Propuesta de perfeccionamiento del sistema de gestión de la capacitación de la sucursal Caracol de Santiago de Cuba (página 2)

Objetivos

Objetivo General:

Confeccionar una propuesta de metodología para medir el impacto de la capacitación de los directivos, reservas y trabajadores de la sucursal Caracol Santiago de Cuba.

Objetivos específicos:

1. Realizar un diagnostico del sistema de gestión de la capacitación vigente en la sucursal y determinar fortalezas y debilidades.
2. Elaborar un sistema de indicadores que permita el control de la aplicación de la estrategia de capacitación.

Hipótesis de investigación:

El diseño y aplicación de una propuesta de metodología que mida el impacto de la capacitación contribuiría a un diseño del proceso de capacitación y consiguientemente del mejoramiento de la calidad del desempeño de los cuadros, reservas y trabajadores.

Métodos empleados: Se emplearon diferentes métodos tanto teóricos como empíricos.

Teóricos:

1. El materialismo dialéctico como forma universal.
2. Análisis y síntesis
3. Lógico-histórico

Empíricos

1. Cuestionario
2. Entrevistas
3. Consulta a expertos.
4. Observación
5. Revisión de documentos.

El trabajo esta estructurado en tres capítulos ,el primero dedicado a la fundamentación teórica del proceso de gestión y evaluación de impacto en la capacitación a partir del análisis de los modelos clásicos internacionales mas utilizados y modelos cubanos de evaluación de impacto, el segundo capitulo contiene la caracterización de la entidad objeto de este trabajo y el sistema de gestión de la capacitación a cuadros ,reservas y trabajadores que tienen implementado, un diagnostico del sistema de gestión de la capacitación vigente que se resume en la identificación de sus principales fortalezas y debilidades.

El tercer capitulo se presenta una propuesta de objetivos, indicadores, acciones e instrumentos con la elaboración de un mapa estratégico para la gestión eficaz y eficiente del proceso de capacitación en la entidad y un tablero de comando que sirve como soporte al sistema de gestión de la capacitación de los recursos humanos que facilita su implementación para la consecución de los objetivos estratégicos propuestos por la sucursal.

CAPITULO 1

Consideraciones Teóricas sobre la capacitación y evaluación de su impacto.

2. El Hombre como centro de la organización.

Teniendo en cuenta que la fuerza de trabajo, el hombre, juega el papel preponderante en una organización, es importante resaltar que para lograr elevar los niveles de producción y productividad, en la actualidad se hace muy importante modificar los niveles de conocimiento, instrucción, habilidades. Al respecto Marx apuntaba:

"Para modificar la naturaleza humana corriente y desarrollar la habilidad y la destreza del hombre para un trabajo determinado, desarrollando y especializando su fuerza de trabajo, hácese necesaria una determinada cultura o instrucción…"

En el contexto económico actual, la capacidad de las organizaciones está asociada con lo que su fuerza de trabajo acredita, por lo que estas pasan a valer no por sus activos físicos, sino por su capital intelectual, entendido este como "aquel conjunto de esos activos intangibles que suponen la generación de una mayor valoración de la empresa". Está constituido por el Capital Humano (información sobre el empleado, sus aptitudes, habilidades, capacidad de aprendizaje, etc), el Capital Estructural (información sobre la cultura de la organización, características, estructura y filosofía de trabajo), y por el Capital Relacional (relativo a los contactos con entornos externos a la organización).

Como bien plantea Cuesta: …"En estos momentos el capital de una organización se mide además de por sus recursos técnicos y económicos, por las capacidades y niveles de formación de los recursos humanos, por su actualización, creatividad, polivalencia, clima laboral, nivel de satisfacción en el trabajo, adaptabilidad, todo ello basado en un sistema motivacional efectivo".

Por tanto la fuerza de trabajo es cimiento y motor de toda empresa y su influencia es decisiva en el desarrollo, evolución y futuro de la misma. El hombre es y continuará siendo el activo más valioso de una empresa. Por ello la ciencia de la Administración del Personal, desde que Frederick Taylor dijera que la Administración científica: Selecciona científicamente y luego instruye, enseña y forma al obrero ha venido dando mayor énfasis a la capacitación y entrenamiento del personal dentro de las empresas.

Como plantea Gore "Las organizaciones deben desarrollar capacidades para construir y retener su propia historia, para sistematizar sus experiencias, para abrirse a los desafíos de mercados y tecnologías, para incorporar las apreciaciones de sus miembros, para construir el "sentido" de sus acciones. El aprendizaje no es un momento ni una técnica: es una actitud, una cultura, una predisposición crítica que alimenta la reflexión que ilumina la acción.". Conceptualizar las organizaciones como ámbitos y sujetos de aprendizaje es una noción básica para la labor gerencial. No es otro el imperativo de construir organizaciones inteligentes.

"Aprender es aumentar la capacidad para producir los resultados que uno desea". Desde esta perspectiva, la creación, asimilación, transformación y diseminación de conocimiento pasa a ser una estrategia central en la vida organizacional constituyendo un esfuerzo regular y perdurable de desarrollo de capacidades, condición necesaria para la preservación de la competitividad.

Una organización que aprende a aprender es aquella que transfiere conocimientos a sus miembros, que construye un capital que no sólo se refleja en las cuentas de resultados de las empresas sino también en el potencial de sus miembros.

Es por ello que la gestión del componente humano es vista con un enfoque estratégico para adquirir, desarrollar, gestionar, motivar y lograr el compromiso de los recursos claves de la organización: los hombres que trabajan en ella y para ella. Ofrece una posición de cambio y renovación, perfeccionamiento permanente y diario de los métodos y estilos de dirección de la empresa. Uno de los aspectos básicos de la gestión moderna del componente humano va encaminada a reclutar, seleccionar, preparar, estimular, conservar y fidelizar a esos trabajadores de resultados elevados. El mundo moderno exige cambiar y transformar el estilo y las formas de gestionar el componente humano de las organizaciones.

Lo anterior presupone mayor interés y dedicación de recursos y esfuerzos en las acciones encaminadas a asegurar la formación y superación de los dirigentes que se puede definir como un proceso sistemático y continuo, de carácter y contenido pedagógico y político, encaminado a la elevación creciente de su profesionalidad para la mejora constante de su desempeño y los resultados de la organización.

La ventaja competitiva básica de las empresas a inicios del siglo XXI no radicará en los recursos naturales, ni en específico en los recursos energéticos, no radicara en los recursos financieros, ni siquiera en la tecnología, sino en el nivel de preparación de los recursos humanos.

En la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las organizaciones, la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de ella de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a un sistema de competencias. No basta gestionar el conocimiento, lo más importante es su aplicación y medición práctica para provocar cambios psico – económico -sociales.

1. Importancia de la capacitación para el desarrollo empresarial.

La capacitación es una imprescindible herramienta de cambio positivo en las organizaciones. Hoy no puede concebirse solamente como entrenamiento o instrucción, supera a estos y se acerca e identifica con el concepto de educación.

La tarea de la función de capacitación es mejorar el presente y ayudar a construir un futuro en el que la fuerza de trabajo esté formada y preparada para superarse continuamente. Esta debe desarrollarse como un proceso, siempre en relación con el puesto y con los planes de la organización. En la actualidad la capacitación es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo, es el desarrollo de tareas con el fin de mejorar el rendimiento productivo, al elevar la capacidad de los trabajadores mediante la mejora de las habilidades, actitudes y conocimientos.

Para las empresas u organizaciones, la capacitación del capital humano debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.

La capacitación es una inversión a largo plazo, es una de las más rentables que puede emprender una organización. Si a la empresa la hacen sus trabajadores, a estos los hace la capacitación. Aunque los trabajadores tengan maravillosas aptitudes, si carecen de formación, son como diamantes en bruto, que necesitan de la talla para mostrar su verdadero valor.

Consideramos que una planificación adecuada del componente humano requiere una política de capacitación permanente del personal, ya que los jefes deben ser los primeros interesados en su propia capacitación y los primeros responsables de capacitar a sus subordinados, cada uno debe estimular y motivar a los colaboradores a que se preparen constantemente para estar a la altura de los nuevos cambios, para seguir contribuyendo con la organización y con su propia supervivencia.

En relación con la capacitación deben tenerse en cuenta:

2. La participación total: Identificación de las necesidades específicas de capacitación, la identificación de las alternativas para satisfacer las necesidades específicas de entrenamiento precisadas por cada trabajador y su jefe inmediato.
3. La rentabilidad: Lo gastado para entrenamiento y desarrollo debe producir mejoras en el desempeño individual, calidad, productividad y servicios que representen más que lo erogado.
4. La instrumentación: En los programas de capacitación se deben impartir cursos efectivos de entrenamiento, validados por su utilidad y entrenar a instructores competentes para optimizar tiempo, costos y resultados de la capacitación

La empresa que mejor formado tenga su personal, se adaptará más fácil a los cambios tecnológicos, económicos, políticos y sociales, podrá expandirse mejor en el mercado y mostrar un producto distinto y mejor acabado, sin grandes inversiones de capital.

El desarrollo del capital humano y la formación deben ser la plataforma de lanzamiento del cambio organizacional, para lo cual debe concretarse un Plan de Formación Integral, permanente y coherente, parte indispensable del proceso de planificación estratégica de la empresa. Para desarrollar con éxito este plan, deben tenerse en cuenta cuatro factores básicos:

Se debe contar, desde el primer momento con el apoyo e implicación de todos los miembros del staff directivo de la empresa.

• Ha de conseguirse que todo el mundo comparta la idea de que el proceso formativo ha de ser una parte fundamental en el negocio de la empresa.
• El receptor de las acciones formativas ha de estar dispuesto y motivado para la participación en las mismas.
• Se debe disponer de un departamento de formación que desarrolle un papel activo y de servicio en la organización.

La política de Formación y Desarrollo forma parte de la estrategia de la empresa con el fin de ayudar a incrementar la productividad, lograr una mayor rentabilidad y calidad, a partir del aumento de la eficacia del desempeño de los trabajadores. Por ello hay que tener muy presente la misión y visión de la misma para la gestión de la capacitación.

Existen varios métodos de formación o capacitación, según Cuesta y con lo cual estamos de acuerdo:

1. En el trabajo: El desarrollo de habilidades y destrezas de este tipo se diseñan para condiciones particulares de la empresa y requieren de entrenadores, generalmente internos. (Puede ser mediante entrenamiento en el puesto de trabajo. y formación fuera del puesto de trabajo, en la propia empresa)
2. Formación fuera del trabajo: Para el desarrollo de supervisores, gerentes y de personal de cierto nivel jerárquico dentro de la organización y es ideal para impartir conocimientos generales sobre temas de Administración, personal, técnicos.
3. Dentro y fuera del trabajo: Es una combinación de los dos anteriores y por supuesto, su aplicación es amplia y generalmente es el que rinde mejores resultados debido a su flexibilidad.

La capacitación beneficia a las personas como entes humanos y naturales, repercutiendo favorablemente en la organización, ya que:

• Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
• Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
• Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
• Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
• Permite el logro de metas individuales.
• Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual

Además, produce beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas, ya que:

• Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
• Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
• Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
• Hace viables las políticas de la organización.
• Alienta la cohesión de grupos.
• Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
• Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

También beneficia a las organizaciones, pues:

• Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
• Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
• Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
• Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
• Crea mejor imagen.
• Mejora la relación jefes – subordinados.
• Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
• Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
• Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
• Ayuda a mantener bajos los costos.
• Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Coincidimos con el criterio hallado en la bibliografía acerca de que: "Los beneficios derivados de la capacitación en general son de dos tipos: beneficios tangibles y medibles, y beneficios no tangibles. Los beneficios no tangibles provienen de los puntos de vista de los participantes y de los capacitadores."

No obstante, generalmente no se contabilizan los recursos materiales y humanos que se destinan a esta tarea ni se estudia la ganancia puntual de la organización como consecuencia de la capacitación recibida por los directivos y trabajadores.

1.3. Impacto de la capacitación.

Una de las contradicciones más interesantes en el campo de la Capacitación en el mundo empresarial actual, es que se invierte una importante cantidad de dinero en acciones cuya rentabilidad no es medida.

Dicha contradicción es consecuencia de que en la actualidad son muy pocas las organizaciones que han hecho una introducción del tema Evaluación de Impacto y en consecuencia tampoco miden los resultados de la capacitación específicamente, que se incorporan al nivel de aprendizaje de los conocimientos.

Consideramos que la necesidad de relacionar directamente el concepto de Capacitación y el de Impacto de la Capacitación es cada vez más fuerte, para relacionar los dos conceptos el punto de mira está en la consecución del aprendizaje efectivo y sistematizado.

La Capacitación garantiza que una persona no competente y por lo tanto no adecuada para las políticas de la empresa, orientadas a resultados, a la satisfacción de los trabajadores y a los clientes, se transforme en una persona eficiente con los Conocimientos, Actitudes y Habilidades adquiridas con la formación.

El traslado de los contenidos aprendidos al puesto de trabajo es lo que se conoce como Transferencia de la Capacitación. Al aplicar lo aprendido y utilizarlo efectiva y regularmente en el puesto de trabajo, hay Transferencia. Esta Transferencia de Conocimientos, genera un Impacto el cual debe ser medido para de esta manera poder maximizar los efectos positivos y eliminar los negativos. Para esto se debe realizar una Evaluación o Análisis del Impacto que ha tenido la Formación.

La Capacitación debe comprenderse de forma completa o integral en sus tres vertientes:

• Asimilación de Conocimientos——-Conocimientos.
• Adquisición de Habilidades———— Habilidades.
• Cambio de Actitudes——————–Actitudes.

La aptitud necesaria para la realización óptima de las tareas propias del puesto de trabajo, es el resultado de la conjugación de estas tres mencionadas vertientes: las personas que han asimilado los conocimientos han adquirido las habilidades y han cambiado (positivamente) sus actitudes, ya son aptas para realizar eficazmente las tareas encomendadas: ya poseen los conocimientos necesarios.

La evaluación del impacto de la capacitación, también, debe orientarse hacia los procesos de adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes, que se puede manifestar en la utilización de lo aprendido en una nueva situación, la contextualización de los recuerdos y la asociación de lo aprendido con cosas similares aprendidas anteriormente.

Se han realizado trabajos de Medición de Impacto de:

• Medio Ambiente;
• Proyectos para los Fondos de Inversión Social(FIS);
• Programa de Capacitación de Jóvenes pobres en América Latina;
• Capacitación para Planificación Familiar;
• Saneamiento del Agua y otros.

Coincidimos con lo planteado en la bibliografía acerca de que los trabajos que se han realizado de Medición de Impacto y por consiguiente de Evaluación de la Capacitación, son de temas específicos y no se concentran en conceptuar el tema sino en realizar una Evaluación y Medición de cada tópico, tampoco se explican los procedimientos que se siguen para realizar cada Evaluación.

Las Evaluaciones de Impacto de Capacitación que se han realizado, son específicamente de un tipo de Capacitación para un objetivo determinado. Por ejemplo; Capacitación para médicos, para geólogos, pero no para el proceso de Capacitación como tal.

Los principales conceptos que en la actualidad se exponen son los siguientes:

1. La Evaluación de Impacto es la comparación de los cambios producidos entre una situación inicial y otra, luego de la intervención de la capacitación.
2. La Evaluación de Impacto está definida como un sistema para brindar información, estadísticamente confiable, de los resultados de un proyecto de formación o programa de capacitación, que permita seguir su proceso y medir el impacto incremental producido por los servicios que brinda, sobre su muestra a evaluar.
3. Por Evaluación de Impacto se entiende el proceso evaluativo orientado a medir los resultados de las intervenciones, en cantidad, calidad y extensión según las reglas preestablecidas y compara la planeación con el resultado de la ejecución.

Durante décadas, la idea predominante era: "evaluar es medir", dándole peso únicamente a las dimensiones e indicadores cuantitativos. Actualmente, la Evaluación de Impacto es valorada como un proceso amplio y global, en el que al abordaje cuantitativo se agregan técnicas cualitativas.

En este contexto, la Evaluación de Impacto, busca medir los cambios derivados de la aplicación del programa formativo, en la empresa, los directivos, los trabajadores y los clientes.

La Evaluación de Impacto, al medir los resultados permite:

• Registrar y analizar todas las experiencias (positivas y negativas), mediante la comparación de la realidad del desempeño antes y después de la formación, sistematizándolas.
• Evaluar el contexto en que se da la experiencia.
• Identificar los actores involucrados y su peso específico en los resultados.
• Estudiar la articulación interinstitucional y personal formado.
• Ofrecer estudios de costo-impacto.
• Concertar aportes de los técnicos en gestión, mediante la difusión de la información proveniente de la evaluación y su posterior discusión entre todos los responsables de la gestión.
• Informar de forma clara y objetiva a los responsables de la toma de decisiones sobre la marcha de las evaluaciones; esta retroalimentación promueve el reforzamiento institucional.

En el ámbito de la capacitación, la evaluación se refiere específicamente al proceso de obtener y sopesar toda la evidencia acerca de los efectos del entrenamiento y de los procesos tales como identificar necesidades o fijación de objetivos. Esta recolección sistemática y análisis de la información es necesaria para tomar decisiones efectivas relacionadas con la selección, adopción, diseño, modificación y valor de un programa de capacitación. La pregunta acerca de qué evaluar es crucial para la estrategia de la evaluación, su respuesta dependerá del tipo de programa de capacitación, de la organización y de los propósitos de la evaluación.

1.4 La Capacitación a Directivos.

La preparación y superación de sus dirigentes es un componente fundamental en el sistema de trabajo con los cuadros y reservas. Resulta imposible perfeccionar la labor del dirigente sin perfeccionar su capacitación. Las posibilidades de ejercer correctamente sus funciones están vinculadas con la calidad y objetividad en el desarrollo de su capacitación, logrando un enfoque único de la misma a partir de dar respuesta a sus necesidades de capacitación y entrenamiento.

Dirigir es el arte de coordinar talentos y el ejercicio efectivo de dicho arte solo se logra con el conocimiento y actualización constante en temas vitales vinculados al ámbito empresarial. Es necesario que un directivo sea experto en la actividad a la que se dedica y conozca todos los elementos que participan y tienen incidencia determinante en los resultados de la misma, especialmente en el campo de las relaciones humanas, el manejo del comportamiento organizacional y las principales habilidades de un buen líder.

El proceso de enseñanza – aprendizaje con dirigentes tiene como fin último producir un cambio en estos, que debe expresarse en términos de comportamiento. A la evaluación, como componente de ese proceso, le corresponde la función de valorar en qué magnitud y con qué profundidad se ha producido ese cambio del comportamiento inicial al estado deseado previsto en los objetivos, y la valoración de su impacto en la práctica de la dirección.

Uno de los aspectos que complejiza el papel que corresponde a la evaluación radica en el hecho de que el cambio programado debe constatarse no sólo durante la actividad de superación, sino también durante el desempeño posterior del dirigente en su puesto de trabajo y en el impacto que el aprendizaje adquirido tiene en los resultados de la organización. Esto último constituye uno de los grandes problemas a resolver, a través de la investigación, en la dirección del proceso de la superación de los dirigentes.

El proceso de evaluación del impacto de la superación de los directivos se caracteriza, generalmente, por la espontaneidad y falta de objetividad, que se manifiesta, a veces, en la polarización del criterio valorativo de la efectividad de la superación en los resultados de la organización, sin considerar las transformaciones operadas en el sujeto, lo que conduce a enjuiciar inadecuadamente las acciones desarrolladas. Entre las posibles causas de esta problemática pueden considerarse las siguientes:

• Diseños de superación que no definen con claridad y precisión los objetivos a alcanzar sobre la base del diagnostico individual de los sujetos participantes
• La ausencia de diseños metodológicos para evaluar el impacto de las acciones de superación o falta del rigor científico necesario en los que se aplican.
• La falta de consenso en cuanto a los criterios que han de considerarse para valorar cuando una acción de superación dada ha tenido el impacto esperado.

5. Necesidad de evaluar impacto de la capacitación.

La definición del concepto evaluación del impacto de la superación presupone el análisis de otros tres que son: evaluación, superación e impacto.

La evaluación ha sido entendida desde diferentes ángulos y sentidos en el tratamiento conceptual y en la práctica educativa. Adriana Putggross y Carlos Pedro Krotsch (1992) aportan el listado siguiente:

• Evaluar es emitir un juicio de valor.
• Evaluar es confrontar una realidad con un modelo.
• Evaluar es realizar un diagnóstico con fines informativos.
• Evaluar es un análisis científico de la realidad educativa.
• Evaluar es un mecanismo de control social.
• Evaluar es una interpretación ideológica de la realidad.
• Evaluar es medir un valor agregado, la actividad o la productividad económica.
• Evaluar es ponderar la pertinencia social o el valor cultural de la educación.

Una de las definiciones clásicas sobre la evaluación, aplicada en el ámbito educativo es la aportada por Scriven (1967) que expresa: "…la evaluación consiste en un proceso sistemático de recogida de datos, incorporado al sistema general de actuación educativa, que permite obtener información válida y fiable para formar juicios de valor acerca de una situación. Estos juicios se utilizarán en la toma de decisiones con objeto de mejorar la actividad educativa valorada".

Otra que podría ser considerada es la elaborada por Lucas Achig (1997): "… es un juicio de valor de la misión y los objetivos de una determinada institución, en perspectiva del cambio con amplia participación de sus integrantes, que se sustenta en una rigurosa y sistematizada información, con la finalidad de ayudar a la institución para que comprenda su realidad, reflexione y se proyecte hacia niveles de calidad y pertinencia".

De ambas definiciones pueden extraerse algunas conclusiones sobre los rasgos que caracterizan la evaluación:

• Es un proceso sistemático
• Presupone la emisión de un juicio de valor. Sin juicio de valor no puede hablarse de evaluación.
• Se sustenta en la información (rigurosa, fiable, válida).
• Se encamina a la mejora y elevación de los niveles de desarrollo de la institución y los sujetos que forman parte de ella.

El concepto impacto ha sido objeto de múltiples definiciones en la literatura referida a los problemas de la formación y superación de los recursos humanos.

Ortiz señala al respecto que es "la fuerza de una situación sobre otra (…) un indicador utilizado para relacionar acciones ejecutadas, con los resultados alcanzados en la práctica y en su influencia en los cambios ulteriores"

Rabazza lo define como el "efecto en los individuos y en consecuencia en el rendimiento de sus organizaciones" que ha de producir la capacitación y el aprendizaje.

Para Cabrera Rodríguez , impacto es "una situación que produce un conjunto de cambios significativos y duraderos, positivos o negativos, previstos o imprevistos, en la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad."

A partir de las definiciones anteriores debemos asumir que cuando nos referimos a impacto de la superación o capacitación debemos considerar la existencia, entre otros, de los rasgos siguientes:

Expresa una relación causa – efecto entre la (s) acción (es) de superación y:

– el comportamiento en el desempeño profesional de los participantes en las mismas

– los resultados organizacionales.

Los cambios tienen un carácter duradero y son significativos

La evaluación del impacto ha de entenderse, por tanto, como "un juicio de valoración sobre la dinámica de los cambios cuantitativos y cualitativos operados en las personas y las organizaciones beneficiadas por la acción de capacitación estableciendo un vínculo de causalidad directo o indirecto."

De acuerdo a lo conceptualmente aceptado:

Evaluación es estimación de los conocimientos, actitudes y rendimiento de los alumnos.

Impacto: Huella o señal que deja. Golpe emocional producido por una noticia desconcertante. Efecto producido en la opinión pública por un acontecimiento, disposiciones de la autoridad, noticia, catástrofe.

Capacitación: Actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.

Estado deseado: estructurado sobre la base de lo que se quiere lograr, con una serie de requisitos que debe poseer el individuo objeto de estudio de investigación para el desarrollo exitoso de sus funciones. Estado óptimo que se desea para el mejor desempeño del individuo, no sólo desde el punto de vista laboral, sino en la familia, la comunidad y el macro-entorno social. Se expresa en términos de resultados objetivos, verificables, logrables, medibles en un tiempo real determinado, de 1 a 3 años.

Impacto de la capacitación: situación que produce un conjunto de cambios significativos y duraderos, positivos o negativos, previstos o imprevistos, en la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad. La evaluación del impacto es un juicio de valoración sobre la dinámica de los cambios cuantitativos y cualitativos operados en las personas y las organizaciones beneficiadas por la acción de capacitación estableciendo un vínculo de causalidad directo o indirecto.

Un Modelo de Evaluación de Impacto (M.E.I.) es un punto de referencia para imitarlo o reproducirlo para la estimación de los conocimientos, actitudes y rendimiento de los alumnos después de la huella o señal que ha dejado (en este caso particular de estudio) la Capacitación.

1.6 Metodología o modelos para la evaluación del impacto en la capacitación.

1.6.1 Análisis de los modelos internacionales de los clásicos.

Los Modelos de Evaluación de Impacto que se han creado, se han hecho con el objetivo de crear un camino particular aplicable a cada caso, para desarrollar el proceso de Evaluación del Impacto de la Capacitación de una forma específica. Algunos han hecho una separación de niveles de evaluación, otros han organizado el proceso de la implementación según las dimensiones y sus correlaciones, pero de forma general el objetivo de todos es poder evaluar el impacto que ha tenido la aplicación, ya sea de algún programa, de la capacitación o de otro proceso que pretenda lograr una mejoría en el componente o factor humano de cualquier sector.

1. Modelo de Kirkpatrick (1959).

Es conocido como el modelo pionero de evaluación. Desde su surgimiento ha sido el más utilizado por sus características de simple, flexible y completo. Consta de cuatro niveles, dispuestos en una jerarquía de tal modo que, la evaluación comienza siempre por el nivel I y termina en el nivel IV y cada nivel sirve de base para construir los siguientes.

Estos niveles son:

Nivel I: Evaluar la Reacción.

Nivel lI: Evaluar el Aprendizaje.

Nivel III: Evaluar el Comportamiento.

Nivel IV: Evaluar los Resultados.

Nivel I: Para comenzar la evaluación se debe preguntar si a los participantes les gusta el programa de entrenamiento, su percepción. Para definir lo qué es la reacción, se debe conocer, qué tan favorablemente reaccionan los participantes a la formación ("Satisfacción del Cliente"). Para ello se debe, reunir las reacciones en lo que respecta al instructor, al curso y al ambiente de aprendizaje.

Las herramientas más utilizadas son los cuestionarios.

Nivel II: En este nivel, se centrará la atención en el desarrollo de destrezas, conocimientos o aptitudes de los alumnos: han alcanzado los propósitos? El aprendizaje es el conjunto de conocimientos, capacidades y actitudes adquiridas después del curso de capacitación y garantiza la conexión hacia otros niveles. Los métodos usados para medir el aprendizaje son: entrevistas, encuestas, test o pruebas (pre-post-) para comprobar los avances, observaciones, combinaciones. Para realizar la evaluación de este nivel, se debe utilizar un grupo de control, si es posible; evaluar conocimiento, capacidades, y/o actitudes antes y después; obtener 100% de participación o usar una muestra estadística; hacer un seguimiento apropiado.

Nivel III: Debe preguntarse Utilizan las nuevas destrezas, conocimientos y aptitudes en su vida diaria? El comportamiento es la transferencia de los conocimientos, capacidades y/o actitudes hacia el mundo real, lo cual implica que para su verificación se debe hacer una medición del cumplimiento de los objetivos de realización. En primer lugar se debe, observar al ejecutante, vigilar las personas claves que le observan, usar listas de chequeos, cuestionarios, entrevistas o combinaciones. Para desarrollarlo se debe, evaluar antes y después de la formación, permitir un tiempo amplio antes de observar, vigilar las personas claves, considerar costos versus beneficios: 100% de participación o una muestra, evaluaciones repetidas a intervalos apropiados, hacer uso de un grupo de control.

Nivel IV: Este nivel está enfocado a la empresa: aumento de la producción, mejora de la calidad, disminución de costos, aumento de ventas. Desde una perspectiva organizacional, esta es la principal razón para llevar a cabo un programa de entrenamiento y la evidencia está en el trabajo diario. La definición de los resultados debe estar en dependencia de los objetivos del programa de formación, se pueden dar estimaciones de resultados o arribar a resultados finales. Los resultados dependen de los objetivos del programa de formación, por ello las pruebas que se utilicen deben ser concretas ya que las evidencias pueden ser maleables.

Para medir los resultados se debe usar un grupo control, permitir un cierto tiempo para que los resultados sean realizados, medir antes y después del programa, considerar costos versus beneficios, y estar satisfecho con la evidencia cuando la prueba no es posible.

2. Modelo CIPP (propuesto por Stufflebeam y Shinkfield).

Este modelo organiza el proceso de la implementación según cuatro dimensiones y sus correlaciones:

Contexto.

Esta dimensión se nutre de los datos que enfatizan en los cursos de formación y superación que recibe el personal.

Input (Insumos).

Identifica y valora los recursos disponibles (humanos, materiales y financieros) antes de la evaluación; los objetivos y las estrategias planteadas según los recursos disponibles; las estrategias implementadas; los recursos asignados y utilizados, el soporte normativo y las intervenciones realizadas.

Proceso.

Incluye la interrelación dinámica entre las estructuras de la evaluación y los diversos actores, generando un sistema vincular:"medio ambiente de la evaluación".

Se evalúa especialmente por técnicas cualitativas.

Producto (resultados e impactos en relación a los objetivos).

Las cuatro dimensiones del modelo CIPP se relacionan con cuatro niveles de decisión, que a su vez se corresponden con cuatro etapas de la evaluación.