Liderazgo basado en competencias (página 2)

• Cuadro 2. Clasificación de competencias por tipo de puesto:

• Cuadro 3. Resumen de competencias Directivas

Niveles de competencia

Alles (2007) en su texto "Gestión por competencias" dice que los niveles son una apertura arbitraria en cuanto a número, se pueden utilizar 5 niveles u otra cantidad. En su caso aplica las siguientes:

• A. Alto desempeño superior. Según Spencer y Spencer es una desviación por tipo por encima del promedio de desempeño. Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situación laboral.

• B. Bueno, por sobre el estándar.

• C. Mínimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. El grado C en esta calificación se relaciona con la definición de Spencer y Spencer sobre desempeño eficaz: por lo general, esto significa un nivel "mínimamente aceptable" de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario, no se lo consideraría competente para el puesto.

• D. Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripción del perfil, ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto, no será necesario indicar nivel.

Según la OIT (2004) en su artículo "Competencia laboral" informa:

Las Normas de Competencia Laboral están elaboradas para reflejar condiciones reales de trabajo, que se presentan en diferentes grados de complejidad, variedad y autonomía. Tales grados representan distintos niveles de competencia requeridos para el desempeño.

En el sistema de normalización y certificación de competencias del Reino Unido, los niveles se han estructurado a partir del análisis de las funciones productivas. Su intención fue la de crear un marco de referencia lo suficientemente amplio para conservar un sentido de flexibilidad y mantener las posibilidades de los individuos para transferir sus competencias a nuevos contextos laborales.

La definición de niveles de competencia hace parte de las estructuras de los sistemas normalizados de certificación de competencia laboral; su utilización permite visualizar las posibilidades de ascenso y transferencia entre diferentes calificaciones.

Los cinco niveles de competencia definidos en el Reino Unido son:

• Nivel 1: Competencia en la realización de una variada gama de actividades laborales, en su mayoría rutinarias y predecibles.

• Nivel 2: Competencia en una importante y variada gama de actividades laborales, llevadas a cabo en diferentes contextos. Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias y existe cierta autonomía y responsabilidad individual. A menudo, puede requerirse la colaboración de otras personas, quizás formando parte de un grupo o equipo de trabajo.

• Nivel 3: Competencia en una amplia gama de diferentes actividades laborales desarrolladas en una gran variedad de contextos que, en su mayor parte, son complejos y no rutinarios. Existe una considerable responsabilidad y autonomía y, a menudo, se requiere el control y la provisión de orientación a otras personas.

• Nivel 4: Competencia en una amplia gama de actividades laborales profesionales o técnicamente complejas, llevadas a cabo en una gran variedad de contextos y con un grado considerable de autonomía y responsabilidad personal. A menudo, requerirá responsabilizarse por el trabajo de otros y la distribución de recursos.

• Nivel 5: Competencia que conlleva la aplicación de una importante gama de principios fundamentales y técnicas complejas, en una amplia y a veces impredecible variedad de contextos. Se requiere una autonomía personal muy importante y, con frecuencia, gran responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la distribución de recursos sustanciales. Asimismo, requiere de responsabilidad personal en materia de análisis y diagnósticos, diseño, planificación, ejecución y evaluación.

Estos niveles de competencia han servido como modelo en otros sistemas y actualmente se pueden encontrar casi en la misma forma en los sistemas aplicados en México, Colombia y Chile, entre otros. También en países del Caribe inglés, como Barbados, Jamaica y Trinidad y Tobago utilizan este referente.

Liderazgo basado en competencias

Gramigna (2002), en su artículo "Gestión por competencias" señala, El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función.

Un modelo que se viene delineando como uno de los más adecuados para los nuevos tiempos es el de la Gestión por Competencias. Se trata de una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la formación del capital intelectual de una empresa o institución.

Los gerentes que tomen conciencia de este hecho, e internalicen la gestión por competencias, pasarán al frente, constituirán la vanguardia abriendo caminos antes que otros.

La gestión por competencias, además de suplir estas lagunas, aporta innumerables ventajas como:

• La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.

• El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.

• La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.

• El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa.

• El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.

• La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.

Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.

Cardona y García en su libro "Cómo desarrollar las competencias de liderazgo" subrayan que en los últimos años se ha ido imponiendo una visión del liderazgo que se basa en comportamientos específicos y medibles de los directivos, que llaman competencias.

Reconocen que un directivo desarrolla el liderazgo a base de formación, aprendizaje y esfuerzo personal. Además, – dice – que un directivo puede perder ciertas competencias críticas de liderazgo si no mantiene una actitud de aprendizaje y mejora personal.

El modelo de liderazgo propuesto por Cardona y García se apoya sobre dos paradigmas: un modelo antropológico de la empresa y un modelo de competencias directivas. De la primera se extrae una visión del liderazgo como dimensión directiva: el líder es capaz de hacer crecer la unidad de la organización, a través del desarrollo de sus colaboradores y de su adecuada motivación hacia el logro de los objetivos de la organización. Las competencias necesarias para desarrollar esta dimensión se adquieren con formación, entrenamiento y esfuerzo personal. La definición de la función propia del líder y la especificación de aquellas actividades que entran en su desempeño profesional servirán para concretar las competencias necesarias para el desempeño de la función directiva.

Condiciones de liderazgo basado en competencias.

Después de crear el directorio de competencias, queda la cuestión de definir cuales competencias son esenciales para el liderazgo. Entre otras cosas porque las competencias necesarias en un contexto determinado no son necesariamente las mismas que las que se requieren en un contexto distinto. Por ello la solución no pasa tanto por la selección de un conjunto de competencias específicas de liderazgo como por la determinación de unas condiciones mínimas para que exista liderazgo. Este enfoque de la cuestión permite discriminar, ante un perfil directivo, si tiene o no las competencias críticas de un líder. Y en caso de que no se den las condiciones necesarias, permite establecer las áreas de mejora que deberían trabajarse para impulsar el liderazgo en ese caso particular.

Las condiciones mínimas que permiten hablar de liderazgo en un determinado perfil de competencias son las siguientes:

• 1. Debe existir un grado suficiente de desarrollo de todas las dimensiones directivas, es decir, debe darse una situación de equilibrio.

Esto significa que ninguna de las dimensiones debe sobrepasar excesivamente a las demás o, dicho de otro modo ninguna dimensión debe quedar excesivamente Infra-representada. Un líder, en tanto que directivo, debe ser capaz de definir estrategias y producir valor económicos para la empresa. También necesita un cierto nivel de competencias interpersonales para poder comunicar a su gente las tareas a realizar y ayudarles en el logro de los objetivos. Para todo ello es imprescindible que sepa dirigirse a sí mismo, gestionar sus emociones, su aprendizaje y su desarrollo personal. Ninguna de estas dimensiones es prescindible, aunque lógicamente variará el grado de desarrollo de cada una de ellas según la persona

• 2.  Debe existir también un desarrollo suficiente de las competencias personales internas.

Mora (2005) en su articulo "Relevancia de la Gerencia por Competencias, indica que la gerencia por competencia permite el desarrollo de líderes más que de gerentes, profesionales creativos capacitados para dirigir a las organizaciones en entornos de incertidumbre.

La gerencia por competencia favorece a la calidad y productividad a través del desarrollo de un recurso humano capacitado, flexible, involucrado con la organización y satisfecho en sus expectativas personales y profesionales. Un recurso humano involucrado con la misión de la organización se compromete en el mejoramiento continuo de la calidad en los procesos proponiendo continuamente ideas nuevas para mejorarlo y está capacitado para asumir retos y tomar las decisiones pertinentes, y de algún modo vincula su desarrollo personal con el desarrollo de la organización.

La gestión por competencias es una forma de gerenciar obteniendo el máximo provecho de las capacidades, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de cada uno de los trabajadores que integran el equipo de trabajo. En esta valoración de los "talentos" individuales, un buen líder, encuentra un potencial para el crecimiento de todos los integrantes de su grupo de trabajo, ya que no sólo se evalúan las potencialidades de cada persona para desempeñar una labor, sino que es posible favorecer el desarrollo de nuevas competencias en el personal, que les haga más eficientes y lleven a la empresa a ser más competitiva.

La gerencia por competencias se basa en que los líderes no sólo aprovechen las competencias de cada miembro de la organización y promuevan la adquisición de nuevas competencias, sino también analicen sus propias competencias y sean conscientes de las que les falta por desarrollar para favorecer la calidad y productividad de la empresa donde se desenvuelve.

Alles (2007) en su libro "Gestión por competencias" habla de la gestión por competencias, haciendo referencia a David C. McClelland quien analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias.

Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos.

La explicación de los términos clave de esta definición ayuda a clarificar y resumir lo que los psicólogos han aprendido acerca de la motivación humana. Básicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es decir, se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales.

Los tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.

• Los logros como motivación. Representa u interés recurrente por hacer algo mejor. Mejorar significa tener el mismo resultado con menos trabajo, obtener un mayor resultado con el mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener un mayor resultado con menos trabajo.

• El poder como motivación. Altos niveles de poder como motivación están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en obtener y perseverar prestigio y reputación.

• La pertenencia como motivación. Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. Estaría derivada de la necesidad de estar con otros.

Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción.

Los grandes déficits, para el siglo que se inicia, derivados de las mutaciones tecnológicas con sus consecuencias en materia de empleo, calificación, formación, motivación y remuneración. Mantener una adecuación cualitativa y cuantitativa del empleo implica un enfoque dinámico, una lógica empleabilidad de cada una de las personas, una gestión preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la calificación y recalificación de la persona en su puesto de trabajo. El desarrollo y la movilidad de empleados y los nuevos métodos de selección constituyen el encuadre necesario de un esquema de dirección por competencias.

Así mismo, los complejos escenarios dentro del mundo laboral, requieren:

• Identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y desafiante.

• Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan.

• Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplan valorar y premiar de un modo coherente a las personas.

Con todo lo anterior se llega al esquema de la gestión por competencias, que para ser implantado se deben definir:

• Definir visión y misión

• Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía

• Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización

• Validación de las competencias

• Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.

Para definir criterios efectivos de competencias se debe:

• Definir criterios de desempeño

• Identificar una muestra

• Recoger información

• Identificar taras y requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas, esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente apertura en grados.

• Validar el modelo de competencias

• Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos.

Ramírez (2007) en su taller "Liderazgo para todos" menciona que: En la actualidad hay una creciente necesidad de contar con personas comprometidas que actúen con liderazgo, para el logro de las metas tanto personales como grupales.

Por lo que es importante implementar un modelo de formación en cuanto a los conocimientos, actitudes e incluso en el desarrollo de algunas de las principales habilidades que requieren los líderes del siglo XXI.

El liderazgo por competencias busca responder a las necesidades de las nuevas estructuras organizacionales, en donde se buscan empleados cada vez más capacitados y comprometidos, que ayuden a enfrentar de manera competitiva un entorno cambiante y globalizado.

Con este modelo se pretende encontrar líderes que hagan suya la misión organizacional, que tengan una visión trascendental, para influyan y guíen a sus colaboradores en la consecución de los objetivos tanto personales como de la organización.

Lo que hace diferente al liderazgo por competencias de los modelos anteriores del liderazgo, es que identifica las características, capacidades, conocimientos, habilidades y actitudes del líder, haciéndolo competente para responder a los cambios vertiginosos y desafíos que se dan en la actualidad.

El líder competente es el que tiene

• El saber (conocimientos de liderazgo y de la actividad a realizar)

• El saber hacer (Llevar a la práctica sus conocimientos haciendo uso de sus habilidades)

• El saber ser (Tener la actitud y valores necesarios para influir y dirigir a sus colaboradores; actuando de manera ética y confiable, respetando al ser humano en todos los contextos y condiciones)

Zamora (2003) en su artículo "La gestión por competencias" indica que la actualidad se caracteriza por cambios constantes. El cambio en si no es un factor nuevo, pero si lo es la rapidez, frecuencia, naturaleza e impacto de los cambios. En este entorno, los factores tangibles de la gestión pierden importancia frente a aquellos intangibles que se derivan de la propia intervención humana. Es aquí donde adquiere importancia una gestión de recursos humanos que permita estimular y optimizar esa intervención humana.

En paralelo, los proceso de globalización e internacionalización de las empresas y de la sociedad en general han generado organizaciones extensas y complejas cada vez más difíciles de gestionar. Se hace necesaria la aplicación de criterios que permitan objetivizar y manejar esta gestión de recursos humanos. Es aquí donde la gestión por competencias aporta valor, al dotar de un método integral que de manera pseudo científica, permita objetivizar para grandes colectivos los procesos fundamentales de esa gestión.

En estos momentos, muchas compañías están viendo en algunos modelos de gestión de competencias, instrumentos demasiado rígidos o demasiado limitativos en un contexto de rápido cambio y alta rotación de personal. Es necesario tener en cuenta no sólo lo que la persona es, sino de lo que es capaz. Las competencias sin motivos son recursos que no se utilizan; los motivos sin valores no son perdurables; y los valores sin competencias son sólo intenciones. Es imprescindible evaluar lo que un profesional valora, que es lo que le motiva y que es capaz de hacer. No se puede seguir atrayendo y reteniendo a los empleados a base de talonario.

Para desempeñar eficazmente un trabajo, un colaborador necesita tener, además de competencias, determinadas motivaciones y valores. Esto abre las puertas de nuevos enfoques como "la gestión por valores" o la "gestión del talento".

Un profesional despliega el talento adecuado cuando posee las competencias necesarias para desarrollar el trabajo, encuentra en el entorno y en el proyecto los motivos adecuados y percibe las consecuencias de su trabajo como algo valioso y deseable.

Competencias para el liderazgo

Eslava (2008) en su presentación "Liderazgo Transformador" menciona que el líder debe tener tres tipos de competencias; las estratégicas, las "intratégicas" y las de eficacia personal, que ha continuación se describen.

• 1. Estratégicas:

• Visión del Negocio: Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que inciden en la competitividad y la efectividad del negocio.

• Resolución de problemas: .-Identifica los puntos clave de una situación o problema complejo y tiene capacidad de síntesis y de toma de decisiones.

• Gestión de los recursos.- Utiliza los recursos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados deseados.

• Orientación al cliente.- Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente.

• Red de relaciones efectivas.- Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y en el sector.

• Negociación.- consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su área de responsabilidad.

Competencias personales afectivas

• Comunicación.- Comunica de manera efectiva, empleando tanto procedimientos formales como informales, y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones.

• Organización.- Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica el seguimiento.

• Empatía.- Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los demás y respeta sus sentimientos.

• Delegación.- Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr los objetivos.

• "Coaching".- Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora ya desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales.

• Trabajo en equipo.- Fomenta un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.

Competencias de Eficacia Personal

• Proactividad.-

• a) Iniciativa, Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios necesarios con tenacidad.

• b) Creatividad, Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se presentan.

• c) Autonomía personal, Toma decisiones con criterio propio, no como un resultado de una simple reacción de su entorno.

• Autogobierno.-

• a) Disciplina.- Hace de cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su propósito a pesar de las dificultades de llevarlo a cabo.

• b) Concentración, Mantiene un alto grado de atención ante uno o varios problemas durante un largo período de tiempo.

• c) Autocontrol.- Controla sus emociones y actúa de manera apropiada ante distintas personas y situaciones.

• Gestión personal.-

• a) Gestión del tiempo, prioriza sus objetivos programando sus actividades de manera adecuada y ejecutándolas en el tiempo previsto.

• b) Gestión del estrés, mantiene el equilibrio personal ante las situaciones de especial tensión.

• c) Gestión del riesgo, Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de incertidumbre.

• Desarrollo personal.-

• a) Autocrítica, Evalúa con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad que lo circunda.

• b) Autoconocimiento. Conoce sus puntos fuertes y débiles, tanto en el ámbito personal como profesional.

• c) Cambio personal, Cambia sus comportamientos, con el fin de fortalecer sus puntos fuertes y superar sus puntos débiles.

Gramigna (2002) en su artículo "Gestión por competencias" destaca las dieciséis competencias universales en las áreas de liderazgo y "gerenciamiento", son:

• 1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestión.

• 2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también con los demás cuando es necesario.

• 3. Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías.

• 4. Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisión.

• 5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus actuaciones.

• 6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.

• 7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.

• 8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo.

• 9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad compartida.

• 10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperación.

• 11. Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores

• 12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difíciles.

• 13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa.

• 14. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo.

• 15. Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor.

• 16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, –ejercer liderazgo y dejarse liderar – opinar y aceptar opiniones de los demás.

Cardona y García (2007) en su libro "Cómo desarrollar las competencias de liderazgo" proponen un directorio de competencias de liderazgo; dicho directorio presenta una organización de las competencias en grupos o dimensiones directivas que representan distintos niveles de profundidad.

Dimensión de Negocio

Competencias dirigidas al logro de un mayor valor económico para la empresa.

• Visión de negocio. Es la capacidad de reconocer los peligros y aprovechar las oportunidades que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.

• Visión de la organización. Es la capacidad de conocer la empresa más allá de los límites de la propia función, comprender la interrelación entre las distintas unidades y desarrollar la cooperación interfuncional.

• Orientación al cliente. Es la capacidad de satisfacer las necesidades del cliente, proporcionando una oferta de valor, cuidando todos los detalles de la relación, y dando respuesta a sus peticiones y sugerencias.

• Gestión de recursos. Es la capacidad de utilizar los recursos materiales y económicos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados deseados.

• Negociación. Es la capacidad de alcanzar acuerdos satisfactorios para las partes implicadas, descubriendo o creando elementos que produzcan valor añadido a la relación.

• Networking. Es la capacidad de desarrollar, mantener y utilizar una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y del sector.

• 1. Dimensión Interpersonal

Competencias que permiten el desarrollo de las capacidades de los empleados y su correcta funcionalidad en el trabajo.

• Comunicación. Es la capacidad de escuchar y transmitir ideas de manera efectiva, empleando el canal adecuado en el momento oportuno, y proporcionando datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones.

• Gestión de conflictos. Es la capacidad de diagnosticar, afrontar y resolver conflictos interpersonales con prontitud y profundidad, sin dañar la relación personal.

• Carisma. Es la capacidad de lograr el compromiso de los colaboradores, inspirando su confianza, dando sentido a su trabajo y motivándoles a conseguir sus objetivos.

• Delegación. Es la capacidad de conseguir que los colaboradores del equipo dispongan de la información y los recursos necesarios para tomar decisiones y lograr sus objetivos.

• Coaching. Es la capacidad de ayudar a desarrollar el potencial de cada persona.

• Trabajo en equipo. Es la capacidad de fomentar un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros del equipo.

Dimensión Personal

Competencias que desarrollan la confianza y la identificación de los colaboradores con la misión de la empresa.

• A) EXTERNA

• a. Productividad

• Iniciativa. Es la capacidad de mostrar un comportamiento emprendedor, iniciando e impulsando los cambios necesarios con energía y responsabilidad personal.

• Optimismo. Es la capacidad de ver el lado positivo de la realidad, tener fe en las propias posibilidades y afrontar las dificultades con entusiasmo.

• Ambición. Es la capacidad de establecer metas elevadas para sí y para los demás, y de perseguirlas con determinación.

• b. Gestión personal

• Gestión del tiempo. Es la capacidad de priorizar los objetivos, programar las actividades de manera adecuada y ejecutarlas en el plazo previsto.

• Gestión de la información. Es la capacidad de identificar y tratar de manera efectiva la información relevante para su trabajo.

• Gestión del estrés. Es la capacidad de mantener el equilibrio personal ante situaciones de especial tensión.

• B) INTERNA

• a. Mejora personal

• Autocrítica. Es la capacidad de aceptar y asumir las limitaciones y errores personales.

• Autoconocimiento. Es la capacidad de entender como es y como reacciona uno mismo ante distintas circunstancias, tanto en lo personal como en lo profesional.

• Aprendizaje. Es la capacidad de adquirir nuevos conocimientos, modificar hábitos y estar abierto al cambio.

• b. Autogobierno

• Toma de decisiones. Es la capacidad de tomar decisiones de modo adecuado y en el momento oportuno.

• Autocontrol. Es la capacidad de acometer acciones costosas.

• Equilibrio emocional. Es la capacidad de reaccionar con las emociones y los estados de ánimo apropiados a cada situación.

• Integridad. Es la capacidad de comportarse de manera recta y honrada ante cualquier situación.

Según Alles (2007) las competencias para los niveles ejecutivo y gerencial son:

• Desarrollo de su equipo. Es la habilidad de desarrollar el equipo, incluye la capacidad de generar adhesión, compromiso y fidelidad.

• Modalidades de contacto. (Tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasión, comunicación oral, impacto) Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación clara. Alienta a otros a compartir información, habla por todos y valora las contribuciones de los demás. En un concepto más amplio, comunicarse incluye saber escuchar y hacer posible que los demás tengan fácil acceso a la información que posea.

• Habilidades mediáticas. Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz. Desenvoltura frente a los medios.

• Liderazgo. Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo.

• Liderazgo para el cambio. Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma, que hace que esa visión parezca no solo posible sino también deseable para los accionistas, creando en ellos una motivación y un compromiso genuinos; actúa como "sponsor" de la innovación y los nuevos emprendimientos, consigue que la firma afecte recursos para la instrumentación de cambios frecuentes.

• Pensamiento estratégico. Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocios. Incluye la capacidad para saber cuándo hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro.

• Empowerment. Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Combina adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.

• Dinamismo – Energía. Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.

• Cosmopolitismo – Adaptabilidad. Implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. La investigación indica que esta competencia se correlaciona con las de disfrutar con los viajes y conocer otros lugares, resistencia al estrés, comprensión de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales.

• Relaciones Públicas. Habilidades para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles, grupos de interés, proveedores y toda la comunidad.

• Orientación al cliente. Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperan en la relación empresa cliente, como los proveedores y el personal de la organización.

• Trabajo en equipo. Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definición más amplia, es un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un número uno de áreas o empresa, la competencia "trabajo en equipo" no significa que sus subordinados serán pares sino que operarán como equipo en su área / grupo.

• Orientación a los resultados. Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes necesarias para superar a los competidores, responder a las necesidades del cliente o mejorar la organización. Es la capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados.

• Integridad. Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos.

• Iniciativa. Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no sólo de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas.

• Entrepreneurial. Esta competencia hace referencia a la calidad del empresario, que es aquel que lleva recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. Busca el cambio, responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para si mismo o para la empresa para la que trabaja. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios y se transforma en el espíritu de los mismos. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios.

• Competencia "del naufrago". Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva la empresa o área de negociaos en la que trabaja en épocas difíciles, aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general, en un contexto donde según los casos la gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos, recesión, huelgas o paros e incluye a aquellos managers que deben gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores.

En el sitio ApuntesGestion.com se presenta el artículo: Competencias básicas del Liderazgo en el que se publican las siguientes competencias.

• Visión: Un buen líder debe ser la visión, la imagen del futuro, el guía de la organización. Para mejorar la visión necesitas muchas ideas y gente que contribuya a desarrollarla.

• Inspiración: Tras crear la visión el líder debe ser el motor que genere la inercia para conseguir la visión. Los empleados de las grandes organizaciones deben ser apasionados de lo que hacen lo cual se traspasará a los clientes, inversores, proveedores, etc.…

• Estrategia: Los líderes estratégicos son directos y plantan cara a las fortalezas y debilidades de sus empresas, así como a sus oportunidades y amenazas. Ellos piensan en pescar los peces gordos y en una cala virgen donde poder generar ventajas competitivas pero además buscan alianzas en las que generar cientos de pescas.

• Táctica: Los buenos líderes piensan en resultados, sienten los resultados, sueñan los resultados y por eso se concentran en la táctica. Ellos mejoran los hechos, cifras, números y datos. Si no están orientados a los números se rodean de talentos financieros.

• Enfoque: Una vez establecidas visión y misión los buenos dirigentes logran lo propuesto antes de comenzar con nuevas iniciativas.

• Persuasión: No son necesariamente buenos vendedores, los buenos líderes pueden aportar a los demás su punto de vista usando la lógica, el raciocinio, la emoción y la fuerza de su personalidad. Motivan a través de la persuasión más que por la intimidación. La clave está en hablar desde el corazón.

• Empatía: Los buenos líderes se concentran en las personas. Pueden ser científicos, ingenieros o expertos técnicos pero reconocen que las habilidades interpersonales son primordiales. Ellos disponen de una elevada inteligencia emocional que mejora su empatía.

• Decisión: Los buenos líderes toman decisiones rápidamente con datos incompletos. Roosevelt decía que "En todo momento lo que se puede hacer es tomar la decisión correcta, lo segundo mejor es equivocarse. Pero lo peor es no hacer nada."

• Ética: Los buenos líderes son directos y simples. Establecen las expectativas de forma clara y asignan responsables. Esto requiere ser directo y veraz lo que puede ser difícil pero se basa en un principio de liderazgo. Buenos líderes saben que es difícil de vencer la verdad.

• Abierto a Comentarios: Los buenos líderes son proactivos en cuanto a la educación permanente. Buscan comentarios acerca de su rendimiento a través de conversaciones y herramientas de feedback de 360º. Buscan la mejora continua no solo en sus empresas sino en si mismos.

• 5. 2. Niveles en las competencias del liderazgo

Eslava (2008) en su presentación "Liderazgo Transformador" menciona los siguientes niveles de competencia en el liderazgo:

• Competencias

• Estratégicas

• Competencias de eficacia personal

Cardona y García (2007) en su libro "Cómo desarrollar las competencias de liderazgo" definen los siguientes niveles de competencias directivas:

• 1. Competencias de negocio: son aquellas que se dirigen al logro d un mayor valor económico para la empresa. Estas competencias se refieren al conocimiento del sector y de la organización, a la gestión y negociación de los recursos, al tato con clientes y todo lo que tenga una repercusión directa en los beneficios económicos.

• 2. Competencias interpersonales: son aquellas que permiten el desarrollo de las capacidades de los empleados y su correcta funcionalidad en el trabajo. Estas competencias se refieren sobre todo al trato efectivo de las relaciones interpersonales como la comunicación, el trabajo en equipo o la delegación, además de todo lo relacionado con la actitud y la aptitud de los colaboradores.

• 3. Competencias personales: desarrollan la confianza y la identificación de los colaboradores. Estas competencias se refieren a aquellos aspectos del autoliderazgo que promueven la profesionalidad y la ejemplaridad del directivo. A su vez, este grupo se divide en competencias personales externas e internas.

• Las competencias personales externas recogen aspectos relacionados con la respuesta personal a estímulos externos, como la iniciativa o la gestión del estrés.

• Las competencias personales internas se centran en aquellos aspectos más íntimos de la persona, como su capacidad de aprendizaje o su integridad.

Estos grupos de competencias son de diferente naturaleza: afectan a niveles distintos en la persona, y por ello requieren un proceso específico de desarrollo. Podemos representar los distintos niveles como círculos, desde los más externos o técnicos a los más internos o personales. (Véase la Figura 7)

• Figura 7. Niveles de competencias directivas

La relación entre los parámetros de calidad de una empresa, los talentos directivos y las competencias necesarias para lograr el éxito en estas dimensiones es la que se muestra en el cuadro 4.

• Cuadro 4. Relación entre los parámetros de calidad, el talento directivo y las competencias

Entre las funciones de un directivo está la de generar e implantar estrategias dirigidas a obtener buenos resultados económicos para la empresa: el fracaso de esta dimensión conlleva por lo general, la desaparición misma de la empresa. En el desempeño de las tareas ligadas a esta dimensión de la función gerencial, el directivo pone en juego todo un grupo de competencias directivas de negocio. El grado de desarrollo de estas competencias determinará la medida de su talento estratégico es una dimensión importante, puesto que de su desarrollo depende en gran medida, la eficacia de la empresa, y por lo tanto, su supervivencia.

El talento estratégico actúa como condición necesaria paro no suficiente para alcanzar el éxito en la función directiva. Si el directivo toma sus decisiones utilizando como único criterio el de eficacia, estará dejando de ver una gran parte de la realidad y por lo tanto sus decisiones no serán correctas a medio y largo plazo.

Gran parte de esta situación queda paliada cuando el directivo, además de buscar la eficacia, toma decisiones utilizando el criterio de la atractividad. Esto significa que, con su actividad diaria, el directivo puede hacer que quienes trabajan en la empresa obtengan cada vez mayor satisfacción de esta pertenencia. Para lograrlo pone en funcionamiento un conjunto de competencias interpersonales que desarrollan la motivación intrínseca de los colaboradores. Numerosos estudios muestran que, en el entorno profesional. El directivo, a través de un estilo de dirección concreto, puede nutrir esta motivación. En el ejercicio de esta segunda dimensión el directivo desarrolla su talento ejecutivo: su capacidad de motivar y desarrollar personas.

La tercera dimensión es la más profunda, la que se dirige al logro de la unidad en la empresa, entendida como el grado de confianza e integración de las personas con la misión de la misma. La unidad no se logra a base de repartir en todos los niveles la misión de la empresa. La unidad se consigue, sobre todo, demostrando coherencia personal en cada una de las decisiones directivas. La ejemplaridad personal del directivo es indispensable para desarrollar la confianza de los colaboradores, que s la base de la unidad. Si se rompe esta confianza es muy difícil pedir a los colaboradores que se muevan por motivación trascendente, esto es, por sentido de misión.

Estas tres dimensiones de la función directiva presentan una visión amplia y completa del trabajo de un directivo. No se trata de escoger entre una u otra dimensión: todas ellas son necesarias y vitales para la empresa, sobre todo en el medio y largo plazo. El éxito en cada una de ellas requiere el desarrollo de un tipo concreto de competencias. La excelencia en estas tres dimensiones, como veremos en el capítulo siguiente, da lugar al liderazgo. De ahí que a estas competencias directivas se les conozca como competencias del liderazgo.

Formación de competencias para el liderazgo

Gramigna (2002), en su artículo "Gestión por competencias" señala, Las etapas en la implementación del modelo de Gestión por competencias.

La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:

• 5. Sensibilización: Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas clave que "gerencian" los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso.

Esta sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías variadas como:

• Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.

• "Focus" de discusión que tendrán como finalidad detectar las falencias del modelo vigente.

• Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema.

• 6. Análisis de los puestos de trabajo: Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:

• Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.

• Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.

• 7. Definición del perfil de competencias requeridas: La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.

• 8. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles: El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo. La plana gerencial será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.

Conclusiones

El liderazgo basado en competencias es indispensable en las organizaciones actuales, ya que permite observar los conocimientos, actitudes y aptitudes de los líderes para llevar a cabo las actividades en una era de cambios rápidos.

Las principales competencias para el liderazgo son:

Visión, relaciones efectivas, la comunicación, negociación, saber trabajar en equipo, solución de problemas, autoconocimiento, la ética y el saber manejar los recursos (tiempo, personal, y materiales), iniciativa y actitud de aprendizaje continuo.

La formación del líder depende de donde se desempeñará, siendo que las competencias varían según el contexto donde ejerza el liderazgo, así como del equipo que lo apoye y la situación que se presente en ese momento.

En México hace falta un mayor estudio a cerca del tema, y sobre todo traducir de la teoría a la práctica el manejo de las competencias en el ámbito laboral, principalmente en el área del liderazgo, pues es gracias a este, como se podrá compartir la convicción de trabajar de esta manera con el resto del equipo.

Literatura citada

Fuentes Bibliográficas:

• Alles, Martha Alicia (2008); Desarrollo del talento humano. Basado en competencias; Ediciones Granica; Argentina.

• Alles, Martha Alicia (2007); Gestión por competencias. El diccionario; Ediciones Granica; Argentina.

• Belker, Loren B. y Topchik, Gary S. (2007); Gerente por primera vez; 5ª ed. Editorial Grupo Nelson; EE. UU.

• Cardona, Pablo y García – Lombardía, Pilar (2007); Cómo desarrollar las competencias en el liderazgo; 3ª Ed.; Editorial EUNSA; España.

• Casares Arrangoiz, David (1994); Liderazgo; Capacidades para dirigir; 2ª ed. Editorial Fondo de cultura económica; México.

• Huerta, Juan José y Rodríguez, Gerardo (2006). Desarrollo de habilidades directivas. Editorial Pearson, Prentice Hall, México.

• Maxwell, John C., (2006). Desarrolle los líderes que están alrededor de usted. 26ª ed. Editorial Grupo Nelson; EE. UU.

• Microsoft ® Encarta ® 2006. © 1993-2005 Microsoft Corporation.

• Perdomo Lajas, Karla Carol; Diseñar cursos de capacitación; Manual del participante. Gobierno del Estado de Chihuahua; México.

Fuentes de consulta por Internet

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http://books.google.com.mx/books?id=FYxjjgmxVaIC Fecha de consulta 16 de Marzo de 2009

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http://www.xcompetencias.com/canal.php?id=sala_inicio&b=no Fecha de consulta 16 de Marzo de 2009

• ApuntesGestion.com (2007) Competencias básicas del Liderazgo http://www.apuntesgestion.com/2007/12/18/competencias-basicas-del-liderazgo/

• Ecofield (2009); Los estilos de liderazgo que se requieren hoy; La Nación (Argentina); http://ecofield.com.ar/blog/?p=2691. Fecha de consulta: 14 de marzo de 2009

• Eslava Arano, Edgar (2008); Liderazgo Transformador;

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• Gramigna, María Rita; UCH (2002); Gestión por Competencias: Una opción para hacer a las empresas más competitivas;

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http://jpalaciosgil.googlepages.com/Gestionporcompetenciasyenfoquesistmi.pdf; fecha de consulta: 28 de Marzo de 2009

Otras fuentes de consulta

• Feliú Salazar, P., Taricani Lozada J., Rodríguez Trujillo; Manual Descriptivo y de Aplicación del Inventario Multidimensional IMD.

• Ramírez Rodríguez, Rosa Isela (2007); Taller "Liderazgo para todos"; Un modelo basado en competencias. México.

Autor:

Manuel Arnoldo Soto Carmona

Chihuahua, Chih., SEPTIEMBRE de 2012