Mejoramiento de la Gestión Administrativa para el Fortalecimiento del Sistema de Salud (página 3)

PROPOSITO

Incorporar los conceptos de Modernización en el ámbito de la Secretaría de Salud de la Matanza con el objeto de reorganizar y ordenar las estructuras administrativas del sector, mediante la introducción de ideas innovadoras y la formación/capacitación del personal en nuevas técnicas de gestión, con criterios y visiones de enfoque estratégico.

OBJETIVO GENERAL

Apoyar y formar al personal administrativo y técnico dependiente de la Secretaría de Salud Pública de La Matanza, tanto para la recuperación de la ética pública basada en la responsabilidad y conciencia de servidores públicos, como en la capacitación en técnicas de planificación y gestión, a fin de Fortalecer el Sistema de Salud en todos sus niveles, que impacten en la eficiencia y calidad de la atención, para lograr el mayor grado de bienestar en la población de La Matanza.

Modernización de la gestión administrativa para fortalecer el Sistema de salud

La modernización estatal no es una cuestión que refiera solamente a los funcionarios: es necesario el protagonismo de todos los actores. En el sector de salud, desde la máxima autoridad municipal hasta el sereno o personal de servicio de la salita más lejana, incluída su población, deben ser partícipes de esta transformación, por lo que la comunicación entre funcionarios políticos, técnicos, asesores, personal jerárquico, trabajadores en general y la comunidad se convierte en una de las principales preocupaciones.

La modernización del sector debido a su complejidad y dimensiones que lo componen, demanda una acción coordinada y un criterio unitario para que la totalidad de sus integrantes contribuyan al aumento de la eficacia del sector en su conjunto.

Ello sólo puede obtenerse merced a un plan estratégico que considere en su totalidad, los elementos necesarios para mejorar la acción de la Administración y establecer compromisos que permitan generar en ella una adecuada conciencia de servicio, así como una actitud innovadora, dinámica y responsable.

Básicamente se fortalecerá la capacidad de gestión de la Secretaría de Salud, abordando temas tales como:

• Recuperación de los principios de servidor público y de la ética pública basada en la responsabilidad.

• Concientización de todos los actores del sistema de que forman parte de un equipo de salud y su participación en la resolución de los problemas de la población es fundamental y necesaria, más allá de la función que cumplan.

• Fortalecimiento de las capacidades de conducción de los niveles Jerárquicos.

• Mejoramiento de los sistemas de información y su adecuación a los distintos niveles, para la toma de decisiones.

• Presupuestación

• Organización de estructuras y procesos organizacionales.

• Procedimientos /Tramitaciones/ Normatización.

• Relación con la ciudadanía y con los usuarios de los servicios de Salud

• Capacidades de los funcionarios y trabajadores del sector.

• Jerarquización de los sistemas de comunicación e Información

• Sistemas de evaluación.

EJES DE ACCION

• FORMACION / CAPACITACION

• INNOVACION / PLANIFICACION

PRIMERA ETAPA

FORMACION/CAPACITACION

Acorde con el cambio conceptual que se está proponiendo en lo que se refiere a la forma de gestionar la realidad local, se debe sostener que la capacitación de los Recursos Humanos, que desempeñarán distintos roles a lo largo del proceso, constituye un paso hacia la transformación que no se puede dejar de llevar a cabo.

La modernización de la gestión administrativa para el fortalecimiento del Sistema de Salud de La Matanza, que formará parte de una primera etapa, dividirá la formación/capacitación en dos grupos:

GRUPO I: personal jerárquico hasta el nivel de encargados y funcionarios que se ocupan de la conducción y gestión del área, (109).

• 1. Para este grupo se pondrá énfasis en la fuerte capacitación en gestión pública y planificación estratégica ya que son los que deberán asumir el mayor protagonismo en los procesos de modernización.

• 2. Estos conocimientos deberán replicarse al resto del personal administrativo y técnico.

GRUPO II: administrativos y técnicos de estadísticas del primer y segundo nivel de atención.(144)

• 1. Para este grupo las actividades serán de concientización sobre su rol como personal de apoyo y fortalecimiento del equipo de Atención Primaria de la Salud, y de la relevancia que el mismo conlleva, pudiendo integrarlos a las actividades de formación de promotores en salud y/o de los equipos interdisciplinarios que constituyen la columna vertebral de la APS, por lo tanto la información, educación y captación de pacientes son su principal objetivo.

• 2.  Se Incentivará la participación y el compromiso del personal administrativo en las acciones de salud, informándolos sobre su pertenencia al sistema municipal y capacitándolos sobre las normativas y procedimientos administrativos vigentes.

• 3. Se capacitará en tareas de computación y nociones de estadística para la recopilación y el resguardo de los datos que se originen en los efectores del primer nivel de atención, que luego serán la herramienta más importante para la implementación de políticas de salud.

SEGUNDA ETAPA

INNOVACION/PLANIFICACIÓN

Para la concreción, aunque sea en una ínfima parte de este plan, es imprescindible transitar la primer etapa de formación/capacitación, que produzca cambios de la cultura pública, mediante la recuperación de la ética pública basada en la responsabilidad y por sobre todo, quitando los miedos que lleva implícita la palabra "modernización", al que hiciera referencia en la introducción del presente documento.

Cuando todos podamos hablar el mismo idioma y entendamos que la modernización se refiere a la mejora en las técnicas de trabajo y por ende a la mejora en la calidad de los servicios que se brindan a la ciudadanía, y no pérdida de puestos de trabajo o derechos, estaremos en condiciones de encarar con la colaboración e incluso la iniciativa del personal, la reingeniería administrativa del sector de salud y sentarnos a hablar de innovación,[10].

Los principios innovadores sostienen que ninguna mejora puede implementarse si no es por decisión de la propia organización y que la mejora en la relación con los usuarios del sistema, no se circunscribe solamente a las áreas de atención al público, sino que pone en juego a toda la organización.

La innovación deberá basarse, en primera instancia, en una optimización de los sistemas actuales que supone siempre un aumento de los mecanismos de comunicación y participación. En esta etapa se analizarán las debilidades y fortalezas del sistema realizando las modificaciones con los recursos existentes.

El impacto en los servicios brindados a la ciudadanía son los pilares que justifican un proceso de innovación.

En esta etapa se incluirá la readecuación de la estructura organizacional y el reordenamiento y agilización de los sistemas administrativos.

La planificación, como acción racional que "precede y preside la acción", fortalece el momento en que organismos e instituciones definen una misión, una visión y los valores en que se fundan. Sin este proceso de planificación, las propias acciones son la expresión de esa visión y esos valores, pero se presentan desordenadamente frente al conjunto social.

Desde la perspectiva estratégica, Carlos Matus define planificación del siguiente modo

"Planificar significa pensar antes de actuar, pensar con método, de manera sistemática; explicar posibilidades y analizar sus ventajas y desventajas, proponerse objetivos, proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede o no ocurrir mañana decide si mis acciones de hoy son eficaces o ineficaces. La planificación es la herramienta para pensar y crear el futuro. [11]

En esta etapa se abordarán las estructuras y reordenamiento de los actos administrativos que agilicen trámites sin apartarnos de las legalidades que resguardan los procesos.

Una vez efectuada la actualización y readecuación de la estructura orgánico-funcional del sector, que actualmente se encuentra desactualizada y desordenada, se organizarán mesas de trabajo para comenzar con el reordenamiento de los procesos administrativos. Uno de los pilares del reordenamiento administrativo, es la confección de una guía de procedimientos que aúne criterios y modalidades de trabajo.

Actualización de la estructura orgánica funcional y Reordenamiento y agilización de los Procesos Administrativos-Confección de Guía de Procedimientos

El procedimiento administrativo es la secuencia de actividades y formalidades legalmente establecidas tendientes al dictado o a la ejecución de un acto administrativo o un acto singular no normativo. Lo constituyen las actividades y formalidades destinadas a garantizar que las decisiones de la Administración no sean caprichosas o arbitrarias, sino fundadas en la ley y en razones de buena administración de los recursos públicos. El procedimiento administrativo general que rige actualmente en la provincia de Buenos Aires se encuentra establecido por el Decreto-Ley 7647/70 coexistiendo otros de carácter especial (licitación pública, disciplinario, tributario, etc.). Este es uno de los mayores obstáculos que se presentan para poder introducir los cambios deseados, pero como dije antes, sólo nos ocuparemos de cosas posibles.

Uno de los mecanismos ordenadores de los procedimientos administrativos es la confección de una guía de procedimientos para lo que se sugiere utilizar como base el modelo sugerido por el Instituto Nacional de la Administración Pública (IPAP).-

Resulta necesario contar con procesos de trabajo pautados, que permitan evitar la arbitrariedad y hacer replicables los procesos, aún cuando las personas asignadas a la tarea cambien. La Guía de Procedimiento, pasará a ser el documento rector de las tareas a realizar, pero al mismo tiempo flexible para absorber las iniciativas de los trabajadores y funcionarios que las realizan y de la ciudadanía que finalmente recibe el producto final de las tramitaciones públicas.

Establecer un procedimiento en el marco de las normas jurídicas vigentes no crea meras fórmulas burocráticas, sino que responde a la necesidad de garantizar la sistematización de las actividades de gestión, de modo de resolverlas en forma ágil, con plenas garantías de seguridad jurídica para el municipio y sus agentes, y en particular para la población, ahorrando y optimizando el uso de los recursos y facilitando la tarea de los funcionarios que deben intervenir en ellas.

VER ANEXO IV

Aprovechamiento de los medios de comunicación mediante la implementación del Servicio de Asistencia e Información Centralizada del Sistema de Salud

La comunicación y la información es otro de los factores fundamentales en la calidad de los servicios que se brindan al paciente, que generalmente debe peregrinar sin rumbo por distintas dependencias en busca de insumos o estudios. Debemos tener en consideración la fundamental importancia que reviste la evaluación y refuncionalización de los métodos, las técnicas y las herramientas que componen los sistemas de comunicación e información actualmente en vigencia.

Recientemente ha sido creada la División de Información Central de la Red de Salud de la Secretaría de Salud, que aprovechará la implementación del Sistema de referencia y contrarreferencia de la Provincia de Bs. As. que permite mediante la comunicación al 0800 línea gratuita la comunicación de los efectores del primer nivel con la Secretaría de Salud, que actuará como organismo receptor de consultas de toda la red de salud municipal, articulada además con Secretaría de Desarrollo Social, Medicina Social, Provincia, Nación y todo organismo que pueda favorecer la resolución de la problemática social y de salud de pacientes desde su lugar de atención. El aprovechamiento de este medio, en Matanza toma especial relevancia, si tenemos en cuenta la inaccesibilidad de gran cantidad de la población que es atendida en los efectores del primer nivel de atención, para llegar en forma personal hasta las dependencias del nivel central en busca de estudios, medicamentos, insumos, etc. Su efectividad se encuentra limitada por la falta de la línea telefónica para su conexión al 0800 del sistema de Referencia y Contrarreferencia,

Mecanismos de Control y Evaluación de los Procesos

La elección de indicadores[12]claves que logren dar cuenta de los logros alcanzados en el proceso de modernización es uno de los pasos necesarios para saber si estamos en el camino correcto.

La opción metodológica es una decisión técnico institucional que depende de diversos factores tales como la cultura de la organización, la formación y experiencia del equipo evaluador o el tipo de realidad a evaluar. En cualquier caso, debe existir un amplio consenso entre quienes van a evaluar acerca de la validez de los indicadores elegidos, por lo que su elección supone también un ámbito participativo.

Es recomendable reducir al máximo posible el número de indicadores, ya que el sistema de evaluación no debe convertirse en una pesada carga institucional que demande mucho tiempo a quienes obtienen, registran, procesan o analizan datos. Este problema suele traer aparejado el abandono de la práctica de evaluación.

Requisitos que debe cumplir un Indicador

Pertinencia y relevancia: deben medir los aspectos más significativos de la realidad abordada, es decir, aquellos que sufrirán las mayores transformaciones a partir de la ejecución del plan, programa o proyecto de gestión.

Unicidad: deberían medir un solo aspecto. En el sistema de indicadores, cada indicador suma un aspecto específico que, sumado a los otros, da cuenta de la realidad bajo análisis.

Consistencia: presentar los mismos valores cuando diferentes personas realizan mediciones con los mismos procedimientos.

Claridad: de fácil lectura e interpretación por parte de los actores involucrados en la materia evaluada.

Accesibilidad: basados en datos fácilmente disponibles y a un coste aceptable.

Replicabilidad: posibles de ser tomados en distinto espacio y tiempo.

En todos los casos, debe tenerse en cuenta que dichos instrumentos den cuenta de tres tipos de evaluación:

• Autoevaluación o evaluación interna: la opinión de los propios integrantes y destinatarios del plan.

• Evaluación externa: aquella que realizan una o más organizaciones o grupos especializados o conocedores de la temática pero sin participación en la ejecución del plan o programa. En este punto se podría realizar encuestas sencillas en la Dirección de Personal, Secretaría de Hacienda, Gobierno, etc.

• Evaluación social: es aquella que realizan los grupos políticos y sociales y la ciudadanía en general. Debe tenerse en cuenta que cualquier política pública impacta -directa o indirectamente- en todos los ciudadanos. En este punto las encuestas de satisfacción pueden ser realizadas en las charlas y talleres de Atención Primaria que se realizan en las comunidades del primer nivel de atención, que han demostrado gran nivel de participación e interés en involucrarse en los temas que intervienen en el aumento de la calidad de vida.

Asimismo, deberá tenerse en cuenta los aspectos a evaluar:

• Evaluación administrativa: análisis de los procesos, registros y flujos de trabajo diseñados para llevar adelante la planificación.

• Evaluación económica–financiera: relación costo – beneficio. Incidencia presupuestaria. Flujo financiero previsto.

• Evaluación social: aceptación social de las medidas implementadas. Impacto social. Consecuencias no previstas

Otros recursos

Requerir la asistencia del IPAP

Desde el año 2002, el Instituto Provincial de la Administración Pública (IPAP) ha realizado y realiza, a solicitud de organismos y municipios, talleres de planificación en los que sus especialistas, docentes y facilitadores realizan aportes conceptuales y metodológicos.

En esta materia desde la creación de la Secretaría para la Modernización del Estado, se favorecen y acompañan todas las iniciativas que surgen tanto a nivel jurisdiccional como territorial en materia de planificación, aportando tecnologías de planificación participativa y especialistas en diagnóstico y planificación con enfoque estratégico. El organismo podría acompañar las iniciativas, que lógicamente deben contar con la decisión política de los funcionarios de turno, sin la cual ninguna modificación es posible, entre ellas se enumeran las siguientes:

• Formación para el cambio cultural

A través del IPAP como espacio de formación:

• Inicio de la Formación para la Alta Dirección en el Estado, dirigido a funcionarios con responsabilidades de conducción política y/o técnica.

• Continuidad en el dictado de seminarios y talleres, dirigidos a funcionarios, trabajadores y dirigentes provinciales y municipales.

• Nueva formación a distancia mediante la primera Plataforma Virtual de la Provincia.

• Inicio de nuevas líneas de investigación, con el objeto de aplicar los resultados a la Gestión Pública provincial.

Conclusiones

Es indiscutible que el Estado debe reformular sus líneas de acción en relación con la implementación de mecanismos que "mejoren" la gestión desde los sistemas de planificación, administrativos y de control. La modernización de técnicas de gestión con criterios y visiones de enfoque estratégico permitirán entrar en sintonía con las necesidades reales de la comunidad y con el modelo de Estado que se pretende alcanzar.

Entonces surge el concepto de modernización como un proceso permanente de adaptación de las estructuras del sector público, con el fin de adecuarlas a las nuevas exigencias sociales, y a su vez, que esta adecuación permita asumir la agenda de políticas públicas que cualquier gestión de gobierno quiera llevar adelante y que por supuesto involucra entre otras cosas al empleado público.

Dicen los autores que hay que "recuperar" los principios de servidor público y de la ética pública basada en la responsabilidad. Entonces, si hay que recuperarlos, se admite que alguna vez existieron, y que alguna vez su personal cumplió el rol de funcionario o empleado público con principios éticos, responsabilidad y eficiencia. Lógicamente que esta eficiencia jamás se podrá equiparar al de una empresa privada, al menos mientras los municipios no tengan autonomía y estén sujetos a sistemas de controles fiscales y leyes impuestas desde la Provincia de Buenos Aires, que convierten los actos administrativos engorrosos e interminables y por ende ineficientes.

La desidia y las deficiencias se advierten en todos los niveles de la administración estatal. En la provincia de Buenos Aires una de las principales causas que llevaron a la administración de los municipios al punto máximo de burocratización, reside en la falta de revisión y actualización de las leyes que rigen los procesos administrativos. En este caso la responsabilidad es de los legisladores que con su inacción, no supieron o no quisieron adecuarlas para imprimir otra dinámica a las dependencias públicas y acompañar los vertiginosos y profundos procesos de cambios que sufrió el país y el mundo en los últimos 35 años.

Se acusa al empleado público de ser burocrático, de resistirse al cambio, de poner palos en la rueda. En este punto hay que recordar que está fuera del alcance de cualquier empleado modificar una modalidad de trabajo que está regida por leyes y normativas provinciales que son la base del funcionamiento de la administración estatal de la provincia de Buenos Aires y de la que no se puede apartar, con las que coexisten Ordenanzas, Decretos y Dictámenes municipales que ordenan y a veces "desordenan" los actos de gobierno.

Las bibliografías de Reforma del Estado hacen hincapié en las trágicas consecuencias políticas, sociales y económicas que sobrevinieron a las políticas neoliberales introducidas por el Estado a partir del año 1976 y profundizadas en la década del 90, que condujeron a la exclusión, a la desintegración social con un nuevo esquema de valores sociales que modificaron nuestra escala de valores y que, en dicho período se vivió un fuerte proceso de transculturación donde se descapitalizó, desarticuló, desvalorizó y desmanteló al Estado.

Estamos hablando de 30 años de desintegración y abandono generados desde el Estado. El empleado estatal como un argentino más, sufrió este abandono en lo individual o personal, atravesando una terrible crisis económica y moral donde se arrasó con estructuras familiares y en el que muchas mujeres sobre todo pasaron a ser el sostén de familia, hijos que se llevó la droga, el alcohol, la guerra de Malvinas, la desocupación de alguno o todos los integrantes del grupo familiar, terribles enfermedades que acompañaron desde el inicio a esta crisis, el desarraigo de seres queridos en busca de trabajo en otras tierras, entre otras cosas

Desde lo institucional, en los últimos 15 años el abandono se hizo evidente con la quita de todos los beneficios, la derogación de los derechos adquiridos, reducción de sueldo entre otras cosas, que marcaron el principio del fin de la carrera administrativa, producto de medidas políticas que fueron acompañadas desde lo gremial. Se introdujo un nuevo diseño de la estructura del aparato administrativo, cuya organización interna fue ampliada sucesivas veces, con el fin de contener a dirigentes políticos de distinta extracción sumados al proyecto reeleccionista por un lado, y a militantes y punteros políticos con altos sueldos para satisfacer las demandas del clientelismo político por otro. El malhumor, el desgano y la desmotivación se hicieron evidentes.

Al mismo tiempo el país se sumergía en la más terrible desocupación. El sector de salud fue el que percibió con más fuerza la desesperación y la necesidad de la población, quienes perdían sus trabajos, su cobertura social, proyectos e ilusiones, agolpándose a las puertas de la municipalidad en busca de ayuda…protección.

Lamentablemente, la solución a la mayoría de los problemas no estaban al alcance del municipio, que se vió desbordado ante tan angustiante situación. Entonces, fue el empleado que se enfrentó con rostros de dolor, ojos llorosos, de hombres y mujeres vergonzosos de pedir….porque ellos siempre se habían sostenido con sus trabajos. Los viejos que no podían comprender porqué PAMI no les daba sus remedios. Porqué sus hijos estaban sin trabajo y sus nietos no tenían ropa ó los útiles para la escuela. Porqué el Intendente no ponía orden. Porqué no le daba los medicamentos que PAMI no le entregaba. Nada podía hacerlos entender que esos problemas no se los podía resolver el municipio.

Luego vinieron los jóvenes, los adolescentes, que abandonaban sus estudios en busca de trabajo ó remedios para padres desocupados, enfermos, con depresión por el abandono, por la pérdida de propiedades, por deudas.

En principio se desplegaron todas las redes para dar algunas respuestas vinculadas con el área de salud a través del Ministerio de Salud de Provincia y de Nación. A medida que la crisis se profundizaba, también estos organismos se vieron desbordados y ya no tuvieron más respuestas para dar. La impotencia y la bronca crecían al igual que la corrupción del Estado.

En los últimos 10 años sólo se han duplicado las dependencias con técnicos y profesionales supuestamente idóneos y experimentados, que llegan para desafiar todos los esquemas de la burocracia, pero con un claro desconocimiento del sistema de la Administración Pública. Por lo tanto, los desafíos por desestructurar los procesos quedan siempre en el intento, por carecer de sustento jurídico para modificar y desburocratizar la administración, y no han hecho otra cosa que entorpecer y desordenar el ineficiente pero hasta ese entonces, ordenado circuito administrativo.

Es cierto que hay quienes se sienten cómodos con esta situación de inoperancia o "vagancia" tal como se le achaca al empleado municipal, que se oponen a toda propuesta o a nuevas pautas de trabajo, hecho que también ocurre en otros ámbitos y quehaceres de la vida donde se ponen en juego las relaciones humanas. Las causas del proceso de deslegitimación en el que fueron cayendo los organismos públicos no son totalmente responsabilidad del empleado, y cuando digo empleado me refiero exclusivamente al trabajador de carrera, que hoy sufre una fuerte desvalorización que se ha profundizado en los últimos años.

También es cierto que internamente hay algunas tareas o procedimientos que se pueden eficientizar sin violar las leyes vigentes, que para "poner en tensión todos los saberes y prácticas", como mecanismo para lograr cambios, no es necesaria ninguna adecuación legal. Pero para ello, también hay que tener respaldo del funcionario político de turno sin el cual no es posible ninguna modificación. De todos modos, no deja de ser un emparche que no soluciona el problema de fondo, ya que estas pequeñas modificaciones pueden introducirse por iniciativa de algún sector o área y el resto de la administración municipal continuará lenta y pesada. Por otra parte, durará lo que el funcionario político de turno dure. Sabemos que nada tiene continuidad, aunque sea bueno la nueva gestión lo borrará.

Se sostiene que la "formación" del empleado, que el Estado nunca brindó, no acompaña el cumplimiento del nuevo rol del Estado acorde a la realidad de un mundo de fin de siglo. Este nuevo modelo donde sólo hay lugar para profesionales y militantes, del que surge una nueva visión de culpar al empleado de todos los males del estado, aparece más como un juego de poderes y grupos, que como respuesta racional a la modernización y recuperación pretendida.

Esta Interpretación surge de la falta de convocatoria al personal municipal para formar parte de este Proyecto. La Modernización del Estado, que se basa en nuevas técnicas de gestión con visión de planificación estratégica entre otras cosas, surge a nivel nacional en los años 90 y en la Provincia de Buenos Aires en el 2002. No se han realizado hasta entonces actividades de capacitación ni de formación del personal administrativo de carrera. No se ha brindado el espacio ni las herramientas donde analizar la cultura de las organizaciones y proponer cambios de estilos de conducción y de formas de trabajo. No se tiene en cuenta a quienes supieron transitar esas épocas donde los principios de servidor públicos y la ética se llevaban con orgullo. Donde el cargo de empleado público se ejercía con decoro y dignidad. Que puede tener limitaciones, pero experiencia y un enorme sentido de pertenencia y de responsabilidad por su trabajo. …. A esta altura, no hace falta decir que soy uno de ellos….

Son muchas las críticas que he escuchado referidas a la ineficiencia del Estado, haciendo hincapié puntualmente en el mal desempeño del empleado. Sin embargo, se cobran fortunas para disertar en ámbitos privativos para un empleado común, sobre cómo recuperar la identidad, la idiosincrasia, lo nuestro. Desde mi humilde lugar digo: para la recuperación del País es necesaria la participación de todos los Argentinos. Terminar con los enfrentamientos de fracciones y sectores que han fracturado terriblemente a nuestra sociedad y empezar a caminar juntos, en el mismo sentido, sin discriminar, sin expulsar y sobre todo sin exclusiones, con una única finalidad: mejorar la calidad de vida de la población de nuestros distritos, de nuestro querido País, en todos los ámbitos y en todos los sentidos. Una gran Nación no se hace con unos pocos genios, con grupúsculos. Se construye dando cada uno lo mejor, desde el lugar donde el destino nos haya puesto.

Fuera de las diferentes miradas que se puedan tener, según desde donde se mire, mi paso por la Fundación me abrió las puertas a una realidad que desconocía. Esta experiencia se trasuntó en evolución de pensamiento, autocrítica y una nueva visión para adecuar, decidir y modificar a nuestra realidad las herramientas que nos proponen, sin cerrarnos ni negarnos a otras propuestas. Que no basta con ser responsables, tener compromiso, ser puntuales y eficientes, sino que tenemos que poner en práctica la creatividad, la flexibilidad para incorporar mejoras en la organización del trabajo diario, recuperar el entusiasmo. He recibido una fuerte motivación para el cambio, generado desde un ámbito de excelencia………..Es mi deseo que todos mis pares puedan acceder a la capacitación y a la formación en esta Casa de Estudios en la que me he sentido muy cómoda, ó desde otro lugar, pero con el mismo nivel y la misma capacidad de trasmitir conocimientos o ideas y sobre todo un alto nivel académico para formar y concientizar.

LOLA

Anexos

A N E X O II

DIRECCION DE LA REGION DE SALUD I

Km 47 -Calderon De La Barca

DIRECCION DE LA REGION DE SALUD II

Rio Matanza- Calderon De La Barca – Don Bosco – Carlos Casares –Herrera -Cristiania -Ruta 3- Camino De Cintura –Crovara -Gorriti -Rio Matanza

DIRECCION DE LA REGION DE SALUD III

Carlos Casares – Herrera – Cristiania – Ruta 3 – Camino de Cintura – Crovara – Gorriti – Río Matanza – Av. Gral Paz- Av. Díaz Velez – Av. República – O`Connor – Monteagudo – Av. Gaona – B. Parera -Av. Rivadavia -Rodriguez -Don Bosco Hasta Carlos Casares

ANEXO III

A N E X O IV

GUIA DE PROCEDIMIENTOS

Procedimiento y Criterios a seguir para su confección

PREVIA ADAPTACION AL AREA DE SALUD MUNICIPAL

Una Guía de Procedimientos es un documento escrito que muestra y enseña el camino a seguir para desarrollar correctamente una tramitación determinada, es decir que cumple un objetivo parcial de un proceso administrativo determinado.

El Modelo de Guía que se sugiere consta de tres partes. La primera de ellas, denominada Sumario, detalla diversos ítems: nombre de la Jurisdicción, el tema del trámite, el nombre del trámite y su descripción genérica, las diferentes áreas que intervienen en el procedimiento, el nombre del responsable primario del trámite, el tiempo total de duración del trámite, en su caso los formularios que se utilizan, lugar y fecha de elaboración y fecha de última actualización de la Guía, y actos administrativos de aprobación y actualización de la Guía.

En la segunda parte se deben describir detalladamente los diferentes pasos o etapas por las que debe transitar el trámite. Estas dos primeras partes se consideran insoslayables, aún con las modificaciones que se decidan.

1. PARTE I: SUMARIO

Jurisdicción: Nombre del Ministerio o dependencia que corresponda.

Unidad de Responsabilidad Primaria: programa/ proyecto / área o equipo a cargo de llevarlo a cabo.

Tema: proceso al que pertenece el procedimiento. Ejemplo: Personal, Contable, Denuncias, Solicitud de prestaciones, etc.

Nombre del Trámite: Es específico, identifica el procedimiento. Apunta al objetivo puntual a alcanzar a través del desarrollo de la actividad administrativa. Por ejemplo: Liquidación de haberes, Otorgamiento de Licencia Anual, etc.

Código: permite identificar con claridad el procedimiento, incluido en el proceso al que pertenece.

Descripción genérica del Trámite: se debe responder básicamente a las siguientes preguntas: ¿Para qué es? (Objetivo del trámite); ¿Qué es?; ¿De qué se trata?

Diferentes Áreas que intervienen en el Trámite: Por orden secuencial y cronológico.

Responsable primario del Trámite: Nombre del área que tiene la responsabilidad final de que el trámite sea cumplimentado en tiempo y forma.

Tiempo total de duración del trámite: expresado en días hábiles.

Formularios que se utilizan: si los hubiere.

Lugar y fecha de elaboración de la Guía de Procedimientos

Fecha de la última actualización de la Guía de Procedimientos

Acto administrativo de aprobación y actualización: Resolución Ministerial Nº……… de fecha………….

BIBLIOGRAFIA

• Política Formativa en el ámbito público. "Ejes y principios para orientar el cambio cultural en el Estado". Prof. Carlos M. Ciappina

• Aproximaciones a la Globalización. 2da. Edición actualizada. Prof. Jorge Ferronato.

• Tema: Nuevas Tendencias en modelos de gestión del Estado."Reforma y Reconstrucción del Estado". C. Caballero. A. Fernandez. H. Narillos. L. Ramirez- www.santafe.gov.ar./tribunal

• Aproximaciones a la Globalización. 2da. Edición actualizada. Prof. Jorge Ferronato.

• Escenas de la vida postmoderna, Sarlo Beatriz. Ariel. Buenos Aires. 1994.-

• Una gestión pública para la inclusión. Fortalecimiento e innovaciones para un nuevo modelo estatal. Documento síntesis del Plan Trienal de la Gestión Pública 2004-2007

• Plan Trienal- Gestión Pública 2004-2007. Eje 1 El Estado como proyecto político-social y como organización. El diseño de la organización estatal Documento Nº 4.Hacia una gestión estratégica: planificación y evaluación en el ámbito provincial. La Plata, setiembre de 2005.

• Plan Trienal- Gestión Pública 2004-2007- Eje 2 . Modernización e innovaciones en el ámbito público para mejorar el Estado Documento Nº 2-Programa de Fortalecimiento de la Calidad Institucional- La Plata, setiembre de 2005.

• Plan Trienal- Gestión Pública 2004-2007- Documento Nº 5.2- Criterios generales para el diseño de procesos administrativos- La Plata, setiembre de 2005

• Plan Trienal- Gestión Pública 2004-2007. stituto Provincial de la Administración Pública (IPAP)- Formación para el cambio cultural. Plan estratégico Institucional 2.005- Síntesis

• "Programa de Prevención en la Transmisión Madre-Hijo de la Infección por HIV en el Partido de La Matanza".- Abdenur Antonio.2005.

• Salud 2005-2006- Dres. Flavia Raineri- Eduardo Guarnera- Horacio Tur- Juan Pablo Incocciati.-

Año 2005

DIRECTOR

Dr. JOSE PRIEGUE

COORDINADORA

MARITA DOMINGUEZ

Autora:

Matilde Rene Montechiari

[1] Una gestión pública para la inclusión. Fortalecimiento e innovaciones para un nuevo modelo estatal. Documento síntesis del Plan Trienal de la Gestión Pública 2004-2007

[2] basado en la formalidad(normas escritas y exhaustivas); racionalidad (coherente con los fines que persigue); división sistemática del trabajo (establece atribuciones de los participantes de la organización, su capacidad de mando y los límites de su accionar); continuidad y previsibilidad en el comportamiento de sus miembros; delimitación de poderes a través de medios coercitivos admisibles; separación entre la función y la vida privada; supresión en la herencia en el sistema de funciones; código interno de procedimientos y fundamentalmente, el énfasis en el personal de la organización (especialistas asalariados, el cargo es su única profesión, nombrados por un superior jerárquico, sujetos a una estricta disciplina, mandado por tiempo indefinido, fieles a su cargo, evaluados en su desempeño en forma individual, incorporados y ascendidos por mérito y capacidad, con carrera dentro de la organización)

[3] propende a la profesionalización de la alta burocracia, debe ser transparente y sus administradores deben ser responsabilizados democráticamente ente la sociedad, descentralización en la ejecución de los servicios públicos, debe basarse en la desconcentración organizacional en las actividades exclusivas del Estado que aún permanezcan a cargo del Gobierno Central, establecer control por resultados, la orientación del suministro de servicios hacia el ciudadano- cliente

[4] Política Formativa en el ámbito público. "Ejes y principios para orientar el cambio cultural en el Estado". Prof. Carlos M. Ciappina

[5] Aproximaciones a la Globalización. 2da. Edición actualizada. Prof. Jorge Ferronato.

[6] Escenas de la vida postmoderna, Sarlo Beatriz. Ariel. Buenos Aires. 1994.-

[7] Tema: Nuevas Tendencias en modelos de gestión del Estado."Reforma y Reconstrucción del Estado". C.Caballero. A. Fernandez. H. Narillos. L. Ramirez- www.santafe.gov.ar./tribunal

[8] Reforma del Sector Público de Salud de La Matanza- Marco de políticas de Salud Municipales- Noviembre de 2001.-

[9] La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas. (Mintzberg, 1991) En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda. La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos (Ramírez Guerra, 2000).

[10] La innovación es el concepto que se incorpora en el accionar de la Subsecretaría de Gestión Pública de la Pcia. De Bs. As. a partir de mayo de 2004 Se entiende por ideas innovadoras aquellos aportes teóricos centrados en nuevos conocimientos, con alta viabilidad técnica, política y social, susceptibles de ser aplicados en las organizaciones públicas provinciales. Se orientan a la solución de problemas y/o el aprovechamiento de oportunidades, mejorando la realización del trabajo, el desempeño de las funciones y la prestación de los servicios. Instituto Provincial de la Administración Pública (IPAP)- Formación para el cambio cultural. Plan estratégico Institucional 2.005- Síntesis

[11] Franco Huertas B. "El método PES. Entrevista con Carlos Matus". Ecuador, marzo 1993.

[12] Un indicador es una herramienta que transforma datos contenidos en registros en información cualitativa o cuantitativa significativa del grado de cumplimiento de un objetivo de gestión previamente establecido. Los indicadores son la manera en que "vemos" lo que está pasando. Si están bien construidos, los indicadores presentan de una manera mensurable, o al menos de una manera recopilable, los procesos, resultados e impactos de las acciones político – institucionales.