Propuesta de perfeccionamiento del sistema de gestión de la capacitación de la sucursal Caracol de Santiago de Cuba (página 4)

Premisas:

La estrategia de superación de cuadros, reservas y la capacitación de los trabajadores de la Sucursal de Tiendas Caracol Santiago, está dirigida a garantizar la formación y desarrollo de habilidades, capacidades y competencias que se requieren de estos. Esto significa que la misma no constituye un fin en sí mismo, sino que son los medios principales para lograr el propósito señalado. En consecuencia con lo anterior la estrategia se ha elaborado con un enfoque y contenido tal, que sirva a los dos fines principales siguientes:

1. Se integran en una sola estrategia, las específicas de cada uno de los dos segmentos de trabajadores que debemos diferenciar a los efectos de la preparación, superación y capacitación que son:

Cuadros y sus reservas (sean profesionales o no)

Trabajadores.

1. La preparación y superación de los cuadros y reservas debe proyectarse teniendo en cuenta:

La determinación de necesidades de capacitación, en correspondencia con el impacto esperado de su gestión.

La continuidad y sistematicidad.

Las formas organizativas que faciliten el cumplimiento de los objetivos y sean más factibles y eficientes.

Los recursos y condiciones necesarias.

2.3. Resultados del diagnóstico realizado (resultados del Ejercicio Estratégico)

El resultado principal del ejercicio estratégico fue la determinación de las áreas de resultados claves, los objetivos a alcanzar en cada una de ellas y la posterior definición de los criterios de medida.

Las áreas de resultados claves que se determinaron fueron las siguientes:

• Área de Ventas, Jefes de Brigadas y Administradores
• Área de Dirección
• Área de Recursos Humanos
• Área de Economía
• Área de Comercial
• Área de Distribución

Principales problemas en la preparación de los cuadros, reservas.

• Continúa siendo Insuficiente la utilización de los medios informáticos para promover formas de educación a distancia.
• Aunque se registran avances en el uso de las evaluaciones para valorar los resultados de la preparación y superación, la insuficiencia continúa estando en la falta de precisión que corresponde realizar a los jefes inmediatos del plan de superación de cada uno de sus subordinados al inicio del período que se evalúa, considerando el impacto esperado de su gestión.
• No se ha profundizado lo suficiente en la medición del impacto de la superación.
• Poca motivación.
• Pobre aún el sentido de pertenencia.
• Pobre aún las ofertas de acciones de capacitación en la actividad de Post-Grado.
• Carencia del trabajo con la reserva.
• Es insuficiente la capacitación de los cuadros en el sistema de Calidad, frente a las nuevas exigencias mundiales de esta disciplina.

Diagnóstico del sistema de gestión vigente.

Para la realización del diagnostico del sistema de capacitación a cuadros, reservas y trabajadores de la sucursal Caracol Santiago de Cuba se diseñaron diferentes instrumentos .Se elaboro una encuesta (Ver Anexo 5) en la cual se explora los aspectos claves. Esta encuesta fue aplicada a directivos, técnicos y trabajadores seleccionados los cuales a los efectos de esta investigación fueron considerados expertos.

Análisis de los resultados obtenidos.

Para el procesamiento de los resultados obtenidos se utilizo el SPSS Versión 11.5 para Windows. La fiabilidad del instrumento aplicado fue comprobada a través del Análisis del Coeficiente Alfa de Cronbach.

Análisis del Coeficiente Alfa de Cronbach.

Dentro de la teoría clásica el coeficiente Alfa de Cronbach presenta una larga historia, recibiendo la atención de una amplia variedad de investigadores con el fin de comprender mejor su funcionamiento .Las diferentes interpretaciones que ha recibido dentro de la teoría de la confiabilidad son discutidas; así como los diferentes estudios que pretenden dar cuenta de las condiciones necesarias par su buen uso.

Para evaluar la consistencia interna o la homogeneidad de los enunciados de la escala se emplea el coeficiente que depende del número de los enunciados en la escala y del promedio de la correlación entre ellos. Según la teoría renovada, la fiabilidad de Kappa empíricamente se considera una buena consistencia interna y fiabilidad un valor por encima de 0.6 pero en el caso que nos ocupa hemos preferido trabajar con un valor de 0.8 en adelante.

El resultado obtenido: Alfa igual 0.8906 demuestra que el instrumento posee un alto grado de fiabilidad.

Análisis de los Resultados por Items. (Anexo 6)

ITEMS 1: Referido satisfacción con la superación o preparación recibida en los 2 últimos años, el 65% de los encuestados están de acuerdo.

ITEMS 2: En cuanto a cursos recibidos que se correspondan con las verdaderas necesidades de superación, el 45% están totalmente de acuerdo.

ITEMS 3.Aplicación de los conocimientos y habilidades en su actividad laboral, él 45% esta ligeramente de acuerdo.

ITEMS 4. El 60% de los encuestados consideran que se analiza en la entidad la efectividad de las acciones recibidas.

ITEMS 5.Referido a las Acciones recibidas que se correspondan con su DNA el 80% han recibido acciones que se correspondan.

ITEMS 6.Referido al cumplimiento del plan de capacitación, el 65% están totalmente de acuerdo

ITEMS 7. Referido al cumplimiento del plan de capacitación, él 70% esta totalmente de acuerdo que este plan se cumple.

ITEMS 8. El 65% esta totalmente de acuerdo con que la capacitación recibida a contribuido a su desempeño profesional.

ITEMS 9. El 60% esta totalmente de acuerdo con que la capacitación recibida se corresponde con la necesidad de mejorar las funciones claves de su actividad laboral.

ITEMS 10. El 55% están ligeramente en desacuerdo con los resultados alcanzados por la entidad y las acciones de capacitación recibidas.

ITEMS 11.El 70% están totalmente de acuerdo que la organización de las acciones de capacitación facilito la asistencia a las mismas.

ITEMS 12.El 65% esta totalmente de acuerdo en que la forma de organización de las acciones de capacitación favorecieron al cumplimiento de los objetivos.

ITEMS 13.El 90% esta totalmente de acuerdo que la metodología empleada en la imparticion de las acciones de capacitación recibida han posibilitado la comprensión, la aplicación, él mejoramiento y la comprensión de las relaciones esenciales de la actividad laboral.

ITEMS 14. El 85% esta totalmente de acuerdo con las expectativas que tiene la entidad con la capacitación.

ITEMS 15.El 75% evidencia cambios en su organización debido al impacto de la capacitación.

La encuesta aplicada a los expertos se valido con la observación in situ de los procesos y procedimientos que se realizan y con la revisión de la documentación existente en la Sucursal (Ver Anexo 5).Aquellos aspectos en qué no había concordancia entre los expertos se profundizo mediante entrevistas realizadas a los directivos, técnicos y trabajadores. El análisis de los resultados nos permitió identificar las fortalezas y debilidades del sistema de capacitación de la sucursal Caracol Santiago de Cuba.

Procesamiento de la información que brindan los expertos.

El siguiente paso fue la determinación del grado de concordancia existente entre las valoraciones hechas por los expertos a los diferentes ítems consultados con relación al problema analizado .El coeficiente de concordancia de Kendall (W) se lleva a cabo para medir el grado de concordancia de los elementos de la muestra respecto a las puntuaciones de las p variables ,este coeficiente se utiliza para medir el grado de acuerdo que presentan los individuos respecto a las k variables ,tomando valores entre 0 y 1.Valores de W próximos a cero indican total desacuerdo entre los individuos, mientras que valores próximos a 1 indican total acuerdo .Si los elementos de la muestra fueran totalmente discordantes, la proporción de cada uno de los n posibles rangos a los valores de una variable seria aproximadamente la misma ,y en consecuencia ,las medidas de los rangos de las n serian aproximadamente iguales entre si.

Este resultado queda confirmado por el valor del coeficiente de concordancia de Kendall (igual .086) que al ser muy distinto de 0, indica concordancia entre los expertos aunque no total.

Vale destacar que el resultado obtenido mediante el coeficiente de Kendall no posee un mayor valor debido al tamaño de la muestra (15 expertos) pero con los resultados obtenidos se considera que existe representividad.

Estadísticos de contraste

a Coeficiente de concordancia de Kendall

Prueba W de Kendall

Rangos

Como resultado del diagnóstico realizado se identificaron las principales fortalezas y debilidades del proceso de capacitación.

FORTALEZAS:

1. Las Acciones recibidas se corresponden con el DNA realizado en la Sucursal.
2. Se cumple el plan de capacitación
3. La organización de las acciones de capacitación facilita la asistencia a las mismas.
4. La metodología empleada en la imparticion de las acciones de capacitación recibida han posibilitado la comprensión, la aplicación, él mejoramiento y la comprensión de las relaciones esenciales de la actividad laboral.
5. Las expectativas que tiene la entidad con la capacitación es positiva

DEBILIDADES:

1. No se analiza en la entidad la efectividad de las acciones recibidas.
2. La satisfacción con la superación o preparación recibida en los 2 últimos años, no es buena.
3. Los cursos recibidos no se correspondan con las verdaderas necesidades de superación.
4. Insuficiente aplicación de los conocimientos y habilidades en su actividad laboral.
5. No se analiza en la entidad la efectividad de las acciones recibidas.
6. Insatisfacción con los resultados alcanzados por la entidad y las acciones de capacitación recibidas.

CAPITULO 3

Propuesta de Perfeccionamiento del proceso de capacitación y evaluación de su impacto.

3.1. Revisión del sistema de gestión de la capacitación y propuesta de acciones.

Una vez realizado el diagnostico del sistema de capacitación de la instalación y la situación que presenta cada uno de los elementos que lo integran pudimos arribar a lo siguiente:

Según norma la Instrucción 2 del 2006 del MINTUR. El plan de Capacitación y Desarrollo de sus cuadros y trabajadores de la entidad se elaborara según lo establecido en el anexo 2 Bases para el plan de capacitación ,de la política de formación y capacitación de los recursos humanos en las entidades que integran el sistema del ministerio de turismo a tenor de la Resolución No 60 de fecha 28 de junio del 2006 del Ministro de Turismo, con el propósito de contribuir metodológicamente a la elaboración de los planes de capacitación se relacionan algunas actividades que deben de formar parte de este plan.

Nuestro análisis parte de las especificaciones que se debe de tener en cuenta según la instrucción antes mencionada para la confección del plan de capacitación de la sucursal Caracol Santiago la cual abordaremos por el orden de las mismas:

Normas para la elaboración del Plan Anual de Capacitación

1. En la confección del plan se ha tenido en cuenta la puesta en vigor de los nuevos calificadores de cargos, de perfil amplio y la reducción de la nomenclatura a utilizar además de características particulares en cuanto a la gestión de la capacitación de los Recursos Humanos originados por la fusión de ambas Compañías y dependencia de los nuevos cargos que se generan con sus requisitos adaptados a la nueva realidad de la entidad .

En consecuencia con el interés de incrementar la superación educativa, cultural y profesional así como las peculiaridades antes señaladas que caracterizan a la nueva Sucursal Caracol Santiago el Plan de Capacitación integra varios tipos de programas o acciones dirigidas a:

• elevación de los conocimientos y habilidades para el desempeño con eficiencia en los cargos y ocupaciones.
• elevar el nivel educativo, profesional, cultural de cuadros, reservas y trabajadores.

Propuesta de acciones:

2. Reformular las acciones de capacitación parar nivelar a los trabajadores cuadros y reservas de caracol que lo necesitan a través de un diagnostico.

2. La Sucursal tiene definida las acciones de capacitación para elevar los conocimientos habilidades para el desempeño eficiente en los cargos y elevar el nivel educativo, cultural y profesional de cuadros y trabajadores.

Propuesta de acciones:

Instrumentar dentro de las acciones orientadas a elevar el nivel educativo y profesional priorizar la elevación del nivel idiomático a través de programa IDIO-MAS el cual está diseñado para ejecutarlo in situ con entrenadores propios y la accesoria de los profesores de FORMATUR.

3. Están definidas como métodos, acciones o programas según el plan confeccionado las acciones de:

Entrenamientos en el puesto de trabajo: Permite desarrollar habilidades con la asistencia de un Entrenador: En este aspecto la Sucursal cuenta con un Club de Entrenadores con un total de 17 entrenadores, así como la planificación del programa de capacitación del club de entrenadores con las acciones a desarrollar en el 2007, los participantes, los temas a impartir y la fecha en que se impartirán las acciones, en este plan están involucrados cuadros, reservas, funcionarios y trabajadores.

Las acciones planificadas están concebidas para el desarrollo de habilidades en el puesto de trabajo (no se indica quien entrena a estos entrenadores, que entidad lo atiende según las características del entrenamiento como se preparan, quien controla esta preparación. Este plan es independiente al plan de capacitación general de la entidad.

Propuesta de acciones:

La imbricación en el plan de capacitación anual de la sucursal el plan de actividades de capacitación que van a desarrollar los entrenadores, previa creación del club de entrenadores

• Cursos de Habilitación: Contribuye a alcanzar los conocimientos básicos necesarios para el desempeño del puesto.

Esta plasmado en el plan 1 curso de habilitación para dependiente comercial con 21 cursistas de matricula por un periodo de 8 meses impartido por Formatur ( no existe fecha de inicio ni de culminación).

• Cursos de perfeccionamiento: Proporciona la ampliación o perfeccionamiento de conocimientos teóricos, habitos prácticos de la ocupación, profundiza en los conocimientos y habilidades para lograr un grado de dominios superior en el desempeño del cargo u ocupación.

En total hay planificados 34 acciones de perfeccionamiento de ellas 16 en la modalidad de diplomados ,maestrías ,superación idiomática cursos,postgrados,en los diferentes áreas como Jurídico, Inversiones, Finanzas, Adiestrados Laborales, servicios Internos, Comercialización, Recursos Humanos, Contabilidad, Seguridad y Protección, Base de Carga y Aseguramiento(BCA) y 19 acciones distribuidas en áreas de Tiendas(6) en Cuadros y reservas(12) y para todos sea la categoría que fuere (1) Escuela de Baja Turística.(EBT).

Se denota 1 acción (taller) de Autopreparacion en la temática Política-Ideológica para la totalidad de los trabajadores (130) y 1 acción en idiomas.

• Adiestramientos en Instalaciones de niveles superiores: Se realiza en instalaciones de mayor nivel y categoría donde el trabajador realiza funciones similares a las suyas con un superior desempeño y calidad.

En el plan no aparece este método consignado ni acciones que tributen a este tipo de capacitación.

Propuesta de acciones:

Planificar a los trabajadores acciones en instalaciones con mayor desarrollo y categoría para que estos asimilen como se realizan allí funciones similares con superior desempeño y calidad a partir de la estrategia de la sucursal.

4. Están contenidos en el plan otras acciones como carreras en la modalidad de EDA, diplomados, postgrados etc.

5. El plan esta elaborado a partir de los objetivos estratégicos de la entidad, su objeto social, metas y resultados esperados.

Se toman en consideración las acciones de capacitación a priorizar para garantizar el cumplimiento de los requisitos requeridos establecidos en los calificadores.

Se tendrá en cuenta la posibilidad de promoción de cargo o puesto de trabajo por parte de los trabajadores de acuerdo con la fluctuación laboral.

Se toma en consideración los cambios previstos en la tecnología, en los mercados emisores el equipamiento que se utiliza en la entidad.

Se tiene en cuenta los resultados derivados en la evaluación del desempeño.

6. La entidad tiene las condiciones necesarias de medios y locales para garantizar la ejecución de los encuentros programados y la ejecución de los mismos y los materiales de estudios.

Propuesta de acciones:

Incluir en el plan de capacitación general de la entidad del año2007 el programa Idio-Más, así como la selección y preparación del entrenador para estas acciones.

Procedimiento y Calendario para la Confección del Plan.

Se actualiza el estado de la fuerza de trabajo, categoría ocupacional y nivel escolar y se diagnóstica las necesidades de Capacitación (DNC) sobre la base de la evaluación del desempeño.

El plan de capacitación general esta aprobado por el Director General, Recursos Humanos, especialista principal de Recursos Humanos,y Formatur como entidad formadora.

Se presenta primero el proyecto del plan a la oficina central para su revisión y las modificaciones al mismo son informadas a las entidades. Luego este plan de la entidad se someterá a aprobación por el consejo de dirección y se incluirá en el convenio colectivo de trabajo.

Presupuesto del Plan de Capacitación y Desarrollo.

Esta consignado en el acápite de moneda nacional (M.N) de forma total.

Propuesta de acciones:

Desglosar por acápites los diferentes subsistemas de gastos .(gasto de salario, de transportación, recursos, etc.

3.2 Mapa Estratégico y Tablero de Comando para la Gestión del Proceso de Capacitación.

Robert Kaplan y David Norton escribieron en Enero de 1992, su artículo titulado "Balanced Scorecard –Measures that Drive Performance", en el cual trataron sobre la necesidad de usar nuevos sistemas de medición como componente clave para mejorar el desempeño Organizacional y ser más competitivo. De acuerdo con Kaplan y Norton, los sistemas tradicionales que miden únicamente los resultados financieros, tales como "retorno a la inversión", "utilidad por acción", etc., pueden enviar signos equivocados ó sesgados sobre la creación de Valor organizacional. Ellos determinaron que ningún tipo de medición por sí sola, proveen a los gerentes de toda la información necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las áreas críticas de Valor del negocio. Kaplan y Norton definieron que para garantizar la creación de Valor financiero (valor para accionistas), primero hay que asegurar la creación de Valor para clientes, a través de una estrategia única y diferenciadora, y que esto sólo se consigue si hay procesos y desarrollo del capital intangible (valor para empleados) que logren crear dicha posición única en el mercado.

Los indicadores principales del rendimiento de una empresa, no se pueden encontrar exclusivamente en los datos financieros. La calidad, la satisfacción del cliente, la innovación y la cuota de mercado son medidas que a menudo reflejan la situación económica de una empresa y sus perspectivas de crecimiento mejor que los beneficios contabilizados. «Si la visión de futuro de una empresa depende de un departamento de contabilidad quedará irremediablemente empantanada en el pasado». (Robert G. Eccles).

La formación del nuevo capital humano tendrá que orientarse en esta visión sistémica de las empresas y evitar el pensamiento lineal y fragmentado para entender la realidad como un todo complejo. Las metodologías de introducción a las herramientas de Gestión y la capacitación en habilidades gerenciales, deberá profundizar en la estrategia, el concepto de mediciones y las motivaciones en las toma de decisiones. Una medición efectiva, debe ser una parte integral del proceso de gestión. «Lo que no se mide no se controla y lo que no se controla no se gestiona».

El control es una condición necesaria pero no suficiente para gestionar. Gestionar es controlar y dirigir.

El modelo de tablero de comando más difundido es el de Robert Kaplan y David Norton (Harvard Business School), consultores e investigadores que trabajaron juntos en varias empresas para desarrollar métodos de medir resultados. Su modelo pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa, considerando a la empresa desde cuatro perspectivas fundamentales (finanzas, clientes, procesos internos, aprendizaje e innovación).

Históricamente estas mediciones fueron la piedra angular de las mediciones de performance. En algunos tradicionales punto de flotación es un buen indicador sobre si la estrategia esta siendo correctamente implementada y ejecutada. Algunos indicadores comúnmente utilizados en esta perspectiva resultan ser los ingresos y la tasa interna de retorno de las operaciones, La perspectiva del cliente identifica que son considerados objetivos y a los segmentos de mercado para cada unidad de negocio.

Los indicadores más comunes para la perspectiva del cliente incluyen la penetración en el mercado, índices de satisfacción y de retención de clientes.

La perspectiva de los procesos internos. En Managing for Results, Peter F. Drucker, destaca la importancia de mantener dos tipos de productos en la línea de producción, los que tienen éxito hoy y los que tendrán éxito mañana. El análisis de la perspectiva interna es la llave para diferenciar cuales productos están en cada una de esas categorías.

El diseño, desarrollo y gerenciamiento de operaciones en la línea de producción son componentes de la elaboración del producto y/o servicio. Con un ojo en los cambios del mercado los gerentes deben asegurar los ingresos de hoy y descubrir de donde se obtendrán los de mañana. El gerenciamiento de los procesos internos permite identificar cuales productos/servicios son aptos y cuales deben ser descartados.

La perspectiva de aprendizaje e innovación. Para sobrevivir, la empresa permanentemente debe reinventarse a sí misma para adaptarse a las nuevas condiciones del mercado. Los indicadores de aprendizaje e innovación pretenden identificar las mejores condiciones de infraestructura interna para realizar este proceso con efectividad. Ellos incluyen, recursos humanos, sistemas y procedimientos, entre otros. Tradicionalmente los indicadores de aprendizaje e innovación permiten direccionar la satisfacción de los empleados, los sistemas de información de desempeño, y la calibración de los procedimientos internos con las iniciativas dispuestas.

Los directivos reconocen el impacto de las mediciones en el rendimiento, pero raramente consideran el hecho de medir como parte esencial de su estrategia. Pueden introducir procesos de explotación innovadores y nuevas estrategias para hacer grandes progresos en el rendimiento, pero luego sólo siguen utilizando los mismos indicadores financieros a corto plazo que han estado utilizando por décadas. Casi todas las organizaciones piensan en incrementar sus beneficios aumentando la ocupación, en lugar de comenzar por mejorar la eficiencia de sus procesos internos.

Con la implementación del tablero de comando, podrán equilibrar las mediciones del rendimiento de las relaciones con el cliente, los procesos internos y la competencia de los empleados entre otros bienes intangibles, con su actitud por supervisar las variables financieras tradicionales, logrando equilibrar la información de todas las áreas de la empresa para una mejor toma de decisiones alineada con la estrategia, obteniendo el mejor desempeño de la organización, sintetizando en «indicadores de factores críticos» la situación actual del mismo, con el respaldo de los inductores generadores de los resultados de dichos indicadores, activando alarmas tempranas en caso de detectar eventuales tendencias negativas. «Una prueba crítica para medir el éxito de un Tablero de Comando, es su transparencia: a partir de las 20 o 25 medidas que contenga, un observador tendría que ser capaz de identificar la estrategia competitiva de la unidad de negocio». (Robert Kaplan y David Norton: 2000).

Modelo de Mapa Estratégico.

Propuesta para operar un plan estratégico a través de la aplicación del BALANCE SCORECARD-BSC.

Mapa estratégico de las relaciones de causa – efecto de la propuesta.

Una vez diseñado el mapa estratégico y de considerar los principales impactos del proceso de gestión de la capacitación de acuerdo con la metodología escogida, determinamos la realización de la propuesta de objetivos, indicadores, acciones e instrumento que nos permitirán la gestión de la capacitación de los recursos humanos de la sucursal Caracol Santiago de Cuba de manera más eficaz y eficiente, mediante un procesos medidle que nos ayudará a alinear y focalizar la estrategia de la organización .Siendo la filosofía de esta herramienta de gestión: No se pude gestionar lo que no se puede medir, y no se pude medir lo que no se pude describir.

Diseño Metodológico: Propuesta de Objetivos, Indicadores .Acciones e Instrumentos aplicados a la metodología de Evaluación de Impacto escogida:

Tal y como plantea la Norma, garantizar que se realice la planificación de la capacitación y desarrollo en las entidades requiere de una gestión eficiente y eficaz del proceso atendiendiendo al perfeccionamiento de las competencias laborales, niveles culturales y técnico profesionales que permitan a los trabajadores del sector el desarrollo de sus perfiles ocupacionales acorde a las necesidades de cada dependencia y trabajador para prepararlos para puestos de mayor complejidad.

Interpretación de los resultados.

 Mediante entrevistas a trabajadores y directivos manifestaron un nivel de coincidencia en sus planteamientos. Demostrando que se necesita una corrección en el sistema de gestión de la capacitación de los recursos humanos de la Sucursal Caracol en Santiago de Cuba .Esta corrección debe de estar en correspondencia con los objetivos y planeación estratégica de la capacitación de los recursos humanos en la entidad.

Las necesidades de capacitación deben de ser de conocimiento de todas las áreas implicadas en las acciones previamente planificadas y de las necesidades individuales de cada trabajador, cuadros y reservas.

El desarrollo y control del plan de capacitación general debe ser analizado por la dirección de forma sistemática dándole respuesta a los implicados de la evolución del cumplimiento de las acciones planificadas y su incidencia en el logro de los objetivos estratégicos propuestos.

La propuesta de modelo estratégico para le evaluación del impacto de la capacitación también fue validada por los expertos, arrojando los siguientes resultados:

El modelo posibilita una evaluación más eficaz y eficiente en la integración de los planes estratégicos operativos y el presupuesto de capacitación.

Maximiza los beneficios de la tecnología y sistemas de información a partir de seleccionar las mejores capacidades humanas.

Calidad en los procesos de capacitación y aprendizaje que incidiría en la mejora permanente de los servicios.

Fomento y difusión de los valores compartidos de la sucursal.

CONCLUSIONES

1. La Sucursal Caracol Santiago de Cuba cuenta con un sistema de gestión de la capacitación que en términos generales responde a las normas y procedimientos para la confección del plan de capacitación y desarrollo en las organizaciones empresariales y presupuestadas del sistema del MINTUR. donde se reflejan políticas, acciones y métodos.
2. Se destaca como principal insuficiencia del sistema de gestión de la capacitación que no se tiene en cuenta las particularidades generadas por la fusión de dos antiguas empresas con el mismo perfil de servicios pero con características sui generis.
3. Con el establecimiento del sistema de gestión de la capacitación donde estén definidos los objetivos, indicadores, acciones e instrumentos requiere el establecimiento de un sistema de indicadores no solo propio de la gestión de la capacitación sino también de la gestión de la entidad que permitan alinear los procesos y definir un estado deseado a lograr en un periodo por la estrategia que en materia de capacitación se trace la entidad.
4. Esta propuesta de sistema de evaluación de impacto de la capacitación nos permite el desarrollo de un proceso con un nivel superior en eficiencia y eficacia, posibilitando la medición de la evaluación del impacto final.

RECOMENDACIONES

• Proponemos a la dirección de la entidad que elabore un plan de acción para implementar la propuesta de perfeccionamiento de Sistema de Capacitación realizado en el epígrafe 3. con lo cual se lograría a la plena correspondencia con lo normado en la Instrucción No 2 del 2006.
• Utilizar en el diseño de la estrategia hasta el 2009 los logros del mapa estratégico elaborado e incorporados al Sistema de Gestión, la filosofía del Tablero de Comando para facilitar la implementación y control tanto de la estrategia como de los objetivos y metas en el proceso de gestión de la capacitación.
• Integrar en un plan único de capacitación general las acciones planificadas incluyendo la que realizaran los entrenadores seleccionados.

• Implementar el programa Idio-Mas como acción de capacitación por la incidencia directa que tiene en la visión, misión y objeto social de la entidad.

BIBLIOGRAFÍA

SITIOS DE INTERNET CONSULTADOS:

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Breve biografía del Autor.

MODELO DE CURRÍCULO DE PROFESORES

Yo, José Antonio Gell Odó declaro que toda la información presentada en este currículo es verídica.

Este trabajo fue realizado en la ciudad de Santiago de Cuba Cuba entre el 2006 y el 2007

Autor:

Lic. José Antonio Gell Odó