La competencia de las PYMES en Las Segovias (Nicaragua) (página 3)

3.3.1. Proceso del desarrollo de nuevos productos

Los nuevos productos son indispensables para el crecimiento.

Una recomendación que la gerencia siempre debe tener presente es ésta: "innovar o morir". En verdad, una actitud de innovación es una filosofía paralela a la del concepto de mercadotecnia. Muchas compañías obtendrán parte considerable de su volumen de ventas y de sus utilidades netas en el presente año a partir de productos que no existían hace 5 o 10 años. Más aún, varios estudios han demostrado que las industrias en crecimiento son aquellas que están orientadas a productos nuevos.

1.- Diseño de Nuevos Productos Consideramos nuevo un producto, si para la empresa en cuestión es nuevo en cualquier sentido. Un nuevo producto puede ser creado o hecho "nuevo" de muchas maneras. Un concepto enteramente nuevo se puede traducir en un nuevo artículo y/o servicio. Simples cambios secundarios en un producto existente pueden convertirlo en otro "nuevo" o se puede ofrecer un producto existente a nuevos mercados que lo considerarán "nuevo".

Sólo podemos considerar nuevo un producto durante un período limitado. Por convención entre los comerciantes a nivel mundial, seis meses es el período máximo durante el cual se puede considerar nuevo un producto. Para que sea posible asignarle esa condición, un producto debe ser enteramente nuevo o haber cambiado en un sentido funcionalmente importante o sustancial. Si bien seis meses tal vez parezca un período muy breve a los ojos de los hombres de negocios orientados hacia la producción, puede resultar razonable teniendo en cuenta nuestro análisis anterior de la aprobación de los ciclos vitales de los productos.

Determine lo que quieren los clientes y los intermediarios. Todas las personas que lo tratan, lo venden o lo utilizan deben ser tenidas en cuenta, cuando se desarrolla un nuevo producto. Desde luego, las necesidades y las actitudes de los clientes en un segmento del mercado deben determinar el producto elaborado para ese mercado. Las dimensiones pertinentes orientadas hacia el producto deberían ser útiles para decidir cuáles son los rasgos que se deben destacar, y es evidente que el producto debe contener todas las características fundamentales que esperan encontrar los consumidores.

Pero los proyectistas del producto no deben tener solo en cuenta a los consumidores finales sino también a los clientes intermedio. Es posible que existan requerimientos especiales en materia de envase o de manipulación.

Incorpore una "bondad" a largo plazo a los productos cuando sea posible. Las empresas socialmente responsables comienzan a reconocer que deben tener en cuenta los intereses a largo plazo de los consumidores al diseñar sus productos. Y los grupos de defensa de los intereses de los consumidores están contribuyendo a imponer esta conciencia a un mayor número de empresas.

La elección final de la empresa en cuanto al diseño de un producto debe ser compatible con los objetivos globales de la compañía y brindar un uso eficaz de los recursos. Sería igualmente deseable crear una oferta que satisfaga necesidades y que atraiga a todos los interesados, no solo a corto sino también a largo plazo.

Tipos de oportunidades de nuevos productos

Satisfacción inmediata

Alta baja

2.- Estrategia de desarrollo de nuevos productos

Frente a los rápidos cambios en gustos, tecnología y competencia, una compañía no puede confiar únicamente en los productos que ya tiene. Los clientes desean y esperan nuevos y mejores artículos. La competencia hace todo lo posible para producirlos, y todas las compañías necesitan un programa de desarrollo de nuevos productos. Un experto considera que la mitad de los ingresos de todas las compañías estadounidenses proviene de productos que ni siquiera existían hace diez años.

Hay dos maneras para que una compañía tenga nuevos productos: adquisición, es decir, la compra de una compañía, de una patente o una concesión para producir un artículo propiedad de un tercero, o desarrollo de nuevos productos en el departamento de investigación y desarrollo de la propia empresa.

Como los costos de desarrollo e introducción de nuevos productos importantes se han incrementado, muchas grandes empresas se han decidido por adquirir marcas que ya existen, en lugar de crearlas. Otras ahorran dinero copiando a la competencia o reviviendo antiguas marcas.

2.1.- Generación de Ideas

El desarrollo de nuevos productos principia con la generación de ideas, es decir, con la búsqueda sistemática de ideas para nuevos productos. Es típico que una compañía genere muchas ideas para dar con la buena. Dicha búsqueda debe ser sistemática, más que fortuita, pues de lo contrario, la empresa podría encontrar muchas, pero no adecuadas para su giro. Una compañía gastó más de un millón de dólares en la investigación y desarrollo de un nuevo producto que los altos ejecutivos rechazaron porque no querían dedicarse a ese tipo de negocio.

Este error puede evitarse si se definen cuidadosamente las estrategias de desarrollo de nuevos productos. Es necesario determinar ¿qué productos y mercados subrayar?; ¿qué desea la compañía de dichos productos?, flujo de efectivo, participación en el mercado, etc; ¿Qué tanto esfuerzo se dedicará al desarrollo de productos originales, a cambios en los productos que ya se tienen y a imitaciones de productos de la competencia?.

Principales etapas del desarrollo de nuevos productos.

Para que fluyan nuevas ideas la compañía debe utilizar diversas fuentes. Entre las principales se incluyen las siguientes:

Fuentes internas.- Un análisis muestra que más del 55 por ciento de todas las ideas para nuevos productos provienen del interior de la compañía, que las encuentra mediante la investigación y el desarrollo. Puede "exprimir" el cerebro de sus investigadores, ingenieros y productores, o aprovechar la súbita inspiración de sus ejecutivos. También los vendedores son otra fuente importante por su diario contacto con los clientes.

Clientes.- Casi el 28 por ciento de las ideas para nuevos productos proviene de observar y escuchar al cliente. Las necesidades y deseos de los consumidores se detectan mediante encuestas.

Competencia.- Alrededor del 27 por ciento de las ideas para nuevos productos proviene de analizar los artículos de la competencia. La compañía estudia la publicidad y otras comunicaciones para tener un panorama de lo que están haciendo sus competidores.

Distribuidores y proveedores.- Los revendedores están muy cerca del mercado y pueden proporcionar información sobre los problemas del consumidor y las posibilidades del nuevo producto. Los proveedores pueden hablar a la compañía de los nuevos conceptos, técnicas y materiales utilizables en el desarrollo de nuevos productos.

Otras fuentes.- Las publicaciones, exposiciones y seminarios comerciales, agencias de publicidad, empresas de investigación de mercados, laboratorios universitarios o comerciales e inventores, son otras fuentes de ideas para nuevos productos.

2.2.- Filtrado de Ideas

El propósito de la generación de ideas es la formulación del mayor de éstas; el objetivo de las etapas subsiguientes es la reducción de dicho número. La primera etapa para ello es el filtrado de ideas, cuya meta es detectar las buenas y desechar las que no lo son, tan pronto como sea posible. Los costos de desarrollo de los productos se incrementan grandemente en las últimas etapas, por eso a la compañía le interesa conservar sólo las que puedan convertirse en productos generadores de ingresos.

La mayoría de las compañías exige a sus ejecutivos que anoten las ideas sobre nuevos productos en un formulario estándar que será revisado por el comité especializado. En él se describe el producto, el mercado meta y la competencia, y se hace una somera estimación de las dimensiones del mercado, el precio del producto, el tiempo y el costo del desarrollo y el porcentaje de utilidades. Responden a las siguientes preguntas: ¿La idea es buena para nuestra compañía en particular? ¿Tenemos el personal, la capacidad y los recursos para llevarlo al éxito? Muchas compañías cuentan con sistemas bien diseñados para la evaluación y filtrado de las ideas sobre nuevos productos.

2.3.- Desarrollo y Verificación de Conceptos

Posteriormente, las ideas que sobreviven se convierten en concepto de productos. Es importante distinguir entre la idea de un producto, el concepto de producto y la imagen del producto. La idea de un producto es una idea para un posible producto que la compañía podría poner a la venta. El concepto de un producto es una versión detallada de dicha idea expresada en términos comprensibles para el consumidor. La imagen de un producto es la manera en que el consumidor percibe un producto real o potencial

2.4.- Desarrollo de la Estrategia de Mercadotecnia

La formulación de la estrategia de mercadotecnia consta de tres partes.

La primera describe el mercado meta, el posicionamiento planeado para el producto y los objetivos de ventas, participación del mercado y utilidades a alcanzar en los primeros años; Así pues el mercado meta son los hogares.

La segunda parte de la formulación de la estrategia de mercadotecnia esboza el precio probable del producto, la distribución y el presupuesto de mercadotecnia para el primer año.

La tercera parte describe las ventas planeadas a largo plazo, las utilidades meta y la estrategia de la mezcla de mercadotecnia.

2.5.- Análisis Comercial

Una vez que los administradores han tomado una decisión sobre el concepto de su producto y la estrategia de mercadotecnia, pueden evaluar el atractivo comercial de la propuesta. El análisis comercial implica la revisión de las proyecciones de ventas, costos y beneficios para determinar si satisfacen los objetivos de la compañía. Si es ése el caso, se avanza a la etapa de desarrollo del producto.

Para estimar las ventas, la compañía debe examinar la historia de las ventas de productos similares y hacer una encuesta de opinión en el mercado. Después de preparar el pronóstico de ventas, los administradores tienen que estimar los costos y beneficios esperados del producto. Los departamentos de investigación y desarrollo, producción, contabilidad y finanzas estiman los costos, que incluyen los de mercadotecnia. A continuación, la compañía utiliza las cifras de ventas y costos para analizar el atractivo financiero del nuevo producto.

2.6.- Desarrollo del Producto

Si el concepto del producto pasa la prueba comercial avanza hacia la etapa de desarrollo del producto, durante la cual, el departamento de investigación y desarrollo o el de ingeniería transforman dicho concepto en un producto físico.

Hasta ese momento, sólo hay una descripción verbal, un esquema, o quizá un modelo a escala. No obstante, este paso exige una gran inversión, pues demostrará si la idea puede transformarse en un producto factible.

El departamento de investigación y desarrollo realizará una o más versiones físicas del concepto de producto, y espera encontrar un prototipo que satisfaga los siguientes criterios:

• Los consumidores ven en él las características clave descritas en la formulación del concepto de producto.
• Se desempeña adecuadamente en el uso normal
• Su producción va de acuerdo con los costos presupuestados.
• El desarrollo de un prototipo exitoso puede llevar días, semanas, meses e incluso años; debe cumplir con las características de funcionalidad exigidas y también presentar las características psicológicas esperadas.

Una vez listos, los prototipos deben ponerse a prueba. Las pruebas de funcionalidad se llevan a cabo bajo condiciones de laboratorio y de campo para asegurarse de que el desempeño es seguro y efectivo.

2.7.- Pruebas de Mercado

Si el producto pasa las pruebas de funcionalidad y del consumidor, el siguiente paso es probarlo en el mercado. Las pruebas de mercado constituyen la etapa en que el producto y el programa de mercadotecnia se introducen a un ambiente de mercado más realista.

Estas pruebas permiten que el mercadólogo experimente con la comercialización, detecte posibles problemas y reúna más información antes de hacer el gran gasto de la introducción en sí. El objetivo básico de esta etapa es probar el producto mismo en situaciones reales de mercado, pero también permite que la compañía ponga a prueba su programa global de mercadotecnia, su estrategia de posicionamiento, publicidad, distribución, fijación del precio, marca y empaque, y niveles de presupuesto. La empresa utiliza estas pruebas para enterarse de la reacción de consumidores y distribuidores ante el manejo, uso y recompra del producto.

La cantidad de pruebas de mercadotecnia necesaria varía con cada nuevo producto. Como los costos podrían ser enormes y las pruebas llevar mucho tiempo que la competencia aprovecharía, si el costo del desarrollo e introducción de un producto es bajo, los administradores confían ya en el éxito del producto.

2.8.- Comercialización

Las pruebas de mercado proporcionan a los administradores la información necesaria para tomar la decisión final sobre el lanzamiento de un nuevo producto. Si la compañía avanza hacia la comercialización- introducción de nuevo producto al mercado – enfrentará altos costos. Tendrá que construir o rentar instalaciones para la producción, y si se trata de un nuevo producto de consumo empacado, tendrá que invertir fuertes sumas de dinero en publicidad y promoción sólo durante el primer año.

Para lanzar un nuevo producto, la empresa debe tomar 3 decisiones:

¿Cuándo?

Lo primero es decidir si es el momento de introducirlo al mercado si puede mejorarse aún más podría ser lanzado el año siguiente. Si la economía no pasa por un buen momento, quizá la empresa decida esperar.

¿Dónde?

La compañía debe decidir si lanza su nuevo producto en un solo lugar, en una región o varias, en el mercado nacional o el internacional. Pocas empresas tienen la confianza, capital y capacidad para introducir nuevos productos en todo el país.

¿A quién?

Dentro de su programa de expansión de mercados, la compañía debe dirigir su distribución y promoción a los mejores prospectos; ya cuenta con un perfil de los mejores, pero ahora debe afinar su identificación de mercados y buscar especialmente a los adoptantes tempranos, los usuarios más constantes y los líderes de opinión.

3.- Criterios del fabricante para nuevos productos

¿Cuándo debe el nuevo producto propuesto agregarse a la variedad actual de los que tiene la compañía? A continuación se dan algunas pautas que aplican algunos fabricantes al contestar esta pregunta:

Debería haber una demanda adecuada del mercado. Este es sin duda el criterio más importante que ha de aplicarse al producto propuesto. Con demasiada frecuencia la gerencia comienza haciéndose una pregunta como la siguiente: "¿Podemos utilizar nuestra fuerza actual de ventas?" o "¿Encajará el nuevo artículo en nuestro sistema de producción?" La pregunta básica es ésta: "¿Hay un número suficiente de personas que realmente quieran nuestro producto?"

El producto necesita ser compatible con las normas ambientales y sociales actualmente en vigor. ¿Contaminan mucho al aire o al agua (como lo hacen las fábricas de acero y de papel) los procesos de fabricación? ¿Dañará al ambiente el empleo del producto terminado (como sucede con los automóviles)? Luego de usarse, ¿es el producto nocivo para el ambiente (como el DDT y otros detergentes)? ¿Es posible reciclarlo?

El producto deberá encajar dentro de la estructura presente de mercadotecnia de la compañía. La experiencia general de ella en este aspecto es importante. A Bill Blass probablemente le resultaría fácil agregar hojas y toallas con diseño a su línea de ropa, mientras que los fabricantes les seria muy difícil añadir margarina a la suya. Pueden formularse preguntas más específicas en lo tocante a la adaptación de los nuevos productos a la mercadotecnia: ¿Puede utilizarse la actual fuerza de ventas?, ¿Pueden usarse los canales de distribución con que se cuenta?

Un nuevo producto será acogido con una actitud más favorable por parte de la gerencia, si encaja dentro de las actuales instalaciones de producción, su poder de mano de obra y las posibilidades de la empresa.

El producto ha de ser idóneo desde el punto de vista financiero. Por lo menos hay que formular tres preguntas: ¿Se dispone de suficiente financiamiento? ¿Aumentar para el nuevo producto la estabilidad estacional y cíclica de la empresa? ¿Valen la pena las posibilidades de utilidades?

No debe haber objeciones legales. Hay que hacer solicitudes de patente, la etiqueta y el empaque deben cumplir con las normas, etc.

Los gerentes de la compañía deben tener el tiempo y la capacidad de ocuparse del nuevo producto.

El producto ha de corresponder a la imagen de la compañía y a sus objetivos, una firma que dé preferencia a productos de bajo precio y de gran rotación no debe normalmente agregar un artículo que denote prestigio o estatus.

4.- Criterios de los intermediarios respecto a los nuevos productos

Cuando los detallistas o mayoristas están estudiando la conveniencia de manejar un nuevo producto, se servirán de los criterios anteriores menos los relacionados con la producción. Además deberán considerar:

La relación con el fabricante: la reputación de éste, la posibilidad de conseguir los derechos exclusivos de ventas en determinado territorio geográfico y el tipo de ayuda promocional y financiera que dé el fabricante.

Prácticas y políticas en la tienda: ¿Qué tipo de esfuerzo de ventas requiere el nuevo producto? ¿Cómo encaja éste dentro de las políticas de la tienda en lo concerniente al servicio de reparación, modificaciones, crédito y entrega?

5.- Proceso de adopción y difusión del nuevo producto

La oportunidad de comercializar un nuevo producto en forma exitosa aumenta si la gerencia conoce los procesos de adopción y difusión del mismo. El proceso de adopción es la actividad de toma de decisiones de un individuo mediante las cuales se acepta el nuevo producto (la innovación). La difusión es el proceso en virtud del cual la innovación se esparce por un sistema social con el tiempo.

5.1.- Etapas del proceso de adopción

El posible usuario pasa por las seis etapas siguientes durante el proceso de decidir si adoptar algo nuevo:

• Conocimiento, El individuo queda expuesto a la innovación; se convierte en un posible Cliente.
• Interés, El posible cliente tiene bastante interés para buscar información.
• Evaluación, El posible cliente mide mentalmente los méritos relativos del Producto.
• Prueba, El posible cliente adopta la innovación en forma limitada.
• Adopción, El posible cliente decide utilizar o no la innovación en forma integral.
• Confirmación, Se adopta la innovación, después el usuario sigue buscando. (www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml. Trelles Araujo Gustavo)

3.3.2. La innovación en los talleres de artesanías

Artesanías de Mozonte

Consideraremos el tipo de innovación que hacen los Artesanos en sus productos.

El taller "Los dos hermanos" de don Eudelio Ruiz Gutiérrez hace cambio según la demanda, lo que indica que el toma en cuenta lo que quieren sus clientes nacionales y sus intermediarios a través de los cuales exporta. En este taller cambian en algunas ocasiones todo el producto resultando lo mas difícil de cambiar el diseño. Entre los productos a los que ellos hacen cambios de colores, diseño, la forma del producto y la utilidad se encuentran jarrones grandes y medianos, juegos de jarras con orejas.

El taller de Cerámica "El almendro", cuyo propietario es el señor Cástulo Rubén Calderón Tercero, hace cambios cada seis meses en el diseño del producto, lo que se considera el periodo máximo durante el cual se puede considerar nuevo un producto, El taller "El Almendro" enfoca sus innovaciones hacia las piezas pequeñas en cuanto a adornos. Don Cástulo exporta sus productos a Honduras y en una ocasión a Estados Unidos.

El señor Juan Antonio López del taller Guadalupe de Mozonte hace cambios al producto en cuanto a los colores, diseño y tamaño según la ocasión ya sea para navidad, día de las madres, resultando lo mas difícil de cambiar el estilo.

El ceramista propietario Anselmo Torres propietario del taller de cerámica de barro asegura que no hace cambios en sus productos debido a que son del tipo utilitario, sin embargo se analiza que el no hace pruebas de consumidor y de mercado. En este taller la innovación es nula en cuanto a la creación de nuevos productos. Don Anselmo trabaja la cerámica utilitaria desde hace 40 años y por desconocimiento no innova, perjudicándolo en la falta de comercialización al exterior.

En el negocio "La Gradita" del señor Jairo Antonio Rivera casi no se hace cambio en los productos. En las ocasiones que lo hace, toma en cuenta a la competencia, analizando sus artículos y de esta manera enfrenta la competencia. Los productos que prefieren sus clientes son adornos del tipo vinieras y piedras de moler.

A pesar de que la mayoría de talleres entrevistados de Mozonte propician algún cambio en el producto, no se producen realmente novedades. No existen estrategias de desarrollo de nuevos productos, no hay un programa de desarrollo ya que los negocios por ser constituidos por pocas personas no cuentan con un departamento de investigación y desarrollo que requiere actualmente de alto costos para su funcionamiento.

La generación de ideas para nuevos productos no es sistemática, sino que se produce de manera fortuita, de acuerdo a lo que se le ocurre al dueño y en algunos casos las ideas no son buenas y algunas no son exitosas. En estos talleres tampoco se realiza un análisis comercial que implica las ventas, los costos, las proyecciones y los beneficios financieros del nuevo producto. En los casos en que se producen cambios parciales en los productos no se hacen las debidas pruebas de mercado y de consumidores.

En el caso de la artesanía de barro de Ducuale Grande del municipio de Condega departamento de Estelí, las mujeres de la cooperativa Vilma Guevara, vienen trabajando desde hace muchos años los mismos productos que también habían elaborado sus antecesores, no se producen cambios a las piezas utilitarias.

En el caso de los talleres de marmolina estos cambian con mayor periodicidad, cada mes o dos meses, producen nuevos productos basados en nuevos diseños y colores de las piedras y han pasado de adornos sencillos a esculturas detalladas y abstractas en diversos tamaños. Ellos exportan sus productos a países Centroamericanos.

En el caso de la artesanía de madera los cambios se hacen de acuerdo a la demanda, según el sr. Pedro Montenegro propietario del taller "Artesanías Guacamaya", se hacen nuevos productos por pedido de los clientes y el producto en venta que permanece demasiado tiempo en existencia no se vuelve a elaborar, ni se le hacen cambios sino que se sustituye por otro nuevo, las novedades en este tipo de artesanía se hacen en la rama de rompecabezas.

3.3.3. Causas típicas de fracaso en nuevos productos

Muchos factores pueden afectar el éxito o el fracaso de nuevos productos. A veces ideas que parecen geniales en el mercado resultan "fiascos" o ideas que parecen muy simples "verdaderos éxitos".

Las ideas juegan un rol fundamental, pero. ¿Por qué buenas ideas no son exitosas?, ¿Cuáles son los factores que hacen fracasar una idea? 

1. El potencial mal calculado:

 Empezar con expectativas demasiado altas, es el primer riesgo y factor de fracaso, determinar inadecuadamente el verdadero potencial de una idea resulta decisivo en la planeación y en las estimaciones de ventas e inversiones posteriores.

 2. El cambio tecnológico o sectorial no analizado: 

El fracaso, también puede ser una cuestión de "timing". A veces productos interesantes son desplazados rápidamente por nuevas tecnologías o nuevos métodos y un mal análisis del "Estado del arte", genera pérdidas por obsolescencia.

 Un ejemplo pueden ser las empresas dedicadas a producir rollos para fotografía indiscriminadamente cuando en la actualidad "la era digital" domina el mercado. 

Otro ejemplo interesante puede ser la transición de productos hechos en base a cerámica a productos hechos con plástico. Con el plástico se elaboran todo tipo de artículos desde utilitarios, adornos, hasta juguetes, sino se protege el trabajo de los artesanos y se respaldan sus productos con patentes, se podría llegar un momento en que la artesanía pase a ser un recuerdo de la tradición.

 3. Bajo control de calidad:

 Estamos en un mundo veloz pero exigente. Las fallas en los productos son inaceptables y los mercados expulsan rápidamente a quienes realizan trabajos poco profesionales. 

Balancear adecuadamente los costos con la calidad es todo un arte que si no es aprendido será sinónimo de fracaso.

(www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/no26/fracaso.htm. Jáuregui G Alejandro.)

Los ceramistas de Mozonte relacionan el concepto de calidad solamente con el acabado del producto. Desconocen de la calidad en los costos, en los procesos, en el funcionamiento, en el servicio. Para los ceramistas el acabado adecuado solo lo puede controlar el dueño. Están concientes de que para exportar necesitan calidad en sus productos. ¿Como hacerlo? Cierta concepción sobre los requisitos de calidad la obtienen de las ferias.

Las ceramistas de Ducuale grande tienen la idea de que para lograr la calidad deben hacerlo todas juntas y que para enfrentar la competencia deben hacerlo con calidad.

En el taller de artesanía de Madera el dueño posee un claro concepto de calidad, ya que cumple con este tipo de requisitos para exportar a veinte países.

4 Los fracasos por mercadeo:

1. Mala publicidad.

2. Empaque y divulgación poco atractiva.

3. Investigación y segmentación mal realizada. 

4. Canales de distribución y comercialización obsoletas y poco efectivas.

Los ceramistas de barro de Mozonte han tenido fracasos en cuanto a la comercialización de productos al exterior ya que ellos no manejan los canales de distribución extranjera, entonces para exportar dependen del intermediario. En algunos casos no saben donde y como encontrar el intermediario que les permita comercializar al exterior. En otros casos prefieren vender todo en su vivienda o taller para evitar los tramites de comercialización y los gastos que acarrean, sin considerar que sus ingresos podrían generar mayores utilidades, hacer competitivo el negocio y mejorarla calidad de vida de los involucrados en el negocio.

La publicidad ha influido en el incremento de sus ventas, sobresaliendo la participación en ferias locales, nacionales e internacionales, publicidad en radio, prensa televisión y aparición de su negocio en sitios web. Ellos participan en las ferias que organizan los institutos de cultura, turismo, organismos que apoyan el sector turismo como IDR, ASDENIC, Cantur, alcaldías, inpyme. A esta ferias llevan cierta cantidad de productos, considerando éxito venderlas en su totalidad, también establecen transacciones de futuras ventas y pedidos, además de que se dan a conocer.

5. Reacciones inesperadas del mercado:

La construcción de una imagen de producto y empresa es fundamental.

Un ejemplo típico pueden ser los productos contaminantes en los setentas, las empresas que defendieron sus productos sin tener consideraciones ambientales fueron castigadas por los mercados, a pesar de ser productos de alta calidad y utilidad.

6. Análisis inadecuado del entorno:

Cuando no se tiene una idea global de lo que pasa en el mundo que rodea al producto o servicio, se olvidan los riesgos externos que pueden generar un fracaso.

Un ambiente adecuado o favorable para el negocio se relaciona con la gestión empresarial, con el acceso a servicios financieros y de infraestructura, con la materia prima, con un marco macroeconómico estable, con los sistemas fiscales, con un sólido marco jurídico administrativo, con la gestión publica, con el conocimiento de un sistema comercio e inversión, con la protección de los consumidores y las políticas sobre la competencia, con información sobre el mercado, con el desarrollo tecnológico e innovación, con la responsabilidad social de la empresa.

7. Mala administración:

Resulta el factor más lógico tomar decisiones implica riesgos y algún riesgo siempre estará presente. Una buena administración debe saber jugar con sus alternativas, tomar decisiones que garanticen estabilidad y crecimiento a largo plazo y mantener un manejo responsable y correcto de las empresas.

Para una mala administración influye poca o ninguna especialización en la administración de empresa, la dirección de las empresas artesanales se encuentra bajo la dirección del dueño, sin auxiliares y en la mayoría de los casos sin capacitación para llevar a cabo esta función. El propietario carece de la habilidad para planear, organizar, dirigir y controlar su empresa, por ejemplo no llevan control financiero como contabilidad en un 70 %.

Otro problema que influye es la falta de acceso al capital. Este problema se presenta con frecuencia en las empresas artesanales, debido a varias causas en algunos casos temor a asumir riesgos, en otra costumbre a trabajar solo para sobrevivir y la causa mas frecuente los intereses abultados de las fuentes financieras. El 50 % de los artesanos ha trabajado con instituciones financieras mediante préstamos.

Posición poco dominante en el mercado de consumo ya que la pequeña y mediana empresa se limita a trabajar un mercado muy reducido, por lo que sus operaciones no repercuten en forma importante en el mercado.

8. Factores adicionales:

• Mala seguridad en inversiones.
• Estimados incorrectos de costos.
• Asignación inadecuada de gastos.
• Producto mal presentado.
• El fracaso es una posibilidad que se puede evitar si se trabaja con profesionalismo, visión de largo plazo y con objetivos y estudios claros y serios.
• Barreras a la innovación.

Para poder competir hoy día, las PYMES nicaragüenses deben primeramente identificar a lo interno de su empresa aspectos del proceso productivo, que se requiere modificar, cumplimiento o introducción de nuevas normas técnicas de calidad, problemas para el tratamiento de ciertas materias primas, tratamiento de desechos y medio ambiente, necesidades de cambios de escala de producción, aspectos en lo que sea preciso bajar costos, diseños de nuevos empaques, nuevos productos o mejora en los actuales, eliminar cuellos de botella.

3.4. La calidad

Calidad. Grado en el que un grupo de características inherentes cumple con los requisitos. Sin embargo para efectos prácticos, la calidad debe ser entendida no como la ausencia de errores o fallos en los productos y servicios, sino como todos aquellos esfuerzos que se realizan día a día en la empresa para lograr que el producto o servicio que entregamos a nuestros clientes sea el que realmente el cliente quiere.

Sistema de Gestión. Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos.

Sistema de Gestión de Calidad. Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.

En una economía global, en la producción artesanal, es imprescindible mejorar la calidad en la producción, elaboración, acabados, materiales, planeación, logística, etc, para que los productos puedan acceder a los mercados internacionales. En este acápite revisaremos algunos aspectos que se consideran de importancia para incrementar la calidad de los objetos artesanales.

Debemos de partir que la administración de la calidad incorpora elementos que lleven al cambio hasta en la manera de pensar e interpretar ya que se requiere de incorporar procesos industriales o nuevas tecnologías que muchas veces chocan con la manera tradicional de hacer artesanías principalmente a mano, empleando sencillas herramientas.

A pesar de esta condición el sector artesanal se considera una actividad captadora de divisas, que si se lograra desarrollar con mejores estándares acompañado de una acertada estrategia de comercialización, resultaría una actividad económica sumamente atractiva.

3.4.1. Ventajas de la calidad total en las PYMES

La calidad total La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total. Involucramiento del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa. Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y el involucramiento de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). (www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml, Gonzáles Carlos)

3.4.2. Como ahorrar costos con la calidad

Normalmente se ha pensado que lograr un producto de buena calida necesita de costos mas altos, esto ha llevado a que normalmente se piense que para bajar los costos de un producto debe de desminuir su calidad, lo que no es cierto.

La baja calidad incluye muchas veces desperdicios de material, de mano de obra, desaprovechamiento del tiempo en uso de las maquinarias y equipo.

Para ser satisfactoria la calidad se necesitan insumos satisfactorios (materias primas, mano de obra, costos indirectos de fabricación, etc), lo que se traduce en costos menores o en una reducción de costos

El sistema de costos debe considerar necesariamente la medición y el control de los costos de calidad, los que se conceptualizan como aquellos costos asociados con la definición, creación y control de calidad, así como la evaluación de la conformidad con la calidad y aquellos costos asociados con las consecuencias de no cumplir los requisitos o exigencias de calidad dentro de la fabrica como en manos de los clientes.

Algunos costos de calidad a considerar son:3

Costos de prevención:

Tienen que ver con al administración de la calidad.

Estudios de procesos.

Información de la calidad.

Entrenamiento.

Verificación del diseño del proceso.

Costos de evaluación:

Inspección y prueba de materiales comprados.

Laboratorios de prueba de aceptación.

Pruebas de producción.

Pruebas especiales y auditorias de calidad.

Costos por fallas internas

Desperdicios.

Reproceso.

Costos por quejas de materiales comprados.

Consultas entre ingenieros.

Costos por fallas externas

Gastos de la garantía.

Gastos fuera de la garantía.

Servicio al producto.

Reatracción del producto.

Análisis comparativos de la calidad industrial vs la calidad artesanal

La prehistoria de los materiales

Según El Dr. Armand V. Feigenbaum 1945 (fundador de la teoría del Control Total de la Calidad) el control de calidad hasta el fin del siglo XIX se caracterizó por ser realizado totalmente por los operarios, lo que determinó control de calidad del operario. Posteriormente en el periodo de la primera guerra mundial se dio el control de calidad del capataz y entre las dos guerras aparece el control de calidad por inspección o lo que se conoce como control de calidad moderno.

Control de calidad moderno

En 1931 Walter Shewhart en su publicación "Control económico de la calidad de productos manufacturados", planteó los principios básicos del control de calidad, sobre la base de métodos estadísticos centrándose en el uso de cuadros de control.

Después del aporte de Shewart en 1941 y 1942 se aprobaron y publicaros los "estándares" conocidos como los estándares de la guerra, que enfocaban el uso de los cuadros de control para el análisis de datos y su aplicación durante la producción.

Estos tres aportes eran lo único con que se contaba en el campo del control de calidad durante los años cuarenta en el mundo occidental, donde hasta ese momento la calidad y el mejoramiento no tenían ninguna importancia para las empresas, sino hasta 1947, en que un grupo de empleados de Johns- Manville terminaron de rodar y editar un video llamado " Control de Calidad Moderno " con el objetivo de promover los aspectos básicos del control de calidad en su empresa entre los empleados e indirectamente a la gerencia : cuadros de control, histogramas, límites para gráficos de barras y cuadros R, así como muestreo. Fue tan exitoso, que trascendió a la empresa y fue utilizado en muchas otras durante décadas. Sin embargo, la concientización real sobre la importancia de la calidad no se asentó en occidente sino hasta los años 80.

Calidad en Japón

Después de la II Guerra Mundial, el Japón se encontraba frente a la nada fácil tarea de reconstruir su país. En aquel momento, las fuerzas de ocupación de los EEUU, decidieron apoyar en la reconstrucción de la economía y la infraestructura de manera directa, con el objetivo de evitar que el Japón recuperara su capacidad bélica.

Llevaron al Japón un importante número de expertos estadounidenses para ayudar en la labor. Se construyeron establecimientos industriales orientados a la fabricación de radios, pero luego de la guerra, los administradores experimentados del Japón fueron alejados de puestos de esta naturaleza por su labor durante la guerra y el personal con el que se contaba carecía de formación y experiencia, por lo que el resultado fue productos de bajísima calidad.

Administración de la calidad total

Entre los temas de capacitación, se incluyo el control estadístico de la calidad. Los japoneses invitaron a para realizar conferencias y charlas respecto del Rol de la Gerencia en la Promoción de las Actividades de Control de Calidad. Esta visita marcó el salto en Japón de los primeros pasos en Calidad hacia la Calidad Total, al introducir aspectos como la definición de las políticas de calidad y la planificación de la calidad.

Los Japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la Administración por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeación Estratégica de la Calidad y hacia la Administración de la Calidad Total (TQM – Total Quality Management).

Un aspecto esencial del programa de la calidad total es sustituir la filosofía de la "responsabilización jerárquica" por la de "responsabilización difusa" en el proceso de gestión del recurso productivo. Lo que significa, sustancialmente, someter el sistema empresarial a un drástica, traumática intervención de desjerarquización, intervención que concierne no solo a los momentos macrodecisionales, sino también a los microdecisionales.

3.4.3. Normas genéricas de calidad

ISO 9000

Las PYMES en todos los países del mundo, emplean un buen porcentaje de la población económicamente activa, lo cual ha llevado a nivel internacional ha promover el aumento de la competitividad individual para aumentar la competitividad empresarial y la de cada país en su conjunto, y una de las maneras más eficientes de lograr esto es con la implantación de Sistemas de Calidad que permitan a las PYMES mejorar de forma integral y consistente aquellos productos y servicios que brindan, mediante la optimización de los recursos invertidos en procesos debidamente controlados y bajo una dirección visionaria, dinámica y comprometida con la calidad y su mantenimiento en el tiempo.

Es así como la implementación de un Sistema de Calidad bajo el modelo de las normas ISO 9000 ha tomado mayor auge en los últimos tiempos, después de observarse a nivel mundial resultados concretos, comprobables y sistemáticos que fortalecen el accionar de las empresas, sin hacer distinción a la actividad a que se dedican, ni el sector al que pertenece sea este micro, pequeña, mediana ó gran empresa. (Jaime Doris, Ing. Industrial, Coordinadora de Proyectos de Calidad, CONACYT).

En 1987 aparece la serie ISO 9000, la cual reúne el trabajo de la ISO en administración y aseguramiento de la calidad desde 1979. La familia de normas ISO 9000 es un conjunto de normas de calidad establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización (empresa de producción, empresa de servicios, administración pública.).

Entre algunas de las normas más conocidas en esta serie cuya versión fue aprobada a finales del año 2000 se tienen:

ISO 9000. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. Describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de calidad.

ISO 9001. Sistemas de gestión de la calidad. Especificaciones. Describe los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicable a toda la organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos y servicios que cumplan con los requisitos de sus clientes y los reglamentos que le sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.

ISO 9004. Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del Desempeño. Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas.

Su implantación supone una gran cantidad de ventajas para sus empresas. Los principales beneficios son:

Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio.

Aumento de la productividad.

Mayor compromiso con los requisitos del cliente.

Mejora continua.

Principios de gestión de la calidad

Los principios que soportan a los sistemas de gestión de la calidad desde el enfoque de las normas ISO 9000 y que pueden ser utilizados por la alta dirección de la empresa con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en su desempeño continuo

Enfoque al Cliente. Las empresas dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de ellos, satisfacer sus demandas y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la empresa. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la empresa.

Participación del Personal. El personal, a todos los niveles, es la esencia de la empresa y su total compromiso, posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la misma.

Enfoque basado en procesos. Los resultados que se esperan pueden alcanzarse eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Enfoque de Sistema para la gestión. Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una empresa en el logro de sus objetivos.

Mejora continua. La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una empresa y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Requisitos para la implementación de sistemas de gestión de la calidad

Considerando los factores, recursos internos y del entorno de la empresa, los requisitos de la Norma ISO 9001 que las PYMEs deben adoptar durante la implementación de sistemas de gestión son:

Sistema de Gestión Calidad. Como requisitos generales, la empresa debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema que le permita asegurar globalmente la calidad de sus productos ó servicios, mediante la identificación de los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación, la determinación de la secuencia e interacción de los procesos, la determinación de los criterios y métodos necesarios para asegurarse que tanto la operación como el control de los procesos sean eficaces, el aseguramiento de la disponibilidad de recursos e información necesarios, la realización del seguimiento, la medición y el análisis de los procesos y la implementación de las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de éstos procesos.

Además se deben considerar las declaraciones de la política y objetivos de calidad, la elaboración y control del manual de calidad, procedimientos documentados y otros documentos y registros que permitan asegurar la eficaz planificación, operación y control de los procesos.

Responsabilidad de la Dirección. La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como la mejora continua de su eficacia, comunicando a la organización la importancia de satisfacer los requisitos del cliente, los legales y regulatorios, estableciendo la política y objetivos de calidad, llevando a cabo revisiones por la Dirección y asegurando la disponibilidad de recursos.

Gestión de los recursos. La empresa debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar su eficacia, teniendo en cuenta la infraestructura, la competencia del personal y el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad del producto ó servicio, así como aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Realización del producto ó servicio. La empresa debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto ó la prestación del servicio, incluyendo la verificación, validación, seguimiento e inspección cuando fuere necesario. La planificación en esta etapa debe ser coherente con los requisitos de otros procesos relacionados.

Medición, análisis y mejora. La empresa debe planificar e implementar procesos de seguimiento, análisis y mejora necesarios para demostrar la conformidad del producto ó servicio respecto a los requisitos del mercado, asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad en sí y la mejora continua de la eficacia del mismo.

Posterior al esfuerzo realizado en una empresa antes, durante y después de la implementación del sistema de calidad, prosigue la evaluación de dicha implementación mediante auditorias de calidad (por terceros) donde se puede evidenciar y registrar cuan idóneo es el sistema de gestión de calidad, así como las mejoras que se deben continuarse promoviendo de manera que la calidad pase de ser un simple concepto a una mejora diaria, motivada principalmente por los logros obtenidos y la satisfacción del cliente. (Jaime Doris, Ing. Industrial, Coordinadora de Proyectos de Calidad, CONACYT)

Dificultades y beneficios en las PYMES de aplicar un sistema de gestión de calidad

No es de sorprenderse que algunas empresas tengan problemas para decidirse por un sistema de gestión de la calidad, debido a los costos que conlleva la implementación y mantenimiento de éste, así como no contar con el mínimo de recursos disponibles en la empresa y la dificultad en la compresión y aplicación de las normas antes citadas.

Sin embargo, algunas de las razones ó beneficios que se pueden obtener de aplicar un sistema de gestión de la calidad y que pueden llevar al éxito que toda empresa está buscando son las siguientes:

• Satisfacción garantizada del cliente.
• Mejora del desempeño, coordinación y productividad.
• Mayor orientación hacia sus objetivos empresariales y hacia las expectativas de sus clientes.
• Logro y mantenimiento de la calidad de su producto ó servicio, a fin de satisfacer las necesidades explícitas e implícitas de sus clientes.
• Logro de la satisfacción del cliente.
• Confianza por parte de la dirección de la empresa en el logro y mantenimiento de la calidad deseada.
• Evidencia de las capacidades de su organización frente a clientes actuales y potenciales.
• Apertura de nuevas oportunidades de mercado o mantenimiento de la participación en el mercado.
• Oportunidad de competir sobre la misma base que las organizaciones más grandes (ante presentación de cotizaciones).
• Obtención de la certificación.

Tomando en cuenta lo anterior, las PYMES nicaragüenses al implementar un Sistema de calidad bajo el modelo ISO 9000 pueden mejorar sus servicios y procesos productivos y volverse más competitivas, ya que contarían con mayor capacidad de respuesta ante la apertura de nuevos mercados.

3.4.4 Las cinco reglas esenciales para obtener la certificación:

1. El Sistema de Calidad debe estar de acuerdo con el modelo ISO 9000 seleccionado.

2. El Sistema de Calidad debe estar documentado apropiadamente.

3. El Sistema de Calidad debe cumplirse en las actividades diarias de acuerdo a la documentación.

4. Los Registros de Calidad deben demostrar que el Sistema de Calidad es efectivo.

5. El Sistema de Calidad debe ser auditado periódicamente para asegurar su conformidad con los requerimientos explícitos.

3.5. Comercialización al exterior

La exportación de artesanías es relativamente una actividad nueva en el país, ingresó al mercado internacional cuando se inició el programa de fomento a la exportación de los productos no tradicionales, por tanto surge a partir de la década de los ochenta.

La rama artesanía resulta muy atractiva por su potencial económico, Nicaragua es reconocida por su tradición artesanal y por la definición de sus productos elaborados de una diversidad de materias primas (fibra vegetal, barro, madera, hilos y telares de algodón, piedra, cuero, metal entre otros).

En el norte del país también se ha desarrollado el sector artesanal, propiamente en el municipio de San Juan de Limay donde se ha destacado el trabajo con cerámica en piedra o mármol con resultados halagadores, lo mismo ha sucedido con la artesanía de barro de Mozonte.

El segmento de la población dedicado a las artesanías por lo general es de origen humilde, han aprendido ese oficio por transmisión de conocimiento a través de generaciones.

El sector artesanal ha crecido prácticamente de la mano del sector turístico, el crecimiento de éste último ha permitido que los visitantes que ingresan al país, den a conocer en el exterior, los productos artesanales que compran.

3.5.1 ¿Cómo hago para exportar?4

Primeramente, debemos de inscribirnos en el Registro de Exportadores del CETREX.

¿Qué es el CETREX?

Es el Centro de Trámites de Exportaciones, entidad adscrita ante la Comisión Nacional de Promoción de Exportaciones (NCPE), y que toda persona natural o jurídica que desee exportar sus productos, primero deberá de registrarse ante la entidad encargada de suministrar todos los documentos oficiales que se requieren para el proceso de exportación.

Asimismo CETREX brinda asesoría ágil y oportuna acompañando al micro, pequeño, mediano y gran empresario durante todo su proceso de exportación en cuanto al llenado de los formatos requeridos.

¿Qué hacer para inscribirme en el Registro de Exportadores del CETREX?

Llenar el formato de inscripción del Exportador, el cual es suministrado de forma gratuita en las oficinas del CETREX ubicadas de la Shell Plaza el Sol 100mts. Al sur junto con este formato se deberán acompañar los siguientes documentos: