Liderazgo basado en competencias

Introducción

Con la globalización se esta haciendo cada vez mas necesario modificar las estructuras organizacionales, lo que implica que existan personas no solo capaces sino también competentes para guiar a los demás en la adaptación de los rápidos cambios que se dan en la actualidad.

Por esta razón, es importante hablar de un liderazgo que implica mucho mas que solo tener conocimientos del área a liderar, también debe de ser conciente de que la influencia se ejerce mejor reconociendo tanto las propias virtudes y defectos, como la de los colaboradores, y a través de este conocimiento saber como desarrollar todas estas características para coordinar y potencializar los esfuerzos logrando mejores resultados.

Al paso de la historia el liderazgo ha ido evolucionando, prestando atención en cada momento a diferentes factores, sin embargo, al comienzo de este siglo es frecuente escuchar hablar de competencias, por lo que también se esta intentando dar este enfoque al liderazgo, pero al tratarse del área humana es difícil ponerse de acuerdo en cuales son las competencias básicas para ejercer el liderazgo.

Por lo tanto, al finalizar el presente estudio se concluye que:

• El liderazgo basado en competencias es indispensable en las organizaciones actuales;

• Las principales competencias para el liderazgo son: Visión, relaciones efectivas, la comunicación, negociación, saber trabajar en equipo, solución de problemas, autoconocimiento, la ética y el saber manejar los recursos (tiempo, personal, y materiales), iniciativa y actitud de aprendizaje continuo.

• La formación del líder depende de donde se desempeñará, ya que las competencias varían según el contexto donde ejerza el liderazgo, así como del equipo que lo apoye y la situación que se presente en ese momento.

• En México hace falta un mayor estudio a cerca del tema, y sobre todo llevar la teoría a la práctica en cuanto al manejo de las competencias en el ámbito laboral, principalmente en el área del liderazgo, pues es gracias a este, como se podrá compartir la convicción de trabajar de esta manera con el resto del equipo.

Antecedentes

Aunque en la actualidad el liderazgo es fuente de diversos estudios, este ha ido evolucionando para responder a los cambios del entorno empresarial de un mundo globalizado.

Al ir evolucionando el esquema de la organización, también cambió el tipo de liderazgo requerido.

El Sistema de Gestión

Los procesos básicos que se dan los integrantes de la organización se representan en la figura 1; donde cada persona que integra la organización posee cierto conocimiento para realizar su trabajo, lo que produce una interpretación por parte del empleado a cerca de su rol en ese lugar, esta interpretación genera una actitud que lo motivará para desarrollar sus aptitudes o talentos mediante acciones que producen resultados específicos, que al ser evaluados producirán un nuevo conocimiento.

• Figura 1. Sistema de Gestión

El sistema de gestión y el estilo de dirección de la empresa provocan la adopción de actitudes y el desarrollo de motivaciones diferentes, por lo que la evolución de las estructuras organizativas se puede clasificar principalmente en tres modelos que son:

La organización jerárquica y la dirección por tareas

Este tipo de organización surge desde la administración científica con el trabajo de Fayol y Taylor; donde el aspecto central era el qué hay que hacer. Esto obligaba a manjar una estructura jerárquica acompañada de una dirección por tareas que garantizara el logro de los objetivos.

Dentro de este modelo el empleado toma la posición de subordinado que al recibir una serie de ordenes se muestra reactivo, de manera que desarrolla su talento para trabajar con calidad pero sin iniciativa, con la intención solo de cumplir dando resultados mínimos, motivado por una recompensa (principalmente económica) que dependerá de la evaluación de errores cometidos en su trabajo. (Véase la Figura 2)

• Figura 2. Organización Jerárquica

La organización profesional y la dirección por objetivos

Con el tiempo se ve la necesidad de reducir los niveles jerárquicos y simplificar los procedimientos para que las empresas puedan tener mayor flexibilidad, de modo que para poder conseguir la descarga de la estructura se paso de un modelo de tareas a objetivos, dando origen a un modelo de liderazgo que se basa en la delegación (empowerment), donde el empleado ya no recibe ordenes, sino que conoce los objetivos de la empresa, y concibe su trabajo como una aportación al logro de esos objetivos; por eso se ve a si mismo como un profesional ante nuevos retos que actúa proactivamente logrando esto tanto por la motivación de una retribución como del poder dar valor a sus tareas, en este caso, los objetivos definen que hacer, pero se le concede al profesional desarrollar nuevos talentos que le permitan realizar las tareas que le conducirán al logro de los objetivos, lo que implicará de alguna manera el éxito personal, sin embargo este tipo de liderazgo lleva a obtener solo los resultados pactados, sin importar el cómo se llegó a ellos (los empleados incluso pueden hacer trampa), y en este caso la evaluación se hará comparando los objetivos propuestos con los alcanzados. (Véase la figura 3).

• Figura 3. Organización Profesional

La organización competente y la dirección (liderazgo) por competencias

Este modelo surge a principios de los años 1990 y reconoce las ventajas del liderazgo por objetivos y busca complementarlo en el sentido de cómo son logrados.

Este enfoque surge ante un entorno globalizado, competitivo y cambiante, donde el conocimiento, el análisis y la gestión de competencias de las personas en la empresa son más adecuados.

Con el liderazgo por competencias se permite establecer un marco organizativo donde las tareas son las que se adaptan a las personas, en función del perfil con el que cuenta.

En estas organizaciones el empleado no se siente subordinado, pues entiende el para qué de su trabajo, así que se considera a sí mismo un miembro del equipo que tiene una misión que logrará mediante la cooperación con los demás miembros de la organización; así mismo se siente motivado tanto por el beneficio económico y el crecimiento profesional, como por una motivación trascendental, que se refiere a la satisfacción que el empleado siente por el hecho de contribuir con su desempeño al logro de la misión y los objetivos de la empresa; todo esto lleva al desarrollo de talentos interdependientes (aquél que está pendiente de las necesidades del conjunto y es capaz de tomar decisiones en torno a ellas). Todas las actividades van encaminadas al mejoramiento de la organización dando los máximos resultados que son evaluados en base a la contribución y desarrollo del empleado. (Véase figura 4)

• Figura 4. Organización Competente

El liderazgo por competencias no sustituye al liderazgo por objetivos, sino que lo complementa añadiendo información sobre como llevar a cabo los objetivos; ya que las competencias deben reflejar también los valores culturales y la misión misma de la empresa.

Sin embargo aunque continuamente se hacen estudios que lleven a la mejora del liderazgo para adaptarse a las empresas modernas del mundo globalizado, casi siempre se quedan en modelos teóricos que van muchísimo mas rápido que la puesta en práctica, ya que requieren la implantación de los cambios, a veces muy profundos que requieren tiempo y experiencia.

Justificación

La presente investigación busca identificar las habilidades, conocimientos y actitudes que destacan en un líder competente, esto con la finalidad de complementar el material de un curso de liderazgo llamado "Liderazgo para todos" desarrollado por la investigadora durante la clase de Dirección y Liderazgo y el curso de certificación "impartición de cursos de capacitación basados en competencias".

Este tema fue planteado pues el curso Liderazgo para todos, aún esta en su etapa de desarrollo y se pretende continuar con la investigación para después de identificar las capacidades que convierten a una persona en líder competente, se pueda proceder a desarrollar técnicas y dinámicas que puedan favorecer al desarrollo de las competencias durante la impartición del curso.

OBJETIVO

Objetivo General:

Identificar las competencias básicas necesarias para ejercer el liderazgo.

Objetivo Específico:

Identificar las habilidades, conocimientos y actitudes que debe tener una persona para adquirir la competencia del liderazgo.

Marco conceptual

Concepto de Liderazgo

Maxwell (2006) en su texto "Desarrolle los líderes que están alrededor de usted", define el liderazgo de la siguiente manera El liderazgo es la influencia. Todo líder tiene estas dos características: (A) va a alguna parte y (B) es capaz de persuadir a otros de acompañarlo.

Huerta y Rodríguez (2006) en su texto "Desarrollo de habilidades directivas", afirman que liderazgo es la influencia interpersonal orientada hacia el logro de metas mediante la comunicación; este tipo de influencia va más allá de las actividades rutinarias, las cuales se dan mediante indicaciones y órdenes. Se trata de una acción que hace que otros actúen o respondan en una dirección compartida. Es la habilidad de inspirar confianza y apoyo entre las personas necesarias para lograr las metas; así como una fuerza dinámica que motiva y coordina la organización. Es la habilidad para persuadir a otros de que busquen con entusiasmo los objetivos definidos.

La enciclopedia "Encarta (2006)" le define: Liderazgo, en psicología social, rol de la personalidad en el análisis de grupos pequeños. En sociología, influencia que se puede ejercer sobre una colectividad.

Casares (2004) en su libro "Liderazgo", proporciona la siguiente definición, Liderazgo es la acción de influir en los demás; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y los grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posición en la estructura y de poder, y promover el desarrollo de sus integrantes.

El instituto La Salle, en su presentación "Liderazgo en procesos de gestión", señala; El liderazgo puede definirse como el conjunto de procesos que orientan a las personas y a los equipos en una determinada dirección, primordialmente por medios no coercitivos.

Se vincula con la capacidad de generar procesos de sensibilización y convocatoria a trabajar en colaboración con otros, en el logro de los fines y los valores que la organización pretende.

Concepto de Líder

Belker y Topchik (2007) en su libro "Gerente por primera vez" establece que el líder es la persona con la que otros cuentan, la persona cuyos criterios son respetados porque usualmente son razonables. Líderes son aquellos que pueden adentrarse en el futuro y visualizar los resultados de sus propias decisiones. También son los que pueden dejar de lado problemas de personalidad y tomar decisiones basadas en hechos. Esto no significa que ignoren los elementos humanos; jamás los ignoran, sino que siempre tratan con los hechos en sí mismos y no con la percepción emocional de la gente sobre esos hechos.

Huerta y Rodríguez (2006) en su libro "Desarrollo de habilidades directivas" definen al líder eficiente como aquel que inspira a la gente a trabajar con ahínco para aumentar la productividad.

Casares (1994) en su libro "Liderazgo", define a los líderes como aquellos que dirigen a otros con su poder personal, intelectual, psicológico o emocional; son aquellos que, aun cuando tienen la autoridad formal, confían en y utilizan más su influencia en los atributos personales de inteligencia, en los valores; en la forma original de percibir el medio, o de vivir las emociones… que procuran fortalecer su influencia a partir de sus conocimientos y experiencias; que se ganan el poder en la forma de tratar a los demás; y sus principales fuerzas son la entereza moral y las habilidades de dirección y organización.

Ecofield (2009), en su artículo "Los estilos de liderazgo que se requieren hoy", define: Un líder es aquel a quien si se le entrega una foto distinta del escenario un minuto antes de entrar en una reunión puede poner todos los rasgos descriptos en juego para brindarse y encontrar una salida.

Es decir, actúa con madurez emocional, usa su creatividad para repensar la estrategia en función de la situación, piensa en primer lugar en la organización.

Tipos de líderes

Ecofield (2009), en su artículo "Los estilos de liderazgo que se requieren hoy", indica que La consultora Hay Group dio origen a una tipología de liderazgo que, sin ser definitiva, sirve para revisar comportamientos.

• Directivo: es el líder que da órdenes claras y sólo espera que se cumplan.

• Visionario: busca inspiración en la gente y, luego de marcar senderos, da libertad.

• Afiliatorio: sabe cómo crear un grupo, un equipo de trabajo.

• Participativo: busca la participación, pero también el consenso; es decir, el acuerdo de todos.

• Marcapasos: quiere estar al tanto de todos los pasos de la gestión.

• Tutorial: trabaja para el desarrollo de habilidades de las personas, pensando en ellas y en el largo plazo.

Los líderes más interesantes son los que utilizan un repertorio de tipos de gerenciamiento.

Habilidades del líder

Ecofield (2009), en su artículo "Los estilos de liderazgo que se requieren hoy", dice que Según Carolina Miranda, de Hay Group, para lograr un clima motivador, donde el alto desempeño sea corriente, el líder debe contar con un balance de tres rasgos: madurez emocional, creatividad y resiliencia, un término poco usual, pero muy interesante.

• La madurez emocional implica la capacidad de mantener la calma en la adversidad. La tienen aquellos que no entran en pánico, pero también los que no juzgan como primera respuesta. El líder emocionalmente maduro mantiene una actitud positiva, que no reprime a sus colaboradores. Trata de entablar una relación de empatía, tiene buena escucha, y sabe interpretar las complejidades de las personas con las que trabaja.

El buen líder sabe destacarse sin ser competitivo; es decir, no intenta aplastar a los demás, sino que trabaja de manera armoniosa en situaciones grupales.

• La creatividad está dada por características personales o competencias, que en general se entienden como dadas por la naturaleza.

• En cuanto a la resiliencia, se trata de la capacidad de repensar la estrategia y de reinventarse. En psicología, solía entenderse como una patología. La psicología más moderna la ve como un ajuste saludable frente a la adversidad. Hay personas que reaccionan mejor ante los problemas, con más voluntad para aceptarlos y superarse.

Ramírez (2007) en su taller "Liderazgo para todos" menciona las siguientes características del líder:

• Es inteligente

• Entusiasta

• Trabaja bien

• Es Leal

• Tiene valores

• Es servicial.

• Reconoce sus errores

• Es optimista

• Fomenta el diálogo

• Ve a futuro

De donde se desprenden las siguientes habilidades:

• Dominio personal

• Capacidad de compromiso

• Capacidad para guiar, evaluar y formar a su gente

• Visión y comunicación trascendentales

• Trabajo en equipo y formación de la cultura organizacional

• Habilidades Sociopolíticas

Formación por competencias

Perdomo (2008) en el texto "Diseñar cursos de capacitación" señala; La capacitación es la actividad encaminada a generar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal para que desempeñen mejor su trabajo. Por su parte la capacitación con enfoque de competencias laborales permite a los instructores desarrollar las competencias teniendo como marco de referencia una la Norma Técnica de Competencia Laboral.

Alles (2007) en el texto "Gestión por competencias" menciona: Para trabajar con un esquema por competencias es necesario "empezar por el principio". Esto es:

• Definir visión y misión

• Definir competencias

• Probar competencias

• Validar las competencias

• Diseño de los procesos por competencias

Luego menciona los pasos necesarios para definir criterios efectivos de competencias:

• Definir criterios de desempeño

• Identificar una muestra

• Recoger información

• Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente apertura en grados.

• Validar el modelo de competencias

• Aplicar el modelo.

Gramigna (2002), en su artículo "Gestión por competencias" señala, Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios.

Premisas básicas del modelo

Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas que avalarán las acciones gerenciales:

• 1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.

• 2. Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.

• 3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán agregársele nuevos desafíos.

Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos.

Cardona y García en su libro "Cómo desarrollar las competencias de liderazgo" mencionan que los grupos o dimensiones directivas representan distintos niveles de profundidad, lo que tiene repercusiones en el desarrollo de las propias competencias. En general, las competencias más internas representan hábitos más íntimos y estables de la persona, mientras que las competencias estratégicas responden a comportamientos cuya erradicación o incorporación resultará, en principio, más rápida. La metodología misma de este desarrollo, tendrá diferentes matices en cada uno de los casos, siendo más importante la formación y el entrenamiento que la mera información cuanto mas profundas sean las competencias.

Competencia Laboral

Perdomo (2008) en el Manual "Diseñar cursos de capacitación" define a la competencia laboral como la "Aptitud de una persona para desempeñar una misma función para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos de trabajo con base en los resultados de calidad esperados por el sector productivo. Refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realización de un trabajo efectivo de calidad." Así mismo menciona que la unidad de competencia es "una función integrada por una serie de elementos de competencia y criterios de desempeño, los cuales forman una actividad que puede ser aprendida, evaluada y certificada. Una unidad es el nivel más bajo con el cual se puede evaluar la competencia." E indica que los elementos de competencia son: "las partes constitutivas de una unidad de competencia que corresponden a la función productiva individualizada. Describen, en términos de resultados, cosas que el empleado que trabaja en un área particular debe ser capaz de hacer; esto es, una acción o resultado que es demostrable y evaluable."

Alles (2008) en su libro Desarrollo del talento humano define la Competencia de la siguiente manera: "el término competencia hace referencia a las características de personalidad, devenidas comportamientos, que contribuyen a un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados distintos."

Gramigna (2002) en su artículo "Gestión por competencias" destaca:

Desde el siglo XV el verbo "competir" significó "pelear con", generando sustantivos como competencia, competidor, y el adjetivo, competitivo. En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación".

Podemos también designarlas con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que, puestas en acción, diferencian a unas personas de otras. Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o con dinámicas de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, características personales y conocimientos adquiridos. Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas.

Clasificación de las competencias

Alles (2007) en su libro "Gestión por competencias. El diccionario", hace referencia a la clasificación de las competencias según diversos autores, las cuales se citan a continuación:

Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias:

• 1. Motivación: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros.

• 2. Características: Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información.

• 3. Concepto propio o concepto de uno mismo: las actitudes, valores o imagen propia de una persona.

• 4. Conocimiento: la información que una persona posee sobre áreas específicas.

• 5. Habilidad: la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico y pensamiento conceptual.

El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están más escondidas, más "adentro" de la personalidad.

El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la manera más económica de hacerlo es mediante la capacitación.

Las competencias de motivación y características son más difíciles, desde el punto de vista de la personalidad, de evaluar y desarrollar.

Estos autores introducen el Modelo del Iceberg, donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad. (Véase la figura 1).

• Figura 5. Modelo del Iceberg de las competencias de Spencer y Spencer

De los mismos autores es también la siguiente figura que representa la mayor o menor dificultad en la valoración o apreciación de las competencias según su tipo.

• Figura 6. Clasificación de competencias según su dificultad de detección

En síntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:

Competencias de logro y acción

Orientación al logro

Preocupación por el orden, calidad y precisión

Iniciativa

Búsqueda de información

Competencias de ayuda y servicio

Entendimiento interpersonal

Orientación al cliente

Competencias de influencia

Influencia e impacto

Construcción de relación es

Conciencia organizacional

Competencias gerenciales

Desarrollo de personas

Dirección de personas

Trabajo en equipo y cooperación

Liderazgo

Competencias cognoscitivas

Pensamiento analítico

Razonamiento conceptual

Experiencia técnica / profesional /de dirección

Competencias de eficacia personal

Autocontrol

Confianza en si mismo

Comportamiento ante los fracasos

Flexibilidad

Para Spencer y Spencer las competencias pueden clasificarse también en dos categorías: "punto inicial" y "diferenciales", según el criterio de desempeño laboral que predicen.

Competencias de punto inicial. Son características esenciales que todos necesitan en cualquier empleo para desempeñarse mínimamente bien.

Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de niveles superiores; es una competencia que diferencia a las personas de niveles superiores del resto del personal.

Después Alles hace referencia a Claude Levy-Leboyer que resume el tema de la siguiente manera:

"Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor de ellas que otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas mas eficaces para una situación dada.

Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación. Esas personas aplican íntegramente sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.

Las competencias son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas.

La misma autora presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores:

• Presentación oral

• Comunicación oral

• Comunicación escrita

• Análisis de problemas de la organización

• Comprensión de los problemas de la organización

• Análisis de los problemas de fuera de su organización

• Comprensión de los problemas de fuera de su organización

• Planificación y organización

• Delegación

• Control

• Desarrollo de sus subordinados

• Sensibilidad

• Autoridad sobre individuos

• Autoridad sobre grupos

• Tenacidad

• Negociación

• Vocación para el análisis

• Sentido compón

• Creatividad

• Tomar riesgos

• Decisión

• Conocimientos técnicos y profesionales

• Energía

• Apertura a otros intereses

• Iniciativa

• Tolerancia al estrés

• Adaptabilidad

• Independencia

• Motivación.

Alles plantea diferentes listados de competencias. Otro de ellos que resulta interesante es el que denomina "supracompetencias".

Intelectuales

• Perspectiva estratégica

• Análisis y sentido común

• Planificación y organización

Interpersonales

• Dirigir colaboradores

• Persuasión

• Decisión

• Sensibilidad interpersonal

• Comunicación oral

Adaptabilidad

• Adaptación al medio

Orientación a resultados

• Energía e iniciativa

• Deseos de éxito

• Sensatez para los negocios.

Según Alles, para Levy-Leboyer Las competencias individuales y competencias clave de la empresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integración y una coordinación de savoir-faire (saber hacer), conocimientos y cualidades individuales. De ahí la importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como potenciales.

En otras palabras, así como las competencias son la base y son muy importantes para un individuo, también lo son para la empresa.

Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa en cambio, utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de proyectos de la empresa.

Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible. El análisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa competitiva a largo y corto plazo.

Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de la empresa son desarrolladas en común por los individuos, pero pertenecen a ella. De todos modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos.

Según Alles, para otra francesa, Nadine Jolis, las competencias se correlacionan entre si y se dividen en:

• a) Competencias teóricas. Por ejemplo conectar saberes adquiridos durante la formación con la información.

• b) Competencias prácticas. Por ejemplo: traducir la información y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad.

• c) Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad de relacionarse.

• d) Competencias del conocimiento (Combinar y resolver). Por ejemplo: conjugar información con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad.

Las tres primeras convergen en la última.

El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementación de los procesos humanos. Para capacitar o evaluar al personal podrá ser de gran ayuda comprender la diferencia entre unas y otras, ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones para ponerlas en marcha.

Rodríguez, en su artículo "Selección efectiva de personal basada en competencias" comenta lo siguiente:

El Diccionario de Competencias de Hay McBer, (Spencer y Spencer, 1993), agrupa las Competencias en Conglomerados, es decir, categorías que muestran relativa homogeneidad.

El conjunto de Conglomerados y Competencias incluido en el cuadro 1, es especialmente adecuado para el trabajo gerencial y de ventas, aunque posiblemente no se adecuen para un maestro de preescolar o para un investigador científico, lo que significa, que puede haber otras Competencias adecuadas para otros tipos de trabajo.

• Cuadro 1. Resumen de las Competencias de Hay Mcber.

Valdés, en su artículo "Desarrollar el capital humano" indica que: Al momento de clasificar los diferentes tipos de competencias, encontramos una gran variedad, que clasificaremos de la siguiente manera:

• 1. Las Competencias Metodológicas corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de información requeridos para desarrollar una o más tareas.

• 2. Las Competencias Técnicas se refieren a las aplicaciones prácticas precisas para ejecutar una o más tareas.

• 3. Las Competencias Sociales responden a la integración fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafío social que ello implica, aunque siempre vivencias desde la perspectiva laboral.

• 4. Las Competencias Individuales tiene relación con aspectos como la responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc.

La integración de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o actividad laboral corresponde al Perfil Ocupacional de éste.

Pues bien, cuando se hace referencia a la evaluación de las competencias laborales de una persona, se dice Qué sabe hacer, Cuánto sabe, Por Qué lo sabe, Cómo lo aplica y Cómo se comporta en su puesto de trabajo… y todo ello, además, dimensionando en qué medida.

Existe también otra clasificación que se representa en el cuadro 2 y presenta un resumen de competencias directivas (véase el cuadro 3).