Indicadores de Gestión o Rendimiento para el Proceso de Enseñanza-Aprendizaje

Resumen

Los cambios generados a nivel del medio económico y social han tenido como consecuencia la exigencia de una gestión más activa y moderna de las universidades tradicionales y particularmente, en las universidades públicas. Estos establecen ciertos desafíos, como la necesidad de que los recursos materiales, académicos y profesionales, deben ser organizados y motivados adecuadamente para el cumplimiento de la función universitaria.

Introducción

La administración moderna promueve y orienta el desarrollo de las actividades de las organizaciones, con el fin de alcanzar en primer lugar, ventajas competitivas a través de procesos integrados que logren la anticipación, innovación y mejora continua del producto o servicio prestado, pretende elevar la eficiencia y el mejor aprovechamiento del uso de los recursos, teniendo en cuenta diversos factores, tales como: necesidades, la fuerza laboral que aporta valor al producto o servicio, para así lograr una mejor adaptación de las entidades al entorno que cada día impone más desafíos.

Es ocupación administrativa el estar al servicio de los intereses generales y se desarrolla con fundamento en los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la descentralización, la delegación y la desconcentración de funciones…La administración pública, en todos sus órdenes, tendrá un control interno que se ejercerá en los términos que señale la ley, en el ámbito específico de cada entidad, lleven a sistemas de control conceptualmente sólidos y razonablemente uniformes, que ayuden efectivamente a los gerentes públicos a desarrollar su acción administrativa de acuerdo con los preceptos constitucionales y legales.

El siglo XXI demanda la necesidad de implementar una gestión integrada de todos los procesos, que posibilite adaptarse a los cambios originados en el entorno donde las mismas desarrollan su actividad y que propicie una nueva e estrategia y filosofía empresarial sustentada en la base de la participación en las acciones y práctica de la organización. Como todo proceso integrador, necesita de herramienta y control para el desarrollo eficaz del mismo, que no sólo de diagnostique sino que permita perfeccionar y orientar nuevas políticas a las administraciones que sean capaces de sensibilizar en los trabajadores altos niveles de satisfacción y motivación laboral y lograr resultados y metas planificadas.

De esta forma se contribuye a proporcionar la disciplina necesaria para la información y visibilidad de los objetivos establecidos, los resultados logrados y cómo la dirección está utilizando sus recursos para lograr esos objetivos. El gerente para todas las circunstancias de hoy, reconoce la necesidad de una herramienta administrativa, un instrumento que evalúa y determina la calidad de su funcionamiento, un instrumento para medir la eficacia de un área funcional de la organización, en particular de cuán efectiva es la administración para alcanzar las metas deseadas; qué tan bien funciona la gerencia en lo que respecta a la planeación, organización, dirección y control; y qué tan eficiente es la administración para tomar decisiones adecuadas dirigidas a alcanzar las metas de organización establecidas en las áreas funcionales.

Actualmente el empleo de indicadores de gestión aún en su forma más rudimentaria, se convierten en los signos vitales de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones o identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. Tal como los signos vitales, deben ser pocos y brindar información acerca de los factores fundamentales del funcionamiento del cuerpo humano, en una organización, también se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que garanticen contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como la efectividad, la eficacia, la eficiencia, la productividad, la calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organización.Lo anterior demuestra que la misma se apoya en los indicadores porque son fuentes de medición de cualquier proceso y permiten obtener información rápida del desempeño o evolución de actividades correlacionadas, hacer comparaciones, hacer estimaciones, basándose en información histórica y en la evolución del indicador y por último dan la posibilidad de visualizar con facilidad, ya sea en su presentación numérica o gráfica, el comportamiento de lo medido.

La crisis institucional de la universidad en la mayoría de los países en los últimos treinta años obedece a que ha perdido su condición de bien público. Esto ha implicado políticas públicas sin un adecuado financiamiento para la universidad, en el marco de la pérdida general de prioridades de las políticas sociales.

Lo anterior ha tenido como consecuencia la descapitalización y desestructuración de la universidad pública a favor de las universidades privadas con fines de lucro. La universidad debe superar la triple crisis: de hegemonía (ya no tiene el monopolio de la investigación); de legitimidad (se percibe como una institución que impide el acceso a los más desfavorecidos), e institucional (a causa de dificultades para preservar su autonomía ante la presión de las demandas del mercado y a la tendencia a concebirlas como empresas) que viene enfrentando desde los años noventa. Esto implica llevar a cabo una nueva reforma acorde con un proyecto de nación viable que considere la educación un bien público y que prepare a sus graduados para construir el desarrollo sostenible y la equidad (De Sousa Santos, 2004,p. 93).

La globalización neoliberal de la universidad está siendo impulsada por las ideas del Banco Mundial y de la Organización Mundial de Comercio (OMC). La universidad enfrenta la contradicción entre la rigidez que caracteriza a la formación universitaria y la volatilidad de las calificaciones exigidas por los mercados. La visión neoliberal considera que la anterior contradicción se resuelve transformando a la universidad en un servicio al que se tiene acceso, no por la vía de la ciudadanía, sino por la vía del consumo. Por esta razón se elimina la gratuidad de la enseñanza universitaria, se sustituyen las becas por préstamos y los estudiantes se transforman de ciudadanos en consumidores.

Otro pilar del proyecto neoliberal para las universidades es la transnacionalización del mercado de servicios universitarios, como se plantea por la OMC. El credo neoliberal plantea que el actual paradigma institucional de las universidades públicas debe ser sustituido por un paradigma empresarial -por el que deben estar regidas tanto las universidades públicas como las privadas- para que puedan sobrevivir en la sociedad de la información y en una economía basada en el conocimiento.

La crisis de las universidades públicas está ligada a la crisis del proyecto de construcción de país. En los últimos veinte años la globalización neoliberal ha lanzado un ataque devastador a la idea de proyecto nacional de país, considerado como un obstáculo para la expansión neoliberal.

El único modo eficaz y liberador de enfrentar la globalización neoliberal es contraponer a ella una globalización alternativa, una globalización contra-hegemónica. El nuevo contrato universitario parte de la premisa de que la universidad tenga un papel crucial en la construcción de un proyecto de país en un mundo polarizado entre globalizaciones contradictorias.

Las reformas universitarias deben partir del presupuesto de que la universidad del siglo XXI debe tener formación graduada, posgraduada, investigación y extensión. Si faltan estas cualidades no será una verdadera universidad. Las deficiencias en el desempeño de la responsabilidad social de la universidad no obedecen a un exceso de autonomía, sino a la falta de los medios financieros adecuados.

La reforma con el objetivo de una globalización solidaria de las universidades como bien público debe partir de la solidaridad y la cooperación en el marco de la red nacional de universidades. La reforma de la universidad como bien público debe defender la democracia interna de la universidad por el valor de ella en sí misma, pero también para evitar que la democracia externa (la creación de un vínculo orgánico entre universidad y sociedad) sea reducida a las relaciones universidad-industria.

Una universidad aislada por su elitismo y corporativismo y paralizada por su incapacidad de plantearse interrogantes y posibles respuestas novedosas a ella misma y a la sociedad es presa fácil de los ideólogos de la globalización neoliberal.

Situación Problémica

Las Instituciones de Educación Superior venezolanas, deben progresar con el objeto de mejorar sus capacidades y resultados para cumplir con su misión y proyectos institucionales, esto exige la capacidad de evaluarse. Las metodologías utilizadas para tal fin, establecen diferentes variables cuantitativas, cualitativas y umbrales, generando heterogeneidad en la evaluación y en el proceso de establecer los indicadores, pues no existe una herramienta genérica que sirva como orientación en el establecimiento y seguimiento de sus mediciones; tampoco hay claridad metodológica para procesar toda la información generada. Como parte de sus directrices fundamentales, la Misión Sucre pretende la municipalización de la educación superior, la cual supone orientarla hacia lo regional, hacia lo local, tomando como punto de referencia la cultura específica de las poblaciones con sus necesidades, problemáticas, acervos, exigencias y potencialidades. Se trata de propiciar estudios superiores con pertinencia social, con sentido de arraigo y propósito, inmersos en geografías concretas pero con visión global, comprometidos con el impulso y la promoción del desarrollo endógeno y sustentable de cada una de las regiones, de manera que los espacios educativos se expandan a todos los ámbitos de la vida social. En ese sentido, en correspondencia con la directriz de municipalización, la Misión Sucre creará Espacios Educativos en cada uno de los municipios del país, de tal manera que los bachilleres cursen los distintos programas de formación de distintas instituciones de educación superior.

La Fundación Misión Sucre conjuntamente con las Instituciones de Educación Superior asume la coordinación de las Aldeas y en ese sentido todo el trabajo de acondicionamiento y dotación es un trabajo conjunto de las organizaciones que conforman la Comisión Presidencial Misión Sucre, con las participaciones de los gobiernos regionales y locales, corporaciones de desarrollo regional, empresas del estado y privadas, así como de las comunidades. Y para garantizar el funcionamiento, mantenimiento y seguridad de las Aldeas Universitarias se comprometen en forma corresponsable la Fundación Misión Sucre, los estudiantes, profesores, las comunidades, las autoridades locales y regionales, propiciando en cada localidad el uso compartido de los recursos entre los distintos entes. A la fecha se han desarrollado tres modelos de Aldeas Universitarias las cuales responden a particularidades de las regiones o localidades, en ese sentido tenemos: Potencialidad de la población a atender, necesidad de los programas en las regiones o localidades y números de instalaciones de educación superior existentes o no.

Las Aldeas Universitarias son espacios educativos coordinados por la Fundación Misión Sucre, conjuntamente con las Instituciones de Educación Superior, propiciando centros vitales de educación permanente vinculando a las necesidades de formación, investigación y asesoría a cada población generando la pertinencia sociocultural de los aprendizajes y el trabajo compartido con las comunidades, empresas y organismos gubernamentales y no gubernamentales, estas coordinaciones de aldeas carecen de instrumentos que midan su gestión, lo cual dificulta evaluar la eficacia con que trabaja el sistema en cada uno de sus procesos evitando tomar a tiempo decisiones que coadyuven el logro de las metas.

Idea a defender:

La determinación de los indicadores de rendimiento para el proceso de enseñanza aprendizaje en las coordinaciones de aldea del estado de Nueva Esparta permite evaluar el comportamiento de la gestión para la toma de decisiones.

Objetivo General

Diseñar los Indicadores de Gestión en la coordinación de aldea de la Universidad Bolivariana Escuela Técnica Industrial Robinsiana Alejandro Hernández. Estado Nueva Esparta.

Objetivos Específicos

1. Fundamentación teórica de los Indicadores de Gestión o Rendimiento.

2. Diseñar los Indicadores de Gestión para la coordinación de aldea.

3. Aplicar los Indicadores de gestión.

VIABILIDAD

Existen condiciones para realizar el objeto de estudio, sus fortalezas y la incidencia que esta tiene en el ámbito territorial garantizan su viabilidad y por ende el cumplimiento exitoso de los objetivos propuestos.

En la investigación se combinan diferentes métodos desarrollados en la investigación entre ellos:

Histórico-lógico: Para el procesamiento de la información teórico-práctica recopilada. Observación: En la consulta bibliografía especializada y de la documentación revisada. Análisis y síntesis: Para el estudio realizado y Aplicación de los indicadores, valoración.

Estadísticos: Para procesar información numérica.

Estructura de la tesis

La investigación cuenta con: Resumen, Introducción, 3 capítulos, conclusiones, recomendaciones, Bibliografía y anexos

Capítulo I: Fundamentación teórica de la temática en estudio.

Capítulo II: Indicadores de Gestión en la Universidad Bolivariana Escuela Técnico Industrial Robinsiana ¨Alejandro Hernandez¨. Aborda una breve caracterización de la coordinación de aldea y la fundamentación de los indicadores de Gestión en la misma.

Capítulo III: Aplicación de los Indicadores. Análisis y evaluación de los resultados.

Se procederá al cálculo de los indicadores diseñados en la Universidad Bolivariana Escuela Técnico Industrial Robinsiana ¨Alejandro Hernandez¨

Capítulo I:

El control como instrumento de dirección

1,1 El control como instrumento de dirección.

El control , como uno de los mecanismos de la administración, que pretende asegurar la consecución de los objetivos y planes prefijados en la etapa de planificación, pues permite relacionar sistemáticamente las operaciones internas de las empresas con el entorno en que esta actúa; siendo sus elementos primordiales:

-Establecer normas de desempeño.

-Medir el desempeño actual.

-Comparar este desempeño con las normas establecidas.

-Si se detectan deficiencias emprender acciones correctivas.

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El Control es una función de administración que se elabora para asegurar que los hechos concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar al presente, se debe centrar en la corrección y no en el error, debe, asimismo, ser específico, de tal forma que se concentre en los factores claves.

El control, como etapa del proceso administrativo es importante, ya que le brinda a los directivos corregir errores y les ayuda a enfrentar el cambio, aunque a veces se limita al análisis a posteriori y en términos monetarios de la eficacia de la gestión de la entidad.

El autor Juan Pérez Carballo, en su libro "El control de la gestión empresarial", hace referencia a que la función del control, surge como un requisito obligado para evaluar el resultado de las decisiones tomadas en una entidad.

En el último decenio el control de la toma de decisiones y el comportamiento de una empresa han sido orientados en gran medida hacia la mejora de beneficios, la rentabilidad y la posición financiera.

El control de gestión se convirtió en un factor capaz de potenciar el acercamiento entre directivos y subordinados, con el propósito de crear valor en los productos y los servicios, basado en un sistema de información administrativo que incluye aspectos financieros y no financieros, con un enfoque que se orienta al futuro y con la contribución de cada área al logro de los objetivos globales de las organizaciones.

Los objetivos fundamentales del control de gestión son:

– Interpretación global de todas las funciones gerenciales

– Integrar las variables estratégicas y operacionales

– Correcta toma de decisiones del presente y del futuro

– Construir los indicadores adecuados de gestión

– Mejora continuada de los resultados y corregir sobre la marcha desviaciones.

En el proceso de control, los indicadores, se seleccionan cuando miden parámetros claves de las empresas, con el fin de que los directivos y los empleados, presten atención hacia los factores que se esperan que conduzcan a unos avances competitivos en la organización; mediante la utilización de indicadores de diagnóstico (controlan si el negocio sigue estando en marcha) y estratégicos (definen una estrategia diseñada para obtener una excelencia competitiva).Los indicadores tienen muchas aplicaciones. Son útiles para cuantificar objetivos, planificar, manifestar relaciones, estructuras y tendencias, entre otras.

La utilización de indicadores financieros y no financieros, como un instrumento de control de gestión, ayuda a evaluar el desempeño de las empresas, mediante un análisis de causa-efecto, con el fin de proporcionarles a los directivos elementos suficientes para la toma de decisiones. Ellos diagnostican el estado actual del negocio y las fallas que se puedan presentar. Hace la función de médico general. Para lograr esto se vale de criterios que le permitan valorar parámetros que le aporten las evidencias necesarias a partir de la economía, la eficiencia y la eficacia.

1.2 Indicadores de Gestión

Se define como indicador la relación entre variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y tendencia de cambio generada en el objeto o fenómeno observado, en relación con los objetivos y metas previstas y los impactos esperados, o sea, es un dato o conjunto de datos que ayuda a medir objetivamente la evaluación de un proceso o actividad.

Indicadores de gestión

Son un subconjunto de los anteriores y se refieren a mediciones relacionadas con el modo en que los servicios o productos son generados por la institución.

Por otra parte, se presenta un listado de indicadores que responde a una estandarización de los mismos, concentrándolos en el enfoque clásico del Control de Gestión, es decir basado en una organización funcional, donde casi nunca se analiza la coherencia jerárquica entre los mismos y menos aún con el enfoque de proceso, en muchas ocasiones no se considera un procedimiento para su determinación adaptándose a los indicadores ya prefijados en la empresa. En este sentido, se reconoce en la literatura consultada que las empresas en la actualidad enfrentan el reto de definir los indicadores que garanticen la implementación de la estrategia, incluyendo el seguimiento de los indicadores centrados en las actividades internas que tributan a la misma; observándose que generalmente los indicadores económicos financieros tienen el mayor peso dentro del análisis .De ahí, la importancia de interrelacionar indicadores financieros con no financieros, así como globales y específicos, para garantizar la integración que permita el despliegue de la estrategia a todos los niveles (Alta Dirección, Mandos Intermedios y Sistema Físico), abordándose, la medición de los resultados de la organización, desde tres ángulos:

Economía

Se refiere a los términos y condiciones conforme a los cuales se adquieren bienes servicios en cantidad y calidad apropiadas, en el momento oportuno y al menor costo posible.

Eficiencia

Uso inteligente de los recursos.

Es alcanzar los objetivos al menor costo posible con relación a los coeficientes o estándares de producción de bienes y servicios (gastar bien).

Se refiere a la relación entre los recursos consumidos (insumos) y la producción de bienes y servicios. Trabajar con eficiencia es lo mismo que decir que la entidad debe desarrollar sus actividades siempre bien y por lo tanto entre otros resultados debe lograr:

a) Que los gastos o consumos sean correctos y que la producción o servicios se ajusten a las mismas.

b) Que los desperdicios que se originan en el proceso sean mínimos.

c) Que se aprovechen al máximo la capacidad de la infraestructura instala.

d) Que se cumplan los parámetros técnicos-productivos, en el proceso de producción o servicio, que garanticen la calidad requerida.

e) Que todos trabajadores conozcan las labores a realizar y que éstas sean las necesarias y convenientes para la actividad a desarrollar.

Eficacia (Meta programada)

Entendida como el grado en que una actividad o programa alcanza los objetivos y metas propuestas.

Este aspecto tiene que ver con los resultados del proceso de trabajo, respecto a la producción o servicio cumplido en la cantidad esperada.

Los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones o identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. Tal como los signos vitales, son pocos y nos brindan información acerca de los factores fundamentales del funcionamiento del cuerpo humano, en una organización, también se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que nos garanticen contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como la efectividad, la eficacia, la eficiencia, la productividad, la calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organización.

Indicadores de gestión: El control de gestión y las empresas de servicios públicos se pueden realizar evaluando el comportamiento de los indicadores de gestión que a continuación se establecen:

Indicadores de Gestión de Ingresos:

• Índice de pérdidas

• Recaudo facturación de servicio

• Rotación cuentas por cobrar servicio

Indicadores de gestión de Ingresos:

• Rotación de cuentas por pagar servicio

• Relación gastos funcionamiento

• Avance físico plan de inversión

• Avance presupuestal plan de inversión

Indicadores de Gestión Usuarios:

• Relación suscriptores sin medición

• Reclamos facturación

• Atención reclamos servicio

• Atención solicitudes conexión

• Continuidad servicio

Con base en todo lo presentado en este aparte, se ve como la administración pública esta reorientando la función de control y como se apoya en los indicadores de gestión. Valga lo anterior para hacer notar que un proceso similar se adelanta en el sector privado en todo nivel, y que tal como se presenta en este texto, la metodología para el establecimiento de indicadores de gestión bien puede ser aplicada con ajustes pequeños en todo tipo de organización.

Los indicadores de gestión son, ante todo, información, es decir, agregan valor, no son solo datos. Siendo información, los indicadores de gestión deben tener los atributos de la información, tanto en forma individual como cuando se presentan agrupados.

• Exactitud: La información debe representar la situación o el estado como realmente es.

• Forma: Existen diversas formas de presentación de la información, que puede ser cuantitativa o cualitativa, numérica o gráfica, impresa o visualizada, resumida y detallada. Realmente la forma debe ser elegida según la situación, necesidades y habilidades de quien la recibe y procesa.

• Frecuencia: Es la medida de cuán a menudo se requiere, se recaba, se produce o se analiza

• .Extensión: Se refiere al alcance en términos de cobertura del área de interés. Además tiene que ver con la brevedad requerida, según el tópico de que se trate. La calidad de la información no es directamente proporcional con su extensión.

• Origen: Puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo fundamental es que la fuente que la genera sea la fuente correcta.

• Temporalidad: La información puede hablarnos del pasado, de los sucesos actuales o de las actividades o sucesos futuros.

• Relevancia: La información es relevante si es necesaria para una situación particular.

• Integridad: Una información completa proporciona al usuario el panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situación determinada.

• Oportunidad: Para ser considerada oportuna, una información debe estar disponible y actualizada cuando se la necesita.

1.3 Sistema de indicadores de rendimiento de la gestión.

Dentro de los procedimientos relativos al trabajo de campo en las Auditorias de gestión se encuentra la medición del rendimiento, que se realiza con el objetivo de lograr evidencias que permitan conocer el éxito o no de una gestión. Para ello se debe establecer y utilizar un sistema de medición del rendimiento que se sustente en información consistente y oportuna el que estará formado por varios componentes y entre ellos los indicadores de rendimiento y las normas de rendimiento (criterios).Indicadores de rendimiento: son factores cualitativos y cuantitativos que proporcionan tanto en la entidad auditada como al auditor un indicio sobre el grado de eficiencia, economía, y efectividad de la ejecución de las operaciones.

Desde hace algunos años se viene trabajando en propuestas de indicadores de gestión (Soriano, 1997:1). Esta iniciativa impulsó un interés colectivo en las universidades de Venezuela que motivó el mayor interés del Estado en este aspecto, quién lo ha canalizado con la aprobación de un proyecto para el desarrollo de indicadores de gestión para las universidades, patrocinado por el Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas (ahora FONACIT) y en el cual trabajan conjuntamente tres universidades nacionales incluyendo a la Universidad Simón Bolívar (Salcedo, 1999: 63). Salcedo, Hernando. (1999). Indicadores de gestión para las universidades venezolanas:un proyecto de alcance nacional. Agenda Académica. Año 6,N° 1. Venezuela pp. 63-91.

Soriano, Myriam. (coordinadora) (1997). Propuesta sobre indicadores de gestión. Informe técnico. Universidad Simón Bolívar: comisión de planificación. Venezuela.

El requerimiento del Estado venezolano de asegurar el cumplimiento de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000) en lo referente a su artículo 103 sobre la calidad de la educación (Villarroel, 2000: 8), unido al interés de las universidades públicas venezolanas de mostrar el cumplimiento de sus objetivos y metas, incluyendo el proyecto de indicadores nacionales de gestión universitaria, proporcionan argumentos para justificar este proyecto sobre indicadores de desempeño clave para las distintas unidades académicas en universidades nacionales. Villarroel, César (2000). Calidad Universitaria e indicadores de gestión. Gaudeamus, Año 1, N° 3, Venezuela, pp. 8-10.

1.4 Características de los indicadores:

Los indicadores presentan diversas características que permiten medir con mayor propiedad unos objetivos realistas y concretos, eliminando posibles ineficiencias derivadas de metas escasamente relacionadas con la estrategia de la organización. Las características se pueden resumir en:

– Referirse a procesos importantes o críticos

– Representar fielmente el objetivo a medir mediante una relación directa

– Ser cuantificables a través de datos numéricos a un valor de clasificación

– Ser rentables, superando el beneficio de uso al costo de su obtención

– Poder definir la evolución en el tiempo del objetivo siendo comparables en el tiempo

– Ser fiables para dar confianza a los usuarios sobre su validez

– Ser fáciles de mantener y utilizar

– No interferir con otros indicadores siendo compatibles con ellos

– Permitir a la alta dirección conocer la información en tiempo real.

Los indicadores deben ser un elemento más de la cadena de relaciones causa-efecto, mediante el vínculo entre los indicadores genéricos (se refieren a los resultados claves) y los inductores de actuación (son los ratios de previsión que tienden a ser específicos para una unidad de negocio) estando estrechamente relacionados con los objetivos financieros.

Los indicadores se pueden presentar de forma numérica o gráfica, mediante diagramas, colores, símbolos y dibujos. Lo importancia radica en puntualizar el alcance de la razón y su validación está dada en el cumplimiento de los objetivos definidos por las empresas.

Entre los ratios más utilizado en el proceso de control de gestión están:

La capacidad de crecimiento interno

Control de la rentabilidad financiera

Medida de la eficiencia global: la rentabilidad económica

La productividad de las ventas

Indicadores no financieros.

También los indicadores pueden estar vinculados a las cuatro perspectivas que se despliegan en el Cuadro de Mando Integral, el cual tiene como propósito fundamental enlazar de manera definitiva la estrategia y su ejecución, mediante indicadores y objetivos que permiten un equilibrio entre los resultados deseados y los inductores de actuación.

Perspectiva Financiera: Los indicadores financieros permiten medir las consecuencias económicas de las acciones y decisiones tomadas en la entidad. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de la entidad, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo realmente a su gestión. Tal es el caso de las Razones de Liquidez y Solvencia, de Actividad, de Rentabilidad y de Endeudamiento o Cobertura.

Perspectiva de Cliente o Beneficiario: Identifican los segmentos de clientes o beneficiarios y las medidas de actuación de la entidad en los segmentos seleccionados o que le corresponden por ley. Como por ejemplo: No. de Clientes, Fidelización de Clientes, Clientes Perdidos, Ventas por Clientes, Cuota de Mercado, Satisfacción de Clientes, Beneficio por Cliente, entre otros.

Perspectiva de Procesos Internos: Las medidas se centran en los procesos internos vinculados con la innovación, operativos y de entrega o servicios de postventa, que tienen mayor impacto en la satisfacción de los clientes o beneficiarios y en la consecución de los objetivos y metas de la entidad. Como por ejemplo: Definición del producto, Diseño del Producto, Coste por Producto, Compra de Materiales, Control de Recepción, etc.

Perspectiva de Formación y Crecimiento: Proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.

Las medidas basadas en los empleados incluyen indicadores de satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades de los recursos humanos.

Las capacidades de los sistemas de información pueden medirse a través de la disponibilidad de la información fiable e importante sobre los clientes o usuarios y los procesos internos, que se facilita a los empleados que se encuentran en la línea de toma de decisiones y de actuación.

Los indicadores financieros y no financieros son herramientas que se utilizan para medir resultados tangibles e intangibles de una entidad, con el propósito de lograr el monitoreo integral de la organización de una manera más simple y racional, con carácter integrador y sistémico que es imprescindible en un sistema de control actual.

La correcta selección de los indicadores reviste particular importancia, ya que éstos han de explicar las razones del éxito o fracaso del negocio, así como el impacto de las variables analizadas sobre los resultados.

Por lo que es imprescindible para las empresas en la actualidad que el enfoque que se considere no sólo tenga en cuenta la dirección del corto plazo, sino también el futuro, es decir, plantear lo que las entidades pretenden lograr, así como el cumplimiento de sus expectativas en el largo plazo.

La necesidad de dirección

Cuando una empresa carece de un preciso sentido de dirección, se convierte en un sistema reactivo que simplemente responde a las fuerzas que actúan sobre ella. Se diluye en apagar incendios y los costos de operación se vuelven tan críticos que fácilmente la organización desaparece. Llaman la atención de altísimos costos emocionales que implica para los funcionarios el hecho de trabajar sin la dirección adecuada.

Cuando se analiza el problema de cómo elevar la productividad de una organización, la necesidad de contar con una dirección es evidente.

Lo anterior hace referencia a la administración en cuanto a sus dimensiones de planeación, organización, dirección y control se refiere.

La necesidad de ser eficientes

Normalmente la consigna de las empresas es elaborar sus productos o prestar sus servicios de a como dé lugar, y se pierde de vista el hecho de cómo se logró el cumplimiento del objetivo propuesto, es decir, de qué manera se utilizaron los recursos que se emplearon en el proceso productivo. La eficiencia se relaciona entonces con el grado de aprovechamiento de los recursos.

Lo mencionado se aplica a cualquier organización creada para producir bienes o servicios.

La necesidad de ser eficaces

Toda empresa tiene la necesidad de ser eficaz o de cumplir con sus objetivos. Los resultados se asimilan a la satisfacción del cliente a través del producto y servicio. Producto que cumple con los requisitos del cliente, los cuales se agrupan actualmente en calidad, servicio y precio.

La necesidad de ser efectivos

No es suficiente, aunque es posible, ser solamente eficaces o ser solamente eficientes. Ser efectivos significa que se logran los objetivos a través del mejor método, y el más económico. Se logra la satisfacción de los clientes con la óptima utilización de los recursos.

La necesidad de ser productivos

De igual manera ocurre con la efectividad, la productividad requiere el logro de la eficacia y de la eficiencia simultáneamente. Es la productividad la que genera excedentes para el crecimiento de las organizaciones y de las personas que la componen. Dada la importancia del tema, haremos un análisis más profundo en páginas posteriores, en las cuales trataremos, entre otras cosas, lo que es la productividad, que factores la afectan, como se mide y como se puede mejorar.

Dadas las características actuales del mundo de los negocios y el estado de la evolución de la administración desde el punto de vista de sus énfasis o paradigmas dominantes, hoy en día se considera que lo que mantiene una organización viva ya no es la existencia de una demanda real o potencial, sino la efectividad de su gestión. Esta, si se acepta el origen, inicia el logro de la eficacia, es decir, con la revisión del grado de satisfacción de los clientes respecto de los productos o servicios que la empresa genera, y continua con el logro de la eficiencia; es decir, habiéndonos asegurado de comprender las necesidades y deseos de los clientes, habiendo transformado estos en especificaciones, procedemos a revisar y ajustar los procesos para garantizar que estos tienen como resultado el producto que el cliente quiere, por una parte, y por otra, que todas las etapas del proceso agreguen valor al producto, para lo cual se requiere que los recursos sean adecuados y adecuadamente aprovechados.

1.5 Ventajas que tiene contar con indicadores de gestión

Quizá la ventaja fundamental derivada del uso de indicadores de gestión se resuma en la reducción drástica de la incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la organización y el bienestar de todos los trabajadores. El siguiente es un listado general de ventajas asociadas al uso de indicadores de gestión.

• Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso sea líder.

• Estimular y promover el trabajo en equipo.

• Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la organización.

• Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.

Niveles de aplicación:

– Indicadores Estratégicos.- Miden el cumplimiento de los objetivos con base en: actividades, programas especiales, procesos estratégicos, proyectos organizacionales y de inversión.

– Indicadores de Gestión.- Informan sobre procesos y funciones clave, se utiliza en procesos administrativos: controlar la operación, prevenir e identificar desviaciones del cumplimiento de los objetivos estratégicos, determinar costos unitarios por áreas, programas, unidades de negocio y centros de control, verificar el logro de las metas e identificar desviaciones.

– Indicadores de Servicio.- Miden la calidad con que se generan productos y/o servicios en función de estándares y satisfacción de usuarios o clientes, se emplean para implementar acciones de mejora continua, mejorar la calidad de la atención a usuarios o clientes; permiten identificar el desempeño o cumplimiento de los estándares de servicio; la satisfacción o calidad que percibe el cliente o usuario sobre el producto o servicio recibido.

– Indicadores Financieros.- Son utilizados para medir la rentabilidad, liquidez, financiamiento, producción y otros.

Los indicadores de gestión deben buscar que el análisis de sus mediciones tienda a identificar responsabilidades de mejora y no a establecer culpables. Por responsable debe entenderse aquel que puede y debe tomar las decisiones pertinentes para mejorar en el momento oportuno. Establecer un clima de esta naturaleza en la empresa es tarea fundamental de la gerencia porque le permitirá tener una organización con actitud crítica y de superación de las barreras que se le interpongan en el camino, lo que conlleva finalmente a generar un clima de confianza, base fundamental del desarrollo organizacional.

Los Indicadores de Gestión permiten:

• Planificar con mayor certeza y confiabilidad.

• Discernir con mayor precisión las oportunidades de mejora de un proceso dado.

• Analizar y explicar cómo han sucedido los hechos.

• Corregir las condiciones fuera de control.

• Comprender si nuestro producto es competitivo en el mercado.

• Establecer prioridades en la organización.

Los indicadores son necesarios e indispensables para conocer a fondo los procesos, ya sean administrativos o técnicos, de producción o de apoyo que se dan en la organización y para gestionar su mejoramiento acorde con la exigente competencia actual.

Sin los Indicadores de gestión no se puede adelantar con rigurosidad y sistemáticamente las actividades del proceso de mejoramiento a saber:

• Evaluar,

• Planificar,

• Diseñar

• Prevenir

• Innovar

• Corregir

• Mantener.

1.6 Pruebas para la gestión.

La realización de pruebas para la evaluación de la gestión, consiste en evaluar los controles de las operaciones y la recolección de evidencias suficientes y confiables para determinar, si los asuntos identificados en la fase de planeación como de potencial riesgo, realmente revisten suficiente importancia.

La evaluación de la gestión debe comprender:

Niveles de revisión.

Aplicación de indicadores y su análisis.