La educación a distancia es una realidad que permite a millones de personas graduarse en una universidad, tomando cursos de educación continuada y reciclar conocimientos, desde su casa o en el sitio de trabajo o residencia, sin el desgaste y problemas del desplazamiento .Patrik Dixon afirma que más del (13%) por ciento de los negocios serían virtuales en la presente década. Las organizaciones tendrán sus empleados más esparcidos geográficamente que localizados en las sedes principales. Las estructuras administrativas de las organizaciones y empresas estarán cambiando rápidamente y muchas de las funciones de las compañías serán compartidas por asociados que trabajan con independencia mediante concesiones, franquicias, contrato, subcontratos y diversas modalidades de participación empresarial. Muchos de los administradores, gerentes de producto, vendedores de una empresa trabajan desde sus residencias. Cerca de 10 millones de americanos trabajan ahora tiempo completo o medio tiempo en sus casas, vinculados a empresas virtuales, usando el correo electrónico, para comunicarse con las demás personas de la organización y con los clientes.
El Empresario Es quien intenta o acomete la acción difícil y valerosa de crear y poner en marcha una empresa. Es quien comanda la acción y quien se responsabiliza de ordenar todos los medios para la consecución de las fines. Como en toda acción difícil y valerosa, el empresario se arriesga. El elemento incertidumbre y el azar están presentes en la acción empresarial. Pero el empresario precavido calcula en lo posible el riesgo para evitar el fracaso.
Características del empresario: Gusto por el trabajo independiente Tenacidad y constancia, Sentido del logro–Visualización de oportunidades /Disciplina, Amor a la autonomía
El Emprendedor //Dentro del campo de la formación profesional de empresarios ha surgido el término de emprendedor. Existen personas creativas que sin pretender ser dueños de una empresa estimulan la creación de entes empresariales impulsan y promueven empresas y son exitosos en el campo de la gerencia de empresas y negocios.//Las aptitudes emprendedoras se manifiestan por indicadores tales como los siguientes :Gusto por el trabajo Creatividad,Capacidad para la dirección,Deseo de innovación,Amor por la libertad,Alto grado de responsabilidad, Deseo de éxito más que de ganancias.,Capacidad para buscar solución a problemas Capacidad de negociación,Solidaridad humana,Capacidad de análisis y de crítica,Inconformidad con lo rutinario.,Facilidad para simplificar acciones.,Sentido de la sociedad, de la política y de la historia, etc.
Concepto de dirección El vocablo dirección, significa rumbo según la Real Academia Española. Dirección es el rumbo o camino que un cuerpo sigue en su movimiento. También significa consejo, enseñanza y precepto con que se encamina a otro hacia algún destino.Dirección de empresas hace referencia al conjunto de acciones que indican el camino o el rumbo que debe seguir la empresa y también al conjunto de enseñanzas y de preceptos que orientan y conducen a los grupos humanos que trabajan en ella.
Quien ejerce la acción de dirigir, recibe distintos nombres como los de director, jefe, superior, gerente, presidente, etc. La función de dirigir implica ejercer autoridad sobre otras personas, disponer de medios para apoyar sus actividades y profesar un sistema de preceptos o normas que orienten su actuación y conducta del personal. Cuando un director consigue que el personal de la empresa acate su dirección, es porque tiene condiciones especiales para dirigir. Un director es un líder. Ser líder significa que una persona tiene capacidad para motivar a otros y lograr que lo sigan con confianza, con entusiasmo y con respeto.
Concepto de gerencia El término gerencia aparece a partir del siglo XIX simultáneamente con el auge de las empresas y de los negocios. Este término significa gestión y, a su vez, gestión significa administración. Gerencia es, pues, equivalente a administración.
Concepto de gerencia La palabra gestión, significa, según la Real Academia Española, administrar. Es decir, hacer diligencia conducentes al logro de unos objetivos .A quien efectúe diligencias para lograr un objetivo se le llama gestor, Gestor, es pues, quien gestiona, es decir, quien ejecuta acciones para llegar a un resultado.
La Administración considerada como ciencia se ocupa del estudio del fenómeno administrativo en general.Como técnica, se ocupa de los métodos que se emplean en las diversas actividades de la acción administrativa. Como arte se ocupa de las habilidades y destrezas del administrador y de la perfección que se alcanza en la ejecución de las diferentes actividades del proceso administrativo. Quien se arriesgaba a producir un tornillo más del número previamente acordado por las uniones de trabajadores , tenía que abandonar el trabajo por las buenas o por las malas. Así se defendían los trabajadores de la explotación patronal porque, si uno de ellos demostraba que era capaz de una mayor producción, los patronos exigían que los demás rindieran por igual sin mejorar el salario. Esta situación contribuyó a la polarización de las diferencias entre patronos y obreros. Taylor aplicó todo su interés al estudio de esta situación industrial, de su época, y observó que las fallas administrativas eran las que más influían en el funcionamiento de las industrias y en los conflictos laborales. Todas estas experiencias motivó a Taylor escribir el libro titulado: "Principios de Administración". Sus análisis lo llevaron a concluir que había problemas como los siguientes. *Intereses opuestos entre patrones y trabajadores.*Desigualdad en el grado de desarrollo de los varios factores que constituyen la administración. Podían haber, por ejemplo, un buen desarrollo de los procesos técnicos, pero serias fallas en la dirección del personal.*Falta de una relación coherente entre la producción y las utilidades de las empresas
TEORIA CLÁSICA ADMINISTRACION CIENTIFICA DE TAYLOR SU VIDA Frederick W. Taylor nació en Filadelphia-EE.UU. El año 1856.Sus padres enviaron a Francia, donde hizo sus primeras letras. Quiso estudiar derecho en la Universidad de Harvard, pero una enfermedad en los ojos interrumpió su carrera, ingresó a trabajar a un taller de mecánica, donde permaneció tres años; allí aprendió el manejo de las herramientas y el diseño y elaboración de modelos de fabricación de las mismas. A los 22 años entró de jornalero a los talleres de la Compañía Midvale Steel Works, en donde se destacó por sus capacidades y aptitudes. Fue ascendido rápidamente y en seis años pasó de jornalero a ingeniero jefe.
PRIMERAS EXPERIENCIASA los 23 años comenzó a aplicar los procedimientos científicos a su trabajo. Estos procedimientos eran correctivos de fallas que él observaba como las siguientes:*Deficiencia en la organización del trabajo.*Desaprovechamiento de la maquinaria y de los equipos.*Desperdicio de mano de obra debido a la rutinización o repetición de movimientos y operaciones innecesarios.*Bajo rendimiento de los operarios. Con base a estas observaciones inventó un nuevo método para cortar metales y escribió una obra acerca de esta materia en la cual consignó los PRINCIPIOS Y LAS TÉCNICAS PARA MEJORAR LA FABRICACIÓN Y EL USO DE LAS HERRAMIENTAS.
EL AMBIENTE INDUSTRIAL EN LA ÈPOCA DE TAYLOR Taylor fue consciente de los conflictos sociales originados en el proceso de la revolución industrial, lo que le permitió reflexionar que muchos de los factores que los originaban podrían remediarse con la racionalización del trabajo. Partió de la hipótesis de que al mejorar la eficiencia industrial, se mejorarían las relaciones obrero-patronales, además de lograrse muchos otros beneficios Los empresarios creían que el mejor indicio de una buena administración consistía en mantener la nómina de salarios lo más baja posible con el fin de obtener buenas utilidades. El trabajo humano se consideraba como una mercancía sometida a las leyes de la oferta y de la demanda, lo cual generaba la competencia desleal entre los trabajadores .Para defenderse de la explotación y como respuesta al maltrato y bajos salarios, los obreros formaban sindicatos y aumentaban las exigencias de mejores condiciones y salarios. En esta lucha hubo una sensible reducción del rendimiento del obrero impuesta por los sindicatos. Desequilibrio entre la producción y las ventas .Bajo rendimiento del trabajador por falta de una buena dirección*Ausencia de estímulos y de motivación para el trabajo.*Deficiencias gerenciales. La obra de Taylor Principios de la Administración, citada anteriormente, afirma que una buena dirección administrativa es aquella que logra la armonía entre patrones y obreros. La situación existente era todo lo contrario: se habían desarrollado posiciones antagónicas debido a que el obrero perseguía un mayor salario y el patrono mayores utilidades .Sus experiencias como obrero, compañero y capataz de trabajadores lo llevaron al convencimiento de que existía una diferencia enorme entre el trabajo que ejecutaba un obrero común y el que podía ejecutar un obrero entrenado y bien dirigido. Pero lo que más le sorprendía era que ni los patronos ni los obreros se habían dado cuenta de que esa diferencia alcanzaba, a veces, la proporción de uno a cuatro, es decir, que mientras un obrero calificado podía producir cuatro unidades, el obrero no calificado apenas producía una.
EL TIEMPO DE TRABAJO descubrió también que ni los patronos ni los obreros sabían la cantidad de tiempo que era requerido para ejecutar una determinada tarea. Esto lo llevó a ejecutar estudios de tiempo, es decir, estudios conducentes a establecer cual es el tiempo que un obrero debe gastar para efectuar una determinada operación .Por regla general, no existía el pago por tarea ejecutada sino por tiempo empleado en ella. Esto llevaba al obrero a trabajar despacio y sin método alguno.
LOS MOVIMIENTOS Otro campo de experimentación de Taylor fueron los Movimientos que un obrero hacia para realizar un trabajo y se vio que podían reducirse si se empleaban mejores métodos. Así fueron perfeccionando también los estudios de movimiento. Simultáneamente se hacían investigaciones en cuanto al aprovechamiento de máquinas y equipos; se estudiaban las velocidades apropiadas, se desarrollaban nuevas herramientas de trabajo y, en general, se realizaban estudios acerca de los diferentes pasos que era necesario dar para la ejecución de las tareas. Los resultados de estos estudios se fueron convirtiendo en reglas que, poco a poco, integraron el cuerpo de la doctrina acerca de la Administración Científica.
CONCLUSIÓN" Por una persona que trabaja demasiado hay un centenar de individuos que, todos los días de su vida y con toda intención, trabajan poco, muy por debajo de lo que podrían hacer, y con este comportamiento, ayudan a establecer condiciones tan bajas en la productividad que llevan necesariamente al resultado final de los salarios bajos".
UN EJEMPLO ILUSTRATIVO Tomando como ejemplo sencillo el trabajo de una mecanógrafa podríamos describirlo en los siguientes pasos:
1. Se sienta frente a la máquina 0 Operación
2. Se levanta y va a buscar papel Transporte
3. Vuelve a sentarse frente a la máquina 0 Operación
4. Introduce el papel en el rodillo 0 Operación
5. Escribe la carta 0 Operación
7. La coloca en la canasta Demora
8. La lleva a la firma del jefe Transporte
"El haraganeo o bajo rendimiento tiene su origen principal en dos causas: Primera, el instinto natural en el hombre de tomarse las cosas con calma. Segunda, por un razonamiento más intrincado, originado por sus relaciones con los demás trabajadores, que se ponían de acuerdo para no producir más de lo convenido a lo cual podríamos llamar "bajo rendimiento sistemático".
RESULTADOS"Esta tendencia del trabajador a "tomar las cosas con calma" se aumenta cuando se colocan varios trabajadores a ejecutar una misma tarea o similar y a un tipo uniforme de salario por día". "Bajo este plan los mejores trabajadores van paulatinamente reduciendo su paso hasta igualarlo con el de los productores menos eficientes. Cuando un hombre, naturalmente enérgico, trabaja varios días con un hombre perezoso la lógica de la situación que se presenta es indiscutible: ¿por qué tengo que trabajar arduamente cuando este perezoso obtiene la misma paga para que yo y no hace más que la mitad del trabajo que yo hago?". Cuando empujaba una carretilla cargada, el trabajador, iba a buen paso, aunque fuera cuesta arriba, cuando regresaba con la carretilla vacía reducía su velocidad a 2 kilómetros por hora y aprovechaba toda oportunidad de demora, llegando hasta sentarse. Así, se aseguraba que no haría más trabajo que su compañero y llegaba hasta a cansarse por tratar de hacer las cosas despacio". "El bajo rendimiento sistemático, o sea el de solidaridad con los demás trabajadores, es el peor de todos porque se hace con el expreso fin de mantener al patrono en la ignorancia de cuan aprisa podría hacerse el trabajo".
PROPUESTA DE CAMBIO Taylor concluyó que, para cambiar la mentalidad de su época y modificar las actitudes imperantes, se requería de una nueva educación de todas las partes involucradas: los patronos, los obreros y el pueblo. El aumento de la eficiencia tiene que redundar en beneficio de las tres partes y no únicamente en el aumento de utilidades para el patrón y de salario para el obrero.
OBJETIVO DE UN NUEVO PLANTEAMIENTO El objeto principal de la administración ha de asegurar la máxima prosperidad para el patrón, junto con la máxima prosperidad para cada uno de los empleados.
QUÉ SIGNIFICA MÁXIMA PROSPERIDAD Las palabras máxima prosperidad están empleadas en su sentido más amplio, para dar a entender no sólo grandes dividendos para la compañía o para el propietario, sino también el desarrollo de todas las ramas del negocio hasta su estado más elevado de excelencia, de manera que la prosperidad pueda ser general y permanente .De igual manera, máxima prosperidad para cada uno de los empleados significa no sólo salarios más elevados que los que ordinariamente reciben los hombres de su clase, sino que, lo que aun tiene mayor importancia, significa también la formación de cada hombre hasta llegar al estado de su máxima eficiencia.
Síntesis de los postulados y principios de la administración científica propuestos por Taylor Postulado La industria-para su funcionamiento satisfactorio- debe proceder científicamente, es decir debe aplicar los métodos racionales en sus operaciones y procesos. Con base en los conocimientos de los métodos y tiempos necesarios, se puede formular un buen plan de dirección y racionalización del trabajo así como aumentar la productividad de los obreros, midiendo constantemente sus labores y dándoles a conocer sus realizaciones para estimularlos. Los salarios deben establecerse con base en un mejor funcionamiento de la empresa. Para ello es necesario la racionalización de los costos de producción e incremento de la productividad per cápita, a través de varios factores entre los cuales están:*Mínimo consumo del esfuerzo humano, de los recursos materiales y del capital a invertir;*Separación entre el trabajo de planificación o labor intelectual y la manual.*El trabajo debe ser previamente programado.*La dirección, debe aplicar la teoría científica de la administración*Los capataces deben supervisar al número adecuado de operarios, de tal manera que haya comunicación estrecha y directa con cada uno y la maquinaria bajo su responsabilidad debe agruparse en un solo taller al alcance de quien la tiene que utilizar. Las labores deben someterse a una doble inspección para garantizar su calidad.*Las relaciones con los trabajadores deben hacerse de manera científica, no por amistar y sentimientos únicamente.*Los incentivos económicos, deben basarse en la cantidad y calidad de las labores realizadas.
PRINCIPIOS DEL TAYLORISMO Estudio y sistematización de los conocimientos acerca de cada trabajo, con el fin de convertirlos en reglas, leyes y fórmulas útiles que el trabajador pueda conocer y emplear en su labor cotidiana .Selección científica de los trabajadores tomando en cuenta la naturaleza del trabajo y las aptitudes y capacitación requerida.
Adiestramiento y capacitación del trabajador, por medio de la enseñanza de métodos científicos acerca de la forma como debe ejecutar sus funciones.*Creación de un ambiente de cooperación mutua entre el trabajador y los patronos, para obtener la identificación de todos los objetivos comunes de la empresa.*División de la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores. Esta división consiste en que la dirección hace los planes, dirige, supervisa y controla, mientras que el trabajador ejecuta y aplica las reglas que le da la dirección para cada tarea.*Supervisión especializada, o sea que para las distintas etapas de un proceso, deben intervenir supervisores especialistas, de acuerdo con las técnicas propias del trabajo. Los estudios de tiempo y movimiento tienen los siguientes propósitos:*Encontrar la manera más económica de hacer el trabajo.*Estandarizar los métodos, los materiales, los instrumentos y los equipos.*Determinar el tiempo que una persona calificada y debidamente entrenada emplea en la ejecución del trabajo.*Asistir y entrenar al trabajador en la utilización de métodos apropiados.*Simplificar las operaciones al máximo.
HENRY FAYOL Nació en Constantinopla el año 1841 y falleció en Paris el año 1925. Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y más la Primera Guerra Mundial. Se graduó como ingeniero de Minas a los 19 años ingresó a una empresa Metalúrgica, donde pasó la gran parte de su carrera .A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a los 47 años ocupó la gerencia general en otra gran compañía también metalúrgica que atravesaba por una situación difícil, pero con la administración de Fayol llegó a marcado éxito. Fayol expuso su teoría de la administración Industrial et Genérale, publicado en Paris el año 1916 y al portugués en 1950.. Las obras de Fayol traducido en Inglés fueron divulgados por Urwick y gulick autores clásicos. FAYOL Y SUS SEIS FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA //Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa. //Funciones Comerciales: Relacionado con la compra, la venta o el intercambio.//Funciones Financieras: Relacionado con la búsqueda y gerencia de capitales.//Funciones de Seguridad: Relacionadas, con la protección y preservación de los bienes y las personas./Funciones Contables: Relacionados con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas.//Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones por parte de la dirección.
Teoría clásica de la administración de Henry Fayol
HENRY FAYOL Fundador de la teoría clásica Nació en Constantinopla (Turquía) y muere en Paris el 11 de Noviembre de 1925. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años y en ese mismo año ingreso a trabajar a una empresa metalúrgica y carbonífera donde desarrollo toda su carreraA los 25 años es gerente de minas en esa empres A los 47años es Gerente general de la compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville"FAYOL DIJO QUE SU ÉXITO SE DEBIA NO SOLO A SUS CUALIDADES PERSONALES SINO TAMBIEN A LOS METODOS EMPLEADOS"En Francia la enseñanza y el desarrollo de la obra de Fayol motivo la fundación del CENTRO DE ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS.
1.-SEIS FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA TÉCNICAS, ADMINISTRATIVAS. FINANCIERAS, COMERCIALES, CONTABLES Y DE SEGURIDAD.
2.-PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN 1. DIVISIÓN DEL TRABAJO-Especialización de las tareas y de las personas para aumentar su eficiencia
2.-AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD Derecho de dar ordenes y esperar obediencia
3.-DISCIPLINA Depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el respeto de las normas establecida
4.-UNIDAD DE MANDO Cada empleado debe recibir ordenes de un solo superior (única autoridad).
5.-UNIDAD DE DIRECCIÓN Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienen el mismo fin.
6.-Subordinación de los intereses particulares a los intereses generales Intereses de un agente no debe estar por encima de los intereses de la empresa
7.Remuneración del personal Debe una satisfacción justa y garantizada para los empleados y la organización, en términos de retribución.
8.-centralización Concentración de la autoridad en la cúpula demás b la jerarquía de la organización
9.-jerarquía o cadena escalar Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.
10.-orden Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe tener su lugar.
11.equidad Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal
12.-Estabilidad del personal-La rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización
13.-iniciativa Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente el éxito.
14.-Espíritu de equipo La armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización
3.-Proporcionalidad de las funciones administrativas Las funciones administrativas se reparten por todos los niveles de la jerarquía de la organización de manera proporcionalEn toda empresa las personas están situadas en: Niveles superiores: capacidad esencial de los altos directivos. La dministyración-. Niveles inferiores: capacidad profesional, características del área o empresa.
4.-Conclusión de la proporcionalidad de las funciones administrativas Capacidad principal del obrero: CAPACIDAD TÉCNICA Si asciende la capacidad jerárquica desciende la capacidad técnica. Capacidad principal del director: CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
5.-DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN Administración Es un todo Conjunto de procesos estrechamente relacionado con la organización .Organización Es una de las partes Es estática y limitada puesto que se refiere solo a establecimiento de la estructura y de la forma 6.- comparación entre la administración científica y la teoría clásica TAYLOR ( enfoque desde la perspectiva del taller hacia arriba)Análisis de puestos movimientos de trabajadores, estándares de tiempo. Interés por el nivel del obrero y los aspectos técnicos de la producción FAYOL Enfoque desde la perspectiva la junta de directores hacia abajo– Veía la administración como algo enseñable que trataba de planificación, organización, dirección, coordinación y control.Interés por la administración del nivel superior al inferior. Teoría de la maquina Algunos autores modernos denominan la teoría clásica como la Teoría de la maquina ya que para los autores la organización debe estar dispuesta como una maquina.Los modelos Taylor-Fayol corresponden a la división mecánica del trabajoEste enfoque mecánico y lógico fue lo que propicio la búsqueda de una ciencia de la administración.
Teoría de las relaciones humanas
George Elton Mayo Nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleció el 7 de septiembre de 1949. Psicólogo de profesión. Fue profesor de filosofía lógica y ética en Australia. Su interés primordial era analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. A los 27 años regresó a Australia y estudió filosofía. Luego de su graduación ocupo una cátedra en la universidad de Queensland donde enseño lógica, psicología y ética. En 1926 acepta trabajar en la Harvard Business School y funda el departamento de investigación de Factor Humano.Entre 1926 y 1947 realizó estudios acerca del comportamiento que tenía el ser humano en su trabajo con respecto al ámbito sentimental en el que este mismo se encontraba; teniendo en cuenta los factores que incidían en el desarrollo de diferentes actividades.
APORTES Conocido por su investigación en los estudios Hawthorne, la lógica del sentimiento de los trabajadores, la ineficiencia de los directivos que podría conducir a otros conflictos dentro de las organizaciones. El experimento Hawthorne tendría un efecto dramático en el pensamiento administrativo cambios en la modificación de la iluminación, del grupo de prueba, periodos de descansos, la reducción de jornadas de trabajo, sistemas de pagos con incentivos, no parecieron explicarlos cambios de productivas. Elton Mayo descubrió que el aumento de la productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, interrelaciones entre los miembros del grupo. La ineficacia de un tipo de administración incapaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal. El experimento Hawthorne tenía como objeto establecer la relación entre la satisfacción del trabajador y su productividad. Se dedico a examinar los problemas humanos, sociales y políticos derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y en la tecnología
Teoría de las relaciones humanas En el contexto de la Segunda Guerra Mundial , se atravesaba por periodo de cambios.Político: Se reemplazan las monarquías por sistemas democráticos.Económicos: La gran depresión económica de 1920, que intensifico la búsqueda de mejorar la eficiencia La teoría de las relaciones humanas o también llamada escuela humanística de la administración, fue desarrolla da por Elton Mayo.Fue un revolución conceptual de la teoría administrativa Causas: La necesidad de humanizar la administración y adecuarla a una nueva realidad.Desarrollo de las ciencias humanas: Psicología y Sociología.La interpretación de la administración científica por sindicatos y trabajadores Objetivo: El estudio de la opresión del hombre por la civilización industrial.Modificar el modelo del comportamiento organizacional para reemplazarlo por otro que tuviese en cuenta aspectos de la persona humana .Las ideas de filosofía pragmática de John Dewey, la dinámica de Lewin y la sicología de Pareto
EXPERIMENTO DE HAWTHORNE 1923: Elton Mayo ingresa atrabajar a una fábrica textil que enfrentaba problemas de producción, rotación anual de trabajadores crecanas a 250% y aplicaciones sin éxito de incentivos. 1924: Se inicia algunos estudios de la relación entre la iluminación del ámbito del trabajo y su efecto sobre la producción..1927: Se da el experimento en la compañía Western Electric Company en Chicago, en el barrio de Hawthorne para verificar los estudios del año 1924 en el cual se hizo conocido la existencia de una variable psicológica, la cual se omite del estudio por considerarse una influencia negativa.Esta empresa había iniciado una política personal, en la cual los beneficiados serían los obreros El experimento consta de cuatro fases:
PRIMERA FASE Se inicia la búsqueda de la relación entre la variación de la iluminación y la producción del trabajador.Participación de dos grupos de obreros.Los obreros producían de acuerdo a sus suposiciones e ideas.Existencia de factores psicológicos, sociológicos mucho más importantes que la capacidad física del centro laboral, la eficiencia del obrero
SEGUNDA FASE 6º Intervalos de descanso: Seis veces al día de 5 minutos.7º Se vuelve a 2 intervalos de descanso de 10 minutos.8º El horario de trabajo disminuyó en media hora.9º Se disminuyó media hora más al horario de trabajo.10º Se volvió a trabajar en el horario normal.11º Se establece la semana laboral de 5 días.12ª Se volvió a las condiciones del 3º periodo.
Resultados: Los obreros llegaron a producir de 2400 a 3000 unidades semanales. Los obreros trabajan sin temor. El ambiente de prueba resultó ser agradable. El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes
TERCERA FASE Estudio de los recursos humanos, psicológicos y sociológicos.En 1928 se inicio el programa de entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes, sus sentimientos, opiniones en cuanto a su trabajo, los supervisores y el tratamiento que recibían.Los resultados fueron alentadores, lo que impulsó a la creación de la División de Investigaciones Industriales en 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente.
Observaciones de lo estudiado: Los obreros formaban parte de una organización informal.Los obreros mantenían una producción estándar.Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que excedían aquellos estándares. Existencia de liderazgo.Muestras de satisfacción e insatisfacción hacia la empresa.
CUARTA FASE Lugar: Sección de montaje de terminales para estaciones telefónicas. Esté experimento pretendía analizar la organización informal de los obreros, duró de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.El sistema de pagos se fundaba en la producción de grupo. Se comprobó que estos rabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal Se estudió la organización informal de los obreros y su relación con la organización formal de la fábrica. El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas pero la influencia de sus resultados en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.
Conclusiones del experimento de Hawthorne
El nivel de producción es resultado de la integración social, es decir, no esta determinado por la capacidad física (teoría clásica) sino por las normas sociales. Recompensas y sanciones Los operarios actúan no por temor a las reglas de la empresa sino por temor a perder el afecto de sus compañeros Comportamiento social de los empleados. La experiencia de Hawthorne se apoya totalmente en el grupo y cada empleado no es solamente un individuo sino también se le considera un miembro de grupo.
: TRABAJO INFORMAL Son agrupaciones que no están establecidas formalmente ni determina por la organización. Surgen de las relaciones espontaneas entre trabajadores
TRABAJO FORMAL Esta definido por la estructura organizacional con asignaciones de trabajo diseñadas para el cumplimiento de tareas EL COMPORTAMIENTO DE LOS TRABAJADORES ESTA CONDICIONADO A NORMAS Y ESTANDARES Sociales
Cuadro comparativo TEORIA CLASICA Trata a la organización como una máquina, Enfatiza en las tareas y la tecnología ,Se inspira en el sistema de ingeniería. Apoya la autoridad centralizada, Líneas claras de autoridad personales ,Especialización y competencia técnica ,División de trabajo Confianza en las reglas. T. DE LAS RELACIONES HUMANAS Trata de la organización como un grupo de personas, Se inspira en la Psicología ,Autonomía del empleado ,Énfasis en las interrelaciones ,Confianza en las personas ,Dinámica de grupo. En conclusión: No hay duda de Henri Fayol y Frederick Taylor, reconocieron el aspecto del comportamiento de la administración. Sin embargo no destacaron la dimensión humana; la dejaron desempeñar solo un papel menor en comparación con los papeles de la estructura jerárquica ,pero gracias a Elton Mayo se estudio más fondo el comportamiento humano y su relación con la productividad.
TEORIA NEOCLÁSICA La teoría neoclásica también se denomina escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo, debido a que concibe la administración como un proceso de aplicación de principios y de funciones para la consecución de objetivos. "Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo. Por ejemplo, planeación, organización, dirección y control, consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas; cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo". Todo fenómeno, operación o tratamiento que presente cambios continuos en el tiempo se denomina proceso. El concepto de proceso implica que los acontecimientos y las relaciones sean dinámicos, estén en evolución y en cambio permanente y sean continuos. El proceso no puede ser inmutable, estático; es móvil, no tiene comienzo ni final, ni secuencia fija de acontecimientos. Los elementos de los procesos actúan entre sí; cada uno de ellos afecta a los demás. Para estudiar el proceso administrativo, debe tenerse en cuenta que está constituido por planeación, organización, dirección y control.
EL PROCESO ADMINISTRATIVo
Planeación
La planeación es la primera función administrativa porque sirve de base a las demás funciones. Esta función determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben cumplirse y qué debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para actuar en el futuro. La planeación comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear y determinar los objetivos consiste en seleccionar por adelantado el mejor camino para lograrlos. La planeación determina dónde se pretende llegar, qué debe hacerse, cómo, cuándo y qué orden.
LA FUNCIÓN DE PLANEAR EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
FASES SECUENCIALES DE PLANEACIÓN Para entender mejor cómo se ejecuta la planeación, es conveniente descomponerla en tres fases secuenciales: determinación de los objetivos por alcanzar; toma de decisiones respecto de las acciones futuras; elaboración de planes.
Objetivos por alcanzar//Toma de decisiones//elaboración de planes—–acción empresarial
TIPOS DE OBJETIVOS Respecto del tiempo establecido para lograrlos, pueden ser inmediatos, mediatos o remotos. Cuanto más lejanos están en el tiempo, más remotos se vuelven y, por consiguiente, su consecución se halla sujeta a mayor incertidumbre: remotos//mediatos//inmediatos.
JERARQUIA DE OBJETIVOS Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarquía que va desde los objetivos generales de la organización (en la cima de la jerarquía) hasta los objetivos operacionales, que son meras instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de jerarquía). La planeación implica la determinación de acciones racionales aplicables a todos los niveles de objetivos de la jerarquía).
Los desdoblamientos de los objetivos El desdoblamiento de los objetivos surgió a causa de la jerarquía de objetivos. A partir de los objetivos, la empresa establece sus políticas, directrices, metas, programas, procedimientos, métodos y normas, con una focalización orientada de acuerdo con una mayor o menor amplitud de alcance y un nivel de detalle cada vez mayor. Políticas: Se refiere a la disposición de los objetivos o intenciones de la organización como guías orientadoras de la acción administrativa. Ejemplo: Las políticas de recursos humanos (cómo tratar a los empleados de la organización), de ventas (cómo tratar a la clientela), de precios (cómo manejar los precios frente al mercado), etc. Directrices: principios establecidos que facilitan el logro de los objetivos fijados. Dado que los objetivos son fines, las directrices sirven para escoger los medios adecuados para alcanzarlos y para canalizar las decisiones. Ejemplo: Directrices de personal (cómo reclutar y seleccionar a los futuros empleados). Metas: son objetivos a corto plazo. Las metas más comunes son: producción mensual, facturación mensual, cobro diario, etc. Procedimientos: modo como deberán ejecutarse o realizarse los programas. Los procedimientos son planes que muestran la secuencia cronológica de tareas específicas, requeridas para cumplir determinados trabajos. Ejemplo: Los procedimientos de admisión de personal (qué documentos y formularios se necesitan para la admisión de personal), de giro de cheques (quién debe elaborar los cheques, quién debe firmarlos, etc.) Programas: actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas. El alcance de las metas está determinado por los programas: planes específicos muy variables que pueden contener un conjunto integrado de planes menores. Ejemplo: Los programas de producción (cómo programar la produccion de las diversas areas para alcanzar la meta de producción establecida), de financiación (cómo programar los diversos préstamos bancarios para llegar a la meta de aporte financiero), etc. Métodos: Planes determinados para el cumplimiento de una tarea específica. En general, el método se proporciona a la persona que ocupa un cargo o realiza una tarea para indicarle cómo desempeñarlo o ejecutarla, respectivamente Ejemplo: de métodos son cómo armar una pieza, cómo describir un cargo, cómo entrenar a una persona. Normas: reglas o reglamentos que determinan y aseguran los procedimientos. Son ordenes directas y objetivos de cursos de acción que deben seguirse. La regla se establece para que la acción sea uniforme, y define lo que debe hacerse y lo que no debe hacerse. Ejemplo: Prohibición de fumar en determinados lugares, normas en cuanto a horarios de trabajo, inasistencias, etc.
TOMA DE DECISIONES Después de fijar los objetivos de la organización, la tarea de planeación consiste en establecer las acciones racionales necesarias para el logro satisfactorio de tales objetivos. La racionalidad se refiere a la selección de los medios más adecuados para alcanzar los objetivos. En suma, la planeación es un proceso que, a partir de la fijación de los objetivos que deben alcanzarse, determina a priori qué debe hacerse, cuándo debe hacerse, quién debe hacerlo y de qué manera. Por consiguiente, es necesario tomar decisiones respecto de cómo conseguir los objetivos fijados. El proceso decisorio es la consecuencia directa de la existencia de varios caminos o cursos de acción alternativos, de los cuales sólo debe escogerse uno. Esta elección es el resultado de un proceso de toma de decisiones.
TOMA DE DECISIÓN – RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA La toma de decisiones es el núcleo de la responsabilidad administrativa. El administrador debe escoger constantemente qué se debe hacer, quién debe hacerlo, cuándo, dónde, y muchas veces, cómo hacerlo. En cualquier actividad, bien sea en la función de establecer objetivos o asignar recursos, el administrador debe ponderar el efecto de la decisión de hoy en las oportunidades de mañana. Después de establecer los objetivos, el administrador evalúa las alternativas futuras en función de esos objetivos.
A = Alternativas R = Resultados de cada alternativa V = Valor atribuido al resultado proyectado, si se alcanza el objetivo P = Probabilidad de que ocurra el resultado Elementos del proceso decisorio.
ALCANCE DE LA PLANEACIÓN Además de la jerarquía de objetivos, existe también una jerarquía de la planeación. Así, puede hablarse de tres niveles de la planeación: estratégica, táctica y operacional.
1. Planeación estratégica: Es la planeación más amplia de la organización. Sus características principales son:*Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias se extienden a varios años en el futuro.*Abarca la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y áreas de actividad; se preocupa por alcanzar los objetivos del nivel organizacional.*Está definida por la cúpula de la organización en el nivel institucional y corresponde al plan mayor, al que se hallan subordinados todos los demás.
2. Planeación táctica: Planeación realizada en el nivel departamental. Sus características principales son: *Proyectada a mediano plazo, en general para el ejercicio anual.*Incluye todos los departamentos y abarca sus recursos específicos; se preocupa por alcanzar los objetivos departamentales. *Se halla definida en el nivel intermedio para cada departamento de la empresa.
3. Planeación operacional: Planeación realizada para cada tarea o actividad. Sus principales características son: *Proyectada a corto plazo, para el futuro inmediato *Incluye cada tarea o actividad por separado y se preocupa por alcanzar metas específicas.*Está definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad.
ORGANIZACIÓN La palabra organización puede adoptar varios significados en administración, de los cuales los dos principales son:
1.Organización como entidad social orientada hacia objetivos específicos y estructurada de manera deliberada. La organización es una entidad social por qué está constituida por personas y se halla orientada hacia objetivos porqué está diseñada para alcanzar resultados; por ejemplo, obtener ganancias (empresas en general), proporcionar satisfacción social (clubes), etc. Está estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecución se asignan a los miembros de la organización.
a. Organización formal: basada en una división racional del trabajo que especializa órganos y funciones en determinadas actividades. Es la organización planeada o definida en el organigrama, consagrada por la dirección y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la organización formalizada de modo oficial.
b. Organización informal. surge de modo natural y espontáneo, debido a las relaciones humanas que establecen las personas que desempeñan cargos en la organización formal. Se basa en relaciones de amistad (o de antagonismo) y e surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal.
2. Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo. En este sentido, organización se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su administración; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION APLICADOS A LA ORGANIZACIÓN Entre los principios generales aplicados a la función de organización podemos destacar:
1. Principios de la especialización Según las teorías clásica y neoclásica, la concentración de esfuerzos en campos limitados permite aumentar la calidad y la cantidad de la producción.
2. Principios de la definición funcional El contenido de cada posición y las relaciones entre los ocupantes deben definirse por escrito con claridad. Los deberes, las atribuciones, la autoridad y las relaciones de cada participante en toda la empresa deben ser claros y estar bien definidos por escrito en la descripción de cargos.
3. Principio de la correspondencia entre la responsabilidad y la autoridad La autoridad es el poder para imponer tareas, y la responsabilidad es la obligación de realizarlas. El principio de correspondencia o paridad afirma que la autoridad necesaria debe corresponder a la responsabilidad.
4. Principio de las funciones de staff y de línea Es preciso definir, con la mayor claridad posible, no sólo la cantidad de autoridad delegada, sino también la calidad o la naturaleza de esa autoridad. Este principio conduce a distinguir entre funciones de staff y de línea en la organización. Las funciones de línea son aquellas que están ligadas directamente a los objetivos de la empresa o del departamento, en tanto que las funciones de staff no se encuentran ligadas de modo directo a dichos objetivos.
DIRECCION: Es poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La dirección se relaciona con la acción –cómo poner en marcha-,y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la actuación sobre los recursos humanos de la empresa. Planear/ organizar/dirigir(dirigir los esfuerzos hacia un propósito en común, comunicar, liderar, motivar/controlarlas personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La función de dirección se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a través de las personas que conforman la organización. La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organización, y de sus respectivos subordinados. La dirección debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los subordinados, adecuándolos a los planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos delos subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas.
Alcance de la dirección La dirección puede presentarse en tres niveles distintos:1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.2.Nivel departamental: división de trabajo, abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la denominada gerencia. 3.Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisión. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa. //Las personas necesitan que alguien las dirija, si la empresa quiere realizar lo planeado dentro del esquema que fue organizado para conseguir los objetivos, lo cual requiere un proceso de influir en las personas. Autoridad y poder constituyen medios de influencia. La influencia puede llevarse a cabo por diversos medios: persuasión, coacción, sanción, recompensas, etc. .Poder significa potencial para ejercer influencia. Una persona puede tener poder para influir en otras personas, sin ejercerlo. La autoridad es el concepto más controvertido. Su significado es más restringido y representa el poder institucionalizado. El término autoridad se refiere al poder inherente al rol de una posición en la organización. La autoridad se delega mediante descripción de cargos, títulos organizacionales, políticas y procedimientos de la empresa. La autoridad es la clave del proceso administrativo y representa el poder legal o el derecho de mandar. En sentido genérico, poder es la capacidad de limitar la elección de los demás. Las maneras de limitar las elecciones de los demás varían mucho.
PODER Y AUTORIDAD Las personas necesitan que alguien las dirija, si la empresa quiere realizar lo planeado dentro del esquema que fue organizado para conseguir los objetivos, lo cual requiere un proceso de influir en las personas. Autoridad y poder constituyen medios de influencia. La influencia puede llevarse a cabo por diversos medios: persuasión, coacción, sanción, recompensas, etc. Poder significa potencial para ejercer influencia. Una persona puede tener poder para influir en otras personas, sin ejercerlo. La autoridad es el concepto más controvertido. Su significado es más restringido y representa el poder institucionalizado. El término autoridad se refiere al poder inherente al rol de una posición en la organización. La autoridad se delega mediante descripción de cargos, títulos organizacionales, políticas y procedimientos de la empresa. La autoridad es la clave del proceso administrativo y representa el poder legal o el derecho de mandar .En sentido genérico, poder es la capacidad de limitar la elección de los demás. Las maneras de limitar las elecciones de los demás varían mucho.
Existen cuatro tipos de poder:1- Poder de recompensa: Es el caso de algunos superiores que proporcionan diversas gratificaciones en dinero, según el nivel de desempeño delos subordinados. Probablemente, éste es el tipo de control más empleado en las empresas. 2. Poder coercitivo: Medidas disciplinarias, advertencias escritas, amonestaciones y desvinculaciones. El poder coercitivo tiende a crear alineación, alejamiento u hostilidad agresiva y genera la paradoja siguiente: está justificado por la administración para conseguir los objetivos. El empleo excesivo de este poder cuando es percibido por los empleados, reduce su motivación para cumplir las órdenes. 3. Poder legitimado: Se sustenta en los valores del individuo o en valores particulares de socialización. Existe cuando una persona o un grupo de personas piensa que es correcto o legítimo que otra persona influya en sus acciones; en consecuencia, cree que debe aceptar la influencia. Un individuo que cree en la institución de la propiedad privada y en el sistema de libre empresa puede sentir que el control del superior sobre su comportamiento para obtener utilidades es apropiado o legítimo.
4.Poder del experto (o del conocimiento): Se basa en la percepción de una persona o un grupo respecto del mayor conocimiento, capacidad o pericia de otra persona o grupo, lo cual conduce a que los primeros sigan a los segundos. La pericia puede atribuirse a cualquier individuo gracias a su experiencia, entrenamiento, reputación o capacidad demostrada efectivamente. Muchas posiciones de la empresa exigen varios tipos de pericia, como en los casos de ingenieros, contadores, investigadores de mercado, vendedores, yen especial del gerente profesional.
PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN APLICADOS A LA DIRECCIÓN Los principios generales de administración relacionados con la dirección son:
1. Principio de unidad de mandoEste principio hace énfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegación simultánea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las actividades de éste. Este principio también se denomina principio de autoridad única, y es bastante valioso para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad.
2. Principio de delegación Para que el agrupamiento de funciones de una organización sea lógico y armonioso, es necesario que todas las funciones requeridas para la consecución de los objetivos de la empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien. La delegación es una técnica específica de dirección. El proceso de delegación abarca asignación de tareas, delegación de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas .La delegación de autoridad puede ser genérica o específica, oral o escrita. Sin embargo, es esencial que vaya acompañada de una asignación de deberes o tareas. Si la asignación es vaga, el subordinado quizá no comprenda cuáles son sus deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar cuál es la mejor manera de realizarlos.
Principio de la amplitud de control El principio de la amplitud o ámbito de mando (san of control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un límite del número de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. Dale Yoder, afirma que preguntarse cuántos subordinados responden ante cada supervisor puede ser una prueba para la empresa. Para establecer el número óptimo, que va de seis a diez subordinados por cada jefe, se han establecido varias reglas. No obstante ese número varía según el nivel jerárquico y el tipo de actividad. La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada órgano o cargo puede tener, de modo que pueda influencia en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor será el número de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atención control que el superior puede ejercer sobre ellos.
4.. Principio de coordinación o de relaciones funcionales En toda empresa el volumen y la complejidad de las tareas originan la división del trabajo que, a su vez, ocasiona la especialización de funciones que lleva a que los individuos dejen a un lado la visión de conjunto y tengan simplemente en cuenta los detalles. La coordinación es una actividad preventiva y correctora de los riesgos de la división del trabajo, que aglutina y armoniza todos los esfuerzos individuales orientándolos hacia la consecución de los objetivos preestablecidos por la empresa. La coordinación es una acción globalizadora y convergente que armoniza y capitaliza todos los esfuerzos individuales, en busca del objetivo común. Para ser ejecutada en función de los objetivos, la coordinación debe partir del conocimiento de éstos. Si la coordinación es una función que armoniza todos los esfuerzos en aras de un objetivo común, el simple desconocimiento de ese objetivo anulará el trabajo de coordinación.
CONTROL PLANERAR, ORGANZAR, DIRIGIR , CONTROLAR(DIRIGIR LOS ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO, Monitorear el desempeño con los estándares. Emprender la acción correctiva para garantizar la consecución de los objetivos deseados.
1. Control como función restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar ciertos desvíos indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene carácter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coerción, delimitación, inhibición y manipulación. Es el denominado control social aplicado en la sociedad yen las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal. 2.Control como función administrativa: forma parte del proceso administrativo, junto con la planeación, la organización y la dirección Estudiaremos el control como cuarta función administrativa que, junto con la planeación, la organización y la dirección, conforma el proceso administrativo.
UTILIDADES DE CONTROL: Los controles pueden utilizarse para.*Estandarizar el desempeño mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos o programas de producción.*Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilización, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoria y división de responsabilidades.*Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadístico de calidad y sistemas de incentivos.*Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y políticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoria.*Medir y dirigir el desempeño de los empleados mediante sistemas de evaluación de desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y registros, incluida la información sobre producción por empleado o sobre pérdidas por desperdicio por empleado, etc.*Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulación de éstos en la planeación, puesto que ayudan a definir el propósito apropiado y la dirección del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados .La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo que se planeó,. Organizó y distribuyó se ajusten lo máximo posible a los objetivos preestablecidos. La esencia del control radica en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no los objetivos o resultados deseados. El control es un proceso cíclico, compuesto de cuatro fases: 1.Establecimiento de estándares y criterios.2.Observación del desempeño3.Comparación del desempeño con el estándar establecido.4.Acción para corregir el desvío entre el desempeño real y el desempeño esperado.
Autor:
Yorye Hidalgo
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