Pedagogía laboral Base de la formación y capacitación en las organizaciones (página 2)

3. Desarrollo

3.1 Situación general

3.1.1 La complejidad de la realidad

La educación fue vista por muchos años como una etapa en la vida de las personas, que se ubicaba en la niñez y en la primera juventud. La misma se impartía en instituciones constituidas a ese efecto (escuelas, colegios, universidades). Esto era válido para un mundo que avanzaba lentamente; donde las revoluciones tecnológicas ocurrían de siglo en siglo, o aún más espaciadamente. Pero finalizando el siglo XX todo cambió, y cada vez con mayor velocidad.

La tecnología que era valida hace quince años, hoy ha sido superada en cinco generaciones tecnológicas, y para tomar conciencia de ello basta con pensar en las computadoras hogareñas que usábamos entonces y pensemos en qué usamos ahora.

Ésta circunstancia ha creado la necesidad de actualizar nuestros conocimientos permanentemente. Ya no alcanza con lo que aprendimos en las instituciones básicas. Aún los profesionales que están egresando de las universidades deben estar diseñando su propio plan de actualización porque el próximo año puede que parte de sus conocimientos sean obsoletos.

Después de la 2da Guerra Mundial se profundizó la estandarización como norma predominante ya no solo de la producción industrial, sino también del empleo donde las carreras eran lineales y vitalicias desarrollándose la formación en forma sistematizada. El paradigma que iluminaba a las organizaciones implicaba que el objetivo era hacer siempre lo mismo cada vez con mayor eficacia [cada vez mejor y al menor costo]. Esta visión era útil en un mundo sin sobresaltos, con un medio estable y previsible. La situación cambió. Ya no es posible prever la evolución de los acontecimientos. El medio en el que se desarrollan las organizaciones muta permanentemente, siendo afectadas no solo por lo que pasa en sus proximidades sino por los acontecimientos del otro lado del mundo, por eso limitarse a hacer más de lo mismo puede llevarlas a su destrucción.

Por otro lado, como señala Diez de Castro (2001), todas las organizaciones aprenden, sea en forma deliberada o inconsciente. Por eso ha tomado gran trascendencia lo que las organizaciones han dado en llamar learning organizations, y que se refiere a que son una organización que ha desarrollado una capacidad de adaptarse y cambiar en forma continua. Esto les permite sobrevivir en un entorno de permanente cambio, con el cual deben interactuar, adoptar previsiones y preparar a su personal para adelantarse a los cambios, aplicar su potencial en las oportunidades que se presenten y protegerse de las amenazas. Para ello es preciso que su personal cuente con la debida capacitación, formación y entrenamiento, sin perder de vista los valores de la organización. Por eso hablamos de educación, ya que no solo deben aprender procedimientos, sino imbuirse de valores, que atraviesan a toda la estructura, que son los que le dan continuidad, y sin los cuales los esfuerzos podrían ser divergentes y por lo tanto ineficaces.

La complejidad de la realidad está dada no solo por los distintos ángulos desde donde se la percibe, sino por la valorización que cada individuo hace de ella, de acuerdo a la aplicación de su propia escala de valores en un momento dado. Por eso, Morín (1999) señala:

Las unidades complejas, como el ser humano o la sociedad, son multidimensionales; el ser humano es a la vez biológico, psíquico, social, afectivo, racional. La sociedad [organización] comporta dimensiones históricas, económicas, sociológicas, religiosas… El conocimiento pertinente debe reconocer esta multidimensionalidad e insertar allí sus informaciones.

Quedan entonces planteadas distintas aristas del mismo tema, pudiendo reconocer que no solo es necesaria la formación de la gente, sino que toma trascendencia el aprendizaje que la misma organización debe hacer de sus experiencias, gestionando ese conocimiento de forma de preparase para el ambiente donde deberá desarrollarse.

Estas nuevas circunstancias no solo han sido reconocidas por las organizaciones en general sino por la legislación argentina, que en la Ley Federal de Educación 24.195, en su Título II Principios Generales, en el Capítulo I De la Política Educativa, en su Artículo 5, donde desarrolla los derechos, principios y criterios, señala entre otros que La educación [será] concebida como proceso permanente reconociendo la importancia de La valorización del trabajo, como realización del hombre y la sociedad y como eje vertebrado del proceso social y educativo.

También está presente en el actual proyecto educativo del Ministerio de Educación Ciencia y Tecnología de la Nación denominado Ley Nacional de Educación, que se encuentra en proceso de tratamiento. En su Capitulo I en el apartado Una sociedad más justa se apoya en el ejercicio de una nueva ciudadanía, en el 4. Garantizar el derecho a una educación a lo largo de toda la vida señala que:

La renovación acelerada de los conocimientos y los cambios en las tecnologías y las competencias requeridas para el trabajo y para el desempeño social en general exigen que todas las personas tengan posibilidades de formarse a lo largo de toda la vida, […]. La educación ya no será una etapa de la vida en la cual lo que aprendimos nos servirá para muchos años de desempeño, sino que será necesario que actualicemos permanentemente nuestras informaciones, conocimientos y saberes.

Desde el punto de vista de las modalidades pedagógicas, la educación a lo largo de toda la vida supone que en la enseñanza escolar obligatoria se utilicen modalidades que preparen a los alumnos para el aprendizaje permanente. […] porque esto es lo que tendremos que hacer en forma permanente.

Lo cual es coincidente con lo señalado por el brasileño Sales Queiroz (2005) cuando dice: súmese a esos requisitos, la habilidad de enfrentar crisis y cambios repentinos, porque quien no tuviese la mente abierta para las novedades del mercado de trabajo, quedará perdido y sin rumbo en la vida. Por lo que concluye que el profesional de este nuevo siglo precisará innovar siempre, creer en su potencial, fortalecer sus puntos débiles y usar con maestría sus habilidades natas.

3.1.2 La Pedagogía laboral y su marco conceptual

Para su mejor comprensión debemos considerar que los dos ámbitos en los que se desarrolla son los vinculados con el concepto trabajo, y los vinculados con el concepto pedagogía, del cual, con su aplicación ha dado lugar a los procesos denominados educación, formación [o capacitación] y desarrollo.

Si se considera el concepto de trabajo según el diccionario de la Lengua de la Real Academia Española (2002), encontraremos que una de sus acepciones señala que es el esfuerzo humano aplicado a la producción de riqueza, y en otra acepción indica actividad retribuida, por lo que podemos definirlo, en forma general, como aquella actividad humana que se realiza en función de un producto a obtener y que genera una retribución.

Por otro lado, Víctor García Hoz (1994) considera distintas visiones más específicas del trabajo, siendo destacadas por Pineda Herrero (2002) las siguientes:

• Visión sociológica: estudia el trabajo como una realidad social que interacciona con el resto de fenómenos sociales.
• Visión pedagógica: considera el trabajo en doble sentido, como finalidad de la educación y como medio de la educación, de enriquecimiento personal.
• Visión antropológica: analiza el trabajo desde su carácter exclusivamente humano, y lo concibe como aquella actividad que permite definir al ser humano como tal y perfeccionarlo.

Estas visiones nos permiten establecer las bases de las relaciones entre trabajo y educación.

La variedad de términos utilizados indistintamente en el ámbito de la Pedagogía Laboral hacen necesario realizar algunas distinciones a fin de permitir su uso apropiado. Pineda Herrero señala que Soler y Mirabet (1994) conciben a la educación, en éste ámbito, como un proceso general y de larga duración orientado a mejorar las capacidades de la persona para asimilar y desarrollar conocimientos, técnicas y valores; mientras que Harper y Lynch (1992) conciben a la formación como un proceso sistemático y planificado orientado a desarrollar los conocimientos, las habilidades y las actitudes a través de la experiencia de aprendizaje y conseguir la actuación adecuada en una actividad. Luego podemos concluir que básicamente la educación se orienta hacia el desarrollo integral de la persona, mientras que la formación procura su desarrollo en el contexto específico del trabajo. Por otro lado Kenney – Reid (1998) también señala que ambas se ocupan del desarrollo del potencial de la persona y que el aprendizaje es el factor común que las une. Finalmente es muy importante señalar el concepto de desarrollo que debe considerarse dentro de éste ámbito. Las personas deben desarrollarse para avanzar con la organización en la cual se encuentran inmersos, y ese desarrollo se da mediante el incremento de sus capacidades y talentos a través del aprendizaje. Como señala Harrison (1988) estos conceptos tiene una interrelación sistémica en el seno de la organización, donde la educación y la formación son instrumentos del desarrollo, tanto personal como organizacional, orientados a alcanzar los objetivos empresariales.

Pineda Herrero caracteriza a la Pedagogía Laboral como aquella ciencia de la educación que parte de los principios y normas básicas que integran los saberes pedagógicos y los aplica al contexto del trabajo. Asimismo, identifica dos tipos de relación entre educación y trabajo, siendo una de carácter inicial y otra de carácter continuo. La primera se refiere a la preparación de la persona para ejercer una profesión. Si bien algunos, como Casanova (1994), critican esto por considerar que solo se instrumenta al servicio del aparato productivo, es lo que se plantea no solo en la legislación vigente, sino en el proyecto de Ley Nacional de Educación.

Por otro lado, el trabajo como realidad social, se modifica a consecuencia de los cambios sociales y culturales, provocando la mutación de las organizaciones con gran celeridad. Pineda Herrero destaca que esto motiva la necesidad de que las mismas proporcionen a sus integrantes una formación continua que posibilite su actualización, la potenciación de sus competencias y por lo tanto la generación de profesionales polivalentes y adaptables a nuevas situaciones, acordes al desarrollo constante de la organización en un entorno cambiante. Ésta situación, como señala Marcel Giry (2002), de la mutación del trabajo, es la principal causa de la concepción de las nuevas pedagogías. A partir de este marco cabe señalar que la Pedagogía Laboral es la disciplina que estudia, o que tiene por objeto de estudio la formación en las organizaciones, y que Edwards (1983) define como el proceso que pretende eliminar las diferencias existentes entre aquello que un empleado puede ofrecer a partir de sus habilidades, experiencias y aptitudes acumuladas, y aquello que es exigido por el puesto de trabajo que desarrolla.

También podemos señalar que Harper y Lynch (1992) lo definen señalando que es una inversión empresarial destinada a capacitar un equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre el actual desempeño y los objetivos y realizaciones propuestas por la organización.

Finalmente Rodríguez y Medrano (1993) dicen que la formación en la empresa se entiende como un proceso de enseñanza activo, relacionado directamente con el desempeño en el puesto de trabajo y que pretende originar modificaciones de diferente clase, desde cambios de conocimientos a cambios de habilidades, comportamientos o actitudes.

Por lo que podemos concluir que sobre la formación en las organizaciones hay ciertos puntos de coincidencia que señala Pinedo Herrero y que son:

• Que es un proceso.
• Que se vincula siempre al puesto de trabajo de la persona que es formada.
• Que se orienta a eliminar las diferencias entre las capacidades de una persona y las exigencias de su puesto de trabajo.
• Que la finalidad última es que la organización alcance sus propios objetivos.

La formación, según dónde se desarrolle, puede ser formal o no formal, y según quien sea el agente que genere la iniciativa de formación podrá ser individual u organizacional, pudiendo desarrollarse en forma interna o externa a la organización. A partir de estas definiciones y clasificaciones podemos acotar nuestro tema a la formación de carácter interno, organizada y gestionada dentro de la organización, que es la que compete a la Pedagogía Laboral propiamente dicha, quedando fuera de su campo de estudio la formación externa realizada por iniciativa individual.

Habiendo delimitado el marco conceptual de la Pedagogía Laboral, identificado su objeto de estudio y sus campos de actuación podremos avanzar sobre la situación actual.

3.1.3 La capacitación en el mundo

Alejandra D´Agostino, consultora especialista de Human Capital para América Latina de IBM Argentina, señala que en un mercado global, y sujeto a cambios, la diferencia la hace la gente. Por eso las empresas que invierten en capital humano, que desarrollan las habilidades y conservan a sus empleados, obtienen una importante ventaja frente a su competencia. Esto está respaldado por el Estudio Mundial sobre Capital Humano 2005 realizado por IBM, que analiza los desafíos y las prácticas de 320 organizaciones y 106 directores de Recursos Humanos de Asia Pacífico, Europa, América del Norte y América Latina

Viturro (2006) señala que las prácticas relacionadas con el capital humano difieren según las regiones geográficas y las particularidades culturales de los países. Así señala que las características de cada región son:

Asia Pacífico: cuenta con una fuerza de trabajo joven, móvil y flexible. Allí se busca el desarrollo del empleado y la retención de ejecutivos.

Europa: es la región que menos acento pone en la medición y en el uso de datos específicos de capital humano. A pesar de ello, se tiene una marcada estrategia de aprendizaje.

América del Norte: pone el acento en el ahorro de costos y la flexibilidad laboral. Esto se ve reflejado en que hay una baja inversión en el desarrollo y la retención de las personas, pero por razones sociales, muestra un fuerte compromiso con la diversidad.

América Latina: muestra una gran dicotomía, ya que tiene el mayor número de días destinados al aprendizaje y el más alto nivel de despidos. También es la región más propensa a generar planes de sucesión para el personal general y gerencia intermedia, y también a analizar individuos por su competencia profesional o técnica.

El brasileño, José Antônio Rosa (2002) cita a la revista Training Magazine, cuando dice que el año pasado las cincuenta empresas que más invirtieron en entrenamiento en EEUU, emplearon no menos de 5,3 billones de dólares en la actividad, destacando entre las diez mayores a Capital One, NCR, IBM, Dow Chemical, Cisco e Intel entre otras. También comenta que los números brasileños, todavía no levantados sistemáticamente, son más bien modestos, naturalmente, acompañando las diferencias entre las dos economías.

Viturro al referirse a los retos que implica competir en la nueva economía, nos dice que, en una encuesta internacional realizada éste año, el 43% de las firmas dijo estar preocupada por mejorar el desempeño gerencial; el 39%, por de-sarrollar las competencias y habilidades, y por aumentar la flexibilidad de sus empleados; el 38%, por fomentar el crecimiento, y el 36%, por alcanzar los objetivos, pero que en la Argentina, los resultados son distintos. El 83% de las empresas se inclinó por mejorar competencias y habilidades, y el 50% consideró importante fomentar comportamientos de crecimiento y mejorar el desempeño gerencial.

Es interesante comentar el acuerdo realizado por la empresa Shell Internacional y el Instituto Internacional para el Desarrollo Empresarial [IMD], una de las escuelas de negocios mas respetadas mundialmente. Ellas anunciaron en el año 2005, la expansión de un acuerdo para desenvolver futuros empresarios en varios mercados. Este acuerdo concede a estudiantes de África, Asia, Este de Europa y América Latina becas de estudio y apoyo para el cursado de maestrías en administración de empresas [MBA] de IMD. En el artículo, Pappie, uno de los directivos de Shell, dice que la preparación profesional es muy importante para el crecimiento sustentable a largo plazo, y que en mercados emergentes, el negocio solo podrá ser exitoso si se desenvuelven talentos locales, teniendo en cuenta que una educación de liderazgo podrá desempeñar un papel vital en ello. Así podemos ver como una empresa de primer nivel internacional se proyecta con una estrategia de desarrollo de talentos, de forma de asegurar el crecimiento de su negocio.

Con lo hasta aquí expuesto se ha podido ver que los países cuyas organizaciones obtienen mayor rentabilidad realizan una mayor inversión en programas de capacitación y desarrollo, pudiendo establecer una correlación entre la creación de talento y la rentabilidad. Aún así en la Argentina esto parece no verse reflejado y tal vez tenga que ver con que si bien se reconoce la importancia de la gestión del talento, ésta no está siendo recompensada.

3.2 Situación en las organizaciones

3.2.1 El punto de vista sociológico

Tanto Drucker (1994) como Quinn (1996) sostienen que el poder económico de una compañía, hoy se basa más en sus capacidades intelectuales que en sus activos, dándole una gran trascendencia al know-how tecnológico, destacando que el futuro pertenece a los que posean el conocimiento. Rosa (2002) coincide cuando dice que como todo el mundo tiene que reciclarse para continuar productivo en un mundo en rápidas transformaciones, entrenar es un plus para la empresa que pretende asegurar la productividad del personal.

Por otro lado, Toffler (1980), ya nos decía en La tercera ola que el potencial innovador en las empresas ya no está solo en un nicho de la organización como en la era industrial, sino en toda la organización. Por eso para Krieger (2001) el conocimiento se genera y modifica no solo mediante la investigación científica, tecnológica y el desarrollo, sino también por medio del learning by doing, o sea el conocimiento experiencial, y señala que:

El personal, con diferentes niveles de especialización, desde los operarios de la línea de producción hasta los técnicos altamente calificados, tienen en sus manos las llaves de la tecnología, ya que manipulan los materiales, controlan los equipos, analizan los problemas surgidos y toman parte en las decisiones, acumulando una experiencia sustancial. Ellos con sus conocimientos, habilidades, entrenamiento y experiencia representan una importante parte del potencial tecnológico de la empresa. Por eso debe preverse el aprovechamiento de esa capacidad, así no se deja ese capital [intelectual] ocioso.

El modelo que aporta Nonaka y Takeuchi (1999) reconoce dos tipos de conocimiento que son:

• Conocimiento tácito: es personal y de contexto específico, y por lo tanto difícil de formalizar y comunicar a otros. Son conocimientos prácticos, subjetivos, discernimientos e intuiciones que desarrolla el personal por estar en una actividad durante largo tiempo.
• Conocimiento explícito: por ser formal es fácil de transmitir entre individuos y equipos mediante el lenguaje formal y sistemático [reglas, formulas, especificaciones].

Ambos tipos de conocimiento interactúan complementándose y permitiendo su expansión tanto en calidad como en cantidad.

Las formas de conversión que estos autores identifican son:

• De tácito a tácito, lo llaman socialización;
• De tácito a explícito, lo llaman exteriorización;
• De explícito a explícito, lo llaman combinación;
• De explícito a tácito, lo llaman interiorización.

La clave en la socialización es el compartir la experiencia, generando conocimiento armonizado como modelos mentales y habilidades compartidas.

La exteriorización permite volver explícito el conocimiento obtenido de la experiencia, y por lo tanto es la clave de la creación de conocimiento conceptual.

La combinación facilita la accesibilidad generando conocimiento sistematizado.

La interiorización implica la verbalización, y por lo tanto la operacionalización del conocimiento.

Nonaka y Takeuchi presentan un modelo de cinco fases para el proceso de creación del conocimiento organizacional, que son:

1ra fase: Compartir el conocimiento tácito.

2da fase: Crear conceptos.

3ra fase: Justificar los conceptos.

4ta fase: Construir un arquetipo.

5ta fase: Expandir el conocimiento.

Lo que aprenden las organizaciones está relacionado con lo que aprenden las personas, pero no se limita a ello. El aprendizaje va de lo superficial a lo sustancial. Lo superficial es implantar procesos de mejora, reingenierías, o utilizar otras técnicas. Si los cambios no se internalizan, será una moda pasajera; si por el contrario, generan una nueva cultura, impulsando nuevos valores en las personas y los equipos, en toda la organización, entonces el resultado es sustancial.

Hay distintas formas de aprender. Las organizaciones aprenden por experiencia directa, por experiencias de terceros, por consultoría e investigación, y a través del desarrollo de investigación-acción.

Pero ninguna de estas formas es viable si no existen dos elementos básicos que son: la coordinación de un CIO [Chief Intelligence Officer], o alguien que cumpla con esa función de coordinación y difusión y el apoyo de la alta dirección.

Los conocidos cursos in company están destinados a desarrollar competencias específicas de ciertos miembros de la organización, determinados por la alta dirección a fin de permitir cumplir con los planes estratégicos trazados. Ellos estarán en función de la visión, la misión, los objetivos estratégicos y el sistema socio – técnico. Así las brechas surgidas entre las capacidades disponibles y las necesarias para la evolución de la organización, en el futuro, son las que justificaran la inversión a realizar en capacitación. Esto generará el apoyo de la alta dirección, que no solo es necesario para que autorice estos cursos y le asigne los fondos necesarios, sino para que les dé el valor debido, ya que agregaran valor a lo producido por la organización, y le permitirá estar en mejores condiciones para enfrentar las amenazas o aprovechar las oportunidades que se le presenten.

Por lo expuesto precedentemente, no se puede limitar la capacitación a un solo nivel. Es necesario capacitar tanto al personal jerárquico como al del nivel medio y al operativo. A esto se refieren los llamados Sistemas de Calidad Total, los cuales generan la participación del personal de todos los niveles en la resolución de los problemas, implicando una cesión de poder [empowerment].

Esto no debe limitarse a la organización, sino que debe integrar a su marco externo inmediato, tanto proveedores como distribuidores y clientes, de forma de lograr una integración vertical que permita enseñar y aprender a todo el conjunto, y así optimizar los procesos y mejorar los productos.

Ahora la pregunta es ¿cómo sabemos si estamos en el camino correcto? La respuesta más adecuada sería mediante parámetros de referencia [benchmarking]. Analizando y comparando cómo han solucionado otros, determinados problemas, podremos obtener ideas, las cuales, adaptadas a nuestra organización, nos permitan resolver los propios, o sea, nos permitirán aprovechar las experiencias ajenas.

Estos son algunos de los instrumentos necesarios para desarrollar la capacidad de aprendizaje de la organización, lo cual significa adquirir las competencias necesarias para aprender a aprender y dotarse de una cultura y una estructura favorables al aprendizaje y la innovación, reconociendo capacidades, removiendo obstáculos, promoviendo las fortalezas y aprovechando las oportunidades.

Las organizaciones que adquieran habilidad para desenvolverse en contextos flexibles y cambiantes, deberán disponer de un ciclo de conocimiento dinámico que les permita generarlo en oportunidad para su propio beneficio.

También debe considerarse que la capacitación tendrá una incidencia no solo a nivel organización, sino, y sobre todo a nivel individual, ya que permitirá desarrollar competencias y potencialidades, facilitar la autoestima y la autorrealización, y en cada nivel el desarrollo de la propia carrera. Por eso Guiu y Gallart (2002) nos dicen que es importante tener en cuenta las características psico -sociales de las personas adultas para poder ofrecerles una formación adecuada y efectiva.

La necesidad de aprender continuamente pasa tanto por la propia práctica de la persona como por la relación con otras personas, y con la experiencia previa, de formación, que ella tenga. Con respecto a esto el Ingeniero Antonio Lozano señalaba, en una entrevista realizada por el Economista Juan Carlos De Pablo, que con motivo de la actualización tecnológica realizada en una empresa en la cual se desempeñaba como Gerente General, se compró la maquinaria en Alemania, con un régimen de entrega que implicaba el apoyo de la empresa productora de la tecnología durante el primer año de funcionamiento de ésta tecnología. Los operarios, y en general todo el personal de la planta, estuvo muy preocupado por la posibilidad de perder su puesto de trabajo. Aquellos que operaron durante muchos años el antiguo equipamiento temieron que la tecnología los reemplazase. Contrariamente a esto, la empresa encaró un proceso de capacitación y aprovechamiento del conocimiento disponible. Los alemanes, que debían acompañar el uso de la maquinaria durante un año, sabían fabricar la tecnología, pero desconocían el aprovechamiento que se podía hacer de ella, ya que no tenían la experiencia del conocimiento completo del proceso que sí tenían los viejos empleados de fábrica. Así, más allá de la capacitación que recibieron los obreros para controlar la nueva tecnología, los ingenieros alemanes aprendieron la forma de aprovechar las capacidades que esa tecnología podía ofrecer. Así la experiencia y la formación se combinaron permitiendo que el conocimiento fluyese en ambas direcciones, construyendo lo que algunos llaman aprendizaje dialógico. Esto es, aquel aprendizaje que tiene como principio fundamental el diálogo entre los actores, como base de la comunicación y potenciador del dinamismo en las organizaciones.

3.2.2 Aprendizaje en equipo

Senge (1992) en su reconocido libro La quinta disciplina, nos recuerda que la disciplina del aprendizaje en equipo nos señala que la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y que los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias en la acción coordinada. Cuando los equipos aprenden realmente, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. Por eso Shaw (1994) destaca la importancia de que las organizaciones creen un contexto para la capacitación, proporcionando la educación y el entrenamiento necesarios para que reconozcan y aprovechen el aprendizaje.

Senge señala que la disciplina del aprendizaje en equipo comienza con la capacidad de los miembros del equipo para establecer el diálogo, suspender los supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto. La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo están profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.

El aprendizaje en equipo es vital, porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo, sino el equipo. Y como las organizaciones son un sistema de equipos, si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender.

Shaw, identifica dos conceptos a tener en cuenta en el análisis de las organizaciones de aprendizaje eficiente. El primer concepto es la noción de las organizaciones experimentales, que son las que constantemente están intentando alternativas nuevas mediante innovaciones y experimentos; y por otro lado plantea el concepto de las organizaciones reflexivas, que son las que pueden observar sus experimentos y experiencias y aplicarlos en el futuro. Esta diferenciación se puede comprender cuando él desarrolla el concepto de las barreras que impiden el aprendizaje. Si consideramos un modelo de aprendizaje organizacional que parte de un sistema de creencias, a partir del cual a través de distintas medidas se obtienen una serie de resultados, sobre los cuales se puede reflexionar para lograr el discernimiento, y por medio de su difusión mejorar el sistema de creencias, podremos también comprender que la capacidad insuficiente para actuar impedirá modificar los resultados, así como la capacidad insuficiente para reflexionar impedirá el discernimiento, y que finalmente la capacidad insuficiente para difundir impedirá la modificación del sistema de creencias. Por eso nos dice que, a nivel organización, no todos los experimentos o innovaciones nos conducen al aprendizaje. Para que esto ocurra la organización debe reconocer tanto la importancia del aprendizaje como las creencias básicas que suelen inhibirlo. Las organizaciones efectivas crearán un ambiente dentro del cual la gente se siente motivada y capaz de experimentar y desarrollar las disciplinas de aprendizaje.

Senge distingue cinco disciplinas de aprendizaje continuo, que son:

• Desarrollar la maestría personal.
• Identificar y desarrollar nuestros modelos mentales.
• Impulsar la visión compartida.
• Fomentar el trabajo en equipo.
• Generar el pensamiento sistémico.

Ellas difieren de las disciplinas más tradicionales de la administración por ser "personales". Cada cual se relaciona con la forma de pensar de cada persona, con lo que quiere, con su manera de interactuar y aprender mutuamente. Practicar una disciplina no es copiar un modelo, sino aprovechar el conocimiento que ese modelo obtuvo en su desarrollo y aplicarlo a la propia experiencia.

Estas disciplinas no son un campo estático sino un camino, cuyo transito nos llevará al desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. Algunas personas tienen aptitudes innatas, pero con la práctica cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad. Por eso Schön (1992) dice que la preparación de los profesionales que desarrollan una actividad eminentemente práctica, debería centrarse en desarrollar su capacidad para la reflexión en la acción, su evolución permanente y la resolución de problemas. Como los problemas que se presentan suelen ser muy complejos, nunca son iguales, y por lo tanto no se les puede aplicar soluciones normalizadas, que es la forma en que se enseña en los centros de formación.

La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. Cuanto más aprendemos, más comprendemos nuestra ignorancia. Una empresa nunca puede ser excelente, ya que siempre estará practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor.

Cuando las cinco disciplinas que componen el aprendizaje hayan confluido, no crearán la organización inteligente, sino una nueva oleada de experimentación y progreso.

Este es el significado básico de organización inteligente, una organización que aprende y permanentemente expande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organización, no basta con sobrevivir. El aprendizaje para la supervivencia, también llamado aprendizaje adaptativo es importante y necesario. Pero una organización inteligente combina el aprendizaje adaptativo con el aprendizaje generativo, que es aquel que aumenta nuestra capacidad creativa. Muchas organizaciones no explotan debidamente su potencial para crear su futuro, para eso deben desarrollar su propia capacidad, o lo que es igual, aprender.

3.2.3 La capacitación tradicional en las organizaciones

Algunos se preguntan sobre cuál es el espacio que la capacitación tiene en las organizaciones. Para poder responder a esto debemos comprender que, en el mundo actual, las organizaciones se ven afectadas por una continua modificación del medio que las rodea. Esto les impone adoptar previsiones y adquirir capacidades que le permitan sobrellevar esos cambios. La diversidad de situaciones que se le presentaran le requerirán capacidad para adaptarse, y por lo tanto aptitud para modificarse a sí misma.

Siempre las organizaciones capacitaron a su personal para el empleo de nueva maquinaria o en la ejecución de un nuevo proceso, o aún sin saberlo, cuando incorporaban un nuevo miembro, también lo capacitaban, incluso en contra de sus propios intereses. Por eso, quienes integran una organización, deben ser capaces de cambiar, ya sea sus procedimientos, sus cocimientos o sus aptitudes, o la forma de aplicarlas. Si pueden hacer esto de por sí, no habrá mayores problemas, pero sino será necesario capacitarlos. Para Blake (1997) la capacitación no garantizará que las personas hagan lo que necesitan que hagan, pero deberá asegurar que están en condiciones de hacerlo, y para ello establece que debe administrarse en base a cuatro relaciones:

• Aquello que se enseña debe responder a una necesidad.
• Aquello que se enseña debe ser aprendido.
• Aquello que se enseña debe ser trasladado a la tarea.
• Aquello que se enseña debe sostenerse en el tiempo.

Para cumplir con la primera relación, Blake (1997) señala que debemos detectar, analizar y evaluar la necesidad, y elegir adecuadamente los contenidos.

Para satisfacer la segunda relación se debe seleccionar los recursos adecuados que permitan diseñar experiencias educativas que satisfagan en oportunidad y forma la necesidad de formación detectada.

Para asegurar esta tercera relación deberán desarrollarse estrategias que aseguren su aplicación e inhiban los obstáculos para que ella se emplee.

Por último, para asegurar su mantenimiento en el tiempo, a menos que sean de uso inmediato, los conocimientos adquiridos deberán ser actualizados para que mantengan su utilidad.

Por otro lado, a fin de poder comprender el mundo que rodea a la organización, mantenerla viva y en crecimiento, es necesario conocer los fenómenos contextuales y acceder a la información sobre las tendencias que se están generando y las experiencias ajenas, a fin de no pagar costos que otros ya han pagado por no hacer lo debido. Esto fomentará el desarrollo de visiones que prevean los escenarios futuros y permitan determinar las necesidades de capacitación que se plantearán, a fin de aprovechar las oportunidades y prevenirse de las amenazas.

Esa diversidad de situaciones que se le presentaran le requerirán capacidad para adaptarse, y por lo tanto aptitud para modificarse a sí misma, sin cambiar su esencia. Por eso, para que las organizaciones sobrevivan en un medio en permanente mutación, es preciso que aprenda. Las células que conforman el cuerpo de la organización son las personas, y por lo tanto son ellas las que deben estar en condiciones de aprender. Para que esto suceda, esas células requieren de un medio que promueva ese aprendizaje. Ese medio es la cultura organizacional.

Es a partir de ella que se generará el aprendizaje, y para que éste sea positivo, y asegure la supervivencia de la organización, necesita avanzar más allá de la simple capacitación. Ya no alcanza con buenos instructores, se requiere una visión estratégica del problema, una visión pedagógica. Necesita brindarle aquello que a pesar de los cambios tecnológicos pueda permanecer inmutable, que lo comprometa con la organización, que lo implique en su éxito, asegurando así que la inversión hecha no se pierda, que sea un aporte a la sociedad en la cual se inserta la organización. A eso llamamos educar en la organización. Y educar implica considerar ya no solo técnicas de capacitación, sino la adopción de líneas pedagógicas que valoren a las personas que la integran, y que generen un círculo virtuoso de aprendizaje y pertenencia.

3.3 Educar en la organización

3.3.1 Teorías del aprendizaje aplicables a la capacitación

Distintos autores, a partir de su formación de base, han tratado de explicar cómo aprenden las personas, formulado teorías que siguen distintos caminos y que llegan a conclusiones, muchas veces, al menos, divergentes. Me enfocaré en dos teorías señaladas por Ernesto Gore (2004) en su libro La educación en la empresa, y que son las de Bateson y Schön. Ellas pueden ayudarnos a comprender la forma en que se aprende, o que se puede aprender en una organización.

Gregory Bateson estudió la comunicación entre las personas y se lo reconoce como uno de los padres de la teoría de sistemas. Analizó las transformaciones sociales a partir del comportamiento, de las conductas. Confrontó la base pasional e intuitiva del ser humano con el orden y el conflicto, así como la estabilidad y el cambio, con la lógica de las construcciones culturales y sociales. A partir de sus estudios desarrolló una teoría de aprendizaje en la que se destacan su consideración de las influencias del contexto en el aprendizaje.

Para Bateson (1980) actuamos en función de las diferencias que percibimos entre lo que hay ahí afuera y nuestros propios estándares, con lo cual el aprendizaje es ajustar nuestra acción de acuerdo al medio externo, a la realidad que nos rodea. Él clasifica el aprendizaje en cuatro niveles, que van de cero a tres, siendo el parámetro de referencia aquello que se corrige. Cuando no se realiza ninguna corrección la llama aprendizaje de nivel cero, como cuando se repite un reflejo condicionado o cuando se ejecuta algo de acuerdo a un saber existente. Cuando en una organización una persona se crea hábitos y suprime otros, el proceso por el cual implanta o suprime esos hábitos es un nivel que lo denomina aprendizaje I, ya que esta situación creará una nueva relación entre realidad y expectativa. Pero si para adaptarse al conjunto debe modificar características que modifican todos sus rasgos y toda su experiencia, estaríamos frente a un nivel de aprendizaje II o deuteroaprendizaje. Aquí el sujeto corrige su sistema de corrección de la realidad, lo cual no quiere decir que esa nueva interpretación sea verdadera ni falsa, simplemente es autovalidante. Así el aprendizaje II no se modifica por la experiencia, por el contrario, es en función de los conocimientos anteriores la interpretación que se hará de esa experiencia. Por eso el que aprecia al mundo en términos de competencia, encontrará siempre competidores, o sea que verá al mundo del color del cristal con que lo mira. El aprendizaje II es sobre contextos.

El aprendizaje III es sobre contextos de contextos. El yo o la organización dejan de ser el centro de la experiencia. Aquí se trata de entender las características del contexto que produce ese denominador, las relaciones e interacciones complejas y su lógica. Si el aprendizaje II me permitía decidir si debía decir algo o no, el aprendizaje III me permitiría decidir si la oportunidad es la adecuada.

El valor de la perspectiva de Bateson está en su valorización del contexto, el cual hace resignificar los aprendizajes adquiridos. Cuando la capacitación solo modifica un hábito se queda en el nivel I. Para que sea útil debe haber modificaciones en el contexto que permitan a ese nuevo hábito expresarse. Por eso Gore nos señala que la instalación o la modificación de una práctica organizativa implica trabajar no solamente en el desarrollo de nuevas habilidades específicas, sino también en relación a los contextos que mantienen y alimentan las prácticas anteriores. Ésta situación es la que nos impone no quedarnos simplemente en el hábito del individuo, sino que se debe proyectar a nivel organizacional, a fin de modificar los contextos que favorecieron o inhibieron determinadas prácticas que se buscan modificar.

El otro autor que nos ayudará a comprender la problemática pedagógica en las organizaciones es Donald Schön(1992). Él señaló la importancia de la reflexión en la acción, rescatando el aprendizaje que se realiza haciendo.

Uno de los grandes logros de nuestra sociedad es la sistematización del conocimiento y su transferencia en formas verificables y comunicables. Este conocimiento tiene como ventajas que es controlable, es medible y es administrable lo cual permite su certificación. A él, Schön, lo denomina conocimiento escolar. Su mayor utilidad es que cualquier organización puede interpretar el conocimiento que tiene determinada persona a partir del certificado que una institución educativa le haya extendido.

Ese certificado nos asegura que el individuo adquirió determinados aprendizajes hasta el momento en que le fue extendido. Pero esa persona, a partir de lo que sabe ha puesto en práctica determinados procesos, ha experimentado con la realidad, ha leído las experiencias de otros, comparado, constatado y verificado aquello que aprendió por el conocimiento escolar. Así, a partir de los nuevos elementos que ha percibido integra sus conocimientos de forma diferente, obteniendo conclusiones distintas. Schön dice entonces que los ha resignificado. Ha realizado una reflexión no en abstracto, como normalmente se hace en la etapa de formación, sino una reflexión en la acción, que es, como la llama Gore, la llave del aprendizaje en la práctica.

También Gore nos señala la coincidencia con Piaget (1983) cuando dice que todo conocimiento es acción internalizada y lo demás puro verbalismo. No hay conocimiento pasivo, todo conocer es un hacer.

Por eso debe revalorizarse el conocimiento en el hacer, dejándose de lado los preconceptos sociales, y recordando que en el principio, solo fue el hacer.

Gore nos señala algunas características distintivas de éste conocimiento en la acción que creo importantes para tener en cuenta. Las positivas son que:

• Es relativamente resistente a la ambigüedad, pudiendo manejar información contradictoria.
• Está íntimamente relacionada con la persona que conoce, exigiéndole que asuma riesgos.
• Su validez proviene de su posibilidad de enfrentar la realidad y no de su consistencia interna.

Las características que le ponen limitaciones a su empleabilidad son que:

• No siempre es integrable, por que los fenómenos son diversos.
• A veces es limitado porque el individuo evitará avanzar sobre ámbitos que le impliquen cambios personales. Evitará el conflicto.
• Sufre una alta incidencia del contexto organizacional como la estructura y la cultura de la organización.
• A veces no es comunicable porque funciona con códigos personales, no habiendo sido conceptualizado.
• Muchas veces es demasiado emocional [o físico] para ser socializado.