Benchmarking como herramienta principal de las técnicas de gestión en restaurantes especiales (página 2)

Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad  servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos. 

Procedimiento: Forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.

Actividad: Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.

Proyecto: Suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.  

Indicador: Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.

Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamaño y del sector de actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficiencia económica de sus actividades. Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente. La Gestión de Procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico – funcional, que pervive desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente.

La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, asignándose "propietarios" a los procesos clave, haciéndose posible una gestión ínter funcional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades.

Control de la Gestión: Según algunos autores lo definen como:

Según Alford,L, P & Bangs,R.J (1972) En la dirección de la producción, el Control es la técnica de poner en marcha planes y ordenes y observándose, inspeccionándose y registrándose los progresos para una comparación continua entre lo planeado y los resultados reales. El control será eficaz en proporción a la exactitud con que se observe cada paso definido de la serie de cambios producidos en los materiales desde el cuádruplo punto de vista de la cantidad, calidad, tiempo y lugar.

Según García,L (1975) El Control de Gestión (CG) es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción.

Lo segundo es controlar, comparándose las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas.

Según Amozarrain (1989) "El sistema de control es el conjunto de elementos que pueden permitir el ajuste necesario entre las variables internas (productos, costos, personas, instalaciones productivas, financiación, etc.) de la organización y su entorno".

Según Jordán,H (1996) Dirigir las acciones que constituyen la puesta en marcha concreta de la estrategia, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados.

Se hace referencia a conceptos de evolución del Control y Gestión.(cuadro 1.1) Fuente: En aproximación a Nogueira Rivera (2004)

Cuadro 1.1 Evolución del Control de Gestión. Características. Fuente: Nogueira Rivera et al. (2004)

Realizándose un resumen de los conceptos antes expuestos en el trabajo de diploma se define el control como: Un conjunto de acciones que permiten la toma de decisiones encaminadas alcanzar los objetivos de la empresa teniendo en cuenta el comportamiento de los diversos factores que inciden sobre esta.

1.1.2 Objetivos de la Gestión por procesos.

Como un sistema de gestión de calidad que es, el principal objetivo de la Gestión por procesos es aumentar los resultados de la Empresa a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus clientes. Además de incrementar la productividad a través de:

• Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).

• Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).

• Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte agradable trabajar con el suministrador.

• Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente (Ej. Información)

 Para entender la Gestión por procesos podemos considerarla como un sistema cuyos elementos principales son:

• Los procesos claves

• La coordinación y el control de su funcionamiento.

• La gestión de su mejora.

Sin duda una Empresa de éste tipo con equipos de procesos altamente autónomo es más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas organizaciones funcionales burocratizadas. Además está más próxima y mejor apuntada hacia el cliente.

  Se concluye, la finalidad última de la Gestión por procesos es hacer compatible la mejora de la satisfacción del cliente con mejores resultados empresariales. A continuación se presenta un cuadro que establece aspectos esenciales de ambos tipos de Gestión.

Cuadro 1.2 Diferencias entre Gestión por procesos y por Funciones Fuente:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestiprocesos.htm

1.1.3 Papel e importancia de los procesos en la empresa.

Según Zaratiegui,R,J(1999): Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se van convirtiéndose en la base estructural de un número creciente de empresas. Esta tendencia llega después de las limitaciones puestas de manifiesto en diversas soluciones organizativas, en sucesivos intentos de aproximar las estructuras empresariales a las necesidades de cada momento.

Así las organizaciones de tipo funcional generaron altos niveles de eficacia en las operaciones especializadas abordadas por cada función, a menudo a costa de la eficacia global de la empresa y de una comunicación poco fluida entre las distintas funciones.

Las organizaciones de tipo matricial, un gran avance en teoría, diseñadas para optimizar el empleo de las capacidades humanas, integrarlas en equipos para cada proyecto o nueva actividad, y para reforzar y emplear a fondo los conocimientos disponibles en la empresa, encontraron muchas dificultades en su aplicación práctica. Probablemente una información insuficiente sobre los requisitos exigibles a la cultura de la empresa, junto con el problema siempre presente de la falta de tiempo (para explicar, para experimentar) que hicieran fracasar muchos intentos de este tipo de organización, que pocas veces llegó a probarse en condiciones adecuadas para garantizar el éxito.

1.1.4 Gestión y Mejora del proceso.

Harrington,J (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

Kabboul,F (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.

Deming, E (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

1.1.5 Importancia del mejoramiento contínuo.

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

1.1.6 Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo.

Ventajas

1.   Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

2.   Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

3.   Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

4.   Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

5.   Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

6.   Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

1.  Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

2.  Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

3.  En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

4.  Hay que hacer inversiones importantes.

De acuerdo a un estudio en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1997), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña:

1.  Obtener el compromiso de la alta dirección.

2.  Establecer un consejo directivo de mejoramiento.

3.  Conseguir la participación total de la administración.

4.  Asegurar la participación en equipos de los empleados.

5.  Conseguir la participación individual.

6.  Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos).

7.  Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.

8.  Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.

9.  Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.

10.     Establecer un sistema de reconocimientos.

La Gestión por procesos en Empresas de servicios

La Gestión por Procesos se vuelve especialmente importante en empresas de servicio porque el mismo se ve como un resultado integral para diferentes personas con diferentes actitudes del mismo proceso. Puede que se realicen las mismas actividades pero sin embargo ante la misma situación se actuará de manera diferente. Los servicios requieren en muchos casos de la coordinación de diferentes funciones y departamentos

1.2.1 Los Servicios. Características principales.

¿Qué son los servicios? Bajo la óptica de diferentes autores los servicios pueden definirse como:

Lehtinen (1983), plantea que "Los servicios son actividades de naturaleza intangible en los que participa un proveedor y un cliente, generándose satisfacción para este último".

Deming (1989) "Es una situación cara a cara en la que el cliente trata directamente con el vendedor".

Kotler (1992) "Un servicio es toda actividad o beneficio que una parte ofrece a otra, son esencialmente intangibles y no culminan en la propiedad de la cosa. Su producción no está necesariamente ligada a un producto físico".

Schroeder(1992) tiene el criterio de que la intangibilidad de un servicio no lo define satisfactoriamente, debido a que no toma en consideración la naturaleza fundamental de los servicios. Un servicio es algo que se produce y se consume en forma simultánea. Por lo tanto nunca existe, y solo se puede observar el resultado después del hecho.

En síntesis se pueden definir como actividades económicas que producen utilidad en forma de: Tiempo, Lugar, Formas, Facilidades y Psicológicas. Llevan implícitos interacciones entre las personas y solo pueden mirarse como el resultado de un proceso.

Gronroos (1994) "Los servicios son una actividad o unas series de actividades de naturaleza mas o menos intangibles, que por regla general, aunque no necesariamente, se genera en la interacción que se produce entre el cliente y los empleados del servicio, y/o los recursos o bienes físicos, y/o los sistemas del proveedor del servicio, que se proporcionan como soluciones a los problemas del cliente".

Juran (1994) considera que "es un trabajo realizado para otros, y puede proporcionarse a un consumidor, a una institución, o incluso ambos."

NC ISO 9004-2 (1995) "El servicio viene dado por los resultados generados por las actividades en interfases sobre el suministrador y el cliente, y por las actividades de suministradores internos para satisfacer las necesidades de los clientes".

El presente trabajo después de analizar los conceptos anteriores brinda una idea general de lo que es un servicio: actos e interacciones que añaden valor al producto, los cuales son intangibles, se producen y se consumen de manera simultánea, es una situación cara a cara productor-consumidor, solo se puede observar el resultado después del hecho y tiene como único fin, la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.

Los servicios constituyen un fenómeno complicado pero presentan un grupo de características propias de ellos, las cuales los diferencian y los hacen únicos, éstas han sido ampliamente tratadas en la literatura; Grónroos, (1982); Schroeder y Kotler(1992), Juran (1993y 1994), Zaratiegui,(1999) hallándose entre las más citadas:

• Intangibilidad.

• Inseparabilidad.

• Variabilidad.

• Carácter Perecedero

A continuación se describen los aspectos más sobresalientes relacionados con estas características.

1) Intangibilidad: Los servicios son intangibles. No se les puede ver, probar, palpar, oír ni oler antes de adquirirlo. En relación con esta característica Juran (1993) expresa que el elemento fundamental no es un producto físico, lo cual resulta una mejor forma de definirla. La mayoría de las empresas de servicio entregan productos no tangibles, otras suministran un elemento tangible pero solo incidentalmente forma parte del servicio suministrado al cliente.

Los que ofrecen servicios recurren a varios medios para ganarse la confianza del cliente.

Primero: disminuyen la intangibilidad del producto. Un cirujano plástico trazará un dibujo en el cual el cliente puede ver el resultado de la operación.

Segundo: Insisten mucho en la utilidad del servicio y no se limitan a describir sus características.

Tercero: Los que a los servicios acuñan en ocasiones nombres de marca con el objetivo de aumentar la confianza del público.

Cuarto: También se basan en celebridades para crear confianza en el servicio que le ofrece.

2) Inseparabilidad: Un servicio es inseparable de su fuente, trátese de una persona o máquina. Pero un producto físico existe sin importar si su fuente se halla presente o no.

Sobre la base de esto pueden verse otras dos características brindadas por Juran (1993) que se deducen de la anterior

Ventas directas: Las empresas de servicio, en general, venden directamente a los consumidores. Existen excepciones, como es el caso de compañías de seguro, y líneas aéreas que venden a través de agentes independientes, pero no es la generalidad.

Contactos directos con el usuario: Los múltiples contactos dan lugar a una ingente cantidad de transacciones individuales y por tanto la oportunidad de obtener una buena retroalimentación sobre la calidad del servicio.

Pero los contactos personales también suponen el establecimiento de determinadas relaciones, a veces incómodas para el consumidor. Para recibir ciertos servicios el cliente debe dejar sus efectos personales bajo la custodia de la empresa; por ejemplo, el equipaje cuando viaja, o el automóvil cuando ha de repararlo. La empresa retiene esos efectos en su poder y un fallo o retraso en su devolución puede ser causa de graves inconvenientes para el cliente. En otros casos, es el cliente el que se siente personalmente atado, por ejemplo cuando espera un servicio para cuya realización no tiene alternativa.

3) Variabilidad: Los servicios son sumamente variables pues dependen de quienes lo suministran y del momento y lugar en que se llevan a cabo. Juran (1993) ofrece como característica y Schroeder (1992) como definición la causa de esto:

El servicio debe ser creado a medida que se va suministrándose. En estas transacciones de servicio, pensar, hablar, calcular y otras actividades se realizan en el acto y en presencia del cliente. No hay la posibilidad, en este caso de que un inspector examine la "unidad de servicio", ni en otros de poder reparar un servicio imperfecto.

Las firmas aplican varias medidas para lograr el control de calidad. La primera consiste en invertir en una buena selección y capacitación de personal. Las líneas aéreas, los hoteles y los bancos destinan sumas considerables pera capacitar a sus empleados, a fin de que den un servicio satisfactorio. Se pretende que halla personal servicial y afable en todos los hoteles. La segunda medida es vigilar la satisfacción del cliente por medio de sistemas de sugerencias y atención de quejas, encuestas a los clientes y compra por comparación con lo cual se detectan y corrigen los fallos.

4) Carácter perecedero: Los servicios son trabajos no almacenables ni transportables. Estos se pueden suministrar a los clientes, solo en el momento que son creados. Un restaurante no puede servir comidas si no tiene mesas disponibles así como tampoco un hotel de una ciudad puede ocupar sus habitaciones con los viajeros que están en otra, como no se puede realizar el servicio de mantenimiento si no existen clientes que renten los autos .

Este carácter perecedero no plantea problemas cuando la demanda es estable ya que es fácil programarlo con anticipación, pero cuando la demanda fluctúa, crea problemas a las empresas.

Juran (1993) además ofrece dos características de importancia, sobre todo en la competitividad para las empresas de este tipo.

Servicios prestados en el momento oportuno: una empresa de servicios debe estar preparada para proporcionarlos cuando el cliente los necesita. Si un restaurante tiene impropios horarios de cena, de seguro utilizarán otros.

El tiempo de operación es importante: una empresa de servicios debe completarlos en el plazo deseado por el cliente. Si un auto se le ha de efectuar el mantenimiento y llega otro que está rentado, el segundo tiene prioridad evidente.

Según Kotler (1992) Se acostumbra a señalar la intangibilidad del servicio como su característica principal, pues es bien cierto que un servicio es una actividad de naturaleza intangible que se genera en la interacción que se produce entre el cliente, por una parte, y los empleados, los recursos y el sistema proveedor del servicio, por la otra.

1. Output intangible

• Es la que más claramente identifica un servicio

• A veces no hay ningún output tangible (asesoramiento abogado)

• La mayoría combinan el output intangible y tangible (restaurante, renta de auto)

• El output de fabricación puede también incluir intangibles (garantía, información técnica, prestigio por la marca) pero su output primario es el output físico.

2. Output heterogéneo

• Cada cliente es distinto en cuanto a expectativas y necesidades

• Al ser intensivos en mano de obra, es difícil estandarizar el output (variedad de procuradores, localizaciones dispersas)

 3. Son perecederos

• Las habitaciones de un hotel, los asientos de un avión, una hora de un abogado, los autos para la renta.

• P.d.v. cliente: disfrutar de los "efectos" de servicio durante un largo tiempo (trasplante de corazón), (el mantenimiento de autos).

4. Alto nivel de contacto entre el cliente y el personal

• No hay un elemento amortiguador entre el cliente y el procurador

• Amenazas, puesto que las personas no siempre reaccionan de una forma consistente (clientes o personal de servicio), incertidumbre en el sistema en cuanto a:

Tiempo de servicio

Personal que será necesario

Costes de procurar el servicio

• Oportunidades, al utilizar al cliente como…

Productor de parte del paquete de servicio (carrito súper)

Promotor o vendedor del servicio (boca a boca)

Controlador de la calidad (quejas y sugerencias)

5. Se venden habilidades directamente al cliente

• Pintor, tratamiento de belleza…

 6. No se puede producir en masa

• Existen servicios masivos como el comercio, los restaurantes de comidas rápidas etc.

• Algunos servicios profesionales pueden ser producidos instantáneamente para su consumición en masa (entrevista por la radio a un experto financiero).

 7. Alto nivel de juicio personal

• El diseño final lo determina la persona que procura el servicio (abogado o peluquero)

• Se debe adaptar el servicio a los deseos del cliente

   8. Intensivos en mano de obra

• En la mayoría de los casos, no es posible ningún tipo de automatización (cirujano)

• En algunos casos (educación, servicios bancarios o alquiler de coches) es posible un grado de automatización

• A veces, la intensidad de capital no implica intensidad de recursos humanos (hoteles de cinco estrellas, hospitales…)

 9. Instalaciones descentralizadas próximas a los clientes

• Imprescindible cuando hay contacto físico (banco, supermercado)

• Alternativas: Llevar las instalaciones al cliente (banco en casa)

  10. Subjetividad en la medida de la efectividad

• Lección de profesor, operación de un médico

• Es más fácil determinar la calidad que la efectividad

11. Sistemas de control de calidad difíciles de establecer

• El cliente participa: no se pueden detectar y eliminar los fallos del servicio que no cumpla un determinado estándar de calidad antes de que sea entregado al cliente

• Ej.: Errores bancarios

 12. Complejidad en la fijación del precio

• Honorario de eventualidad (abogado)

• Honorario de apariencia (un retrato)

• Tarifa con descuentos, según el tiempo (tarifas aéreas) existen cuatro elementos que deben tomarse en consideración al producir los servicios: el cliente, la gente (personal de la organización), el sistema y la estrategia. Estos conforman el llamado triángulo de los servicios.

Figura 1.2 Triángulo de los servicios. Fuente: Albrecht (1990).

El cliente se encuentra en el centro, debido a que el servicio siempre debe estar centrado en el cliente. La gente se refiere a los empleados de la organización. La estrategia es la visión o filosofía que se utiliza para guiar todos los aspectos del suministro del servicio, y el sistema es el sistema físico y los procedimientos que se utilizan.

La estrategia debe considerar primeramente como satisfacer las necesidades del cliente. La gerencia debe preguntarse ¿Que desea realmente? ¿Qué puede ofrecer la organización que sea único? Además debe comunicar su estrategia al cliente estándose atentos a cada criterio o sugerencia.

El sistema debe diseñarse teniendo en mente al consumidor. Los elementos mal dispuestos, formatos incomprensibles o que requieren procedimientos de mucha complejidad, atentan contra un buen servicio.

La gente debe tener un impulso hacia el cliente, tanto el personal que no tiene contacto como el personal que sirve directamente al cliente. Es el elemento más importante en el suministro de un servicio de nivel superior.

Existe además una estrecha relación entre los vértices del triángulo. El sistema debe derivarse de la estrategia, aunque es frecuente que no exista una preocupación de la gerencia. Todas las personas de la organización deben estar conscientes de la estrategia y el personal de primera línea puede suministrar un mal servicio por desconocimiento o falta de preparación. Estos dependen también, en gran medida del sistema para brindar un buen servicio. Los sistemas deben ser simples, rápidos y a prueba de personas incapaces en su operación para que no provoquen deficiencias en el servicio.

El triángulo de los servicios puede utilizarse para diagnosticar problemas en el servicio y determinar cuales son las causas de un servicio malo. Entre los vértices del triángulo puede determinarse si alguno de ellos presenta algún punto débil puede encaminar la estrategia por un camino adecuado.

Los servicios representan la esencia de hacia donde vamos:

Acercamiento al consumidor

Rapidez de respuesta

Innovación

Alta intensidad en la mano de obra

Grupos pequeños de empleados

Grandes grupos de oportunidades (pequeñas inversiones).

1.2.2 Sistema de Verificación de los Servicios.

Los servicios, a diferencia de los productos, presentan características que dificultan el proceso de verificación o inspección de estos antes que el cliente este en contacto con estos. Entre estas características se encuentran:

• 1. Simultaneidad: Los servicios, generalmente, se consumen en el mismo momento en que se producen.

• 2. Inseparabilidad: Los servicios no pueden ser separados de su fuente de producción.

En lo fundamental estas dos características son las que originan las dificultades para el establecimiento de un sistema de inspección en los servicios, en lo fundamental porque resulta casi imposible evitar, en caso de existir no conformidades con el servicio, que el cliente se entere de su presencia y con ello se afecte la satisfacción del cliente y en consecuencia la imagen del servicio.

Lo antes descrito produce un mayor nivel de complejidad a la gestión de la calidad en los servicios, no obstante se pueden realizar acciones que conlleven a una disminución del riesgo anteriormente señalado, pues divide al servicio en cada uno de los elementos que en el convergen y trata de establecer para cada uno de ellos los mecanismo de control que resulten factibles. Los elementos que convergen en los servicios son:

• El Cliente.

• El Prestador del Servicio.

• Los Objetos que se incluyen en el servicio.

• Los Locales de prestación del servicio.

• Los Equipos y Muebles.

Por otra parte en el establecimiento de un sistema de inspección se deben establecer los siguientes parámetros:

• Características a evaluar.

• Como evaluar (atributos, o variables).

• Cuanto evaluar, tamaño de la muestra.

• Cuando evaluar.

• Donde registrar la información.

Por tanto en el diseño de un proceso de prestación de un servicio bastaría establecer los parámetros de diseño para cada uno de los elementos que concurren en la prestación de un servicio, y esto será lo que se pretende describir a continuación:

Los objetos que se incluyen en el servicio: Pueden ser producidos en la entidad o adquirido por esta. Las características evaluadas estarán siempre en función del nivel de influencia que tengan esta en la calidad del producto y de la calidad final del servicio, así como de la frecuencia con que esta exhiban no conformidades, en la medida que sean, menor será menos trascendental su verificación.

En caso de ser adquirido resultaba conveniente inspeccionar a los mismo en el momento de su arribo, ya sea aplicándole una inspección 100 % o un plan de muestreo estadísticamente fundamentado, si las condiciones de almacenamiento de estos en la entidad son las idónea será suficiente con la inspección de entrada de lo contrario resultaría beneficioso efectuar otra inspección antes de ofrecerlo al cliente. Las inspecciones de entrada pueden no efectuarse en caso de que se cuente con proveedores totalmente probados. Las características a verificar en estos productos pueden ser tanto variables como atributos, de ser variables se requeridas de instrumentos para su verificación tales como (pesas, cintas, entre otros.) y de ser atributos se chequearan por medio del uso de los órganos de los sentidos como la vista y el olfato, por lo que requerirá de una gran experiencia del personal evaluador.

En caso de que los productos sean producidos en la unidad se debe ejercer el control en el proceso de elaboración, se utiliza criterios de selección de las características a verificar similares a los establecidos para los productos comprados a terceros. Realizándose el control lo más cercano al lugar donde se genera la característica, utilizándose para ello tamaños de muestras pequeños o 100% si son pequeños volúmenes o características muy importantes, el tamaño de la muestra y la frecuencia con que se efectúe la verificación también estará en función del factor predominante en la generación de la característica si es el tiempo o el equipo que la produce se efectuaran inspecciones periódicas en intervalos menores y lo más cercano posible al tiempo de variación de la característica, si son la calidad de los componentes cuando estos arriben si fuese el trabajador se efectuara de forma aleatoria.

Siempre que se detecten productos con características no conformes, ya sean insumo de la entidad o producidos en esta, se deberá separar el producto, garantizándose su no uso, registrar la misma, así como proceder a estudiar las causas de las no conformidades para evitar que se repita el hecho.

Los locales de prestación de servicio: Se deberán evaluar aquellas características que varían con mayor frecuencia como es el caso de la limpieza y el orden, por lo general esta evaluación se realiza de forma visual en el 100% de su existencia antes de iniciar la prestación del servio y luego mantener un chequeo frecuente sobre las mismas en función de las posibilidades de variación de las características en el tiempo. En el caso de características más estables en el tiempo como el confort se deberá considerar en los procesos de auditorias de la calidad que deberán realizarse al menos una vez cada 6 meses al 100% de los locales, registrándose las no conformidades detectadas y procediendo a tomar acciones que permitan su corrección.

Los Equipos y Muebles: Se verificaran periódicamente en función de sus condiciones de operación y sus características de fiabilidad, por resultar su existencia siempre de un volumen relativamente pequeño se efectuaran chequeos al 100% de estos, estos al igual que los productos deberán ser evaluado en momento de su adquisición, y antes de comenzar a prestar un servicio, comprobándose su funcionamiento ya sea por medio de los resultados que producen o por dispositivos de medición como termómetros, medidores de consumo.

En todos los casos de realización de verificaciones se deben registrar los aspectos negativos encontrados puesto que estos serán los datos que posteriormente se utilizaran para conocer donde se deben emprender programas de mejora y para demostrar a la alta dirección la necesidad de iniciar estos.

La información: Resulta siempre de vital importancia dentro de los servicios, pues en ella se contempla la que se oferta al cliente (carta menú, programas, horarios de prestación del servicio) de no resultar esta totalmente cierta esta originara niveles de inconformidad muy elevados en los clientes. Consecuencias similares, o peores a las anteriores se producen cuando se mal interpretan las necesidades y deseos de los clientes y se establecen estándares de calidad que sirven de guía para la prestación del servicio pero que no coincide con las expectativas de los clientes: por todo lo anteriormente descrito queda claro la necesidad de mantener bajo control la información del servicio, por ello siempre se deberá verificar la veracidad, exactitud y oportunidad de la información. La información que cambie a diario como es el caso de la carta menú se deberá chequear a diario antes de iniciar el servicio y realizándose las correcciones correspondiente. En el caso de los estándares de calidad también serán objeto de comprobación durante las auditorias de calidad semestrales., se trabaja en su corrección tan pronto como se detecten su no conformidad.

Como se evidencia todos los elementos valorados hasta ahora pueden ser chequeado, al menos una vez antes de iniciar el servicio y corregida cualquier desviación y evita con ello afectar la satisfacción de los clientes y la imagen de la entidad, luego sólo basta mantener un control periódico sobre estos.

El prestador del servicio: Es el único que no puede ser controlado totalmente antes de iniciar el servicio no obstante si existen una serie de medidas que permiten disminuir considerablemente el riesgo de no conformidad.

Turismo

Algunos autores han concebido el turismo como "una industria sin humo", en la medida que genera empleos, ingresos e impuestos, otros se han inclinado por considerarlo como comercio internacional que sirve para obtener divisas, mejorar el balance comercial y aumentar la importancia mercantil de un país.

Turismo se define por Gurria Di Bella (1991) como un fenómeno social que consiste en el desplazamiento voluntario y temporal de individuos o grupos de personas que fundamentalmente, con motivos de recreación, descanso, salud, o cultural se traslada de su lugar de residencia habitual, a otro en el que no ejercen ninguna actividad lucrativa o remunerada, generando múltiples relaciones de importancia social, económica y cultural.

La Organización Internacional de Turismo (OMT)(2001) define turismo como: "las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos de su entorno habitual, por un período de tiempo consecutivo inferior a un año con fines de ocio, por negocios y otros motivos". Se trata, por tanto, de un concepto basado en el punto de vista de la demanda, que es el que se ha venido utilizando tradicionalmente.

Martín (2003) plantea que "el Turismo a menudo ha sido presentado como un fenómeno únicamente ligado a la civilización moderna. Sin embargo, en los diccionarios puede encontrarse la palabra "tour" como procedente del inglés del siglo XVIII (probablemente como galicismo, del francés tour). Ello haría que la invención de las palabras "turismo" y "turista" fuera inglesa, para designar una actividad iniciada mucho antes en Europa. Dejando a un lado la paternidad inglesa o francesa del concepto, lo cierto es que, hurgando en su etimología, pueden hallarse ambas raíces: tour y turn, como procedentes del latín "tornus" (torno) como sustantivo, y "tornare" (redondear, tornear, girar) como verbo".

1.3.1 Historia e importancia del turismo en Cuba.

La actividad turística, por su propia definición, supone que un visitante ocupe un espacio geográfico distinto de aquél en el que tiene su residencia habitual durante un período de tiempo limitado. Para posibilitar y potenciar el uso con fines turísticos de los recursos naturales de un territorio, el hombre debe desarrollar una infraestructura que permita acoger a los visitantes, de modo que se adecue el territorio para su uso como destino turístico; es decir, se construya un espacio turístico.

Hasta los años 80 el turismo en Cuba estuvo dirigido principalmente al turismo local. Pero entre los años 1985 y 1990 se hicieron esfuerzos buscando atraer la inversión extranjera y desarrollar otros sectores económicos – lo que implica a su vez la inversión en materiales, equipos, recursos y servicios, y volviéndose así también en una fuente de empleo.

Fue en la década del 90 durante la cual el desarrollo del turismo internacional alcanzó ritmos casi imposibles de imaginar. El flujo turístico se multiplicó 5 veces, pasando de 34 000 en 1990 hasta sobrepasar el millón 600 000 en 1999. Los ingresos brutos derivados del turismo alcanzaron la cifra de 1900 millones de dólares. La taza de crecimiento anual, un 19 % en los visitantes y un 26 % en los ingresos brutos, han sido la más alta en toda la región del caribe.

La importancia del turismo ha dejado de ser relativa ya que se ha convertido en uno de los sectores más dinámico de la economía cubana, absorbiendo aproximadamente una cuarta parte de las inversiones efectuadas en el país y ocupando el primer lugar en cuanto a aportes de ingresos corrientes a la Balanza de Pagos. Ha dejado de ser una actividad coyuntural para convertirse en un factor estructural en el lapso de un decenio. En 1997 Cuba registró unos ingresos turísticos brutos de 1.500 millones de dólares y aunque el incremento del número de visitantes a Cuba no tiene correspondencia con la gestión económica financiera del sector, ya que los ingresos no aumentan al ritmo deseado, la reducción de los costos se ha convertido en una tarea hercúlea Matos (2004).

Uno de los mecanismos que se está potenciando para reducir los gastos es aumentar la proporción de suministros nacionales en la industria turística. Actualmente la economía cubana aporta al sector menos del 50% de sus compras, lo que supone que la mitad de las necesidades materiales del sector tienen que ser cubiertas en divisas.

El Ministerio del Turismo en Cuba (MINTUR) proyecta construir en los próximos años, 50 mil nuevas habitaciones para encarar la demanda, y estar en condiciones de competir con Puerto Rico y República Dominicana, los otros dos grandes receptores de la región. Ese propósito deberá estar acompañado de un desarrollo de la infraestructura extrahotelera (aeropuertos, restaurantes y otras ofertas recreativas) que requerirán de unos 11 millones de dólares de inversión. Ese crecimiento responde a las expectativas de recibir siete millones de visitantes en el año 2010.

1.3.2 Caracterización del destino turístico en Cuba.

Ubicada en una zona privilegiada dentro del Caribe Insular, Cuba tiene potencialidades para convertirse en el destino turístico más importante de la región caribeña. Oficialmente se ha reconocido que, sólo con el desarrollo de esta industria, la isla podría recuperar los niveles económicos perdidos desde finales de la década de los ochenta.

Cuba fomenta el desarrollo de un potencial turístico de calidad que tiene como base sus condiciones naturales casi excepcionales, en extensas áreas de playa y cayerías vírgenes. El potencial físico estudiado asciende a 67 localizaciones definidas como polos turísticos, en los cuales pudieran asimilarse unas 200 000 habitaciones y donde se puede invertir unos 20 000 millones de dólares en los mas de 7000 kilómetros de costa, 50 cayos y 280 playas.

Por sus condiciones climatológicas el Caribe ofrece un sin número de posibilidades para el turismo a través de sus bellas playas, rica fauna marina y terrestre permitiéndole atractivas opciones para el visitante desde el simple baño de playa hasta el más caprichoso de los gustos.

1.3.3 Caracterización del turismo en Varadero.

En la década del 50 en Varadero la inversión privada en el turismo mostraba una pendiente elevada, el capital nacional y en mayor medida el extranjero, fundamentalmente el norteamericano, habían apreciado las potencialidades de esta bella playa. Así en 1956 se realizaron varias obras en Varadero, tales como el acueducto, el puente General Carlos Rojas, la dársena para yates y nuevos repartos residenciales e instalaciones como Isla del Sur. En esa época los lugares más frecuentados por los turistas extranjeros eran Casa La Rosa, Hotel Internacional, Oasis, Kawama, Playa Azul, Torres, Vista Alegre, Chez Roig, Imperial, Marbella Club y Dos Mares.

Una de las actividades turísticas que más beneficio económico generaba en Varadero, eran las Regatas de Remos que se celebraban anualmente en el Canal de Paso Malo y las competencias de botes motores desde La Habana a Varadero. A pesar de las condiciones naturales que ofrecía la Playa de Varadero, la burguesía criolla continuaba viajando a las playas de Europa y Miami, sitios de moda, que le ofrecían el lustre social a que aspiraban. Tiempo después las potenciales de este polo fueron revelándose, acompañadas con programas de mejoras debido a la crecida demanda que generaba este lugar en la pequeña isla del Caribe.

Tal es así, hoy Varadero cuenta con una gama de ofertas e instalaciones que han sido creadas y perfeccionadas para lograr una feliz estancia del visitante, lo que conlleve a una satisfacción plena y total de sus expectativas.

Datos de interés actuales de la Península de Varadero:

• Área de sol disponible por habitación: 36,3 m2.

• Área de baño disponible por habitación: 51,6 m2.

• Área edificada: 53% de la Península de Hicacos.

• Área protegida en Reservas Ecológicas: 21,3% del total.

• 172 atractivos y puntos de interés turístico en la Región.

• Varadero es el principal Polo Turístico del País, su área total es de 14,4 Km2. (1442 ha), su potencial natural más importante es la playa, que tiene una longitud de 20 375 m con un ancho promedio de la franja de arena de sol de 22 m y una altura promedio de la duna de más de 1 m.

Benchmarking

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con otras de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que ha estado presentándose. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

Existen un gran número de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el número de definiciones sobre el tema es muy variado también, igualmente variado es el tipo de métodos para hacer benchmarking, ya que depende del autor o de la empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio

Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación.

Benchmarking: Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.

Definición del Webster´s :

Esta definición también es informativa y define benchmarking como: Una marca del agrimensor… de una posición previamente determinada… y que se usa como punto de referencia… un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.

Definición de trabajo:

Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es: Benchmarking la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp). Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender después. Se concentra en lograr el desempeño excelente, el dantotsu, la mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en el benchmarking.

Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.

Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro Benchmarking de BengtKallöf y Svante Ã-stblom la cual es:

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. También se presenta el término de comparación y por ende remarca la importancia de la medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de las operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerandose el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.

Benchmarking. Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini

1.4.1 Lo que es, lo que no es Benchmarking.

– No es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos se resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.

– No es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante. La recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.

– No es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.

– Es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

– No sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.

– Es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.

– Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

Aspectos y categorías del Benchmarking.

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser el más competitivo dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.

Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.

Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo, han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

Categorías de Benchmarking.

Benchmarking interno

En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

Benchmarking competitivo

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

Benchmarking funcional

No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.

Benchmarking genérico

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

1.4.2 Las cinco etapas para un benchmarking de éxito, propuestas por Spendolini.

1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.-

– Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.

– Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.

– Identificación de factores críticos de éxito.

– Diagnóstico del proceso de benchmarking.

2.- Formación de un equipo de benchmarking.

– Consideración de benchmarking como actividad de equipo.

– Tipos de equipos de benchmarking.

* Grupos funcionales de trabajo.

*Equipos interfuncionales, interdepartamentales y interorganizacionales.

* Equipos ad hoc.

– Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

* Especialistas internos.

* Especialistas externos.

* Empleados.

– Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

– Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.

– Capacitación.

– Calendarización.

3.- Identificación de socios del benchmarking.

– Establecimiento de red de información propia.

– Identificar recursos de información.

– Buscar las mejores prácticas.

– Redes de Benchmarking.

– Otras fuentes de información.

4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.

– Conocerse.

– Recopilar la información.

– Organizar información.

– Análisis de la información.

5.- Actuar.

– Producir un informe de benchmarking.

– Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.

– Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

Conclusiones parciales del capítulo

Tras toda la gama de conceptos, definiciones, criterios que se han expuesto en el desarrollo de este Capítulo, se puede obtener las conclusiones parciales referidas al mismo.

El desarrollo del Marco Teórico – Referencial de esta investigación muestra la importancia de la Administración de Operaciones en el ámbito de las organizaciones, definiéndose que la estrategia de operaciones deberá tener un carácter funcional, derivándose de la estrategia empresarial y que esta deberá guiar la toma de decisiones en todas las fases de Operaciones.

En base al estudio de los modelos de Administración de Operaciones y de los instrumentos de gestión empresarial (Negrín Sosa, 1997) consultados y considerándose los requerimientos actuales del área de Operaciones en las empresas de servicios : se plantea la necesidad de un modelo conceptual para la Administración de Operaciones con un carácter dinámico y prospectivo, que satisfaga los requerimientos de las empresas de servicios, integrándose instrumentos de evaluación de su desempeño con enfoque en procesos, que contribuya el perfeccionamiento de las tecnologías de apoyo a la toma de decisiones y el logro de resultados superiores en la gestión.

El Turismo ha sido concebido como "una industria sin humo", en la medida que genera empleo, ingresos o impuestos, o como comercio internacional que sirve para obtener divisas, mejorar el balance comercial y aumentar la importancia mercantil del país, el Turismo ha sido capaz de generar a nivel mundial más de 600 millones de turistas a partir de 1999 lo que representa más de 400 mil millones de dólares por concepto de gastos, por tanto la demanda es real y cuantificable, el desarrollo del turismo es muy importante para países subdesarrollados como Cuba.

El polo turístico Varadero recepciona la mayor parte de los turistas que visitan la isla y es sin duda uno de los más importantes del país que puede convertirse en la fuerza motriz, generadora de avances a partir del volumen de ingresos, teniéndose en cuenta el año anterior que a Cuba arribaron 98 767turistas internacionales menos, mientras que Varadero tuvo un crecimiento de 13 170 turistas internacionales.

Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificándose aquel procedimiento que mejor se adapte a la empresa o aquel al que la empresa se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.

Autor:

Dieny E. Aldazabal Torriente