Comportamiento y motivación del trabajador mexicano (página 2)

Constituye salario todo lo que implique retribución de servicios, sea cual fuere la forma o denominación que se le dé. Es salario por tanto, no solo la remuneración ordinaria, fija o variable, sino todo lo que reciba el trabajador en dinero o en especie como contraprestación directa del servicio (primas, bonificaciones, etc).

No son salario, las sumas que ocasionalmente recibe el trabajador (gratificaciones o primas adicionales, excedentes de las empresas de economía solidaria, gastos de representación, etc).

Tampoco constituyen salario: prestaciones sociales, propinas, o viáticos accidentales, entre otros.

Clases de Salarios

• a. En dinero o en especie: En dinero, debe estipularse en moneda nacional, en caso de ser en moneda extranjera, el trabajador puede exigir su equivalente en moneda nacional.

• b. Constituye salario en especie toda aquella parte de la remuneración ordinaria y permanente que el trabajador reciba en contraprestación del servicio, como alimentación, habitación o vestuario que el empleador suministra al trabajador o a su familia.

• c. Ordinario o extraordinario: El salario ordinario es el que percibe el trabajador como remuneración por los servicios prestados dentro de su jornada ordinaria de trabajo. El extraordinario, es el que implica remuneración del trabajo ejecutado en días de descanso obligatorio o de horas extras o suplementarias trabajadas.

• d. Fijo o variable: Cuando se pacta por unidad de tiempo se denomina fijo. Por unidad de obra o a nivel de ventas es considerado variable.

• e. Nominal y real: El nominal es el valor monetario de la retribución del trabajo. El real, es cuando al salario nominal se le deflacta.

Determinación del salario

Puede determinarse de varias formas, a saber: por unidad de tiempo, por unidad de obra y por tarea.

Estipulación del salario

El empleador y el trabajador pueden acordar libremente el salario en sus diversas modalidades, respetando el salario mínimo legal o el fijado en los pactos, convenciones colectivas o fallos arbitrales.

Salario Integral

La ley 50 de 1990 implantó una modalidad parcial del salario integral que consiste en reducir a cifras saláriales la suma del salario ordinario y otras remuneraciones con o sin carácter prestacional, para tener el resultado como una remuneración integral del trabajo que excluye el cobro separado de aquellos factores remunerativos. Este acuerdo es voluntario, el sueldo mensual debe ser, como mínimo, igual a diez salarios mínimos legales mensuales, la estipulación debe ser escrita, no está exento de las cotizaciones al SENA, ICBF, y a las cajas de compensación, el monto del factor prestacional quedará exento del pago de retención en la fuente y de impuestos.

Irrenunciabilidad del salario

La persona que va a celebrar un contrato de trabajo, no puede comprometerse a prestar los servicios que son objeto de él en forma gratuita; pero una vez convenido el salario se podrá renunciar a él mientras se está adelantando el contrato.

A trabajo Igual, Igual salario

"A trabajo igual desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder un salario igual…" (ART. 143 del código del trabajo). Claramente, la norma nos indica los factores a tener en cuenta para equiparar el salario con base en una presunta igualdad del trabajo.

El sentido de esta disposición no solamente es el de percibir la unidad salarial, sino el impedir que se repita el abuso que se venía cometiendo en el país, particularmente en las empresas extranjeras.

Salario Básico

Es el que se establece, bien en el fallo arbitral, en la convención colectiva o en el pacto colectivo, para que sobre él se liquiden la remuneración del descanso dominical y se paguen las prestaciones sociales proporcionales al salario, cuando éste no es fijo en el momento de terminarse el contrato. Esta clase de salario no se puede establecer en los contratos individuales.

Pago del Salario

El pago es uno de los modos de extinción de las obligaciones. Equivale a la satisfacción de la prestación debida. El pago del salario lo realiza el empleador o su representante en forma directa al trabajador o a la persona que este autorice por escrito. Debe realizarse donde el trabajador presta sus servicios, salvo que se haya estipulado otro en convenio, se prohíbe el pago en "centros de vicios o en lugares de recreo, en expendios de mercancías o de bebidas alcohólicas". El salario debe pagarse por períodos iguales y vencidos, el pago del trabajo suplementario (horas extras p.ej) debe cumplirse junto con el salario del período en que se han causado, o a más tardar en el período siguiente.

Deducción, retención y compensación de salarios

Esta prohibido al empleador realizar estas acciones, sin orden escrita de los trabajadores, o sin que medie mandamiento judicial.

La ley autoriza al patrono a descontar y retener por concepto de cuotas sindicales, cooperativas y cajas de ahorro legalmente autorizadas, cotizaciones al seguro social, y por sanciones disciplinarias impuestas de conformidad con el respectivo reglamento interno de trabajo (éstas últimas no pueden exceder de la quinta parte del salario de un día).

Embargo de salarios

Los embargos judiciales no pueden afectar el salario mínimo legal o convencional. El excedente del salario mínimo sólo es embargable en su quinta parte. Solo en dos casos se puede embargar el salario hasta en su 50%: en razón de pensiones alimenticias y cuando se trata de favorecer créditos a favor de cooperativas legalmente autorizadas.

El Salario Mínimo

"Es al que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvencionar sus necesidades normales y las de su familia, en el orden material, moral o cultural".

Es de cumplimiento obligatorio, por debajo de él no se puede pactar ninguna remuneración; lo fija el gobierno, previo estudio del costo de vida y de las condiciones de la macroeconomía imperantes.

Busca dale al trabajador un nivel de vida que esté de acuerdo con su posición social y con la naturaleza de la actividad que desarrolla.

La falta de un equilibrio razonable dentro de la estructura de salarios de una planta particular puede frecuentemente ser altamente destructiva para la moral de los empleados y, por lo tanto, de la producción.

12).-Administración de salarios

En algunas firmas, los buenos salarios se han enfatizado exageradamente como la clave de las relaciones satisfactorias de personal. Ocasionalmente, algún patrón asegura que "los trabajadores solamente se interesan por la cuantía de su sobre pago". La unilateralidad de este punto de vista ha quedado demostrado por investigaciones recientes que indican claramente que los trabajadores no se ven motivados únicamente por los incentivos económicos. Hay otros objetivos y satisfacciones de trabajo que son igualmente importantes, como la realización personal, por ejemplo.

Cuatro son las consideraciones principales que afectan la determinación y los cambios en el nivel general de salarios de la firma:

• (1) los salarios pagaderos por trabajos comparables, en otras firmas del mercado de trabajo o en la industria;

• (2)  las condiciones o situaciones financieras de la firma ;

• (3) el costo de vida ;

• (4) los reglamentos oficiales tales como las leyes sobre el salario mínimo, o el ajuste y arreglo oficial de las disputas.

Los salarios pagados por trabajo comparable, en otras firmas en el mercado de la mano de obra o en la industria, pueden constituir el factor más importante para determinar el tope del nivel general de salarios de una firma. El arreglo negociado con alguna firma clave o industria clave tiende a fijar el patrón a seguir por otras firmas. Algunas cuantas firmas adoptan la política de pagar mejor que el promedio en la industria, a fin de atraer trabajadores de calidad superior, a esas firmas se les considera como "líderes en salarios".

La condición financiera de la firma o su capacidad para pagar determina si puede escoger entre pagar a un nivel más elevado que el promedio de la industria, en un esfuerzo por atraer mejor mano de obra ; mantenerse en la línea con otras firmas comparables, o pagar salarios menores empleando posiblemente otros medios para atraer y conservar a buenos obreros.

Los cambios en el costo de vida, deben se considerados como de importancia en la administración de salarios. Si los sueldos y salarios en efectivo fallan en llevar el paso con el aumento del costo de vida, los empleados tienen causa para mostrar descontento por la creciente dificultad en nivelar sus gastos. Considerando esto las empresas deben adoptar políticas "escaladoras" que vayan de acuerdo a los aumento del IPC.

Finalmente, las reglamentaciones oficiales de salarios, mediante leyes sobre el salario mínimo ponen un límite inferior absoluto en el nivel de los sueldos y salarios que pueden pagarse por cualquier firma sujeta a estas leyes.

Se puede observar de igual manera, la relación entre sueldos y salarios y las buenas o malas relaciones internas. En todo el campo de las relaciones obreras no existe un factor simple que más mine la moral de los empleados, ocasione más descontento individual, aliente el ausentismo, aumente la temporalidad y estorbe la producción, que las desigualdades manifiestamente obvias en las tasas de los salarios que se pagan a diferentes individuos en el mismo grupo laborante dentro de la misma planta. ¿Cómo puede evitarse lo anterior ? Mediante la valuación del trabajo o de los puestos, ésta puede reducir esas desigualdades a un mínimo ayudando así a establecer relaciones internas aceptables de sueldos y salarios. Un plan de evaluación de trabajo, bien desarrollado, tiene ventajas manifiestas para lograr una estructura de sueldos y salarios más racional y consistente para la planta. Si las tasas para los trabajos clave se mantienen cuidadosamente en línea con las del mercado, en trabajos similares, más satisfactorio será en la firma el nivel general de salarios. Finalmente, y muy importante cuando existe un cierto número de trabajos peculiares a la firma, la evaluación suministra un medio para determinar, para esos trabajos, tasas que sean consistentes con las de los trabajos que sean más comunes en la industria.

13).-Políticas de contratación de personal

Toda organización debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo (1 año) y largo plazo (5 años), con lo cual el proceso de planificación se hace necesario.  Se pueden planificar las labores básicas del departamento, entre otras el reclutamiento, la selección y la capacitación, lo cual permitirá alcanzar ventajas como: reducción de costos en las contrataciones, mejorar las bases de datos de personal contratado y de posibles contrataciones, mejorar la utilización del personal y empalmar los objetivos generales de la empresa con los de recursos humanos.

Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades de recursos humanos, el más significativo es el plan estratégico de la empresa, ya que a través de él se fijan los objetivos a largo plazo y estos objetivos marcan el número de empleados y las características que deberán tener.  Otro factor que incide es el presupuesto, los recortes de presupuesto hacen que varíe el número o el tipo de empleados.

Existen diferentes técnicas para pronosticar las necesidades de personal que se tienen en la empresa, algunas más complejas que otras, en todo caso ninguna precisa.  Estas son sólo algunas de ellas:

Pronósticos basados en la experiencia 

Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.

 Pronósticos basados en tendencias

Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.

Determinar qué se va a hacer con el personal y cómo lograr un rendimiento de éste al 100% es posible con una buena implantación y desarrollo de unas políticas de recursos humanos (R.H.) acordes con la organización

Al realizar cualquier labor o actividad, es necesario definir pautas o políticas que serán implementadas con el fin de que el trabajo se desarrolle de la mejor forma y se alcancen los objetivos que se han trazado con antelación. Las políticas guían y trazan el camino para las acciones que se van a realizar y ayudan ante cualquier obstáculo que pueda presentarse.

Dentro de una organización, las políticas son una orientación administrativa para impedir que los trabajadores realicen labores que no desean hacer, lo que acarrearía que no se cumplan a cabalidad todas las funciones que ya se han asignado con anterioridad. Además, sirven para que se alcancen, como dijimos anteriormente, los objetivos empresariales e individuales.

Así como toda organización es diferente la una de la otra, sus políticas también. Estas se basarán según la filosofía y necesidades de cada empresa como tal. Sin embargo, existen ciertos aspectos que se deben tener en cuenta al querer implantar una política de R.H. en cualquier tipo de organización.

Como primera medida, la empresa debe propender por una política de alimentación de R.H., es decir, determinar dónde reclutar al personal (dentro o fuera de la organización), cómo y en qué condiciones reclutarlo (aquí la empresa elige las mejores técnicas para entrar en el mercado de R.H.).

Así mismo, se deben establecer los criterios por los cuales se seleccionará el personal que se necesite y sus patrones de calidad en cuanto a aptitudes tanto físicas como intelectuales, así como la experiencia y capacidad de desarrollo, teniendo en cuenta el total de cargos que existan dentro de la organización. No se debe olvidar, claro está, la forma como se integrarán de la mejor manera a los nuevos miembros y cómo hacerles un ambiente favorable.

En segundo lugar, deben existir políticas de aplicación de R.H. en donde se determinan los requisitos básicos de la fuerza de trabajo (intelectuales, físicos, etc.) para la buena realización de las labores en todos los cargos dentro de la organización. Se deben definir también los criterios de planeación, distribución y traslado interno del personal, para definir el plan de carreras de cada individuo lo que le permitirá tener nuevas posibilidades futuras de crecer dentro de la empresa.

En este punto es importante determinar también cómo se definirá la calidad del personal, mediante la evaluación del desempeño, determinando en qué forma se está realizando el trabajo y su real eficiencia y eficacia.

El tercer punto es el que tiene que ver con las políticas de mantenimiento de R.H. en donde deben estudiarse los criterios de remuneración a los empleados, teniendo como base la evaluación que se ha hecho de la labor y los salarios en el mercado de trabajo, sin olvidar la posición que tenga la organización frente a estos 2 puntos.

Seguidamente, deben estudiarse todos los planes de remuneración indirecta que, como lo vimos en un artículo anterior, se refiere a los programas de beneficios sociales más adecuados a las necesidades existentes de cada trabajador. Así mismo, es importante establecer qué se hará para mantener la motivación del personal y cómo se creará un clima organizacional apropiado.

La higiene y seguridad son también factores de suma importancia en este tercer punto ya que debe propenderse porque existan condiciones físicas y ambientales favorables para desarrollar cualquier trabajo dentro de la organización. No se debe olvidar también, velar por una buena comunicación y una excelente relación con el sindicato, si es que éste existe en la empresa.

Como cuarto punto se encuentran las políticas de desarrollo de R.H. en donde se definirán los criterios de diagnóstico, preparación y rotación del personal, así como la evaluación de los empleados al ser ubicados temporalmente en posiciones más elevadas jerárquicamente, para determinar sus aptitudes y reacciones ante nuevas situaciones que ameriten un mayor tiempo, trabajo y disciplina, sin olvidar luchar por el buen comportamiento de todos los individuos dentro de la organización.

Por último y quinto paso, están las políticas de control de R.H. en donde se determinará cómo mantener una base de datos actualizada de todo el personal, para realizar los análisis tanto cualitativos como cuantitativos de la fuerza de trabajo cuando haya lugar. No se debe pasar por alto, la forma de cómo se evaluarán las políticas que se están realizando y los procesos que se están adelantando relacionados con los R.H. de la organización.

Como vimos anteriormente, no sólo son importantes las metas u objetivos de una empresa sino las políticas que se llevarán a cabo. Implantarlas de la mejor forma será un gran paso para lograr el beneficio que se busca en el empleado y en la organización como un todo. 

14).-El Contrato y la Relación de Trabajo.

El contrato de trabajo da origen a la relación laboral. Es un acuerdo de voluntades entre dos personas con un objeto jurídico. Una de éstas tiene que ser física, o un grupo de ellas, que se compromete a cambio de una remuneración , poner su capacidad laboral (que puede traducirse en la realización de actos, ejecución de obras o prestación de servicios) a disposición de la otra, que la dirige por un tiempo determinado o no en su extensión.

El contrato de trabajo es bilateral (ambas partes asumen obligaciones recíprocas), oneroso, conmutativo, consensual, no formal, nominado o típico y de ejecución sucesiva.

15).-Requisitos, Derechos y deberes de las partes (empleador y trabajador)

Las partes en el contrato de trabajo ( empleador y trabajador), están obligadas a actuar, además de lo pactado por ellas implícita o explícitamente, sino también por lo dispuesto en la respectiva norma legal o convencional que se incorpora al trabajo. Sus débitos y derechos deben juzgarse con criterio de "colaboración y solidaridad".

Los miembros no deben actuar como enemigos, sino como integrantes de una comunidad, deben colaborar solidariamente y de buena fe. Desde la celebración hasta la extinción y liquidación, las partes tienen que actuar como buen empleador y buen trabajador.

16).-Defensa de la Planta Productiva y el empleo

En el periodo después de la segunda guerra mundial entre 1945 y 1980, y especialmente en los años 60, la tendencia general de las grandes empresas fue a crecer tanto en sus negocios originales como diversificándose a otros nuevos. Sin embargo, en la actualidad la tendencia parece ser más bien a la inversa: muchas de esas empresas están ahora inmersas en una ola masiva de desinversiones a través de las cuales reducen su grado de diversificación e integración vertical para concentrarse en sus negocios centrales. Paralelamente, el incremento de la presión competitiva ha abocado a un gran número de empresas a tomar la decisión de reducir su tamaño mediante el cierre de plantas y el recorte de personal para tratar de convertirse en más flexibles y eficientes.Los rápidos e intensos cambios sociales y tecnológicos del entorno han provocado que las estrategias de reestructuración o de reducción del tamaño de la empresa se conviertan en un fenómeno empresarial cada vez más importante y en un reto para la Dirección de Empresas tan trascendental como puede ser el del crecimiento. De todas partes nos llegan las recomendaciones y consignas los gurús al uso preconizando la necesidad de avanzar hacia una empresa más reducida, más flexible y ligera, con menos gastos generales, menos burocracia y decisiones más rápidas, más especializada en aquellas actividades que mejor domina.Desde el enfoque de recursos y capacidades, la empresa se concibe como un conjunto único y organizado de recursos. Esta colección de recursos no permanece invariable a lo largo del tiempo, si no que, por el contrario, está en continuo cambio. Por una parte, en el normal operar de ésta empresa, paulatinamente se van generando en su interior y adquiriendo del exterior nuevos recursos materiales, intangibles, humanos y financieros. Así, el crecimiento interno empresarial se explica por el cumplimiento simultáneo de tres requisitos:

a)La empresa dispone de recursos sobrantes (exceso respecto a los estrictamente necesarios para seguir operando a la misma escala).-b)Estos siguen siendo útiles en el negocio actual o en otros nuevos, y por tanto, pueden ser reinvertidos en ellos, y –c)Existen costos de transacción que imponen restricciones a la venta de esos recursos sobrantes en el mercado. Los cambios en el entorno de la empresa determinan nuevas configuraciones de recursos y capacidades que son necesarios para lograr ventajas competitivas y ello implica que la empresa deba estar continuamente planteándose dónde, en qué negocios, pueden ser más útiles los recursos sobrantes que genera y dónde y cómo obtener los nuevos recursos que necesita para competir y de los que carece.

Pero, por otra parte, la colección de recursos también sufre alteraciones como consecuencia de otras decisiones de dirección contraria a las de crecimiento. Los imperativos del entorno también llevan en muchos casos, dentro de esa continua reconfiguración de las competencias centrales para asegurar la supervivencia futura, a un redimensionamiento competitivo que se traduce en decisiones de disminución selectiva del conjunto de recursos de los que dispone la empresa.

Estas serían las estrategias corporativas de reestructuración o downsizing. Estrategias que tradicionalmente han sido mucho menos estudiadas y analizadas por la Dirección Estratégica pero que están atrayendo en la actualidad un interés creciente.A su vez dentro de este concepto pueden incluirse múltiples posibilidades. Aunque las decisiones tácticas que llevan asociadas normalmente son las mismas (cierre de plantas, recorte de personal, desinversiones…), sus efectos sobre el volumen y alcance de la actividad de la empresa pueden diferir de forma importante. Así, pueden distinguirse tres modalidades de reducción selectiva de recursos:- Políticas de recorte de gastos : se da una reducción de recursos pero manteniéndose o incluso fortaleciéndose la posición que la empresa ocupa en su negocio; no se dan cambios en el ámbito o alcance de la empresa y se mantiene o aumenta el output. Algunas decisiones que se incluyen en este apartado serían las de centralización y especialización de las operaciones, variaciones en las relaciones con proveedores y cambios organizativos en el número de niveles jerárquicos. El objetivo es una mejora de la productividad mediante procesos de reingeniería y cierre y eliminación de equipos y puestos de trabajo redundantes. - Redimensionamiento : se refiere a un repetido recorte de recursos humanos y físicos para mantener o incluso reducir el output de la empresa y así mantener la oferta en línea con la demanda. En la medida que estos recortes afecten exclusivamente a la escala de actividad y no al número de negocios en los que participa, se clasificarían en este apartado, si no es así en el siguiente. - Racionalización de la cartera de negocios: en este caso las reducciones de recursos afectan a la variedad de las actividades desarrolladas por la empresa. Se da una reducción del grado de diversificación o de integración vertical, lo que puede traducirse en una disminución también del output-total. Aunque se han utilizado muchos nombres, en ocasiones como medio de enmascarar las verdaderas medidas, al final los procesos de reestructuración siempre tienen un resultado: menos empleados.Distinguir entre el pronóstico de requerimientos y la disponibilidad de los recursos humanos.Los pronósticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursos humanos a cálculos específicos a corto y a largo plazo. Las cifras son únicamente un cálculo, para que inicialmente presenten un nivel bajo de precisión. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción, los cálculos se hacen más precisos. En el largo plazo, esto significa que los planes son cálculos de necesidades probables. A corto plazo, los planes son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones. Estos cálculos permiten afrontar las necesidades más inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia.Los cálculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las empresas prever que cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cuales deben ser suplidos con personal externo. Es decir, que esta información determina la disponibilidad existente de recursos humanos. Para ello, las empresas desarrollan los listados de promociones potenciales donde se resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial con que cuenta la empresa. De igual manera, existen los cuadros de reemplazo potencial, los cuales constituyen una representación visual de las posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa.Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursos humanos, con promociones internas, por no contar con la(s) persona(s) adecuada(s), o por tratarse de cargos de nivel básico (puestos clasificados como iniciales, las empresas recurren a fuentes externas de recursos humanos).

Caso Práctico

Una vez analizadas cada una de las mejoras particulares al trabajo mexicano, es conveniente hacer una comparación real dentro de una empresa mexicana; para tal efecto nos referiremos a la Entidad Comisión Federal de Electricidad, específicamente en una Superintendecia de Estudios de la misma CFE.

1).-REVISION DE LAS JORNADAS DE TRABAJO

En este caso la empresa sí ha realizado revisiones en las jornadas de trabajo; actualmente cuenta con jornadas de trabajo de 9 horas continuas, de lunes a viernes, esto se logró mediante acuerdos con el SUTERM tomando como base que un trabajador debe laborar 48 horas semanales; sin embargo este horario no es equitativo, ya que en la empresa existen 3 categorías de empleados: permanentes sindicalizados, eventuales sindicalizados y eventuales de confianza; la distribución de horas y horarios de trabajo es la siguiente:

Personal Permanente Sindicalizado: Se tomó como base 45hrs semanales, pero solo laboran 40hrs a la semana ya que su horario es de 8am a 4pm de lunes a viernes, contando con media hora para comer.

Personal Eventual Sindicalizado: Se tomó como base 48hrs semanales, pero solo laboran 45hrs a la semana ya que su horario es de 7am a 4pm de lunes a viernes, contando con media hora para comer.

Personal Eventual de Confianza: Su horario de entrada es a las 8:30am, tienen media hora para comer y no cuentan con horario de salida, regularmente su horario de salida es a las 6:30pm, esta categoría resulta ser la minoría de los empleados, menos del 5%.

2).-REVISIÓN DE PRODUCTIVIDAD EFICIENCIA Y EFICACIA

CFE tiene muy definido este punto, y se encuentra estipulado en el Contrato Colectivo de Trabajo en el Título II Capítulo III, este apartado es De la Productividad, y abarca lo concerniente a la preparación de los trabajadores, adiestramiento y capacitación, servicios de jubilados, instrucción y bibliotecas, becas y practicas profesionales. En este capítulo se menciona que a través del incremento de la productividad en el trabajo, será posible alcanzar un desarrollo estable en la industria Eléctrica Nacionalizada, establece que es un derecho y obligación conjugar esfuerzos para capacitar a los trabajadores y fomentar el adiestramiento en todas sus formas. CFE y SUTERM formulan de manera conjunta y permanente programas de capacitación y adiestramiento para el trabajo. En esta Superintendencia se tiene como política apoyar a todo empleado que tenga el deseo superarse, mediante el pago de sus estudios, esto permite contar con personal mejor preparado y a su vez productivo y eficiente. Aquí ocurre algo curioso, en los últimos años a ingresado mucho personal joven (eventual) y en la actualidad un 70% de estos empleados estudia siendo apoyado por CFE y la mayoría del personal adulto (permanente) están en el proceso de la jubilación, esta situación permite ver una nueva forma de laborar, el cambio es positivo y se refleja principalmente en la productividad y eficiencia del personal.

3).-ESTRUCTURAS DE SUELDOS Y SALARIOS

En esta empresa se cuenta con un Tabular de Salarios, el cual se analiza y actualiza periódicamente (una vez al año), a continuación vemos un extracto de este tabulador:

COMISION FEDERAL DE ELECTRICIDAD

GERENCIA DE ESTUDIOS DE INGENIERÍA CIVIL

TABULADOR DE SALARIOS PARA PERSONAL EVENTUAL

Vigencia del 1 de enero al 31 de diciembre del 2002.

Tabulador emitido por la oficina de Recursos Humanos

El Título III, Capítulo I del Contrato Colectivo de Trabajo comprende todo lo relacionado con el Salario; ahí se menciona que el salario está constituido por las cantidades expresadas en los tabuladores, más el importe por: Fondo de ahorro, ayuda de renta de casa, tiempo extra constante, compensación por jornada nocturna, servicio eléctrico, prima por trabajo dominical cuando se laboren un mínimo de 27 domingos al año, porcentaje adicional al pago de vacaciones, aguinaldo anual, cuota de transporte, ayuda de despensa, fondo de previsión, y percepciones que diaria y ordinariamente recibe el trabajador por su trabajo. Cabe señalarse que todas las prestaciones anteriores son exclusivamente para los trabajadores permanentes, a excepción de la ayuda de despensa que también la perciben los empleados eventuales.

En la cláusula 33 Salarios Iguales, se menciona que para trabajo igual desempeñado en puestos y jornadas iguales y en condiciones de eficiencia también iguales, se pagará salario igual sin tener en cuenta nacionalidad, sexo o edad.

En la cláusula 34 Salarios a Sustitutos, indica que recibirán los salarios y prestaciones correspondientes a los puestos que ocupen

La cláusula 35 de la Subdivisión del trabajo, con el propósito de elevar la productividad, se determinará la subdivisión del trabajo correspondiente a cada una de las ramas de actividad establecidas de planeación, generación, transmisión, distribución, comercialización, administración, construcción, puesta en servicio, fabricación, operación, conservación y mantenimiento de equipo.

Para tal efecto se procederá a:

• I. Fijar las bases y procedimientos de retabulación.

• II. Clasificar alfabéticamente cada una de las subdivisiones del trabajo dentro de las ramas de actividad.

• III. Determinar el salario de cada subdivisión de trabajo.

• IV. Procurar que los salarios asignados a las subdivisiones de trabajo sean equivalentes entre las ramas de actividad.

Las comisiones mixtas correspondientes, realizarán los estudios y harán las proposiciones relativas al SUTERM y CFE, quienes convendrán lo conducente.

4).-POLÍTICAS DE CONTRATACIÓN DEL PERSONAL

Título IV De los Trabajadores, en el Capítulo I cláusula 36 menciona que para trabajar al servicio de CFE es requisito indispensable ser miembro activo del SUTERM. En los términos del contrato, la CFE solicitará y el SUTERM proporcionará, por conducto de su representación nacional, el personal que requiera.

En la cláusula 37 Ingreso de Personal, se establecen como requisitos de ingreso al trabajo en la CFE los siguientes:

• 1. Ser miembro activo del SUTERM;

• 2. Tener 16 años cumplidos;

• 3. Pasar examen médico y no padecer enfermedad contagiosa o lesión orgánica que determine incapacidad para el desempeño normal de trabajo;

• 4. Presentar certificado de instrucción secundaria o demostrar, mediante examen, poseer conocimientos equivalentes, o bien el documento oficial que acredite el nivel de estudios requerido, de acuerdo con el perfil del puesto;

• 5. Obtener previamente a su contratación, la constancia de aptitud expedida por el Comité Mixto de Productividad;

• 6. Cubrir los requisitos anotados y presentar los documentos necesarios para ser afianzado conforme a las disposiciones legales cuando lo requiera el puesto al que vaya a destinársele, pagando CFE las primas correspondientes.

Cláusula 40, Son Trabajadores de Confianza quienes desempeñen los puestos determinados en el anexo correspondiente del presente contrato y que tienen funciones generales de dirección, inspección, vigilancia y fiscalización en CFE, así como los Agentes o Administradores.

En los casos en que un trabajador de base llegare a ocupar un puesto de confianza en la Comisión, deberá contar con la anuencia del Sindicato y si éste lo considera conveniente se le otorgará de manera definitiva.

Los trabajadores de confianza están especialmente obligados a cumplir las disposiciones de este contrato y a no inmiscuirse en el régimen del SUTERM.

5).-SUELDOS FIJOS CONTRA SUELDOS VARIABLES

La conversión de sueldos fijos en variables es sustituida en este caso por la contratación de personal temporal, principalmente en el área técnica, y esto se debe a las características de la entidad, ya que existen determinadas épocas del año en el que el trabaja incrementa considerablemente y se opta por contratar personal por períodos cortos, que varían desde un día hasta algunos meses, provocando variaciones en las erogaciones por concepto de sueldos. Dentro de la Superintendencia también se dan los casos de subcontratación de servicios como es el caso del personal de limpieza y vigilancia, esto trae como consecuencia una disminución considerable en las erogaciones por estos conceptos. Y en algunos casos muy específicos se contrata a personal con sueldo variable, esto se ocurre principalmente en las obras de campo al contratar personal que labora a destajo o por determinado número de horas al día.

6).-DEFENSA DE LA PLANTA PRODUCTIVA Y EL EMPLEO

En la actualidad en esta Superintendencia están pasando por una etapa que se apega mucho a este punto de mejora, debido a que en el mes de abril del presente año entró en vigor la implementación de un Sistema de Control Administrativo, denominado R3, este sistema fue desarrollado por una empresa alemana denominada SAP (Sistema y aplicaciones programados); este sistema pretende que la CFE sea una empresa de primer orden que cuente con un sistema de información integrado, de calidad mundial, que abarque todos los ámbitos de sus actividades de operación y administración. Este sistema permite contar con información automatizada en tiempo real en todas y cada una de las áreas que conforman CFE, mejorando así el servicio a clientes internos y externos, soportada en tecnología de punta. Pero ¿por qué un nuevo sistema? Por tres principales razones: El enfoque integrado, es decir interrelación de las actividades sustantivas de la empresa y no que cada una se vea como actividad aislada. La información en línea: las operaciones deben llegar en el menor tiempo posible a quienes toman decisiones, oportunidad y ventaja competitiva, y La estandarización de procedimientos de trabajo: homologación de los diversos criterios de trabajo.

Como de esperarse entre las consecuencias viene la disminución del personal administrativo, sobreviviendo principalmente el personal mejor capacitado y competitivo, por eso la importancia de la superación y el desarrollo de habilidades personales mediante el estudio y preparación continua.

Conclusiones

Este trabajo se elaboró con el objeto de enunciar y mostrar que existen diversas formas de motivar, alentar al trabajador mexicano , como se puede apreciar en la redacción se hace una semblanza de las formas del mexicano pasando por las información acerca de las formas de Liderazgo, motivación , compensaciones etc… hasta llegar a la relación empresa trabajador en sí todo es cuestión de cultura, entrega , un enfoque de dirección a la mexicana usando las técnicas que se han usado en otras partes del mundo , mismas que a la larga tendrán que ser usadas dado el mundo globalizado en que estamos entrando , aunado a lo anterior debemos agregar el ingrediente más importante ¡ Entusiasmo!

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12.-Wexley, K.N. y Yukl, G.A. (1990) Conducta Organizacional y Psicología del Personal. México: Compañía Editorial Continental S.A.

13.- J.M. Juran y F. M. Gryna " Análisis y Planeación de la calidad" tercera edición Mc Graw Hill.

14.-Diplomado en Calidad Total Universidad veracruzana año 1996.

15.- Contrato Colectivo del trabajo CFE

Autor:

Miguel Angel Bolaños Moreno

[1] Mauro Rodríguez Estrada, Patricia Ramírez Buendía; Psicología del mexicano en el trabajo. Editorial Mc Graw Hill/Interamericana de México, S.A. de C.V.;Primera edición 1992. Serie Capacitación efectiva. México. Capitulo 9, pagina 80.

[2] Fernando Arias Galicia (coordinador), Administración de Recursos humanos, Editorial Trillas, Decimosexta reimpresión junio 1986. Biblioteca de ciencias de la administración. México. Capitulo 3, Pagina 53.

[3] Fernando Arias Galicia (coordinador), Administración de Recursos humanos, Editorial Trillas, Decimosexta reimpresión junio 1986. Biblioteca de ciencias de la administración. México. Capitulo 3, Paginas 77-78. Rodríguez Estrada y Ramírez-Buendía en su libro Psicología del mexicano en el trabajo