la actividad empresarial y, por tanto el objetivo primero del control interno; La transacción origina un flujo de actividad desde su inicio hasta su conclusión. Tendremos flujos de ventas, compras, costes, existencias, etc. Las cuatro fases son: autorización, ejecución, anotación, y contabilización. Por definición, todo sistema de control interno va estrechamente relacionado con el organigrama de la empresa. Este debe reflejar la auténtica distribución de responsabilidades y líneas de autoridad. Las obligaciones de un conjunto de empleados deben estar atribuidas de tal forma que uno o varios de estos empleados, actuando individualmente, comprueben el trabajo de los otros. Es fundamental que toda empresa tenga una clara y bien planteada organización y cada uno de sus miembros tenga un conocimiento apropiado de su función.

Interpretando a Brink (2011), la evaluación del control interno es un proceso llevado a cabo por los auditores financieros y que comprende dos fases: 1. La revisión preliminar del sistema con objeto de conocer y comprender los procedimientos y métodos establecidos por la entidad. 2. La realización de pruebas de cumplimiento para obtener una seguridad razonable de que los controles se encuentran en uso y que están operando tal como se diseñaron. El grado de fiabilidad de un sistema de control interno, se puede tener por: cuestionario, diagrama de flujo. Un cuestionario, utilizando preguntas cerradas, permitirá formarse una idea orientativa del trabajo de auditoría. Debe realizarse por áreas, y las empresas auditoras, disponen de modelos confeccionados aplicables a sus clientes. La representación gráfica del sistema nos permitirá realizar un adecuado análisis de los puntos de control que tiene el sistema en sí, así como de los puntos débiles del mismo que nos indican posibles mejoras en el sistema. Se trata de la representación gráfica del flujo de documentos, de las operaciones que se realicen con ellos y de las personas que intervienen. Este sistema resulta muy útil en operaciones repetitivas, como suele ser el sistema de ventas en una empresa comercial. En el caso de operaciones individualizadas, como la adquisición de bienes de inversión, la representación gráfica, no suele ser muy eficaz. La información que debe formar parte de un diagrama de flujo, es: los procedimientos para iniciar la acción, como la autorización del suministro, imputación a centros de coste, etc.; la naturaleza de las verificaciones rutinarias, como las secuencias numéricas, los precios en las solicitudes de compra, etc; la división de funciones entre los departamentos, la secuencia de las operaciones, el destino de cada uno de los documentos (y sus copias); la identificación de las funciones de custodia. Una prueba de cumplimiento es el examen de la evidencia disponible de que una o más técnicas de control interno están operando durante el periodo de auditoría. El auditor deberá obtener evidencia de auditoría mediante pruebas de cumplimiento de: Existencia: el control existe; Efectividad: el control está funcionando con eficiencia; Continuidad: el control ha estado funcionando durante todo el periodo. El objetivo de las pruebas de cumplimiento es quedar satisfecho de que una técnica de control estuvo operando efectivamente durante todo el periodo de auditoría; Periodo en el que se desarrollan las pruebas y su extensión. Los auditores independientes podrán realizar las pruebas de cumplimiento durante el periodo preliminar. Cuando éste sea el caso, la aplicación de tales pruebas a todo el periodo restante puede no ser necesaria, dependiendo fundamentalmente del resultado de estas pruebas en el periodo preliminar así como de la evidencia del cumplimiento, dentro del periodo restante, que puede obtenerse de las pruebas sustantivas realizadas por el auditor independiente. La determinación de la extensión de las pruebas de cumplimento se realizará sobre bases estadísticas o sobre bases subjetivas. El muestreo estadístico es, en principio, el medio idóneo para expresar en términos cuantitativos el juicio del auditor respecto a la razonabilidad, determinando la extensión de las pruebas y evaluando su resultado. Cuando se utilicen bases subjetivas se deberá dejar constancia en los papeles de trabajo de las razones que han conducido a tal elección, justificando los criterios y bases de selección. Realizados los cuestionarios y representado gráficamente el sistema de acuerdo con los procedimientos, hemos de conjugar ambos a fin de realizar un análisis e identificar los puntos fuertes y débiles del sistema. En esa labor de identificación, influye primordialmente la habilidad para entender el sistema y comprender los puntos fuertes y débiles de su control interno. La conjugación de ambas nos dará el nivel de confianza de los controles que operan en la empresa, y será preciso determinar si los errores tienen una repercusión directa en los estados financieros, o si los puntos fuertes del control eliminarían el error.

Interpretando al Informe COSO, se determina que la evaluación del sistema de control interno de las Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana es el punto de partida para llevar a cabo una auditoria financiera, porque a través de ello el auditor obtendrá información del giro, proceso, actividades, procedimientos y todos los aspectos del ente a auditar. El control interno es un proceso efectuado por la administración de las Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana y el resto del personal, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de la eficacia y eficiencia de las operaciones, fiabilidad de la información financiera y cumplimiento de las normas. El informe COSO, establece los componentes del control interno: Entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información, comunicación y supervisión.

Según el Informe COSO, brinda el enfoque de una estructura común para comprender al control interno y de ese modo poder evaluarlo, el cual puede ayudar a cualquier entidad a alcanzar logros en su desempeño y en su economía, prevenir pérdidas de recursos, asegurar la elaboración de informes de auditoria financiera confiables, así como el cumplimiento de las leyes y regulaciones, tanto en entidades privadas como públicas. El concepto de control interno discurre por cinto componentes: 1) ambiente de control, 2) evaluación del riesgo, 3) actividades de control, 4) información y comunicación; y, 5) supervisión. Estos componentes se integran en el proceso de gestión y operan en distintos niveles de efectividad y eficiencia, los que permiten que los directivos se ubiquen en el nivel de evaluadores de los sistemas de control, en tanto que los gerentes que son los verdaderos ejecutivos, se posicionen como los propietarios del sistema de control interno, a fin de fortalecerlo y dirigir los esfuerzos hacia el cumplimiento de sus objetivos.

• CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN POR RESULTADOS

• PROCESO ADMINISTRATIVO ORIENTADO A RESULTADOS

Analizando a Terry (2012), la administración de las Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana está siendo desafiada por los resultados que se obtengan. Con resultados neutros o resultados negativos, la administración fracasa. En cambio con resultados positivos y altos, la administración ha concretado los esfuerzos, la productividad de los recursos y ha concretado la misión encomendada. De este modo la administración se ve amenazada por fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante, desafiante, agresivamente competitivo. Factores importantes entre estas fuerzas son la generación de cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una tecnología casi increíble, las grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio de valores humanos cambiantes. Las cuatro etapas de la administración empresarial son: planeación, organización, ejecución y control:

• 1) La planeación, se aplica en las Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión; establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control;

• 2) La organización, se aplica en las Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro del gerenciamiento corporativo; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del control;

• 3) La ejecución, se realiza en las Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; desarrollar subordinados para realizar potenciales plenos; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control;

• 4) El control de las Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana, se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución institucional; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los medios de medición sean conocidos; transferir datos detallados en forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control.

En la práctica de la administración empresarial, estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente o comando o director está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.

La relevancia de un proceso administrativo tiene su marco de importancia en la forma como se plantea el alcance de los logros fijados, para ello debe presentarse un conjunto de métodos en las que todos trabajando en conjunto esto es lo que se llama proceso. El proceso administrativo obedece entonces a dos fases o etapas que representan las premisas para que el proceso administrativo se lleve a cabo; esta se desglosa según sea el caso una cadena jerárquica o de prioridades en la que cada órgano cumple, funcione, operaciones y actividades totalmente coherentes y coordinadas entre sí para llevar un orden o una dirección especifica de lo que se quiere. La Segunda Etapa: No es más que la puesta en práctica de todos los órganos en orden cronológico pero a su vez de forma automática, generando lo que en términos administrativos sería un plan de acción y representan el propósito cristalizado de la primera etapa, cumpliendo de esa manera un proceso administrativo.

Básicamente el proceso administrativo que forma parte de todas las Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana consta de las distintas tareas que tienen que realizarse para el Orden y Crecimiento, realizándose además una sectorización de los trabajos en distintas Áreas Especializadas, y logrando que cada una de ellas no funcione como entes autónomos, sino que se realicen Acciones Conjuntas para poder alcanzar la realización de un Objetivo Administrativo, que es propuesto justamente por la administración misma. Quien es encargado de cada área es justamente el Administrador del Sector de la firma, siendo no solo quien coordina las acciones de dicha área, sino que también actúa como un mecanismo de control, supervisando las distintas actividades realizadas por los empleados, e impulsando las distintas Tareas Colectivas que se realizan en conjunción con otros sectores pertenecientes a las Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana. Un buen administrador de empresas tiene entonces que tener un espíritu desafiante, contando con un perfil ocupacional con gran tendencia a la planificación y proyección, sumado además a un perfil de liderazgo y organización que le permita ser el impulsor del ámbito de trabajo, además de interiorizarse del funcionamiento de las distintas actividades del proceso administrativo, para poder comparecer ante directivos sobre el control de lo producido, el resultado al que se ha arribado y la metodología de trabajo utilizada.

• ECONOMÍA PARA LOGRAR LOS RESULTADOS

Interpretando a Terry (2012), la economía por resultados está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana adquieren recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos (Sistema de Información Computarizada), obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible. De no tenerse en cuenta estos factores, podría resultar en bienes o servicios a costos mayores, de menor calidad u obtenidos a destiempo. Una operación económica adquiere tales recursos en calidad y cantidad apropiada y al menor costo posible. La distinción entre economía y eficiencia es a menudo poco clara. Por ejemplo, si se obtiene los recursos pagando sobreprecios, ello tendrá un impacto directo sobre el costo unitario de los servicios. Pero, esta situación es un asunto relacionado con la economía, no con la eficiencia, que tiene que ver con el empleo de los bienes en las operaciones de la entidad.

Una auditoría que comprenda la eficiencia y economía de los programas o actividades tiene como objetivos: Determinar si la entidad, programa o actividad adquiere, protege y utiliza los recursos de manera eficiente y económica; Establecer las causas de ineficiencias o prácticas anti-económicas; Determinar si la entidad ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economía; Establecer la razonabilidad de los controles gerenciales para mantener la eficiencia y calidad del servicio a un nivel satisfactorio; Determinar la confiabilidad de los procedimientos establecidos para medir y reportar su rendimiento; Identificar los esfuerzos para mejorar la eficiencia en el programa o actividad auditado y los resultados alcanzados.

• EFICIENCIA PARA LOGRAR LOS RESULTADOS

Interpretando a Terry (2012), la eficiencia por resultados, es el conjunto de actividades orientadas a lograr un resultado positivo luego de la racionalización adecuada de los recursos humanos, materiales y financieros, acorde con la finalidad buscada por los responsables de la gestión de las Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana. Es también la obtención de resultados con los recursos disponibles. Es sinónimo de un mejor aprovechamiento de los tiempos y movimientos en los procesos institucionales. No es tan sencillo obtener eficiencia, tienen que disponerse en forma adecuada todos los recursos, políticas, normas, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas empresariales.

Por otro lado, la eficiencia está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados por las empresas del estado para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido. Las entidades podrán garantizar su permanencia en el mercado si se esfuerzan por llevar a cabo una gestión institucional eficiente, orientada hacia el cliente y con un nivel sostenido de calidad en los productos y/o servicios que prestan.

La eficiencia puede medirse en términos de los resultados divididos por el total de costos y es posible decir que la eficiencia ha crecido un cierto porcentaje (%) por año. Esta medida de la eficiencia del costo también puede ser invertida (costo total en relación con el número de productos) para obtener el costo unitario de producción. Esta relación muestra el costo de producción de cada producto. De la misma manera, el tiempo (calculado por ejemplo en término de horas hombre) que toma producir un producto (el inverso de la eficiencia del trabajo) es una medida común de eficiencia.

La eficiencia es la relación entre los resultados en términos de bienes, servicios y otros resultados y los recursos utilizados para producirlos. De modo empírico hay dos importantes medidas: i) Eficiencia de costos, donde los resultados se relacionan con costos, y, ii) eficiencia en el trabajo, donde los logros se refieren a un factor de producción clave: el número de trabajadores.

Si un auditor pretende medir la eficiencia, deberá comenzar la auditoría analizando los principales tipos de resultados/salidas de la entidad. El auditor también podría analizar los resultados averiguando si es razonable la combinación de resultados alcanzados o verificando la calidad de estos. Cuando utilizamos un enfoque de eficiencia para este fin, el auditor deberá valorar, al analizar cómo se ha ejecutado el programa, que tan bien ha manejado la situación la empresa. Ello significa estudiar la empresa auditada para chequear como ha sido organizado el trabajo. Algunas preguntas que pueden plantearse en el análisis de la eficiencia son: Fueron realistas los estudio de factibilidad del proyectos y formulados de modo que las operaciones pudieran basarse en ellos?; Pudo haberse implementado de otra forma el proyecto de modo que se hubiesen obtenido más bajas costos de producción?; Son los métodos de trabajo los más racionales?; Existen cuellos de botella que pudieron ser evitados?; Existen superposiciones innecesarias en la delegación de responsabilidades?; Qué tan bien cooperan las distintas unidades para alcanzar una meta común?; Existen algunos incentivos para los funcionarios que se esfuerzan por reducir costos y por completar el trabajo oportunamente?.

La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que los recursos (personas, vehículos, suministros diversos y otros) se utilicen del modo más racional posible. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que las empresas va a ser racional si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia.

La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles en las empresas del estado. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo hace la efectividad, si no por los medios. La eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la prestación de servicios. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un bien u objetivo.

• EFECTIVIDAD PARA LOGRAR LOS RESULTADOS

Interpretando a Terry (2012), la efectividad por resultados, se refiere al grado en el cual las Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzar, previstos en la legislación o fijados por sus directivos. La efectividad por resultados busca que los recursos humanos faciliten el logro de las metas, objetivos y misión empresarial. La efectividad por resultados, busca que los recursos materiales y financieros faciliten lo que quiere lograr las empresas del estado, es decir sus metas, metas, objetivos y misión a cualquier costo, sin interesar los medios, es decir la misión si o sí. Los administradores tienen que orientar todos sus esfuerzos para que los recursos institucionales sean utilizados en las actividades, procesos y procedimientos se orienten única y totalmente a las metas, objetivos y misión empresarial. La administración por resultados está directamente relacionada con la efectividad institucional, porque esta se entiende solo si se trata de las metas, objetivos y misión institucional.

Si un auditor se centra en la efectividad, deberá comenzar por identificar las metas de los programas de la entidad y por operacionalizar las metas para medir la efectividad. También necesitará identificar el grupo meta del programa y buscar respuestas a preguntas como: Ha sido alcanzada la meta a un costo razonable y dentro del tiempo establecido?; Se definió correctamente el grupo meta?; Está la gente satisfecha con la educación y equipo suministrados?; En qué medida el equipo suministrado satisface las necesidades del grupo meta?; Está siendo utilizado el equipo por los ciudadanos? La gestión eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la entidad tal como lo establece la gestión empresarial moderna.

Según Chiavenato (2012), la efectividad institucional se plasma en la gestión, siendo así es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de competencia es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas.

La efectividad institucional, también es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la entidad. Es hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma. La gestión puede considerarse efectiva si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información administrativa, financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables. Mientras que la gestión institucional es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita alcanzar la eficacia.

La determinación de si una gestión es efectiva o no y su influencia, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes de Control Interno del Informe COSO: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión. El funcionamiento eficaz de la gestión y el control, proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse.

• MEJORA CONTINUA PARA LOGRAR LOS RESULTADOS

Interpretando a Johnson y Scholes (2012), la mejora continua por resultados debe entenderse como la innovación continua de las Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana para lograr sus metas, objetivos y misión a los menores costos, menores tiempos, menores movimientos y con el mayor beneficio posible. La mejora continua por resultados, es sinónimo de cambio en todo su contexto, políticas, estrategias, tácticas, acciones; procesos, procedimientos y técnicas que vienen desarrollándose, todo con el propósito de lograr eficiencia, efectividad, productividad y competitividad a favor de los usuarios de los servicios que prestan las Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana. Si bien siempre fue necesario aplicar la mejora continua, evitando quedar atrapado en los moldes que dieron origen a las pasadas situaciones, hoy los cambios son más veloces y poderosos, razón por la cual continuar viendo los procesos con los paradigmas del pasado llevará a institución a la pérdida de competitividad y la falta de confianza ciudadana. Es necesario reactualizar constantemente los paradigmas. Revisar y criticar éstos de manera permanente se hace una necesidad y una obligación.

La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la institución en una estrategia destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los índices de satisfacción de los contribuyentes y usuarios del sistema en general, para de esa forma mejorar la calidad de la prestación del servicio institucional.

Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de tiempos de atención, oportunidad de la atención, calidad de atención, algo que se adecua a la época actual signada en la necesidad de salvaguardar los escasos recursos.

La mejora continua institucional implica tanto la implantación de un sistema, como también el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión eficiente y efectiva, y la participación activa de todo el personal. Las Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana, no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todo su personal. Ha finalizado la hora en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en los deportes colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían y se sacrificaban a su rededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las instituciones todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el éxito de dichas instituciones. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen plenamente de ello. Hoy el personal de las instituciones debe participar de equipos de trabajo tales como los círculos de control de calidad, los equipos de benchmarking, los de mejora de procesos y resolución de problemas. Con distintas características, objetivos especiales y forma de accionar, todos tienen una meta fundamental similar: la mejora continua de los procesos y, productos y servicios de las Unidades de Gestión Educativa Local de Lima Metropolitana.

Si es tan evidente y necesaria la mejora continua, como es factible que muchos directivos y funcionarios se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en otras palabras, porqué se niegan a tomar conciencia de dicha imperiosa necesidad. Se puede decir que se niegan por varias razones, siendo las principales: en primer lugar la tan mencionada resistencia al cambio, en segundo lugar la necesidad de compromiso, persistencia y disciplina que la mejora continua requiere, en tercer lugar el poseer tanto una ética de trabajo, como una cultura de creer y querer la mejora continua, y en cuarto término la exigencia de un aprendizaje permanente. Como se mencionó al principio, el fuerte conservadorismo, que lleva a no cuestionar paradigma alguno, sumado a la falta de apertura mental para contemplar y comprender el cambio en el entorno, como así también la incapacidad de ver en la mejora continua una ventaja estratégica (o una desventaja o debilidad en caso de no aplicarla) lleva a las instituciones a permanecer firmes en los procesos, productos, servicios y formas de gestión que le permitieron crecer y desarrollarse en el pasado. Pero lo que hasta ayer les permitió competir hoy ya no les permite ni siquiera participar en la contienda. A tales efectos cabe citar el Efecto Fosbury. Durante muchos años la forma más común de realizar el salto de altura era el "salto de rodillo": el atleta corría hasta la barra y se lanzaba hacia delante efectuando un movimiento de rodillo. Durante los juegos celebrados en México 1968, el atleta Dick Fosbury sorprendió al mundo al establecer una nueva marca olímpica y ganar la medalla de oro con una nueva técnica en la que había trabajado durante varios años: el "salto Fosbury" consistente en correr hacia la barra y sobrepasarla lanzándose de espalda. Fosbury "cambio el modelo" en el salto de altura, sustituyó un modelo por otro nuevo en su totalidad. Aplicando estos conceptos al área de la producción, administración y dirección de las empresas del estado ello implica que es menester adoptar las nuevas técnicas si se quiere mantener a la entidad en competencia, ya no sirve perfeccionar los viejos métodos.

Interpretando a Johnson y Scholes (2012), la mejora continua por resultados no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar por resultados implica aplicar la creatividad e innovación con el objeto de mejorar de forma continua los tiempos de preparación de las atenciones a los usuarios, mejorar la forma de organizar el trabajo pasándolo del trabajo por proceso al trabajo por producto o en células, mejorar la capacitación del personal ampliando sus conocimientos y experiencias mediante un incremento de sus polivalencias laborales. Mejorar significa cambiar la forma de ver y producir la calidad, significa dejar de controlar la calidad para empezar a diseñarla y producirla.

• COMPETITIVIDAD COMO COROLARIO DE LOS RESULTADOS