• • Comprender la importancia de su contribución y su papel en la organización. Identificar las limitaciones en su trabajo. Aceptar la responsabilidad de los problemas y de su resolución. Evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales. Búsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias, conocimiento y experiencia. Compartir libremente conocimientos y experiencia. Discutir abiertamente los problemas y cuestiones. Principio 4: Enfoque basado en procesos Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Beneficios claves: • • • Reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos. Resultados mejorados, coherentes y predecibles. Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas. La aplicación del principio de enfoque basado en procesos normalmente conduce a: •
•
• Definir sistemáticamente las actividades necesarias para lograr el resultado deseado. Establecer responsabilidades y obligaciones claras para la gestión de las actividades clave. Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON •
•
• Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la organización. Centrarse en los factores, tales como, recursos, métodos y materiales, que mejorarán las actividades clave de la organización. Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los clientes, proveedores y otras partes interesadas.
Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema que contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en le logro de sus objetivos. Beneficios claves: •
• • Integración y alineación de los procesos que alcanzarán mejor los resultados deseados. La capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales. Proporcionar confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y eficiencias de la organización. La aplicación del principio de enfoque de sistema para la gestión normalmente conduce a: •
•
• •
•
• Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización de la forma más eficaz y eficiente. Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema. Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos. Proporcionar una mejor interpretación de los papeles y responsabilidades necesarias para la consecución de los objetivos comunes, y así reducir barreras interfuncionales. Entender las capacidades organizativas y establecer las limitaciones de los recursos antes de actuar. Definir y establecer como objetivo la forma en que deberían funcionar las actividades específicas dentro del sistema.
Principio 6: Mejora Continua La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Beneficios claves: •
•
• Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas. Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa establecida. Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades. La aplicación del principio de mejora continua normalmente conduce a: •
•
•
•
• Aplicar un enfoque a toda la organización coherente para la mejora continua del desempeño de la organización. Proporcionar al personal de la organización formación en los métodos y herramientas de la mejora continua. Hacer que la mejora continua de los productos, procesos y sistemas sea un objetivo para cada persona dentro de la organización. Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el seguimiento de las mismas. Reconocer y admitir las mejoras.
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Beneficios claves: • •
• Decisiones basadas en información. Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones anteriores a través de la referencia a registros objetivos. Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y decisiones. La aplicación del principio de enfoque basado en los hechos para la toma de decisiones normalmente conduce a: •
• • • Asegurarse de que los datos y la información son suficientemente precisos y fiables. Hacer accesibles los datos a quienes los necesiten. Analizar los datos y la información empleando métodos válidos. Tomar decisiones y emprender acciones en base al análisis objetivo, en equilibrio con la experiencia y la intuición.
Principio 8: Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Beneficios claves: • •
• Aumento de la capacidad de crear valor para ambas partes. Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta a un mercado cambiante o a las necesidades y expectativas del cliente. Optimización de costos y recursos. La aplicación del principio de relación mutuamente beneficiosa con el proveedor normalmente conduce a: •
• • • • • • Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a largo plazo. Poner en común experiencia y recursos con los aliados del negocio. Identificar y seleccionar los proveedores claves. Comunicación clara y abierta. Compartir información y planes futuros. Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora. Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los proveedores.
Para implantar la norma ISO 9000, se recomienda seguir los siguientes pasos: 1. Identificar los objetivos generales que usted quiere lograr. 2. Identificar lo que los otros esperan de usted. 3. Obtener información sobre la familia de normas ISO 9000. 4. Aplicar las normas ISO 9000 en su sistema de gestión. 5. Obtener ayuda en temas específicos dentro del sistema de gestión de la calidad. 6. Establecer la situación actual: determine las diferencias existentes entre su sistema de gestión de la calidad y un sistema que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001. 7. Determinar los procesos necesarios para suministrar los productos o servicios a los clientes. 8. Desarrollar un plan para eliminar las diferencias existentes entre el sistema de calidad actual y un sistema que cumpla. 9. Llevar a cabo el plan.
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62 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE
10. Llevar a cabo auditorías internas periódicas. 11. Llevar a cabo auditorías por un organismo de LORY PERESSON
certificación/registro independiente. 12. Continuar mejorando su negocio.
MEJORA CONTINUA:
El proceso de mejoramiento continuo es una herramienta para mantener a la empresa por delante de sus competidores.
Las características principales de esta herramienta son: • • • • Es aplicable a todas las actividades de la compañía. Es un proceso simple e informal. Debe estar soportado y reforzado por la gerencia. Se basa en eliminar desperdicios a través de continuos esfuerzos. “En tiempos difíciles, el esfuerzo más pequeño que se haga puede mostrar una gran diferencia entre aquellos que fallan y los que tendrán éxito”.
En el proceso de mejoramiento continuo, cuando se habla de desperdicio, él mismo abarca: cualquier operación que no añade valor al producto final; inadecuado uso de recursos; y todas las cosas que el cliente no esta dispuesto a pagar: • • • • • • • Sobreproducción. Sobreprocesamiento. Movimiento del operador. Movimiento del material. Reparaciones. Esperas. Inventario. Las etapas del proceso de Mejoramiento Continuo (GM, 2006) son: 1. Selección del Área a ser Evaluada. En esta fase, la gerencia debe realizar un análisis de que es lo que esta siendo percibido en términos de: – – – – – – – Exceso de inventario Distribución desbalanceada de carga de trabajo Procesos con cuellos de Botella Rearreglos de Layout para programas futuros Flujo de material Intrincado, exceso de Burocracia Retrabajos o reparaciones Calidad, seguridad y ergonomía 2. Selección de Participantes. – Designación del grupo facilitador • • • Nivelación de Conocimientos Facilitar actividades y reuniones Coordinar áreas soportes – – – Involucrar miembros de equipos de Trabajo Soporte Técnico Entrenamiento de trabajadores en otras áreas
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON 3. Presentación de los Objetivos. Asegúrese que todos los miembros entienden la necesidad que tiene la Compañía, que de manera continua y consistente se incremente su competitividad. Detalles de la situación del mercado incluyendo la importancia de la penetración debe ser mostrada al grupo. – Nivele los conceptos de P.M.C. • • • • • • Mejoramiento Continuo Inventario Trabajo Estandarizado Desperdicios Lay out de Celdas “One piece flow” – Programa de Actividades para el Workshop 4. Observación del Área. En la fase 4, el grupo va al piso de la planta a nivelar los conocimientos de todos los miembros sobre el proceso actual de producción. Esta observación cubre detalles tales como: – – – – – – Producto final. Componentes del producto. Flujo del Proceso. Trabajo Estandarizado. Lay-out del área. etc. El grupo identifica y lista todos los posibles desperdicios existentes así como las actividades que no añaden valor. 5. Desarrollo del plan de Acción. – – – –
– Evalúe las condiciones actuales del área Consolide todos los desperdicios evaluados Liste las posibles acciones para eliminar los problemas. Realice chequeos cruzados entre el plan de acciones y la lista de desperdicios (retorne al área evaluada tantas veces como sea necesario). Use conceptos de Lean Manufacturing, just-in-time, one-piece-flow, layout de celdas, etc 6. Asignación de Actividades. –
–
– Prepare un sketch del área a cambiar, tomando en consideración todos los cambios propuestos. La factibilidad de los cambios más significativos propuestos debe ser también analizada. Realizar un análisis de la situación actual versus la condición propuesta en términos de : • • • • Utilización de área, inventario, productividad, y throughput. – El grupo de P.M.C. también debe velar por los re-arreglos requeridos por las áreas de soporte involucradas tales como Mantenimiento de Planta. 7. Definición & Ejecución. En esta fase, los grupos revisan y definen las prioridades para todas las acciones propuestas, tomando en consideración el tiempo de Implementación. – La mayoría de las acciones propuestas son a corto plazo las cuales pueden ser implementadas durante las horas de producción regular o durante el fin de semana.
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON – Para acciones a medio plazo (menos de 1 mes) y largo plazo (más de 1 mes) se debe definir un responsable para su implementación. El facilitador asignara la responsabilidad del seguimiento requerido para las acciones programadas. 8. Conclusiones & Agradecimiento – – – – – – Pruebas y eliminación de fallas. Re-evaluación de Resultados, Asuntos nuevos en Trabajo estándar. Actualizar documentación Desechar las solicitudes Presentar resultados a la Gerencia y obtener reconocimiento del plant manager por el esfuerzo de todos los Equipos.
QFD (Quality Function Deployment – Despliegue Funcional de la Calidad):
La matriz de despliegue de la calidad "Quality Function Deployment" (QFD) se viene usando desde 1966 en múltiples sectores e industrias. La clave de esta herramienta radica en (http://www.juran.es/consultoria/qfd): 1. Priorizar los clientes y sus necesidades, las que expresan y las que no. 2. Traducir dichas necesidades en características técnicas y en especificaciones. 3. Crear un producto robusto y unos procesos de apoyo que aseguren la satisfacción de los clientes.
Es una metodología que permite identificar y trasladar la información obtenida del cliente y convertirla en requisito del producto. Las expectativas del cliente serán las que marquen todo el proceso creativo: se debe de traducir la "voz del cliente" al lenguaje técnico.
Esta metodología enlaza las tareas de las distintas áreas de la empresa implicadas en el ciclo productivo, exigiendo, por tanto, su participación. Las capacidades y conocimientos de cada una de ellas se coordinan para lograr la mejor interpretación de las exigencias del cliente y el producto.
De igual manera, Mauricio León Lefcovich (2006) define el Despliegue Funcional de la Calidad como un método para desarrollar una calidad de diseño enfocada a satisfacer al consumidor (cliente interno o externo), de forma que se conviertan los requerimientos del mismo en objetivos de diseño y elementos esenciales de aseguramiento de la calidad a través de la fase de producción (de bienes o servicios), por lo que se puede afirmar que el despliegue de funciones de calidad es un modo de asegurar la calidad mientras el producto o servicio está en fase de diseño.
Entre los beneficios derivados de la aplicación del QFD se tienen: –
–
–
– – Integración de la calidad demandada y las características de calidad en un gráfico de calidad básico. Fijación de las metas basadas en la cuantificación de las evaluaciones por parte de los usuarios. Conversión de requerimientos de calidad demandados en elementos medibles de diseño e ingeniería. La planificación del nuevo software resulta más específica. Las actividades de planificación y desarrollo están más ligadas a las expectativas.
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON 65 – – – – – Jerarquiza las acciones de manera objetiva. Reduce costes. Mayor satisfacción del cliente (interno o externo). Mayor transparencia en los procesos de desarrollo. Mejora de la calidad y fiabilidad del producto. Entre los resultados concretos cuantificables en las empresas que han hecho uso de esta herramienta se tienen: – –
– – El ciclo de desarrollo se reduce entre un 30% y un 60%. Las modificaciones del producto y del proceso se reducen entre un 30% y un 50%. Los costes de lanzamiento se reducen entre un 20% y un 60%. Las reclamaciones de los clientes se reducen hasta en un 50%. SIX SIGMA (Seis Sigma):
Nació a mediados de los años 80 en EE.UU. como una iniciativa de la firma Motorola para hacer frente a la competencia de la industria japonesa.
Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización (http://www.seis-sigma.com/)
Básicamente consiste en un proceso de hacerse preguntas cuyas respuestas, tangibles y cuantificables, producirán al final unos resultados rentables.
Seis Sigma produce resultados financieros superiores, usando estrategias de negocio que además de revivir a las compañías les permiten posicionarse a la cabeza de sus competidores en ganancias económicas. La implantación de esta filosofía reporta resultados espectaculares en el ahorro de costes, crecimiento de las ventas, aumento de los beneficios y la productividad, fidelización de los clientes.
Wheat & Mills & Carnell (2004) afirman que una operación Seis Sigma exitosa empieza con una definición clara de las metas que se buscan con el proceso de mejoramiento de la compañía. Sin esto, la compañía nunca será dueña del cambio, éste será siempre una idea de extraños sobre que le conviene a la empresa.
Por otro lado, Mauricio León Lefcovich (2006) en su artículo Seis Sigma-Hacia un nuevo paradigma en gestión, afirma que Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hicos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales: – – – Mejorar la satisfacción del cliente Reducir el tiempo del ciclo Reducir los defectos
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia.
La letra griega minúscula sigma se usa como símbolo de la desviación estándar, siendo ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos.
La medida en sigma se desarrolló para ayudarnos a: 1.
2. Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas sólo se concentran en los costes, horas laborales y volúmenes de ventas, siendo éstas medidas que no están relacionadas directamente con las necesidades de los clientes. Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos. El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qué esperan sus clientes. En la terminología de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Críticos para la Calidad).
Se usa la medida en sigma para observar que tan bien o mal operan los procesos y darles a todos una manera común de expresar dicha medida.
Niveles de desempeño en sigma Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el número de defectos que ocurran mayor será ese coste de corregirlos, como así también el riesgo de perder al cliente.
La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los defectos pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes. Esta meta es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta que antes de empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en áreas de servicio y administrativas.
Se debe tener en cuenta que un cliente insatisfecho contará su desafortunada experiencia a entre nueve y diez personas, o incluso más si el problema es serio. Y por otro lado el mismo cliente sólo se lo dirá a tres personas si el producto o servicio lo ha satisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallos y errores son una fácil ruta a la pérdida de clientes actuales y potenciales.
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON Como sistema de dirección, Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección más allá del papel crítico que esta desempeña, ni impulsado por los mandos intermedios (a pesar de su participación clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Seis Sigma están poniendo más responsabilidad a través del empowerment y la participación, en las manos de la gente que está en las líneas de producción y/o que trabajan directamente con los clientes.
Los seis principios de Seis Sigma son:
Principio 1: Enfoque genuino en el cliente El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.
Principio 2: Dirección basada en datos y hechos El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus síntomas.
Principio 3: Los procesos están donde está la acción Seis Sigma se concentra en el procesos, así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa.
Principio 4: Dirección proactiva Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen.
Principio 5: Colaboración sin barreras Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores.
Principio 6: Busque la perfección Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
Para determinar los niveles de Seis sigma se debe, en primer lugar debemos definir y aclarar términos y conceptos:
Sigma (s) es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la variabilidad de un conjunto de valores respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor sea sigma, menor será el número de defectos. Sigma cuantifica la dispersión de esos valores respecto al valor medio y, por tanto, fijados unos límites de especificación por el cliente, superior e inferior, respecto al valor central objetivo, cuanto menor sea sigma, menor será el número de valores fuera de especificaciones y, por tanto, el número de defectos.
De tal forma en la escala de calidad de Seis Sigma se mide el número de sigmas que caben dentro del intervalo definido por los límites de especificación, de modo que
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON cuanto mayor sea el número de sigmas que caben dentro de los límites de especificación, menor será el valor de sigma y por tanto, menor el número de defectos.
La diferencia entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) dividido por el desvío estándar nos da la cantidad (o nivel) de sigmas (z).
La Capacidad del Proceso para un nivel 6 sigmas es igual a 2, resultante dividir la diferencia entre las Tolerancias Superior e Inferior por seis sigma. En un nivel 6 sigma entran en el espacio existente entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) un total de 12 sigmas.
Siempre que la medición esté dentro del intervalo TS-TI diremos que el producto o servicio es conforme o de calidad. En este caso se siguen las ideas de Crosby, quien considera la calidad como sinónimo de cumplimiento de las especificaciones.
Así pues cuando más cercanos estén los valores de las mediciones al Valor Central Optimo, más pequeño será es valor de sigma, y de tal forma mayor números de sigmas entrarán dentro de los límites de tolerancia.
Se ha desarrollado como sistema para la resolución de problemas el método DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar). Este método es llevado a la práctica por grupos especialmente formados a los efectos de dar solución a los diversos problemas u objetivos de la compañía.
Las claves del DMAMC se encuentran en: 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7. Medir el problema. Siempre es menester tener una clara noción de los defectos que se están produciendo en cantidades y expresados también en valores monetarios. Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente son fundamentales, y ello debe tenerse siempre debidamente en consideración. Verificar la causa raíz. Es menester llegar hasta la razón fundamental o raíz, evitando quedarse sólo en los síntomas. Romper con los malos hábitos. Un cambio de verdad requiere soluciones creativas. Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones es una parte esencial de la disciplina Seis Sigma. Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solución es verificar su impacto real. Sostener el cambio. La clave final es lograr que el cambio perdure. Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada una de las cuales esta constituidas por sub-etapas (las cuales pueden desarrollarse en forma paralela) 1º 2º 3º 4º Decisión del Cambio Despliegue de Objetivos Desarrollo del Proyecto Evaluación de Beneficios El papel desempeñado por un campeón en un proyecto Seis Sigma no puede ser pasivo: sin un campeón activo y diligente el proyecto fracasará. Para que ocurra un
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON cambio es preciso que toda la organización sepa que la manera actual de hacer las cosas no es satisfactoria. Hay que hacer que el statu quo sea incómodo para todos.
Seis Sigma busca calidad, pero no solo en el producto final: se busca calidad en el servicio al cliente y en la manufactura. Un producto perfecto entregado dos semanas tarde no es Seis Sigma.
El Kaizen es una filosofía y una estructura que les estimula a establecer en forma continua estándares de desempeño mayores y a lograr nuevas metas en términos de la satisfacción del cliente, ventas y, finalmente, utilidades (Chris Patrick, 1997)
Según Patricia Wellington (1997), Kaizen se traduce como mejoramiento. Se usa para describir un proceso gerencial y una cultura empresarial que ha llegado a significar mejoramiento continuo y gradual, implementado mediante la participación activa y compromiso de todos los empleados de una compañía en lo que dicha compañía hace y, mas precisamente, en la forma como se realizan las actividades.
Los principios que rigen al Kaizen se pueden definir como: – Concentrarse en los clientes, con un enfoque a largo plazo. Es esencial que todas las actividades conduzcan inexorablemente a una mayor satisfacción del cliente. – del Realizar mejoras continuamente, a través de la búsqueda perfeccionamiento. –
–
– – –
– – – Reconocer abiertamente los problemas, a través del fomento de una cultura constructiva de no confrontación y no recriminatoria, lo cual hará posible que cada equipo de trabajo ventile sus problemas y así poder aprovechar propuesta de solución dadas por otras áreas. Promover la apertura, disminuyendo las divisiones o imposiciones de barreras funcionales. Crear equipos de trabajo. Manejar los proyectos a través de equipos interfuncionales. Nutrir los apropiados procesos de relaciones, si los procesos son sólidos y se diseñan las relaciones de manera que promueva la realización de los empleados, inevitablemente se producirán los resultados esperados. Desarrollar la autodisciplina. Mantener informados a todos los empleados. Desarrollar a todos los empleados, ya que les brindara habilidades y oportunidades necesarias para mejorar y reflejar esas mejoras.
El kaizen es una fuerza poderosa y unificadora. Debe ser la meta de una compañía que desee efectuar un cambio en una cultura y un estilo organizacional a manera de estrategia precursora de un programa de servicio al cliente. Esto diferenciara al programa de un simple ejercicio superficial de relaciones públicas.
El enfoque kaizen en cuanto al servicio al cliente exige participación a un nivel personal mucho mas profundo que una simple sonrisa y un simpático “gracias”; depende del desarrollo otorgado a los empleados. En pocas palabras, el desempeño total de un empleado en materia de servicio al cliente depende de que los líderes de equipos y la
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON gerencia señor satisfagan las necesidades de mejoramiento en lo que se denomina la ecuación de desarrollo, que consta de cuatro partes:
LA ECUACIÓN DE DESARROLLO 1. Cuando un empleado no sabe que hacer: comunicación
DESARRROLLO
4. Cuando un empleado esta energizado y quiere participar: empowerment 2. Cuando un empleado no sabe como hacerlo: entrenamiento
3. Cuando un empleado no lo quiere hacer: motivación Comunicación+entrenamiento+motivación+empowerment=Desempeño desarrollado
Patricia Wellington (1997)
Juntas, estas cuatro partes de la ecuación producirán empleados que piensen, decidan y actúen preactiva e inteligentemente de acuerdo con su propia percepción sobre el bien de los clientes y, por consiguiente, de su compañía.
Parte 1: Comunicación La comunicación comienza durante la fase de inducción al formar la actitud de trabajo de un empleado. La comunicación tiene ocho propósitos fundamentales: 4) Informar 5) Reforzar 6) Generar apertura 7) Promover la participación 8) Motivar 9) Desarrollar 10)Reforzar la identidad personal con un equipo de trabajo, la compañía y su misión 11)Mantener como punto focal la satisfacción del cliente
La comunicación sirve de enlace entre la organización, los proveedores y los clientes.
Parte 2: Entrenamiento El entrenamiento en el servicio al cliente nunca debe reservarse exclusivamente a personal específicamente designado, un evento de una solo vez, que se hace esporádicamente o que se realiza en un vacío contextual. El entrenamiento resulta esencial para la introducción y entrega efectivas de cualquier iniciativa meritoria de servicio al cliente. El entrenamiento es para todos en la organización y debe ser continuo.
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON El entrenamiento en servicio al cliente debe relacionarse directamente con la misión corporativa:
Misión corporativa
Política de servicio al cliente
Objetivos
Requerimiento del trabajo
Areas claves de resultado
ENTRENAMIENTO Estándares de desempeño
Indicadores claves de desempeño
Competencias personales
Cualidades personales
Parte 3: Motivación La gente trabaja por una gran variedad de razones, con expectativas que difieren entre uno y otro trabajador y con aspectos del trabajo y recompensas que los motivan de manera diferente. Sin embargo, lo común e invariable es la responsabilidad de cada líder de equipo en cuanto a conocer las necesidades de cada empleado y suministrar oportunidades y apoyo para que sean satisfechas. Esto, sin embargo, no exonera la responsabilidad de los mismos individuos: su responsabilidad consiste en aprovechar las oportunidades ofrecidas mediante la participación en, por ejemplo, programas de entrenamiento y educación, grupos kaizen, proyectos de equipos de trabajo, sistemas de sugerencias, colaboración interfuncional e intercambio de información.
La razón última para la motivación de los empleados es la siguiente: un personal desmotivado no responderá a los clientes con la actitud mental apropiada y esta es una forma segura de descarrilar una iniciativa de servicio al cliente.
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON Parte 4: Empowerment Es darles a los trabajadores el poder de tomar decisiones en aspectos relacionados a su trabajo y actuar de acuerdo a ellas. Esto significa otorgar a cada empleado un área definida de libertad funcional dentro de la cual puedan ejercer sus conocimientos y habilidades. Las decisiones o acciones que llevan potencialmente a un individuo o grupo más allá de los límites de su área estarán, desde luego, sujetas a sanciones del líder de equipo o de la gerencia, y los empleados deberán entender esto. Sin embargo, dentro de su área, el equipo o individuo es libre, teniendo el poder de operar según sus propias justificaciones.
Así mismo, la empresa debe tener una mentalidad de construir relaciones largo placista con clientes y proveedores. Promover la lealtad con la empresa, pero para lograrlo se debe en primera instancia conocer bien a los clientes y proveedores, e incentivar la lealtad de los mismos.
La lealtad sincera y de por vida de los clientes dependerá de la calidad del servicio, de la satisfacción de las necesidades, de las oportunidades de relación y de la provisión de todos los elementos de satisfacción antes mencionados.
Las relaciones de apoyo a largo plazo con los proveedores, e incluso con los proveedores de los proveedores, producen enormes beneficios en términos de calidad y de un mejor servicio al cliente.
Es importante también, que las empresas tomen en cuenta la importancia de apoyarse con la tecnología existente, para mejorar el servicio al cliente, minimizando tiempos de respuesta y brindando apoyo inmediato mientras se pueda. La tecnología siempre debe ser una herramienta de las operaciones de servicio al cliente. Es preciso pagar un precio por ella y debe agregar valor a la rentabilidad del negocio.
La intimidad con el cliente se esta volviendo cada vez mas común, y a medida que sucede, el umbral de expectativa se servicio a los clientes se esta elevando. Las empresas que pueden ofrecer asociaciones de canal tienen una ventaja competitiva significativa, de la cual es amplio testimonio el aumento de la venta por línea directa y por el sistema on-line.
Con todo lo anterior expuesto, Wellington concluye que es imperante formar empresas u organizaciones que aprenden, enfocadas en el mejoramiento continuo, en adaptar las mejoras pertinentes para ser cada vez mas efectivo, también hace referencia a la lista de características comunes en las organizaciones que han aprendido adaptarse y a cambiar de acuerdo con sus contexto, según el Prof. J. Burgoyne (1992), las cuales son: 1) Poseen una aproximación de aprendizaje a la estrategia: esto implica que decisión colectiva sobre que hacer, y como hacerlo, también deben ser procesos de aprendizaje. 2) Formulación participativa de políticas. 3) Informar, sistemas de información abiertos: la comunicación en red y la tecnología de información están volviendo a las empresas mas transparentes. 4) Explicaciones y controles formativos: mostrar información de desempeño en tiempo real. 5) Ajustes mutuos entre departamentos: a medida que las organizaciones se vuelven mas horizontales y pequeñas, algunos procesos y habilidades
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON gerenciales adquieren importancia vital como sustitutos de la jerarquía piramidal remplazada, los puntos de referencia familiares, e invariablemente, la gerencia media. 6) Flexibilidad recompensada: esto significa tratar de ofrecer el tipo de recompensas y condiciones correctas para los empleados, de una forma que refuerce el aprendizaje. 7) Estructuras adaptables: los equipos kaizen implican por definición y por práctica real, adaptabilidad y esta flexibilidad inherente se traspasa a la organización, la cual, entiende que el cambio es endémico y, por tanto, que la adaptación constante a su contexto sea inevitable. 8) Trabajadores de frontera como exploradores ambientales. 9) Aprendizaje intra e interorganizacional: las organizaciones que aprenden lo hacen a partir de sus errores, comparten el proceso de aprendizaje y los resultados de la evaluación de las causas del error y, lo más importante, admiten el error francamente desde el comienzo. 10)Cultura y clima de aprendizaje. 11)Oportunidades de autodesarrollo para todos: los programas de autodesarrollo, los convenios de autoaprendizaje, los presupuestos para autoaprendizaje y el entrenamiento a la carta son indicios de un enfoque maduro en entrenamiento y desarrollo de los empleados en una organización que aprende.
Según se muestra, existen numerosas similitudes entre las características de una organización que aprende propuesta por Burgoyne y los diez principios kaizen.
Para llevar una excelente gestión en la empresa, y aun más, en el ámbito de servicio al cliente, es imperante poseer una planeación estratégica óptima, ya que la definición de las estrategias, son el primer paso para una óptima y efectiva gestión organizacional.
Existen tres aspectos básicos para el desarrollo de una estrategia de servicio al cliente con base en el kaizen: 1. Estrategia 2. Cultura kaizen. 3. Enfoque de servicio al cliente.
Una estrategia es una descripción sobre como piensa alcanzar una empresa sus objetivos y metas formales. Traduce la visión en acciones y, a través de un proceso de planeación y análisis regulares, determinan como se van a utilizar los recursos de la organización para obtener y mantener una ventaja competitiva y producir beneficios para todos los involucrados.
Para que la ventaja competitiva sea sostenible a largo plazo, debe basarse en unas fortalezas únicas, no negociables y no imitables, y puede ser necesario construir barreras protectoras en torno a la compañía y sus productos: 1) asegurarse de que exista un buen ajuste organizacional entre la compañía y su entorno; 2) crear una cultura corporativa de respuesta al mercado; y 3) forjar relaciones solidas entre clientes y proveedores que puedan ayudar a controlar el acceso a los canales de suministro y distribución.
Estos tres puntos yacen en el corazón del enfoque kaizen de servicio al cliente. Así mismo, subyacen en el enfoque estratégico conocido como marketing relacional o marketing de relaciones.
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON Esto proporciona un mejor alineamiento entre la calidad del producto, el servicio al cliente y la cultura corporativa, y concentra su punto focal a través del lente de actividades de marketing (interna y externa) en: – – – – – – retención de clientes contacto continuo con clientes beneficios del producto énfasis en servicio satisfacción de las expectativas de los clientes hacer que la calidad y el mejoramiento sean responsabilidad personal y parte de la misión de cada empleado.
Al estratégicamente decidirse en cambiar el modelo organizacional a uno kaizen, se debe considerar cambios como: Patricia Wellington (1997)
Wellington también hace mención a las fases y pasos necesarios para lograr el camino para construir el servicio al cliente, siendo: 1. Investigación y discusión de alto nivel 2. Indicadores claves de desempeño 3. Campeones de la satisfacción del cliente 4. Procesos 5. Comunicación interna 6. Instrucción y entrenamiento (personal)
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON 75 7. Implementación 8. Lanzamiento 9. Monitoreo 10. Refuerzo
Cuando una empresa u organización decide aplicar esta transformación, debe estar consciente del esfuerzo y paciencia que debe tener para lograr todos estos cambios tanto en la estructura organizacional como en su cultura, por ello deberán ser persistente y estar siempre enfocados en el fin ultimo que quiere llegar: poseer una organización enfocada al servicio integral del cliente.
CONTACT CENTER:
El desarrollo de la atención al cliente se ha convertido en una de las estrategias fundamentales para las empresas. En este ámbito el Contact Center o Call Center ha pasado a ser una de las piezas claves en el conjunto de las gestiones de la calidad de los servicios y la satisfacción de los clientes. Esta área es pues un centro generador de valor para las compañías.
Los ejes de una solución de Contact Center o de centro de atención e interacción con el cliente, son lo de las infraestructuras tecnológicas que posibilitan el contacto real o virtual, el diseño de los servicios que se van a ofrecer a través de cada uno de los posibles canales de comunicación, y el diseño y la gestión de los procesos de relación e interacción con los clientes.
Si los tres ejes se hayan alineados, se obtiene no sólo un retorno óptimo de la inversión, sino que, mediante la calidad de servicio ofrecido y la calidad de la experiencia recibida o percibida por el cliente, se garantiza una satisfacción máxima del mismo, con lo que se avanza más en el camino hacia el objetivo básico de fidelización.
El proceso de evaluación y selección de una solución de Contact Center no se limita exclusivamente a la elección de la mejor herramienta tecnológica posible, puesto que la fase inicial de análisis de la problemática real existente, resulta clave en el resultado final del proyecto (en forma de consultoría de negocio y de procesos, o bien resuelta internamente mediante una identificación de los business drivers y de los objetivos de negocio funcionales) (http://www.comparex.es/download/solutions/contactcenter_security.pdf).
Michael Cunningham (2001), considera el e-commerce como: – – – – – – – una estrategia, una tecnología, un sistema, una empresa separada, un enfoque de ventas, un misterio, o una combinación de todo lo anterior.
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON Muchos de los medios de comunicación focalizados en el e-commerce lo han orientado hacia el mercado de negocios-consumidor, direccionando la compra de productos a través de la Web. Este hecho nos oculta lo que se ha convertido una parte más grande de este mercado en evolución: las soluciones de e-commerce de negocio a negocio.
Un método útil para prepararse para éste cambio es observar el propio mercado individual, y determinar si se quiere ser líder, seguidor o víctima. Hay dos resultados potenciales que le permiten a una compañía u organización tener éxito. El último tiene, de cierto modo, un final más sombrío.
En el e-commerce, el no hacer nada produce resultados, como cualquier otra estrategia, ya que aunque se diga no hacer nada, el entorno va a cambiar de alguna forma. La tecnología es una fuerza conductora en este cambio.
Aunque la tecnología nunca crea un mercado por sí sola, ha suministrado el vehículo. La tecnología de Internet está disponible en casi todos los lugares del mundo, permitiendo la oferta de productos y servicios a una escala que nunca antes había sido posible.
El e-commerce ofrece: – – – –
– gran cantidad de usuarios potenciales, capacidad para publicar nueva información bajo demanda, habilidad creciente para entregar el producto directamente al usuario final, capacidad de estructurar el producto a un mercado directamente, acorde con las necesidades del usuario final, distribución de un software electrónico (para entregar la solución). Entre los aspectos que se deben tomar en cuenta acerca del e-commerce y el cambio están: factores tecnológicos, aspectos de la industria, cultura interna, estrategia de marketing, competencia.
Parte del desarrollo del e-commerce es la tendencia actual de las empresas en ofrecer servicios gratuitos en Internet, ya que: –
– –
– Pueden ganar dinero con la publicidad, usualmente al ofrecer gratis servicios e información útil. Están dispuesto a perder dinero mientras crean una comunidad. Están creando una comunidad que llevará negocios y mercado de clientes al sitio, ofreciendo otros servicios. Se puede ganar dinero al remitir a otros al “sitio”. La mayoría de la tecnología que se necesita para desarrollar el e-commerce puede ser agrupada en cuatro categorías, y las herramientas de desarrollo de la aplicación son el fundamento de cualquier sistema basado en la Web. La mayoría de los sistemas suministran las plataformas técnicas para el desarrollo y despliegue del sistema. Sin embargo, durante los últimos años han surgido en el mercado sistemas especializados que reducen en grandes proporciones el tiempo y el esfuerzo necesario para desarrollar sistemas sofisticados de e-commerce.
Hoy día existen varias herramientas de creación para los e-commerce, los cuales cubren desde los muy populares productos visuales de Microsoft y otras firmas líderes, hasta los sistemas dirigidos por base de datos.
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON La mayor parte de los sistemas de e-commerce actuales necesitan ajustar los datos e interactuar con el sistema. Los componentes que se deben tener son: un servidor Web, herramientas de desarrollo de la aplicación, una base de datos para dirigir el sistema, herramientas de creación y de mantenimiento.
En muchos casos, las compañías necesitan un buen método para poder abordar con facilidad el manejo, actualización y modificación de contenido dentro de las bases de datos. Debido a esta demanda, en el mercado han surgido los sistemas de Administración de Contenido, que permiten la fácil modificación, actualización y distribución de información y tareas, entre distintos componentes de la solución de e- commerce.
El consumidor electrónico es un tipo especial de cliente para el marketing en la Web. A diferencia de los usuarios de negocio a negocio, en donde con frecuencia podemos identificar un grupo de usuarios con características específicas, los consumidores electrónicos son diferentes. Esto crea algunos desafíos técnicos y de marketing.
Algunos aspectos fundamentales del marketing basado en la Web le ayudarán a posicionar sus actividades para satisfacer mejor sus necesidades. A medida que la demografía de la Web se vuelve más amplia, distintas clases de consumidores han comenzado a operar en diferentes partes de ella.
Las tendencias indican que más y más usuarios no sólo navegan o utilizan el correo electrónico, sino que en realidad están visitando Internet para comprar. Observar las tendencias de la industria en Internet es una manera efectiva de garantizar que no se pasará por alto grandes oportunidades.
En general, las compañías miran la Web en dos formas: primera, para encontrar mejores maneras de hacer negocio con sus clientes actuales y, segunda, para expandir significativamente su base de clientes.
En el ciberespacio, los clientes pueden alejarse y “colgar bruscamente el teléfono”, muy rápidamente. Los consumidores de Internet no son pacientes (a menos que usted ofrezca un producto exclusivo). Entender qué los emociona y qué loa alejas tan rápido, obviamente resulta esencial para triunfar. Algo que se debe saber con certeza es que a los consumidores en Internet les encanta el buen contenido. “Si yo ofrezco un buen contenido, entonces es probable que los clientes permanezcan en mi sitio y quieran ver más de lo que tengo para ofrecer”. Si el contenido es malo, al menos que haya una razón muy poderosa para permanecer en el sitio, los clientes no solo se marcharán sino que se sentirán desanimados para regresar.
Se puede desarrollar lealtad en el sitio Web de la empresa, a través de: – – – – – – Valor Conveniencia Confianza Valor del entretenimiento Recompensas Servicio al cliente Otra ventaja de aplicar el e-commerce es lograr más fácilmente el marketing uno a uno, el cual no es más que la adaptación y personalización de un producto o servicio y
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON 78 los requerimientos del cliente potencial para satisfacer sus expectativas individuales y necesidades especificas.
SSD (SISTEMA DE SOPORTE A LAS DECISIONES):
Irving Arellano (2006), en su articulo Principios para el éxito de un Sistema de Soporte a la Decisión, afirma que es reconocido tanto por practicantes como por investigadores que la alta gerencia necesita más capacidad de aquélla provista por reportes impresos que son el sello de los sistemas de información gerenciales. Una amplia variedad de aplicaciones fue desarrollada, y éstas se diferenciaron de otras aplicaciones en el sentido de que eran interactivas, capaces de responder a preguntas de tipo “que pasa si” e incluyendo interfases amigables para el usuario. Estas aplicaciones estaban enfocadas a problemas que eran enfrentados por niveles gerenciales altos. Es en este punto donde nacen los sistemas de soporte a la decisión (SSD) que son sistemas de información basados en computadora que combinan modelos y datos para intentar resolver problemas con la ayuda de un usuario extensamente involucrado (Turban, McLean, & Wetherbe, 2002).
Para poder entender los principios de éxito que requiere un SSD, es necesario conocer un poco más acerca de éstos, específicamente de sus características y de sus componentes.
Características y capacidades de un SSD
Si bien es cierto que el término SSD tiene diferentes significados para muchas personas y puede verse como un enfoque o como una filosofía, existen ciertas características que han sido reconocidas como ideales. Sin embargo, la mayoría de los SSD tienen sólo algunos de los siguientes atributos:
1. Un SSD da soporte a los tomadores de decisiones en cualquier nivel gerencial, ya sean individuos o grupos, principalmente en situaciones semiestructuradas y no estructuradas, a través de la combinación del juicio humano e información objetiva. 2. Un SSD soporta varias decisiones interdependientes y/o secuenciales. 3. Un SSD da ayuda en todas las fases del proceso de toma de decisión – inteligencia, diseño, selección, e implementación- así como también en una variedad de procesos y estilos de toma de decisión. 4. Un SSD es adaptable por el usuario a través del tiempo para lidiar con condiciones que cambian. 5. Un SSD es fácil de construir y usar en muchos casos. 6. Un SSD promociona el aprendizaje, que da como resultado nuevas demandas y refinamiento de la aplicación, que a su vez da como resultado aprendizaje adicional. 7. Un SSD usualmente utiliza modelos cuantitativos (estándares y/o hechos a la medida) 8. Los SSD avanzados están equipados con un componente de administración del conocimiento que permite la solución eficiente y efectiva de problemas muy complejos. 9. Un SSD puede ser diseminado para el uso en Web. 10.Un SSD permite la fácil ejecución de análisis de sensibilidad.
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON 79 Componentes de un SSD
A parte de estas características consideradas como ideales, cada sistema SSD consiste de al menos de los subsistemas de datos, interfase de usuario, y de administración del modelo, así como también de los usuarios (ver Figura 1). El subsistema de datos del SSD está compuesto de la base de datos del SSD, del sistema de administración de la base de datos, del directorio de datos y de la facilidad para hacer consultas.
El subsistema de administración del modelo del SSD comprende la base de modelo, el sistema de administración de la base de modelo, el lenguaje de modelación, el directorio del modelo, y el procesador de comandos, integración y ejecución del modelo.
El subsistema de interfase de usuario incluye no sólo el hardware y el software, sino también factores involucrados con la facilidad de uso, accesibilidad, e interacciones humano-máquina (Turban & Aronson, 2001).
Por último, el usuario es la persona que tiene que tomar la decisión que pretende ser soportada por el SSD, también llamado el gerente o el tomador de decisiones. Un SSD tiene dos clases de usuarios: los gerentes y los especialistas de staff. Generalmente, los gerentes esperan una interfase más amigable que aquélla esperada por los especialistas de staff ya que estos últimos son más detallistas y están dispuestos a utilizar sistemas más complejos.
Sistemas más complejos adaptan otros componentes como el subsistema de administración del conocimiento, así como también módulos hechos a la medida para la resolución de problemas específicos.
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON 80 Principios para el éxito de un SSD
La teoría de los SSD es vasta y hasta cierto punto no muy compleja de entender, por lo menos si hablamos de los aspectos más generales. La parte más laboriosa se presenta a la hora de la implementación, ya sea que se trate de una solución ya desarrollada o de una aplicación hecha a la medida. Alter (1981) desarrolló una serie de generalizaciones basadas en información obtenida de sus investigaciones, así como de investigaciones de otras personas para definir una serie de puntos que sirven a manera de principios que sugieren el éxito de un SSD.
Principio 1. El SSD debe mejorar la toma de decisiones Un sistema SSD debe ser evaluado en la medida que mejore la toma de decisiones y no en que si es interactivo, amigable, o semiestructurado. Para que esto se logre, el SSD debe proveer información que antes era inaccesible, debe dar mejores alternativas para sacar inferencias y mejores maneras de explicar las decisiones a los demás, entre otros.
Principio 2. El SSD debe contener toda la "inteligencia" posible acerca del problema del usuario. Una prueba que determina que el SSD tiene la inteligencia suficiente es preguntarle al usuario cómo el sistema mejora la toma de decisiones. Si el usuario es capaz de demostrar o explicar a detalle cómo esto ocurre, lo más probable es que el sistema tenga la inteligencia suficiente para ser útil.
Principio 3. El SSD debe ser usado a través del patrón de uso que sea más efectivo en costo. Cada patrón de uso (modo terminal, intermediario, vendedor, y suscriptor) tienen beneficios y costos particulares, y es necesario saber que cada patrón puede ser implementado bien o pobremente.
Principio 4. El SSD debe ser usado por expertos que entiendan su significado y cómo deben ser usados. Dado que los SSD están formados por modelos analíticos requieren de esfuerzo para ser entendidos de manera que cumplan su propósito. Es necesario que sean usados sólo por personas dispuestas a invertir tiempo para comprender estos modelos.
Principio 5. El SSD debe ser controlable por el usuario El usuario del SSD debe ser capaz de especificar cuáles reportes u opciones de cálculo desea, cuándo quiere estos reportes y de qué manera estos reportes deben estar limitados en alcance y nivel de agregación.
Principio 6. El SSD debe contener cualquier dato, modelo, capacidad de despliegue, e intermediario humano requerido para mejorar la toma de decisiones. El usuario no sólo necesita de listados de datos de manera ordenada sino que también necesita estadísticas e investigación de operaciones. Esta información debe ser enfocada a través de un modelo matemático explícito de manera que la información sea valiosa para la toma de decisiones. Por otra parte, se ha reconocido que despliegues gráficos eficientes ayudan a las personas a percibir patrones.
Principio 7. El SSD deber ser implementado a través de cualquier estrategia de desarrollo que represente ser la más efectiva en costo y la menos propensa a riesgo durante el establecimiento.
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON 81 Aunque los enfoques evolutivos son apropiados en algunas situaciones, vale la pena explorar los beneficios y riesgos de otras maneras de implementar sistemas.
Como se menciono anteriormente, el cumplimiento de estos principios supone el éxito de un SSD aunque hay que tomar en cuenta otros factores críticos. Un factor al cual se le debe poner especial atención es la resistencia al cambio. La implantación de un SSD requiere de un proceso de cambio, principalmente de los gerentes. Al cambiar el modo tradicional de hacer las cosas, se puede presentar incertidumbre e incomodidad.
Algunas metodologías que pueden facilitar el manejo del cambio en la organización se basan en el desarrollo de equipos de trabajo de alto desempeño, el manejo de las mejores prácticas, y la minimización de la resistencia al cambio mediante la participación, comunicación y capacitación (Calderas, 2001).
LORY PERESSON SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE
IV. Cliente y calidad de servicio 1. Los clientes. En vista de que no todos los clientes son iguales, es de gran importancia que las empresas aprendan a diferenciar los clientes que posee, para poder ofrecer productos o servicios de una manera adecuada al perfil o nivel de dichos clientes.
Bien como dice Julio Cesar Méndez (2006) el cliente es un individuo con necesidades y preocupaciones, tomando en cuenta que no siempre tiene la razón, pero que siempre tiene que estar en primer lugar si una empresa quiere distinguirse por la calidad del servicio.
Para comprender la importancia que tiene el cliente dentro de la institución, podemos observar los siguientes principios que Karl Albert nos presenta a continuación: • • • •
• •
• Un cliente es la persona más importante en cualquier negocio. Un cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de él. Un cliente no es una interrupción de nuestro trabajo. Es un objetivo. Un cliente nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor atendiéndolo. Un cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ningún extraño. Un cliente no es sólo dinero en la registradora. Es un ser humano con sentimientos y merece un tratamiento respetuoso. Un cliente merece la atención más comedida que podamos darle. Es el alma de todo negocio.
Por su lado, Carl Sewell (1994) definió los 10 mandamientos del Servicio al Cliente, que aun ahora son de gran importancia tomar en cuenta. Los mismos son: 1) Haga que vuelvan por su gusto: pregúntele a los clientes lo que quieren y déselos una y otra vez. 2) Sistemas, no sonrisas: decir por favor y gracias no basta para garantizarle que va a realizar el trabajo bien desde la primera vez. En cambio los sistemas sí le garantizan eso. 3) Prometa menos, dé más: los clientes siempre esperan que usted cumpla su palabra. Cúmplala con exceso. 4) Cuando un cliente pregunta, la respuesta es siempre sí. 5) Deshágase de sus inspectores y de su departamento de relaciones con los clientes: todo empleado que tenga trato con los clientes debe tener la autoridad para atender sus quejas. 6) ¿Nadie se queja? Algo anda mal: atienda a sus clientes a que le digan todo aquello que no les gusta. 7) Mida todo. 8) Los salarios son injustos: remunere a sus empleados como si fueran sus socios. 9) Mamá tenía razón: muestre respeto a las personas. Sea atento con ellos. 10)Sea como los japoneses: investigue quienes son los mejores y como hacen las cosas; aprópiese de sus sistemas. Después, mejórelos.
Se puede concluir que el cliente es pieza clave para cualquier organización, porque gracias a él, depende la existencia del negocio y también de todas aquellas personas que laboran en la empresa. Por esta razón, hay que hacer conciencia a toda la
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON agrupar a los clientes de acuerdo a sus características personales, socioeconómicas, demográficos, etc. c) Segmentación en base de porque compra el cliente: se trata de determinar y clasificar de acuerdo a la motivación del cliente para comprar y determinar grupos que tengan inclinaciones similares.
83 empresa que gracias al pago que hace el cliente por el servicio o producto, se cuenta con trabajo, salarios, educación, hogar, recreación, etc.
A continuación se mencionaran varios tipos de clasificaciones, que dependiendo de la empresa podrán adoptar una u otra forma.
Una clasificación bastante interesante de los clientes viene dada por la Pirámide de conversión que se señala a continuación:
La Pirámide de la conversión.
DEFENSORES
PARTIDIARIOS
CONSUMIDORES
CLIENTES
PRESUNTOS
John Leppard & Liz Molyneux (1994)
Esta pirámide señala básicamente los tipos de clientes de acuerdo a su lealtad, el cual se inicia con unos presuntos que, la empresa piensa, fueron bien elegidos. El vendedor transforma a este presunto en un cliente, cuando el mismo adquiere el producto o servicio. Este cliente puede ir convirtiéndose en habitual a medida que va realizando una serie de compras repetidas y es función de la empresa que esto siga sucediendo hasta el punto que el cliente comience a serle fiel a la empresa y se convierta en Partidario. Y si al haber variaciones en la competencia y se logra que el cliente permanezca junto a la organización, se lograra el fin ultimo de la empresa el cual es mantener Defensores, ya que no solo representara alguien quien compra, si no que asegurara que los productos o servicios de la empresa son mejores que los de la competencia y recomendara la misma sin que se le pida. En este punto, el cliente se convirtió en un valioso activo de ventas.
Otra manera de clasificar a los clientes es agruparlos en diferentes segmentos de mercado: a) Segmentación en base a lo que compra: esta información es de fácil acceso y por lo general esta en maños de la propia empresa, ya que se analiza los historiales de compra de los clientes y se conglomeran de acuerdo al perfil. b) Segmentación sobre la base de quien compra: en este sentido se pretende
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON 84 Indistintamente de la manera como la empresa quiera clasificar a sus clientes, el cual podría ser completamente diferente a la topología antes mencionada, es necesario que las mismas se manejan con bases de datos, la cual deberán tener acceso todo la empresa y la misma deberá ser nutrida día a día para poder así obtener una información veraz, confiable y suficiente a la hora de definir estrategias en pro de satisfacer las necesidades de dichos clientes.
Ahora bien, según Héctor Rojas Medel (2006), cuando se habla de Cliente, se trata de la persona que recibe los productos o servicios resultantes de un proceso, en el intento de satisfacer sus necesidades y de cuya aceptación depende la sobrevivencia de quien los provee.
Sin embargo, si visualizamos a los Clientes de una Empresa en un concepto más amplio e integral, podríamos decir que están constituidos por todas las personas cuyas decisiones determinan la posibilidad de que la organización prospere en el tiempo.
La clasificación de algunos tipos de clientes, según Rojas Medel, obedece primeramente a la ampliación del tradicional concepto de Cliente, entendiendo como aquel que compra algo al proveedor, e introducir a esta definición un concepto importantísimo, que es la calidad de Cliente "interno" y "externo" que este pueda revestir.
A partir de esto se definen los siguientes tipos de Clientes a los cuales la empresa debe prestar atención. 1.
2.
3.
4. Cliente externo: es el Cliente final de la Empresa, el que esta fuera de ella y el que compra los productos o adquiere los servicios que la Empresa genera. Cliente interno: es quien dentro de la Empresa, por su ubicación en el puesto de trabajo, sea operativo, administrativo o ejecutivo, recibe de otros algún producto o servicio, que debe utilizar para alguna de sus labores. No es puede departamentalizar el servicio, es decir, en la Empresa, todos son productos, todos son Clientes, todos son proveedores, por lo tanto, todas las personas que la conforman son la base de la Satisfacción dentro de la calidad y servicio. Clientes Finales: se refiere a las personas que utilizaran el producto o servicio adquirido a la Empresa y que se espera se sientan complacidas y satisfechas. También se les denomina usuarios finales o beneficiarios. Clientes intermedios: son los distribuidores que hacen que los productos o servicios que provee la Empresa estén disponibles para el usuario final o beneficiario 2. Importancia de la satisfacción del cliente. Si el cliente es el ente al cual la empresa debe satisfacer para lograr permanecer en el mercado, a través de las ventas o servicio ofrecido a éste; cobra una altísima importancia el conocerlos y acercarse en lo posible a cubrir sus exigencias y/o necesidades a través de los productos o servicios que la empresa ofrece.
Pero existen unas premisas importantes de resaltar, bien como lo menciona Ros Jay (2001): • los clientes no siempre saben que es lo que quieren
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON • todos los clientes no son lo mismo Esto agrega un elemento de desafío total al negocio de suministrar servicio al cliente, y ambos factores llevan a la misma regla clave acerca del servicio al cliente: el servicio inteligente al cliente debe ser flexible. Cualquiera que suministre un servicio a sus clientes –directamente o detrás de bambalinas- debe estar preparado para averiguar lo que este cliente en particular quiere, y entonces suministrárselo.
Saber lo que el cliente quiere es decisivo, y la manera más efectiva es poder anticiparse a lo que ellos desean –acertadamente- en cuanto sea posible. Por ello cobra mucha importancia el conocer bien a los clientes, para así predecir sus cambios y deseos acertadamente.
Carl Sewell (1994) concluyó lo siguiente: • • • • Si atiendes bien a tus clientes, estos seguirán volviendo porque te aprecian; Si te aprecian, gastaran mas dinero contigo; Si gastan mas dinero contigo, vas a atenderlo aun mejor; Y si los atiendes mejor, ellos no dejaran de volver y el ciclo empezara de nuevo.
También afirma Sewell que la mejor manera de saber que es lo que el cliente desea es preguntárselo, y trabajar en función de satisfacer ese deseo. Es necesario muchas veces preguntarle al cliente que quiere, pero esto debe hacerse con cortesía y no obligarlos a responder.
William B. Martín (1991) nos manifiesta que para poder servir a nuestro cliente, debemos conocer sus necesidades, como son la necesidad de ser comprendido, necesidad de ser bien recibido, necesidad de sentirse importante y necesidad de comodidad: •
•
•
• Necesidad de ser comprendido: aquéllos que eligen un servicio necesitan sentir que se están comunicando en forma efectiva. Esto nos dice que sé esta interpretando en forma correcta los mensajes que envían las emociones y tratar de impedir una comprensión inadecuada del beneficio que puede obtener nuestro cliente. Necesidad de ser bien recibido: ninguna persona que esté tratando con usted y se sienta como una extraña, regresará. El cliente también necesita sentir que usted se alegra de verlo y que es importante para usted. Necesidad de sentirse importante: el ego y la autoestima son poderosas necesidades humanas. A todos nos gusta sentirnos importantes, cualquier cosa que hagamos para hacer que el invitado se sienta especial, será un paso en la dirección correcta. Necesidad de comodidad: los clientes necesitan comodidad física: un lugar donde esperar, descansar, hablar o hacer negocios; también necesitan tener la seguridad de que se les atenderá en forma adecuada y la confianza en que le podremos satisfacer sus necesidades.
Conocer las necesidades del cliente es parte fundamental de la empresa, se debe llevar a cabo todos los puntos anteriores con el hecho de mejorar las necesidades reales que requiere el cliente, todo esto con el único fin de brindar un buen servicio y satisfacer al cliente.
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON Como se menciona al principio, el propósito o razón de ser de cualquier negocio es el crear y conservar clientes. Existen muchos estudios que han demostrado que es mas costoso (cinco veces mas) encontrar nuevos clientes que mantener fieles a los clientes actuales; y en industrias en la que el valor del producto o del servicio es alto y la frecuencia de compra es baja, el coste relativo entre hacer negocios con clientes nuevos o con los existentes puede ser cerca de diez a quince veces mayor. (John Leppard y Liz Molyneux, 1994).
Algunas cifras interesantes de evaluar en función a las quejas o insatisfacciones de los clientes son (Ros Jay, 2001): •
•
•
•
•
• Para el negocio promedio, el 96% de los clientes insatisfechos no se quejan. Eso quiere decir que por cada queja que la empresa recibe, deben haber 24 clientes más que no tienen la oportunidad de arreglar las cosas. En promedio, un cliente insatisfecho le cuenta entre 10 y 16 personas mas acerca de la mala experiencia con la empresa. Cuando una persona que se queja queda satisfecha con la respuesta, le contara solo a la mitad de personas acerca de su experiencia y será positiva en la manera en que habla acerca de la misma. Hasta 90% de los clientes insatisfechos que no se quejan, nunca le compraran más. Cuando un cliente se queja, y aunque su queja sea manejada satisfactoriamente, entre 35 y 45% no le compraran más. Cuando un cliente presenta una queja, y la misma es resulta de manera eficientemente y rápida, entre 80 y 95% continuara comprándole.
En diversos estudios, los clientes han señalado como factores importantes en el manejo de las quejas, los siguientes: • • • • • • velocidad que los mantengan informados que se les haga la investigación justa que se les haga el procedimiento limpio actitud amistosa y servicial tratar una persona llamándola pro su nombre. Y el plantear sus quejas obedece a las siguientes razones: • • • • • • • • obtener un mejor servicio recibir dinero o un servicio para el cual ellos son elegibles recibir una explicación evitar que lo mismo le pase a otros recibir una disculpa decirles lo que se piensa de la empresa o el producto o el servicio recibir una compensación sacar del pecho su disgusto o frustración Analizando lo antes mencionado, es imprescindible alentar a los clientes a quejarse y crear sistemas de recepción y solución de quejas. A manera que se consiga lograr que sus clientes se quejen y hacer que terminen satisfechos con la empresa, será un apoyo indiscutible en la permanencia de sus clientes actuales, y en ganar credibilidad en el mercado.
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON 87 Por ello, y bien como lo menciona en el informe Tendencias actuales en la medición de la satisfacción del cliente, realizado por TATUM (www.tatum.es), ya no alcanza conocer solo la satisfacción del cliente, ahora hay que saber: •
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• En que medida el servicio ha sido peor, igual o mejor de lo esperado: Índice de superación de expectativas. Incremento de la fidelidad. En que medida el servicio o producto es igual, mejor o peor que otras opciones del mercado: Índice de mejor opción. Incremento de la confianza. En que medida se siente atraído por otras marcas del mercado: Índice de vinculación emocional o de compromiso con la marca. Prevención de bajas. En que medida se recomienda a otros el producto o servicio: Índice de recomendación. Medida del compromiso. En que medida se prevee continuar utilizando/consumiendo el producto/servicio en cuestión: Índice de vinculación. Prevención de bajas. En que medida se considera que están realizando un esfuerzo por dar un servicio sobresaliente: Índice de esfuerzo por dar el mejor servicio. Eficacia en la comunicación. Si hay o no una mejora sustancial que este esperando el mercado. Aspecto de oportunidad.
Hay que tener en cuenta, también que los estudios de satisfacción del cliente tienen que ser algo rentable para la empresa. Debe traducirse en Sugerencias Estratégicas de Mejora (SEM).
Se debe recordar, que el cliente puede estar satisfecho pero no vinculado, no comprometido. Pueden estar satisfechos solo porque piensan que nadie lo hace bien pero no porque piensen que la empresa lo hace mejor. La satisfacción no implica valor en la relación ni implica fidelidad, ni implica ausencia de quejas o, paradójicamente, de insatisfacciones.
De acuerdo con un estudio realizado por American Management Association, las compras realizadas por clientes leales, quienes recurren una y otra vez a una organización porque están satisfechos con los servicios recibidos, representan un 65% del volumen de ventas promedio por una empresa.
Ros Jay también señala y a manera conclusiva, que mantener a los clientes satisfechos significa: •
•
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• personal mas contento y motivado, al cual se le agradece y elogia, en lugar de criticarlo y enojarse con el; mayor retención de clientes, que ahorra los costos de reclutar nuevos clientes, simplemente para remplazar los que se pierden; mayor retroalimentación del cliente, lo que hace mas fácil investigar los productos o servicios nuevos mas populares por desarrollar; y mas recomendaciones verbales por parte de los clientes actuales; de lejos, las manera mas efectiva, en términos de costos, para reclutar nuevos clientes. 3. Nuevos clientes Es importante mantener satisfecho y felices a los clientes actuales, pero en ocasiones es también necesario enfocar parte de las estrategias de la empresa en la obtención de nuevos clientes, sobre todo cuando: • El negocio es joven, se esta en periodo de crecimiento.
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON •
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Según 1. 2. 3. 4. 5. 6. Se esta en una industria donde los clientes están golpeados por la recesión, y existe una alta tasa de perdidas de clientes. Cuando se sufre de un abandono de clientes.
Ros Jay (2001), existen seis pasos claves para el reclutamiento de clientes: establezca sus objetivos haga el perfil de sus clientes existentes enfoque a sus clientes potenciales planifique su acercamiento inicie contactos cree al cliente. Iván Thompson (2006), en su articulo “La Captación de Nuevos clientes” hace referencia a los autores Kotler, Cámara, Grande y Cruz (en su libro, Dirección de Marketing, Edición del Milenio), los cuales afirman que las empresas que intentan aumentar sus ventas y beneficios tienen que emplear un tiempo y unos recursos considerables para lograr nuevos clientes. Además, según estos renombrados autores, el conseguir nuevos clientes puede costar cinco veces más que satisfacer y retener a los clientes actuales.
Adicional, Thompson afirma, que constatar éstas afirmaciones no es muy difícil, porque basta con recordar cuánto cuestan (en dinero, tiempo y esfuerzo) 1) las tareas de prospección o exploración para encontrar clientes potenciales, 2) la investigación que se realiza para conocer sus intereses, actividades y hábitos de compra, 3) la planificación que se hace de las actividades que se realizarán para tratar de convertirlos en nuevos clientes, 4) las actividades que se realizan de preacercamiento, 5) la presentación del mensaje de ventas y 6) los servicios posventa. Por ello, es que al momento de considerar la realización de acciones para la captación de nuevos clientes se debe tomar en cuenta que esas actividades tienen un costo superior (por lo menos 5 veces más) y demanda más tiempo y esfuerzo que el mantener o retener a los clientes actuales; todo lo cual, debe ser considerado e incluido en el plan de captación de nuevos clientes.
Thompson define como los pasos para el proceso de captación de nuevos clientes, los siguientes:
Paso 1: Identificación de Clientes Potenciales: Este primer paso consiste en identificar a aquellas personas, empresas u organizaciones que pueden llegar a adquirir el producto o servicio. Para ello, se pueden realizar algunas de las siguientes actividades: •
•
•
• Investigación de Mercados: Ya sea formal o informal pero que estén orientadas a la identificación de la mayor cantidad de clientes potenciales. Recolección de Sugerencias de Clientes Actuales: Consiste en acudir a los clientes actuales para solicitarles referencias de personas, empresas u organizaciones que a su criterio puedan necesitar el producto o servicio. Revisiones Regulares de Publicaciones Nacionales y Locales: Directorios, revistas especializadas y hasta periódicos pueden ayudar a identificar clientes potenciales. Por ejemplo, aseguradoras, empresas de bienes raíces y tiendas de electrodomésticos pueden considerar como clientes potenciales a las personas que anuncian su matrimonio en los periódicos. Creación de Interés: Para ello, se puede realizar anuncios en medios masivos (televisión, radio y periódicos) y/o en medios selectivos (como revistas especializadas) con la finalidad de crear un interés que atraiga a los clientes
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON potenciales hacia el producto o servicio, ya sea directamente a la empresa o a los canales de distribución. Este método se asemeja a la acción de lanzar la "carnada" para luego esperar que los "peces" caigan en la red.
Paso 2: Clasificación de los Clientes Potenciales: Después de identificar a los clientes potenciales, se los debe clasificar considerando su disposición para comprar, capacidad económica para hacerlo y autoridad para decidir la compra. De esa manera, se obtendrá dos grupos de clientes potenciales: •
• Candidatos a Clientes: Son aquellas personas, empresas u organizaciones que tienen un fuerte interés (predisposición) para comprar el producto o servicio, la capacidad económica para hacerlo y la autoridad para decidir la compra. Candidatos Desechados o en Pausa: Son aquellos que se rechazan porque aunque tengan la predisposición o interés por adquirir el producto o servicio, no tienen la capacidad económica para efectuar la compra (candidatos desechados). Sin embargo, se debe considerar que existen clientes potenciales cuya falta de liquidez es temporal, por lo que conviene no perderlos de vista para ganarlos como clientes en un futuro próximo (candidatos en pausa).
Paso 3: Conversión de "Candidatos a Clientes" en "Clientes de Primera Compra": Este paso es crucial para la captación de nuevos clientes, debido a que es la ocasión en la que el candidato a cliente puede entrar en contacto con el producto o servicio, y de esa manera, puede verificar, constatar o comprobar la calidad de este. Por ello, es recomendable que la fuerza de ventas trabaje, primero, investigando todo lo necesario para conocer todo lo que puedan acerca de las personas, empresas u organizaciones a las que esperan vender, por ejemplo, qué productos similares han usado o usan en la actualidad, qué experiencias han tenido con ellos, cuál es su nivel de satisfacción, etc., y también, cuáles son sus intereses, actividades y hábitos; todo lo cual, será muy útil durante la entrevista que la fuerza de ventas realizará a los candidatos a clientes para la presentación del mensaje de ventas, y cuyo objetivo es: Lograr que el candidato a cliente haga su primera compra y tenga una experiencia satisfactoria al hacerlo.
Paso 4: Conversión de los Clientes de Primera Compra en Clientes Reiterativos: Este cuarto paso del proceso de captación de nuevos clientes, consiste en convertir a los "Clientes de Primera Compra" en "Clientes Reiterativos"; es decir, en clientes que compran el producto o servicio de forma reiterada y/o que compran otros productos o servicios que pertenecen a la misma empresa. Esto se puede lograr realizando algunas tareas de fidelización de clientes, por ejemplo: •
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• Brindar Servicios Posventa: Esto incluye 1) el realizar un seguimiento a la entrega del producto para constatar que éste llegó en buenas condiciones y en la fecha acordada, 2) efectuar capacitaciones para que el cliente conozca como usar apropiadamente el producto, 3) cumplir con las garantías ofrecidas, etc. Conocer al Cliente: Esto implica realizar actividades (por ejemplo, encuestas periódicas) para conocer el nivel de satisfacción del cliente luego de la compra. Además, resulta muy útil conocer aspectos como aquello que lo hace sentir importante y valioso. Brindar un Trato Especial: Esto puede incluir descuentos especiales por compras frecuentes, servicios adicionales o exclusivos, atenciones especiales (como hacerle llegar una tarjeta de felicitación el día de su cumpleaños), créditos personalizados, y por supuesto, recibir y prestar atención a sus sugerencias e inquietudes.
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE LORY PERESSON 4. Servicio al cliente versus satisfacción real percibida del
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