Trabajo de ingeniería de medición del trabajo (página 2)

El presupuesto de GSK & R D está sobre £2.4bn/$4bn.

FABRICACIÓN Y FUENTE GLOBALES.

GSK tiene 107 sitios de fabricación en 40 países con 40.000 empleados. Los sitios dentro de la red de la fabricación de GSK.

? Provea los productos a 160 mercados globales para GSK .

? Produzca 1.200 diversas marcas de fábrica.

? Fabrique 4 mil millones paquetes por año.

? Produzca 36.000 diversos paquetes acabados por año.

? Fuente alrededor de 6.000 toneladas de activo a granel cada año.

? Maneje cerca de 2.000 lanzamientos de producto nuevo global cada año.

La producción de productos alimenticios está en exceso de 300 millones de botellas de Lucozade/Ribena, de 350 millones de paquetes del ribena tetra y de 20 millones de latas carbonatadas Lucozade por año. La salida anual de Horlicks es 50 millones de kilogramos, de equivalente a cerca de 1.000 millones de porciones. En cuidado oral, el volumen de crema dental fabricado excede anualmente de 600 millones.

TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN.

Se integra de cerca con todas las partes de la compañía, todo alrededor del mundo. Se ordena para tomar la mejor ventaja de la escala global cuando eso es apropiada, mientras que utilizar la gente y negocios de GSK localmente que tienen tan ÉL los filetea necesita tener éxito.

El negocio enfocó los departamentos integrados en las unidades de funcionamiento de GSK: Él departamento es integrado dentro de la unidad operacional de GSK. cada unidad asegura que la estrategia pueda ser alineada con la operación de la unidad, unidad la cual hace posible ser un negocio, el cual tiene un proceso, hacer óptimo utilizar información tecnología y que convenir servicio ser entregar en concierto con necesitar grupo. Los siete revestimientos del negocio lo integraron que los departamentos son consumidor, productos farmacéuticos corporativos, de Europa, productos farmacéuticos internacionales, GMS, investigación y desarrollo, y productos farmacéuticos de los E.E.U.U..

Capacidades globales: Seises los departamentos proporcionan a los servicios de la base que son requeridos por cada uno de las unidades de negocio y por GSK en grande. Éstos los departamentos es:

· Diseño de proceso funcional cruzado – se asegura de que todos los cambios de sistemas propuestos tengan un impacto significativo, positivo en el funcionamiento de los procesos del negocio.

· Negocios Globales – Desarrolla capacidades comerciales de GSK's en negocios.

· Estrategia y aplicaciones globales – los mecanismos impulsores el guardapolvo estrategia de GSK y la asegura que la configuración se coordina en concierto con estrategias de negocio.Gerencia del proyecto y de lista – los procesos de las estructuras para aprobar proyectan, manejan ediciones del proyecto como progresan y trabajan con los grupos de gerencia de proyecto para construir habilidades y capacidades.

· Los sistemas y los servicios de las comunicaciones – estructuras, despliegan y funcionan haciéndolo rentable, flexible, y computando la infraestructura de las comunicaciones requerida por GSK.

· Gerencia y seguridad de riesgo – identifica y trata seguridad y otros riesgos resultando del uso externo o interno de la tecnología de información y de la información automatizada

Servicios de la Base:

Es utilizada por seis equipos del servicio de la base: Intervención, comunicaciones, finanzas y alianzas, recursos, legal humanos y obtención.

La demostración de los estudios que a través de la industria 75 por ciento de grande, de complejo, tecnología de información (ÉL) proyecta no entrega las ventajas anticipadas el tiempo y en presupuesto. Tan cómo Glaxo SmithKline apunta la tendencia. LOS INICIOS DE GLAXO WELLCOME.

En 1873 se fundó la compañía Joseph Nathan & Co., que en un principio se dedicó a la comercialización de la leche en polvo, por lo cual cambió su nombre a Glaxo, cuya raíz griega significa leche.

A fines de la década de los cuarentas, se enfoca a la investigación y al desarrollo de productos como antivirales, antiinflamatorios y terapias.

En los años cincuenta, inició la colocación en el mercado de productos de consumo como productos de bebé, tónicos, vacunas, productos veterinarios y ungüentos dermatológicos.

En los años sesentas, se especializó en la búsqueda de nuevos tratamientos para infecciones bacterianas y de la piel, así como de un producto que revolucionó el procedimiento para curar el asma.

Desde mediados de la década de los setentas, cerró la producción de alimentos y productos veterinarios, dedicándose de lleno a la creación de medicamentos farmacéuticos al servicio del hombre.

Wellcome se crea con la iniciativa de vender en le mercado ingles pastillas comprimidas. Su segundo gran paso fue la creación de laboratorios para investigar enfermedades altamente contagiosas.

En 1880 se funda la Burroughs Wellcome & Co., con la iniciativa de vender en le mercado ingles pastillas comprimidas. Su segundo gran paso fue la creación de laboratorios para investigar enfermedades altamente contagiosas.

Wellcome dio gran importancia a la investigación, como la definición de los principios básicos de todos los métodos de inmunología, que permitió el desarrollo de vacunas para la fiebre amarilla y la difteria.

Después de algún tiempo, Wellcome entró al campo de la medicina quimioterapéutica. En 1938, sintetizó una sustancia para el tratamiento de la lepra. Veinticinco años después, introdujo el primer medicamento antiviral en el mundo, para prevenir la viruela.

En las décadas cuarenta y cincuenta, se encontraron medicamentos más eficientes para la malaria, parásitos intestinales y las lombrices intestinales, entre muchas otras.

A mediados de los años setentas se descubrió un antibacteriano muy importante para el tratamiento de enfermedades genitourinarias, tifoidea, bronquitis y salmonelosis.

 LA FUSIÓN.

Debido a la preocupación de las dos empresas por el fomento de las investigaciones dentro del campo de la medicina, en mayo de 1995 deciden unirse para crear Glaxo Wellcome, la empresa farmacéutica más grande del mundo.

Manteniendo un compromiso con la sociedad, una visión progresista de beneficio social para sus trabajadores, un apoyo total a actividades comunitarias y por respetar el medio ambiente.

En 1989, SmithKline Beckman y Grupo Beecham anuncian su decisión de fusionarse para formar SmithKline Beecham, una gran compañía farmacéutica, cuyo propósito más importante es continuar como una compañía líder en el mundo, para enfrentar los retos del futuro y ofrecer opciones terapéuticas revolucionarias.

En 1993 colaboran con Servicios Humanos Genome para identificar y descubrir la función de los genes en el cuerpo humano.

En 1994 adquieren Sterling Health, con lo que se convirtieron en la empresa en la tercera compañía OTC del mundo.

MISIÓN.

Nuestro propósito en el mundo es mejorar la calidad de la vida humana, permitiendo a las personas hacer más, sentirse mejor y vivir más tiempo, y lo resumimos en seis palabras: Excelencia, Integridad, Compromiso, Calidad, Creatividad y Comunicación.

SOCIEDADES GLOBALES DE LA COMUNIDAD INTERNACIONAL.

En su región internacional, focos globales de las sociedades de la comunidad en proporcionar a la sociedad que financia para la educación de salud y la movilización. Las características dominantes que GSK busca en proactively investigar e identificar programas son: necesidad, sustainability, palancada, resultados mensurables, sociedad e innovación. El cumplimiento de estos criterios se asegura de que los programas de GSK's tengan la mejor ocasión del éxito para los que estén parados para beneficiar de los resultados. Debido a el énfasis puesto en la gerencia proceso-process-driven, también se aseguran de que, si los programas apropiados, acertados se pueden reproducir en otras comunidades similares.

Educación Personal De la Higiene Y Del Saneamiento.

La iniciativa de la FASE de GSK's (educación personal de la higiene y del saneamiento) funciona en Kenia, Uganda, Nicaragua y Perú. La FASE proporciona a la educación de la higiene y del saneamiento para los niños de escuela de la puntería de reducir enfermedad diarrea-relacionada y las muertes asociadas a higiene pobre.

Programa de mejora indígena de la salud en Australia.

GSK financia dos programas de mejora de la salud para las comunidades indígenas de la población en Australia, una en la isla en los estrechos de Torres, la otra de jueves en Gurriny Yealamucka, Yarrabah, cairns cercanos.

Programa rural de la excelencia del oficio de enfermera en Tailandia.

Sierra de marcha 2001 los primeros graduados del programa rural de la excelencia del oficio de enfermera de GSK's, que patrocina a graduados femeninos de la secundaria de áreas rurales para terminar grados del oficio de enfermera. GSK ha donado £500,000 cinco años para entrenar a 200 enfermeras. El programa se ejecuta en sociedad con las universidades del oficio de enfermera asociadas a la fundación de Somedt Yaa, al departamento del bienestar público y a su grupo de ayuda internacional. El director del cuidado en el ministerio de la salud pública actúa mientras que un consejero al programa que es utilizado localmente por GSK en Bangkok. Después de la terminación de su educación, las enfermeras toman sus habilidades de nuevo a sus comunidades por lo menos tres a cuatro años.

OBJETIVO SOBRE EL ESTUDIO DE TRABAJO.

En GSK, nuestro objeto de estudio fue el proceso de ensamble del spray de salbutamol, el cual estudiamos durante la elaboración de este trabajo. La cual nos pareció un proceso interesante, debido a la gran variedad de factores que interviene durante dicho proceso.

Gracias a la elaboración de este Estudio, cumplimos con el objetivo de dicho trabajo, el cual consistía en aplicar las Técnicas de Medición del Trabajo en los sistemas de producción de bienes y servicios con objeto de determinar causas de improductividad, estableciendo los estándares de ejecución del trabajo; aplicando el procedimiento Sistemático del Estudio del Trabajo. Mediante el Registro y el Análisis de Tiempos y Ritmos de Trabajo correspondientes a la tarea de ensamble del spray de salbutamol efectuada en condiciones determinadas según norma de ejecución preestablecida.

Para la realización de dicho trabajo, fue necesario la aplicación de los conocimientos de la Asignatura de Ingeniería de Medición del Trabajo y también la poca o mucha experiencia adquirida durante la elaboración de las prácticas en el laboratorio de Análisis Sistemático de la Producción II. Gracias a los conocimientos adquiridos de las asignaturas antes, se pudo realizar dicho trabajo, dando las gracias a la empresa GSK por darnos todas las facilidades para poder realizar dicho estudio del trabajo.

LA EMPRESA COMO SISTEMA

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CONCEPTO DE PLANEACIÓN.

La planeación se ha definido como:

• Trazar un curso de acción para lograr un objetivo.
• Diseñar un método para lograr una meta definida.
• Desarrollar un medio específico para obtener un resultado deseado.

Aplicando este concepto a la producción tendremos:

Planeación es el trabajo que realiza un director, gerente o jefe, para trazar de antemano el camino a seguir.

Y en forma general:

El análisis de información relevante, del presente y del pasado, y una ponderación de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de acción (plan) que posibilite a la organización hacia el logro de sus objetivos restablecidos.

Visto de otro modo: Conjunto de planes sistemáticos y acciones encaminadas a dirigir la producción considerando los factores: ¿Cuánto, ¿Cuándo, ¿Dónde, ¿Quiénes y ¿A qué Costo. . .?

La determinación de los objetivos es el trabajo mediante el cual un directivo establece los fines que se persiguen:

• Pronósticos y previsiones: La dirección proyecta su vista hacia el futuro, con el fin de anticiparse a la situación, los problemas y las oportunidades que han de presentársela. En otras palabras es un cálculo a futuro.
• Programación: Trabajo mediante el cual un directivo establece los pasos a dar hasta lograr la meta deseada.
• Cronología: Trabajo mediante el cual un directivo determina el orden cronológico en que se cumplirán las diversas etapas de un programa.
• Procedimiento: Es un método para la ejecución de una tarea. El directivo de producción formula procedimientos para crear métodos uniformes en el diseño de ciertas tareas.
• Procedimientos: el presupuesto es un plan definido en términos de ventas, producción y gastos, que imponen objetivos y limitaciones sobre las varias actividades de la empresa. Mediante el presupuesto, la dirección asignan los recursos disponibles en la consecución de un objetivo.
• Políticas: La formulación de políticas es el trabajo mediante el cual un directivo interpreta decisiones obre asuntos y problemas que se repiten con relativa frecuencia.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN.

Para organizar con éxito debemos trazar un plan. Este debe tener en cuenta los ocho principios de organización:

1. Principio de objetivo: el primer principio para organizar es el objetivo. Todo trabajo o estructura debe tener un objetivo específico. Debe existir un razón para que exista ese trabajo, esa estructura o ese puesto en particular.
2. Principio de coordinación: Este principio menciona que cada trabajo o estructura de organizaciones, debe tener canales de comunicación claramente definidos y oficiales. Dichos canales debe mostrarse en gráficas en un organigrama por medio de líneas entre los puestos.
3. Principio de autoridad: Éste principio toma n cuenta la autoridad que fluye hacia abajo o a través de los canales de comunicación de la organización. La autoridad indica al directivo o ejecutivo las decisiones que puede tomar.
4. Principio de responsabilidad: En este principio siempre se utiliza en relación con el tercer principio.
5. Principio de definición: Menciona que todo trabajo debe definirse por escrito. La definición por escrito lleva el nombre de descripción del puesto o descripción del trabajo.
6. Principio del tramo de control: Este se refiere a la amplitud de control o sea el número de área principales por las que es responsables un puesto.

Principio de unidad de mando: Este principio establece que cada puesto no debe tener mas de un jefe de las operaciones de la organización.

8. Principio de Delegación: Éste principio establece que la autoridad para la toma de decisiones debe delegarse hasta el punto mas bajo en la organización, en el que pueda tomarse la decisión de manera más efectiva.

 CONCEPTO DE DIRECCÓN.

La gente constituye la fuente de energía dentro de cualquier sistema productor de bienes y servicios.

Una de las funciones más importantes de la dirección, consiste en entender las necesidades de personal. La sinergia (proceso en el que se logra más por la cooperación que lo que puede hacer mediante esfuerzos separados o aislados) que debe manejar el ejecutivo, estará suspendida a sus habilidades y poder, como también a las actividades de la orientación directiva.

HABILIDADES QUE DEBE TENER UN EJECUTIVO.

Según el enfoque de las tres habilidades, las tres habilidades para llevar a cabo el proceso administrativo, son tres tipos:

o Técnicas.

o Humanistas (sensibilidad).

o Conceptuales.

ORIENTACIÓN DIRECTIVA.

La orientación directiva se define como el trabajo que efectúa un ejecutivo o administrador de producción para provocar a los demás el deseo de desenvolverse eficazmente.

ACTIVIDADES DE LA ORIENTACIÓN EDUCATIVA.

Formulación de Decisiones: Los resultados que tiene un ejecutivo están estrechamente ligados al tipo de toma y cómo toma las decisiones. la formulación de decisiones es el trabajo que realiza un gerente para llegar a conclusiones y aplicar su buen criterio.

Comunicaciones: La labor de un ejecutivo de producción en cuanto a las comunicaciones consiste en crear un ambiente apropiado de comprensión y motivación. La motivación consiste en inspirar, animar y estimular el trabajo a los demás.

Selección de Personal: La selección de Personal es la actividad que el gerente desempeña para quienes han de ocupar los diversos puestos dentro de la organización.

Adiestramiento de Personal: Es el ejecutivo a quien le corresponde promover en su gente el deseo de aumentar sus conocimientos, cultivar sus cualidades y explotarlas en el mayor grado posible. Esto es lago que se consigue con el adiestramiento de personal.

 CONCEPTO DE CONTROL.

CONTROL DIRECTIVO DE PRODUCCIÓN.

El director se ve en la necesidades constante de vigilar si se cumplen los planes trazados. El control directivo es el trabajo que realiza un director para comprobar y valorar el trabajo de los demás.

ACTIVIDADES DE CONTROL.

Establecimientos de Normas de Actuación: Es imprescindible poder diferenciar entre el trabajo de buena calidad y el mala calidad, entre los resultados que son aceptados o los que deben rechazarse.

Medida de la Actuación: La información sobre los trabajos que realizan y los resultados contenidos y la transmisión de tales datos a los interesados constituyen la medula de las actividades de control.

Valoración de la Actuación: El director determina la importancia de lo que se va hacer y de sus resultados por medio de un cuidadoso análisis de valoración, tanto de trabajo todavía incompleto y el finalizado.

Formulas para Corregir la Actuación: El último requisito de control consiste en corregir cualquier anormalidad. Este trabajo lo realiza el director para mejorar los métodos y los resultados finales.

APLICACIÓN DE LOS MÉTODOS Y ESTÁNDARES EN LA FASE DE PLANEACIÓN.

La aplicación de los métodos y estándares en la fase de planeación se reflejan en los esquemas mejorados para planear la organización del trabajo, que a grandes rasgos determina:

1. Cómo planear las funciones de puestos individuales.
2. Cómo planear el trabajo en grupo en la planeación.
3. Cómo planear unidades de producción organizadas en función del producto.

APLICACIÓN DE LOS MÉTODOS Y ESTÁNDARES EN EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN.

Como organizar el trabajo en grupo en la Producción:

Uno de los métodos de coordinación que ha despertado creciente interés consiste en unir los puestos individuales para formar grupos de trabajo.

Ventajas de Trabajar en Grupo:

• La ventaja más importante es la manera en que se establecen los objetivos y se miden los resultados: en efecto, es mucho más fácil determinar los objetivos alcanzados con un trabajo colectivo que con un trabajo individual.
• En segundo lugar, como aumenta el margen de variación de las actividades individuales, cada experimento aumenta una mayor sensación de participación en un proceso más amplio que cuando debe concentrarse a un tarea individual limitada. Las personas que trabajan en grupo tiene mayores posibilidades de colaborar de manera continua para mejorar los métodos y eliminar los trabajos innecesarios. A medida que se desarrolla el espíritu de equipo van cambiando las actitudes.
• Otro de los meritos de la organización en grupo es que la empresa adquiere mayor capacidad de adaptación a las nuevas situaciones. Toda empresa vive en constante evolución. La dirección, por sí sola, no puede encargarse con éxito de controlar, administrar y vigilar los efectos de este proceso; el modelo de organización en si debe poseer una gran capacidad inherente de adaptación espontánea.

Siete Modelos de Sistemas de Producción:

1. La línea Adaptada al Ritmo de la Máquina.
2. La línea Adaptad al Ritmo del Trabajador.
3. El Proceso Automatizado.
4. La concentración de operaciones afines.
5. El Grupo por Proceso Diversificado.
6. El Grupo en el Sector de Servicios.
7. El Grupo en las Actividades de Construcción.

APLICACIÓN DE LOS MÉTODOS Y ESTÁNDARES EN EL PROCESO DE DIRECCIÓN.

CÁLCULO DE COSTOS Y CONTROL PRESUPUESTARIO

ANÁLISIS COSTO – BENEFICIO

Un enfoque más cuantitativo para decidir entra las alternativas es un análisis de costo – beneficio. Éste enfoque requiere cinco pasos:

1. Determinar que cambia debido a una mejor diseño, es decir, incremento en la productividad, mayor calidad, menos lesiones
2. Cuantificar estos cambios (beneficios) en unidades monetarias
3. Determinar el Costo requerido para implantar los cambios
4. Dividir el costo entre el beneficio para cada alternativa, a fin de crear una razón
5. La razón más pequeña establece la alternativa deseada

EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA INVERSIÓN

HERRAMIENTAS DE DECISIONES ECONÓMICAS

Las tres técnicas de velación que se usan más a menudo para determinar si se desea hacer la inversión en un método propuesto son: 1) el método de retorno sobre ventas, 2) el método de retorno sobre la inversión o de periodo de recuperación y 3) el método de flujo de efectivo descontado

Periodo de Recuperación es de 4 años

Rendimiento sobre la inversión

Rendimiento de ventas

El método pasa de manera satisfactoria los tres método de evaluación. Los rendimientos de 61% sobre ventas y de 32.2% sobre la inversión de capital representan tasas muy atractivas. El rendimiento de la inversión de capital de $10,000 tendrá lugar en 3.09 años y el análisis de flujo de efectivo revela que la inversión original se recupera en 4 años periodo en el que gana 10%. Durante la vida esperada de 10 años del producto, se ganarán $11,566 adicionales a la inversión original.

SISTEMAS DE INCENTIVOS

Los factores principales al crear trabajadores altamente productivos y satisfechos son compensación y reconocimiento por el desempeño efectivo. La compensación debe ser significativa para los empleados, ya sea financiera, psicológica o de ambos tipos. En el sentido amplio, todos los planes de compensación flexible. Se presentarán de manera breve cuatro tipos de planes flexibles: 1) planes de piezas trabajadas y horas de mano de obra, 2) planes de compensación por ganancias adicionales; 3) planes de obtención de acciones, y 4) planes de reparto de utilidades.

Mediante el programa IIMEYDIT pudimos establecer un sistema de incentivos para un trabajo, el cual fue "ensamble de un aerosol" en la empresa Glasoxmithkline, tomando lo datos necesarios, o sea, lo estándares establecidos en la empresa por el analista, determinamos el costo por pieza ($) el ingreso ($) y la eficiencia (%), entonces como se muestra a continuación, podemos observar la ventana del programa IIMEYDIT, el cual nos proporciona los valores necesarios y suficientes para un sistemas de incentivo del trabajo por pieza o destajo, el cual nos referimos al aerosol.

por lo tanto: Costo por pieza es $ 0.04 (un aerosol)

Ingreso de $ 112

Tomando en cuenta que la eficiencia del operario es del 93.33%

Ahora bien, en Glaxosmithkline, también aplicamos el sistema de incentivos de plan de horas de trabajo, utilizando el software de IIMEYDIT, le agregamos los datos proporcionados por el analista, y determinamos otro tipo de parámetros interesantes en un sistema de incentivos, entonces:

como podemos observar, el programa nos da el resultado directo de 4 parámetros, uno que es el tiempo por pieza, eficiencia, tiempo por piezas producidas, ingreso.

entonces:

Tiempo por pieza: 0.00333 min

Tiempo por piezas producidas 9.33333 min

Con un ingreso de $112.00 y una eficiencia del operario del 93.33%

Bases para Pagos de Incentivos:

Los métodos y estándares de tiempos se consideran generalmente en función de su relación con el pago de salarios. Sin embargo, la necesidad de estándares confiables y consistentes es más notable en relación con el pago de salarios que en cualquier otra área. Sin estándares equitativos, no podrá tener éxito ningún plan de incentivos que pretenda compensar en proporción al rendimiento o producción. Si no se dispone de una medida o patrón, ¿Cómo se podría medir la actuación individual? Con los métodos estandarizados y los tiempos estándares se tiene un patrón que sirve de base para la aplicación de incentivos en el pago de salarios.

Bases para primas o Bonificaciones de Supervisión:

Cualquier tipo de prima de supervisión ligada a la productividad, dependerá directamente de que tengan métodos y tiempos estándares equitativos. Y puesto que los obreros reciben más y mejor atención supervisora según un plan en que las bonificaciones de los supervisores están relacionadas con el rendimiento, la mayor parte de los planes de supervisión dan consideración a la productividad de un operario como el criterio principal para fijar tales primas o bonificaciones. Otros factores que suelen considerarse en las bonificaciones de supervisor son los costos de mano de obra indirecta, costo de los desperdicios, calidad del producto y mejoramiento de lo métodos.

Evaluación de los Estándares de Personal:

Donde se emplean estándares de métodos y tiempos existirá una tendencia natural a situar a la persona adecuada en el trabajo apropiado, de modo que se cumplan o superen los estándares establecidos. El asignar a los trabajadores el trabajo para el cual son más aptos es la mejor medida para que estén satisfechos en su actividad. Los trabajadores tienden a ser motivados cuando conocen las metas que se han establecidos, y como estos objetivos se ajustan a los de la organización.

CONTROL DE MANO DE OBRA

La mano de obra directa se refiere a trabajadores que están involucrados en la manufactura directa del producto. Los costos directos se calculan a partir del tiempo requerido para fabricar el producto (tiempo estándar) multiplicado por la tasa salarial.

Simplificación de los Problemas de la Dirección de la Empresa.

Constantemente a los estándares de tiempos se tienen muchas medidas de control de otro modo sería imposible ponerlas en práctica, como programación, encaminamiento del trabajo, control, de materiales, presupuestos , pronósticos, planeación y costos estándares. Disponiendo de controles prácticamente para cada fase de una actividad industrial, incluyendo producción, ingeniería, ventas y costos, los problemas de la administración se minimizan. Mediante la aplicación del "principio de excepción", según en el cual se conceden atención sólo a los conceptos que se aportan del curso de eventos planeado, la dirección estará en condiciones de concentrar sus esfuerzos sólo en un pequeño segmento de la actividad total de la empresa.

APLICACIÓN DE LOS MÉTODOS Y ESTÁNDARES EN EL PROCESO DE CONTROL.

Mejoramiento del Control de la Productividad.

El control, de la productividad es la fase operativa en que programan, se distribuyen y expeditan, y se vigila el cumplimiento de las ordenes de producción de modo que se logren las economías de operación y se satisfagan lo mejor posible las demandas de los consumidores.

La Programación del trabajo, una de las principales funciones del control de la producción, generalmente se maneja en tres grados de refinamiento:

1. Programación Maestra o a Largo Plazo.
2. Programación de Pedidos en Firme.
3. Programación de operaciones detalladas, o Carga de Máquinas.

No importa cual sea el grado de refinamiento en el método de programación esta sería completamente imposible sin los estándares de tiempo. El éxito de un plan o programa está en relación directa con la exactitud de los valores de tiempo empleados para determinar el programa.

Control Exacto y Determinación de los Costos de la Mano de Obra.

Con estándares de tiempo confiables, una empresa fabril no tiene que depender del pago de incentivos para determinar y controlar sus costos de mano de obra. La relación entre las horas efectivas de trabajo de producción en un departamento y las horas cronometradas en dicho departamento, proporciona información acerca de la eficiencia en el mismo. El recíproco de la eficiencia multiplicado por la tasa horaria media dará el costo por hora en función de la producción estándar.

Base para un Control Presupuestal.

el presupuestar consiste en establecer un plan de Acción:

La mayor parte de los presupuestos se basan en la asignación de sumas de dinero para un centro un área de trabajo específicos. Por consiguiente, para un cierto periodo se puede establecer un presupuesto de ventas, uno de producción, y así sucesivamente. Puesto que el dinero y el tiempo están relacionados en forma bien definida, cualquier presupuesto es un resultado del tiempo estándar, independientemente de cómo fueron determinados estos.

Cumplimiento de Normas de Calidad.

El establecimiento de tiempos estándar fuerza u obliga al mantenimiento de los requisitos de calidad. Puesto que los estándares de producción se basan en la cantidad de piezas aceptables producidas por unidad de tiempo, y puesto que no se conceden ningún punto o crédito por trabajo defectuoso resultante, habrá in intenso empeño constante por parte de todos los operarios para producir sólo piezas con la calidad fijada.

Taylorismo y nuevas forma de organización del Trabajo

Cuando se hable de nuevas formas de organización del trabajo, se hace obviamente en relación con otras anteriores diferentes de ellas y a las que de alguna manera éstas forma vendrían a reemplazar. Más aún, a menudo se sobreentiende que las nuevas formas son mejores que las anteriores y por eso mismo están poco a poco ocupando su lugar. Pues bien, el punto de partida al que, de manera explícita o implícita, se hace normalmente referencia al hablar de nuevas formas de organización del trabajo, es el Taylorismo, la organización científica del trabajo como la denominó su promotor Frederick Winslow Taylor.

Esto no quiere decir necesariamente que el Taylorismo haya denominado de manera uniforma todos los ámbitos de la producción industrial y de los servicios, ni que haya tenido el mismo peso de influencia en los distinto contextos nacionales. La realizada histórica a éste respecto es de hecho bastante más variada y compleja de lo que a veces se ha pretendido, hay que reconocer que, de múltiples y variadas formas, los planteamientos básicos de la organización Taylorista del trabajo, viene siendo el referente que define el mundo de la producción y del trabajo, y respecto del cual se ubican los cambios y transformaciones que puedan estar teniendo lugar en él. Ya desde sus inicios a finales del siglo XIX y primeras décadas del XX, las formas tayloristas de organizar y de controlar del trabajo asalariado encontraron resistencias por parte de los trabajadores. Un mayor nivel de educación, entre las generaciones jóvenes, la mejora del estándar de vida y un mercado laboral más favorable a los trabajadores, favorecieron el desarrollo de un cierto clima de insatisfacción con la condiciones laborales y la organización del trabajo propias de Taylorismo. Insatisfacción que se manifestó directamente a través de luchas y conflictos y, lo que es más importante aún, de manera difusa en forma de absentismo creciente, aumento de la rotación laboral, falta de interés por el trabajo, etc. En este contexto en el que empieza a plantearse en determinados medios empresariales la necesidad de reformas en la organización del trabajo, con el objetivo de evitar al menos las consecuencia más negativas y modos de hacer típicamente tayloristas.

En relación con los mercado, se producen importante cambios, tanto a nivel internacional como nacional. Y esto va a hacer que las empresas se replanteen su estrategia de producción. Una producción masiva sobre la base de productos estandarizados, que utiliza maquinaria diseñada para objetivos limitados y una fuerza de trabajo poco calificada, supone grandes mercados, estables y homogéneos, con la crisis, los mercados se hacen más competitivos, a la vez que más heterogéneos. Junto a la competitividad en base a precios, las empresas tiene que plantearse también cada vez más el competir en base a la calidad y a diseños de los productos. Todo lo cual exige nuevas estrategias de producción y de organización del trabajo; estrategias que han de ser mucho más flexibles y apoyarse más en la calificación y la profesionalidad de los trabajadores que las seguidas hasta entonces.

Las nuevas tecnología van a favorecer este replanteamiento de estrategia productiva. La tecnología microelectrónica es más flexible que la tradicional. Se la puede utilizar, ciertamente, en el marco de la producción en masa: proporciona productos estandarizados a bajo precio para poder competir en el mercado; y permite hacerlo además a partir de lotes de tamaño bastante más pequeño que en el pasado. Pero también se puede utilizar la tecnología microelectrónica para liberar al proceso productivo de la principal limitación que ha tenido en el pasado la producción en masa: la alta rigidez de su equipamiento tecnológico.

El taylorismo es el referente básico respecto del cual se definen las nuevas formas de organización del trabajo. Por eso, aunque no es cuestión de hacer ahora todo un desarrollo sobre el modelo Taylorista de organización del trabajo, si es imprescindible señalar brevemente los principios básicos que lo definen.

Tres son los principios fundamentales en que se apoya el Taylorismo como sistema de organización del Trabajo:

1. La separadora entre el trabajo manual y el intelectual: Todo trabajo humano implica en distintas proporciones actividad mental y manual. El taylorismo pretende divorciar una actividad de la otra, por considerar que ello favorece el rendimiento y la productividad. En el contexto de la fábrica, esto se realiza retirando del taller, el decir del control de los trabajadores, los procesos de planificación y organización del trabajo, que son ubicados en departamentos específicos dirigidos por técnicos y profesionales.
   1. La fragmentación del trabajo en el máximo posibles de tareas simples y fáciles de realizar en cortos espacios de tiempo
   2. La separación de la tareas indirectas (de preparación de materiales, de mantenimiento de la máquinas, etc.) de las directas, del trabajo de producción propiamente dicho.
   3. La reducción de la calificaciones exigidas para cualquier tarea y consiguientemente, del tiempo de aprendizaje necesario para ello.
2. Organización del Trabajo en torno a la Idea Fundamental de "tarea": El trabajo de cada operario ha de estar fijado de antemano en instrucciones precisas que describan en detalle el contenido de la tarea que ha de realizar, así como el modo de realizarla y los medio necesarios para ellos. A nivel operativo, esto lleva a:
3. Control directo y externo, tanto sobre los trabajadores como Sobre resultados de su Trabajo: Frente a la autonomía de la que tradicionalmente ha gozado el artesano, se ejerce ahora una vigilancia y una supervisión estrictas en el desarrollo de su actividad. Y, en lo que a los resultados del trabajo se refiere, se organiza un control de calidad externo y posterior: son otros, y no el propio trabajador, quienes se encargan de revisar los producto, para ver si lo producido corresponde a los previamente establecido.

La puestas en aplicación de estos principios tayloristas ha supuesto a menudo toda una serie de consecuencias bastante negativas para los trabajadores: realización de tarea fragmentarias, simple y repetitiva; trabajo poco a nada calificado; supervisión y control excesivos, basados en la falta de confianza; ausencia de autonomía y responsabilidad en el desempeño de su labor; desaprovechamiento de sus potencialidades de creación e iniciativa, etc. Es para tratar de superar algunas de estas consecuencia negativas que se plantea a partir de los años 60 y 70 la necesidad de reformas.

Cambios en la Organización del trabajo industrial.

Con la utilización de los procesos automatizados en la producción industrial, está cambiando el contenido y organización del trabajo, así como el nivel de calificación necesario para su correcto desempeño. Como señalamos al principio, no es que la tecnología "determine" el contenido del trabajo y el modo de organizarlos, pero si proporciona un contexto unas posibilidades que puede favorecer o dificultar el desarrollo de determinadas forma de organización del trabajo. De hecho, es lo que muestran los estudios empíricos realizados en diferentes sectores y tipo de actividad.

En el trabajo de producción industrial, son los propios trabajadores quienes realizan la actividad transformada de la materia con la ayuda de las máquinas. Con la automatización, esto cambia. Ahora es el sistema programado el que realiza todas estas funciones; lo que hace que el papel del trabajadores cambie y se transforme. Su actividad, en el lugar de centrarse sobre los materiales que manipula en el procesos de fabricación o de ensamblaje, se ocupa de ayudar a la máquina que es la que realiza ahora de manera automática esas tareas. De este modo, el trabajador, de manipulador de materiales, se convierte en controlador de sistemas.

El operario, como es obvio, necesita del programador para poder realizar su trabajo, ya que utiliza un programa previamente elaborado; y habrá que contar además con su ayuda en los casos de adaptación del programa o de avería que superen sus conocimientos técnicos. A su vez, el programador necesita la colaboración de los operarios para hacer las correspondientes pruebas de los programas antes de su utilización definitiva en el proceso productivo. Y, lo que es más importante aún, el programador habrá de tener en cuenta la experiencia práctica de éstos si quiere elaborar programas que respondan realmente a la necesidades concretas del proceso productivo.

 Una realidad variada y Selectiva

Con el desarrollo de la producción industrial automatizada, se está, pues, configurando un nuevo tipo de trabajado. Un trabajador calificado, cuya competencia va más allá de la destrezas propias de los oficios tradicionales. Su calificación abarca aspectos relativos a varios campos profesionales, lo que le permite precisamente ocuparse de un conjunto más amplio de tareas y funciones. Desempeña un rol laboral claramente enriquecido en sus contenidos y responsabilidades, muy por encima de lo que puede ser el tipo de trabajo propio del obrero en un entorno Taylorista e incluso del profesional de oficio tradicional. Todo lo cual nos lleva a pensar, como acabamos de señalar, que estamos ante un nuevo tipo de profesional en un marco de funcionamiento distinto del Taylorista.

ENSAMBLE DEL SPRAY DE SALBUTAMOL

PLANO DEL LUGAR DE TRABAJO

Operación Demora

 Transporte Almacenamiento

 Inspección

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO

La medición del trabajo humano siempre ha constituido un problema para la administración, ya que a menudo los planes para la provisión de bienes o servicios, de acuerdo con un programa confiable y un costo predeterminado, dependen de la exactitud con que se puede pronosticar y organizar la cantidad y tipo de trabajo humano implicado. Aunque la práctica común ha sido estimar y fijar objetivos basándose en la experiencia pasada, con demasiada frecuencia resultan ser un guía burda e insatisfactoria.

Al permitir fijar fechas objetivo, en que se incorporen periodos de descanso adecuados al tipo de trabajo que se realiza, la medición del trabajo proporciona una base mucho más satisfactoria sobre la cual hacer planes.

Pues bien, la British Standars Institution la ha definido como:

La aplicación de técnicas diseñadas para determinar el tiempo en que un obrero calificado debe realizar determinada tarea a una nivel definido de rendimiento

Para fines de la medición del trabajo, se puede considerar al trabajo como repetitivo o no repetitivo. Al decir repetitivo se entiende el tipo de trabajo en el que la operación principal o grupo de operaciones se repite continuamente durante el tiempo dedicado a la tarea. Esto se aplica por igual a los ciclos de trabajo de duración extremadamente corta. En el trabajo no repetitivo se incluyen algunos tipos de trabajo de mantenimiento y de construcción, en los que el propio ciclo del trabajo casi nunca se repite de igual manera. Las técnicas que se usan en forma general, son la siguientes:

1. Estudio de tiempos con Cronómetro
2. Muestreo del Trabajo
3. Sistemas del tiempo del movimiento Predeterminado ó sistemas de normas de tiempo predeterminado (NTPD)
4. Datos Tipo

El estudio de tiempos es un técnica de medición de trabajo para registrar los tiempos y el ritmo de trabajo para los elementos de una tarea específica realizada bajo condiciones determinadas, y para analizar los datos y así determinar el tiempo necesario para desempeñar la tarea a un nivel definido de rendimiento,

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