Evolución de la Gestión de Recursos Humanos en Colombia en los últimos 10 años (página 3)

EVALUACIONES DE DESEMPEÑO

Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de los salarios.

Debido a que la evaluación es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de Comité de valuación de puestos.

Los sistemas más comunes son:

Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones globales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensación que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.

Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los empleados más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones.

Comparación de factores: este método requiere que el Comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos:

• Paso 1: identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son significativos y comunes para una amplia gama de puestos.

• Paso 2: determinación de los puestos esenciales. Son los que se encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse.

• Paso 3: adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de la importancia de cada factor.

• Paso 4: ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de factores. La información se transfiera a una tabla de comparación de factores, de acuerdo con la compensación salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para el estudio.

• Paso 5: evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.

Sistema de puntos: es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de utilizar niveles saláriales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Pasos:

• Paso 1: determinación de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos factores del método de comparación, pero generalmente profundiza más el análisis pues descompone estos elementos en subfactores.

• Paso 2: determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.

• Paso 3: adjudicación de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El comité asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta adjudicación de puntos permite que el comité conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.

• Paso 4: adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno.

• Paso 5: desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una explicación por escrito de cada elemento del puesto. También define qué se espera, en términos de desempeño de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta información es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.

• Paso 6: aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de puntuación, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluación, para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripción de puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto. Se suman los puntos de cada subfactor para identificar el número total de puntos del puesto. Después de obtener la puntuación total para cada puesto, se establecen las jerarquías relativas. Al igual que con los otros métodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles saláriales establecidos son adecuados.

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN COLOMBIA EN LOS ÚLTIMOS 10 AÑOS:

(1997-2006)

1997 – 1998:

Sueldos Y Beneficios:

• Para el año 1997 el salario mínimo era de 172005 pesos mensuales unos 170 dólares.

• En la séptima sesión ordinaria de la Comisión Permanente de Concertación de Políticas Salariales y Laborales realizada en el mes de diciembre de 1997, se fijó de manera concertada el monto del salario mínimo legal vigente diario para el año de 1998 en la suma de seis mil setecientos noventa y cuatro pesos con veinte centavos ($6.794.20) moneda corriente.

Principales Leyes Y Decretos:

• Ley 361 de 1997 "Por la cual se establecen mecanismos de integración social de las personas con limitación y se dictan otras disposiciones".

1999 – 2000:

Sueldos Y Beneficios:

• a partir del 1 de enero de 1999 el salario mínimo legal diario, para los trabajadores de los sectores urbano y rural, se estableció en la suma de siete mil ochocientos ochenta y dos pesos ($7.882) moneda corriente, lo que representa un aumento del 13,8% con respecto al año anterior.

Algunos beneficios laborales y mecanismos para el desarrollo integral de todos los trabajadores del sector público establecidos en este periodo de tiempo son:

• Tendrán derecho a beneficiarse de los programas de bienestar social todos los empleados de la entidad y sus familias.
• La prestación de las actividades, intervenciones y procedimientos definidos en el Plan de Atención Básica en Salud será financiado con recursos del situado fiscal destinados al fomento de la salud y prevención de la enfermedad.
• Atención en accidentes de tránsito y eventos catastróficos.
• Las personas con discapacidad pueden recibir la pensión de sus padres en caso de fallecimiento.
• los trabajadores tanto del sector publico como privado tendrán derecho a ingresar el Fondo Nacional de Ahorro quien administrará de manera eficiente las cesantías y contribuirá a la solución del problema de vivienda y de educación de los afiliados, con el fin de mejorar su calidad de vida, convirtiéndose en una alternativa de capitalización social.

Políticas De Selección, Capacitación Y Retención:

• Planes de Formación y Capacitación formulados por el Departamento Administrativo de la Función Pública en coordinación con la Escuela Superior de Administración Pública, ESAP.
• Programas de mejoramiento continúo de las entidades en las áreas de gestión, en particular en las de recursos humanos, financieros, materiales, físicos y tecnológicos, así como el desempeño de las funciones de planeación, organización, dirección y control.
• Estímulos a los servidores públicos. El Gobierno Nacional otorgará anualmente estímulos a los servidores públicos que se distingan por su eficiencia, creatividad y mérito en el ejercicio de sus funciones.
• Se crea sistema nacional de capacitación, con el propósito común de generar en las entidades y en los empleados del Estado una mayor capacidad de aprendizaje y de acción, en función de lograr la eficiencia y la eficacia de la administración.
• Propiciar condiciones en el ambiente de trabajo que favorezcan el desarrollo de la creatividad, la identidad, la participación y la seguridad laboral de los empleados de la entidad.
• Otorgar becas y comisiones de estudio.
• Participación libre en concursos de ascenso, limitado solo por las condiciones y requerimientos exigidos.
• La selección de personal será de competencia de cada entidad, bajo las directrices y la vigilancia de las Comisiones del Servicio Civil, y la asesoría del Departamento Administrativo de la Función Pública.

Principales Leyes Y Decretos

• Ley 581 de 2000. "Ley de Cuotas" la cual conmina a todas las ramas y órganos del poder público a tener por lo menos una tercera parte de mujeres en sus niveles directivos.
• Ley 549 de 1999. creación de un fondo de pensiones y cesantías para los organismos descentralizados
• LEY 515 DE 1999 "Por medio de la cual se aprueba el "Convenio 138 sobre la Edad Mínima de Admisión de Empleo", adoptada por la 58a. Reunión de la Conferencia General de la Organización Internacional del Trabajo".
• Ley 489 1998:"La presente ley regula el ejercicio de la función administrativa, determina la estructura y define los principios y reglas básicas de la organización y funcionamiento de la Administración Pública".
• DECRETO 1567 DE 1998 "Por el cual se crean el sistema nacional de capacitación y el sistema de estímulos para los empleados del Estado."
• LEY 443 DE 1998 "Esta ley presenta la carrera administrativa que es un sistema técnico de administración de personal que tiene por objeto garantizar la eficiencia de la administración pública y ofrecer igualdad de oportunidades para el acceso al servicio público, la capacitación, la estabilidad en los empleos y la posibilidad de ascenso."

2001- 2002:

Políticas De Selección, Capacitación Y Retención:

• Manejo de la planeación estratégica

• Se reconoce la importancia del balance entre vida y trabajo.
• Incorporación de planes suplementarios de salud.
• Manejo de los asuntos individuales de cada empleado.
• Liderazgo de iniciativas de cambio organizacional.
• Desarrollo de las actividades utilizando equipos que estén orientados al alto desempeño (Trabajo en equipo).
• Ha ganado importancia el uso de Internet como fuente de reclutamiento.

Principales Leyes Y Decretos:

• Ley número 789 del 27 de diciembre de 2002, por la cual se dictan normas para apoyar el empleo y ampliar la protección social, creando un sistema viable que garantice unos ingresos aceptables a los presentes y futuros pensionados. En salud, los programas están enfocados a permitir que los colombianos puedan acceder en condiciones de calidad y oportunidad, a los servicios básicos. Creación del Fondo de Protección Social.

• Ley 762 de julio de 2002, "por medio de la cual se aprueba la Convención Interamericana para la Eliminación de todas las Formas de Discriminación contra las Personas con Discapacidad.
• Ley 712 De 2001, normas legales relacionadas con el contrato de trabajo y sus consecuencias mediatas e inmediatas.

2003-2004:

Sueldos Y Beneficios:

• El salario mínimo legal en el año 2003 fue de $ 332.000 pesos mensuales, que corresponde aproximadamente a US112, 2 dólares.
• El Régimen laboral En el 2003 el l Gobierno sancionó la Reforma Laboral que trae modificaciones como la extensión de la jornada laboral y permite la creación del subsidio al empleo y al desempleo. También contempla cambios en la tabla de indemnizaciones por despido injustificado y en el contrato de aprendizaje.En lo que se refiere a la primera aspecto, se fijó un período de transición, es decir que no aplicará para los trabajadores que están enganchados a partir de abril, mientras que para los nuevos será de aplicación inmediata.A través de esta medida se pretende reducir el impacto que pueda tener la entrada en vigencia de esta iniciativa e igualmente da un lapso de tiempo para que empresarios y trabajadores se pongan de acuerdo sobre las nuevas reglas del juego. Dicho elemento es el que ha sido bautizado por el Ejecutivo como la "flexibilización laboral".}
• Subsidio Al Empleo Y Desempleo En cuanto a los incentivos dentro del nuevo régimen se contempla la creación de un subsidio al empleo y al desempleo.El primero consiste una ayuda económica a las pequeñas y medianas empresas que generen puestos de trabajo para jefes cabeza de hogar desempleados.Este subsidio de $100 mil mensuales será entregado directamente al empleador y tendrán prioridad en la asignación de los recursos las zonas rurales, zonas con problemas de desplazamiento y conflicto armado. Con el subsidio al empleo, el Gobierno estima que se beneficiará anualmente a 220 mil jefes de hogar desempleados, que tendrán la oportunidad de vincularse al mercado laboral.Respecto a los dineros para ello, se financiarán con recursos del presupuesto nacional, créditos externos y transferencias de la Nación a los departamentos.

Principales Leyes Y Decretos:

• Ley 797 de enero 29 de 2003, trata de la pensión de vejez, por invalidez y muerte "Régimen General De Pensiones"
• ley numero 909 del 23 de3 septiembre de 2004 " por lo cual se expiden normas que regulen el empleo publico, la carrera administrativa, gerencia publica y se dictan otras disposiciones", iniciando así una nueva etapa.

2006- 2005:}

Sueldos Y Beneficios:

• El sueldo mínimo legal en Colombia para el año 2005 fue de 381500 pesos con un aumento del 7% del sueldo para el 2006 alcanzando los 408014 pesos mensuales en cuanto a personal no calificado se refiere (no incluyen las prestaciones sociales obligatorias de la ley laboral).A continuación se presenta un grafico que ilustra el promedio salarial en las organizaciones colombianas según los cargos en las mismas.
• Mostrándonos que a medida que un empleado escala en la organización obtiene mejores beneficios económicos.

• El subsidio de transporte para el 2005 fue de 44500 con un aumento del 7.19% para el 2006. Así como también proporciona medios de transporte, como arrendamiento de vehículo y cheques de gasolina para aquellos cargos que por su labor requieren desplazarse, asignando montos que bajo un criterio de racionalidad no generen enriquecimiento patrimonial ni se destinen por parte del usuario a aspectos diferentes de la necesidad de desplazamiento.
• Se evidencia una tendencia a otorgar pagos (Bonos) por desempeño
• Aporte voluntario a Fondo de Pensiones (Como aporte empresarial) con tope el 30% del ingreso total laboral p tributario del año, incluidos los aportes obligatorios.
• Cheques canjeables de alimentación (canasta y restaurante) para quienes devengan un ingreso hasta de 15 salarios mínimos.
• Plan educativo (modalidades de pago a establecimientos o gastos de capacitación exclusivamente del funcionario para su plan de carrera): éste puede cubrir también a los hijos del trabajador.
• Planes de salud como medicina prepagada y póliza de hospitalización y cirugía, como pagos indirectos.
• Crédito de empresa con destinación a vivienda, vehículo o consumo, otorgado a una tasa preferencial e incluso hipotética.
• Seguros de vida y accidentes personales para los empleados y de automóvil sólo para vehículos de empleados que lo utilicen como herramienta de trabajo.

Políticas De Selección, Capacitación Y Retención:

• Elaboración de perfiles de cada cargo que requiere la organización, con los requisitos en materia de capacitación, personalidad y cultura.
• Evaluaciones semestrales de las habilidades de los empleados y cuales puede desarrollar a futuro (no muy explotado).
• Trabajo en equipo.
• • capacitación del personal en aspectos tales cómo: Las técnicas de resolución de problemas y toma de decisiones.
  • Herramientas de gestión.

Principales Leyes Y Decretos:

• Ley 1010 de 23 de enero de 2006, por medio de la cual se adoptan medidas para prevenir, corregir y sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de las relaciones de trabajo. La presente ley tiene por objeto definir, prevenir, corregir y sancionar las diversas formas de agresión, maltrato, vejámenes, trato desconsiderado y ofensivo y en general todo ultraje a la dignidad humana que se ejercen sobre quienes realizan sus actividades económicas en el contexto de una relación laboral privada o pública.
• Decreto 2020 de 2006, "Por medio del cual se organiza el Sistema de Calidad de Formación para el Trabajo", mediante el cual se define el sistema de certificación, las instituciones y programas objeto de certificación, instituciones certificadoras y demás disposiciones al respecto. En pro de la formación, ampliación de cobertura para que un mayor número de colombianos cuente con las competencias requeridas por un mercado laboral cada día más exigente y globalizado.
• Ley 995 de 2005. "Por medio de la cual se reconoce la compensación en dinero de las vacaciones a los trabajadores del sector privado y a los empleados y trabajadores de la administración pública en sus diferentes órdenes y niveles"
• Ley 990 de 2005. La cual habla de las organizaciones sindicales y de pensionados la por la cual se modifica el literal c) del artículo 5° de la Ley 278 de 1996.
• Ley 962 de 2005. "Por la cual se dictan disposiciones sobre racionalización de trámites y procedimientos administrativos de los organismos y entidades del Estado y de los particulares que ejercen funciones públicas o prestan servicios públicos".

CASO: EMPRESA AMÉZQUITA & CIA AUDITORES ASOCIADOS

IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

  En general la misión de la empresa a través de estos casi 30 años, ha sido la de prestar un servicio eficiente, ético y profesional, basándose en la buena formación y experiencia de sus trabajadores. De esta manera poderle brindar a las empresas y entidades con las cuales establece contratos una alta confiabilidad en los servicios de auditoria financiera, siendo consientes de la responsabilidad que adquieren, antes que pensar en lo lucrativo del negocio. Tanto es así, que el cumplimiento de la misión ha llevado a la empresa ha ganarse la confianza de entidades de alto renombre tanto publicas, como privadas. Los mas importantes bienes y servicios en los cuales AMEZQUITA se ha especializado son la revisoría fiscal, la auditoria externa y la consultoría.

En la actualidad la empresa labora en oficinas ubicadas en la Cl. 37 # 22-23 de la ciudad de Santa fe de Bogotá, las cuales laboran desde 1968, pero su registro de matricula mercantil aparece por primera vez el 24 de Mayo de 1972, constituyéndose como una sociedad limitada, que en el día de hoy cuenta con unos activos de $ 2.105.604.000.k.o. aproximadamente.

En líneas generales la empresa actualmente cuenta con 110 empleados, distribuidos en personal administrativo, supervisores y auditores, encontrándose 40, 15 y 53 respectivamente.

AMEZQUITA & CIA se desarrolla en un sector el cual ha evolucionado de manera impresionante en los últimos 10 años con la aparición de las diferentes corrientes organizacionales de las empresas, que hizo necesario el manejo de grandes capitales , dentro de los parámetros de la mejor productividad para alcanzar una posición ventajosa competitivamente . Es así como podemos hablar de un sector que en al año de 1968, en la prestación de servicios de auditoria reportaba apenas unas 5 empresas más o menos importantes, mientras que en la actualidad cuenta con cerca de 100 firmas nacionales e internacionales, de las cuales encontramos firmas como la PRICE WATERHOUSE, AUDISIS, IBERAUDIT, AUREA y AUDITAR como los mas fuertes competidores de AMEZQUITA & CIA.

BREVE RESEÑA HISTÓRICA

  La empresa Amézquita & Cía., remonta sus orígenes al año de 1.968, donde cuatro (4) personas ( Juan José Amézquita, Pedro H. Reyes, Héctor del Río Neira y Héctor Galindo ; el primero de ellos director de la Escuela Nacional de Comercio, la cual se transformaría tiempo después en la 1a. facultad de contaduría pública del país, además ex-director de la carrera de contaduría de la Universidad Nacional de Colombia ) aportan el capital inicial el cual se aproxima a un monto de $10000 (precio corriente).

En sus inicios el personal total de la empresa lo componían los cuatro (4) socios, una secretaria y un mensajero, los cuales gracias a la disciplina, honestidad y eficiencia del ente durante estos casi treinta (30) años, han crecido para convertirse hoy en un centro de trabajo para 110 personas aproximadamente.

Acerca de los servicios prestados por la empresa no han variado mucho, pues si en la antigüedad prestaban servicios de revisoría fiscal, auditoria externa y consultorías, en la actualidad también lo realizan complementados con auditorias de sistemas y gestión ; servicios implantados en los últimos siete años, como consecuencia del crecimiento de su número de clientes (actualmente podemos nombrar algunos a nivel general como : Banco Popular, Banco del Estado, BCH, Empresas Públicas de Medellín, Empresas Varias de Medellín, Central Hidroeléctrica de Caldas, Fiduciaria del Estado, fiduciaria Popular, Fiduciaria superior).

ANÁLISIS: Podemos observar que uno de los puntos más importantes para el crecimiento vertiginoso de la empresa durante los últimos años, es la positiva imagen que ha ido adquiriendo la firma en su sector económico, fruto de la eficiencia total de su trabajo; lo que le ha hecho acreedora a distintos y poderosos clientes que confían en la calidad de sus servicios, y promueven y alimentan su crecimiento.

UBICACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

  El departamento de personal de la compañía está conformado básicamente por dos personas, las cuales son: un contador y su respectiva secretaria, en este momento cargos ocupados por el Contador Germán Díaz e Irma Duarte cuya antigüedad en la empresa se remontan a 12 y 26 años respectivamente.

El organigrama de la compañía es relativamente poco diversificado y convencional, debido a que el trabajo realizado por el ente es básicamente ejecutado por un grupo de personas organizados en gerente, supervisor y auditores del respectivo trabajo, cliente o "proyecto"; además hay que notar que en su gran mayoría la empresa está compuesta por contadores públicos, y personal de servicios generales.

Observamos de esta manera, que el "departamento" de personal, no se puede definir como un departamento, sino como una oficina de dos personas, que hacen parte de la administración general de la empresa (en staff, pues no dependen, ni dirigen a ningún otro departamento, sino simplemente brindan una ayuda al trabajo realizado con el personal y otras funciones, a la administración general ), además, cabe resaltar, que paralelo de manejar, curva salarial y nómina, no cumplen funciones como reclutamiento y selección de personal, descripción del cargo y evaluación del desempeño ; puntos importantes de cualquier departamento de recursos humanos, pues estas funciones son realizados en la mayor parte por la junta de socios, con una pequeña asesoría del "dpto." de personal.

ANÁLISIS: Como podemos ver, el departamento de personal no se puede definir como un departamento, sino como una oficina de personal, que cumple alguna de las funciones pertinentes de dicha división, siendo complementada por la Junta de Socios que desarrolla las demás actividades. Consideramos, que lo realmente importante no es la distribución de las funciones (aunque, sería óptimo que todas estuviesen concentradas en un solo lugar), sino lo relevante es la óptima realización de las mismas.

EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

Los objetivos de la oficina de personal de la empresa en estudio son los mismos que se puede fijar un departamento de personal en cualquier entidad; son estos propósitos comunes los que sugieren que se le considere a este staff de la compañía como un departamento de personal establecido como tal. El objetivo principal del departamento es la manipulación del personal dentro de la empresa y como objetivos específicos perseguidos podemos enumerar entre otros:

• Reclutar y seleccionar el personal que sepa desarrollarse de acuerdo a los fines de la compañía, en cada uno de los diferentes cargos.

• Entrenamiento continuo del personal dependiendo de las actividades que desempeñen.

• Cumplir a cabalidad con la gestión de nómina en todos sus aspectos.

• Estudiar los posibles ascensos, promociones y premios a las personas que según las políticas de la empresa reúnan los requisitos.

• Controlar y evaluar el desempeño de los empleados de acuerdo a los objetivos trazados para un período de tiempo determinado.

El departamento no posee subsistemas como tal establecidos dentro del mismo, lo único que se puede aseverar al respecto consiste en que la junta de socios se encarga directamente de algunas funciones del departamento dando la aprobación o desaprobación final a los conceptos emitidos por este de acuerdo a los informes periódicos que este debe constituir respecto a diferentes aspectos.

En cuanto a las políticas de personal vigentes en el momento no se encuentran en un manual específico, para ello, sin embargo, de acuerdo a la entrevista con el gerente y jefe de personal se pueden deducir las siguientes:

• La edad y el género de los aspirantes a ingresar a la compañía no es un factor relevante en la decisión de selección.

• Las universidades de las cuales la compañía prefiere egresados son la Universidad Nacional, Pontificia Javeriana y Externado de Colombia.

• Debido a que varios de los socios son profesores de universidades como las anteriormente nombradas el departamento les informa sobre las vacantes encontradas y estos sugieren candidatos que en la mayoría de los casos luego de efectuarles las respectivas pruebas para el cargo es seleccionada inmediatamente sin ningún tipo de competencia, es decir, no se recluta a ningún otro candidato.

• La experiencia solicitada para el cargo depende de la responsabilidad de este y de los conocimientos requerido por el mismo. No se exige un número de años de experiencia específico cuando hay una vacante.

• Si el empleado posee 5, 10 o 15 años de trabajar en la empresa se le realiza un reconocimiento especial y significativo.

Estas son solo algunas de las políticas que maneja la compañía respecto al personal, sin embargo existen muchas más que se aplican implícitamente y que no se recordaron en la reunión.

La compañía hace rotación de personal de acuerdo solo en los casos de:

• Petición del empleado de trabajar en un sector diferente al que actualmente se ocupa.

• Solicitud del cliente por inconformidad con cualquier aspecto respecto al desempeño del grupo de trabajo asignado.

La rotación responde a estos dos motivos principalmente debido a que la compañía evidencia la importancia de que el personal pueda experimentar en ambos sectores de la economía el real y el financiero y así incrementar sus conocimientos, dominio y disposición de personal entrenado para cualquier cliente. Respecto al segundo motivo se puede afirmar que las solicitudes del cliente son atendidas a cabalidad para satisfacer las necesidades del mismo y así ofrecer un mejor servicio manteniendo de esta manera los clientes actuales y por medio de la difusión de estos a sus conocidos aumentarla la cantidad continuamente.

Respecto al grado de ausentismo evidenciado en la compañía se puede decir que los empleados de planta son controlados permanentemente en cuanto al cumplimiento de sus horarios de trabajo, pero se encuentra una grave dificultad respecto al control de los auditores que trabajan en el campo debido a la

independencia que sugiere su cargo, por esto mismo no se tiene un registro de sus horarios estricto, de allí se desprende la gran necesidad de que el personal seleccionado posea un alto grado de honradez y ética para que la empresa pueda depositar su confianza total en él. El único instrumento de control utilizado hasta el momento para controlarlos es una llamada telefónica en una hora indeterminada, sin embargo este mecanismo no se aplica frecuentemente y por lo tanto no se lleva un registro continuo de estos resultados. Por todo esto no existe en la empresa un índice de ausentismo conocido.

ANÁLISIS: Como podemos observar, el departamento de personal no es un gran ente, el cual se estratifique de manera estratégica, sino es una oficina que ayudada de la Junta de Socios realiza las funciones pertinentes al personal y su desempeño. Consideramos muy importante la función desarrollada por esta oficina, pues a pesar de no poseer subsistemas controla todo lo pertinente al personal de un ente de la naturaleza de Amézquita & Cía. Auditores Asociados

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Toda organización se relaciona con su medio externo, y es la vinculación del factor humano a ella lo que constituye un factor esencial para el desarrollo de la empresa.

Es por ello que a través del reclutamiento de personal se hace necesario el conocimiento del perfil que requiere la organización y los requerimientos que deben estar en capacidad de desempeñar o desarrollar dentro del medio empresarial, para poder tener una potencial mano de obra que vean identificados sus intereses con los de la compañía.

Debido a que Amézquita y Asociados es una empresa de auditoria en la cual el perfil del candidato debe tener un amplio grado de responsabilidad, las fuentes de reclutamiento tienen que brindar cierto grado de apoyo o recomendación en base a dicho factor personal del empleado, pero muy importante para el desarrollo de su trabajo dentro de la organización. Variables como el rendimiento, los costos y el tiempo que indicaría la fuente de reclutamiento a pesar de tener importancia en toda organización se ven relegadas por el hecho de que es a través del método que pueda brindar un mayor acercamiento al perfil requerido que se debe desarrollar el reclutamiento.

En Amézquita el proceso de reclutamiento se hace en forma muy exclusiva debido al perfil antes mencionado; en alguna época la compañía desarrollaba dicho proceso a través de anuncios en periódicos o de convocatorias en las Universidades con cierto tiempo de anticipación, pero los resultados no fueron los más satisfactorios, debido a que luego de capacitados los estudiantes, otras empresas dedicadas a brindar consultorías y en su mayoría multinacionales se llevaban el personal capacitado.

Por dicho motivo, la compañía en este momento esta desarrollando su proceso de reclutamiento y captación de personal externo para cargos como auditores exclusivamente, los cuales no requieren igual capacitación que gerentes o supervisores; en la actualidad los auditores nuevos son reclutados a través de recomendaciones hechas expresamente por personal de la misma compañía, que a la par desempeñan labor de profesores en Universidades de la Ciudad o afines, en donde están en contacto con un sin número de potenciales candidatos y pueden llegar a conocer más a fondo cuales llenan los requisitos para un perfil de empleado de la empresa con mayor exactitud y cuales tienen el potencial requerido para la labor de auditores.

Para los cargos de más experiencia como supervisores y gerentes, se tienen predilección por personas de la misma empresa en donde se les brinde un ascenso luego de cierta experiencia en la misma, sabiendo de antemano que ya conocen las políticas de la empresa a la perfección y no se requeriría de tanta capacitación como para una persona externa que no conociese el desarrollo de la firma.

ANÁLISIS: En general podemos concluir que Amézquita posee una gran herramienta de reclutamiento que son sus mismos integrantes y que para la razón y el objeto social de la compañía es el mejor o por lo menos uno de los más eficaces métodos de reclutamiento que le ayuda a captar un gran mercado potencial de fuerza laboral, pero dicha fuente no es de igual modo aplicable a empresas de otra razón u objeto social.

SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal es aquel proceso que determina cuales dentro de los posibles solicitantes de empleo son los que cumplen de la mejor manera los requerimientos de la organización, por lo general dicho proceso es responsabilidad del departamento de personal.

El responsable de la selección debe obtener la información necesaria para determinar y evaluar cada una de las alternativas hasta obtener la mejor decisión; además se deben considerar otros factores tales como conocer las especificaciones del puesto, grado de selectividad al contratar y reconocer en el aspirante sus destrezas y habilidades para poder llegar a realizar distintas labores al interior de la organización.

Se debe lograr también que las políticas y criterios usados en la organización para el proceso de selección sean lo mas acertadas y equitativas de manera tal que sea un proceso acorde a los requerimientos de la empresa y que provea para ella misma elementos útiles para su buen funcionamiento.

Proceso de selección: El proceso de selección empieza desde el momento en que se presentan las vacantes en una organización debido a transferencias, promociones, retiros o simplemente por aumento autorizado del personal. Las vacantes pueden ser ocupadas muchas veces por los mismos empleados de la organización.

El primer paso dentro de la selección de personal es generalmente la entrevista; este mecanismo es usado para aclarar y verificar los datos que vienen en la solicitud, obtener mayor información de lo que el individuo quiere y busca hacer, cuales son sus expectativas.

La mayoría de las compañías requieren que los aspirantes diligencien formatos de solicitud dado que son un mecanismo que permiten obtener variedad de información en cuanto al solicitante.

Además de obtener información y antecedentes de los posibles candidatos, las organizaciones tienen en cuenta que la persona posea un estado de salud tal que pudiese cumplir adecuadamente con su labor, de ahí que muchas veces el candidato es sometido a un examen médico para detectar posibles limitantes e impedimentos para el ejercicio de su labor.

A continuación lo que se hace es verificar la información que ha sido suministrada sea acorde a la realidad y así poder realizar selecciones preliminares y finales.

Para cada uno de los procesos anteriores son diversos los métodos o enfoque que se usan para obtener información, básicamente lo importante es que el mecanismo que se esté usando cumpla con las expectativas de la organización, es decir, sea aplicado de la manera correcta y resulte eficaz en la selección del personal que la empresa necesita. Además de ser realizado por una persona o departamento que posea unas políticas claras y objetivas para dicho proceso.

En el caso de Amezquita y asociados S.A la selección se realiza de la siguiente forma, la persona hace la solicitud de empleo, según las necesidades de dicha empresa, entonces se realiza un examen de la hoja de vida de dicho aspirante, luego es sometido a una entrevista a cargo de uno de los jefes de la firma y también es sometido a test de conocimientos y de aptitud que pretenden medir las destrezas del aspirante en los campos que la organización crea convenientes. Luego es decisión de la Junta de Socios la elección o no de dicho aspirante.

En este caso no hay un psicólogo (anteriormente lo había), que generalmente son las personas que llevan a cabo dicho proceso, tampoco se realizan entrevistas de carácter grupal por disposición de la misma organización.

Si se considera que el aspirante cumple con los requerimientos de la organización en ese momento se le hace saber el deseo que tiene la organización de contar con sus servicios y se entra en la fase de definir los términos del contrato referentes a la remuneración y duración, aspectos ya conocidos.

ANÁLISIS: Como criticamos, que la selección de personal no se hace por personas con el título de especializadas en la materia, realzamos el hecho de que si se realiza (dicho proceso) por personas idóneas como es la Junta de socios, la cual ha adquirido una enorme experiencia en todo lo relacionado con los procesos nombrados, reconociendo la calidad del personal, fruto de la detallada selección realizada.

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS

En la cualquier empresa es muy importante el que sus empleados estén realmente satisfechos con su trabajo y aún más que ello, que cada empleado este ubicado verdaderamente en el lugar para el cual es esta calificado o en el cual pueda desarrollar casi plenamente su potencial. En una empresa como Amézquita debido a la misma estructura de su organización, muchas veces el trabajo de las personas pasa desapercibido, pero es en la medida en que cada trabajador se sienta identificado con su labor, que desempeñará de una forma más eficiente este.

Muchas veces no es suficiente el haber estudiado contaduría o administración para llegara ser auditores o gerentes, es mucho más profundo el análisis que se debe realizar para poder llegar a ubicar a cada miembro de la empresa en el puesto a su medida.

Luego de un proceso concienzudo de reclutamiento y selección de personal la fuerza laboral entra a trabajar directamente a la empresa, pero es la descripción de cargos la llamada a definir cual debe ser el perfil para cada labor dentro de la compañía, ya que las labores de gerentes, supervisores o auditores no son nunca las mismas y por ende la información que la descripción suministre a los procesos de reclutamiento y selección serán básicos para el soporte de la organización.

El enfoque que tiene la empresa en cuanto a la descripción de cargos se ve más conectado con las relaciones humanas que con el tipo clásico, ya que en Amézquita cada trabajo tiene cierto grado de autonomía y se le permite al trabajador seguir por su propio camino, siempre y cuando los fines últimos de su trabajo se lleven a cabo.

Esto se ve apoyado con el hecho de que las labores se cumplen fuera de las instalaciones y el control es más humanístico que mecánico con respecto al cumplimiento de objetivos de los trabajadores.

El criterio utilizado para el análisis de cargos es más social e intelectual que físico debido a la misma dimensión del trabajo, ya que los conocimientos para auditores son de gran importancia, al igual que las relaciones sociales de los gerentes, mientras que en ningún momento se llegará a necesitar de la fuerza en ninguno de los cargos manejados dentro de Amézquita.Los Auditores por ejemplo son aquellos encargados de llevar a cabo la parte de consultoría de cada una de las empresas que solicitan a Amézquita su colaboración en tal sentido tanto para consultorías en sistemas como de gestión, de ellos depende directamente la imagen de la empresa ya que son los que llevan contacto directo con el cliente.

Los supervisores por su parte son los encargados de controlar la labor realizada por los auditores y permanecer constantemente en la empresa que realizó el contrato para verificar la labor desempeñada en las consultorías.

Los gerentes por otra parte son los que planean, seleccionan y distribuyen el personal dependiendo la empresa y labor a realizar en cada contrato. Los gerentes son los que a su vez controlan y supervisan periódicamente, en las instalaciones físicas del cliente, a sus subordinados (supervisores y auditores).

Dichas labores a realizar por cada cargo son definidas por la junta de socios a través del análisis de la experiencia propia como auditores y de los requerimientos que ellos observan se exigen dentro de la organización.

ANÁLISIS: En conclusión podemos mencionar que si por un lado a Amézquita se le facilita desarrollar su labor de descripción de cargos a través de las relaciones humanas y de la observación, lo verdaderamente importante en las empresas de hoy es el poder tener a sus empleados en el empleo justo según sus conocimientos e interés sociales, para desarrollar en forma armónica el desempeño personal y en general de la compañía.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

  La evaluación del desempeño ocurre exista o no un programa formal de evaluación al interior de la organización, las personas están permanentemente observando la forma en que cada uno de los empleados desempeñan su labor y por tanto se forman impresiones acerca de la realización de dicho trabajo. Aunque en el común de las personas no se considere así, los programas de evaluación del desempeño lo que buscan es mejorar el desempeño de una persona en un cargo determinado y de ninguna manera como se cree generar conflictos o dar motivos para eventuales despidos.

El fracaso o éxito de la evaluación del desempeño depende en gran medida de las bases sobre las cuales se fundamente. La mayoría de evaluaciones se da de manera casual y no establecida, aunque también están aquellos que cuentan con un sistema de objetivos bien claros y un sistema bien organizado para alcanzarlos.

Pasos en un programa de evaluación del desempeño.

2. Formular los requisitos de desempeño. En otras palabras, determinar lo bien que se espera que el empleado desempeñe sus obligaciones.
3. Discutir los requisitos de desempeño con el empleado y ajustarlos según sea necesario.
4. Observar lo que esta haciendo el subordinado.
5. Evaluar el desempeño comparado con sus requisitos
6. Discutir la evaluación realizada con el empleado.
7. Tomar la decisión adecuada.

  Se debe tener muy en claro la base sobre la que se compara a los individuos, o sea los estándares de trabajo. Sin embargo actualmente lo que se hace es evaluar el desempeño respecto a unos objetivos establecidos en un período anterior.

Cuando no es posible alcanzar mejoras en el desempeño de un individuo se aplican entonces acciones de naturaleza correctiva. El grado en el cual el programa de organización beneficie a la organización dependerá del grado de objetividad con que se realice la evaluación del desempeño y que la realización de dicho proceso no ayude a crear conflictos laborales, sino a mejorar por medio de enseñanza y práctica el ejercicio de las funciones en los distintos cargos de la organización.

Para Amézquita y asociados, la evaluación del desempeño es un elemento indispensable en el buen funcionamiento de la empresa, dado que se prestan servicios hacia firmas del sector financiero y del sector real; la evaluación se realiza cada 40 horas o cada vez que termina una labor asignada o trabajo, se realiza un informe y la persona lo lee y lo aprueba con una firma. además existe un formato de evaluación en el que se especifica que su propósito es obtener los suficientes detalles sobre el rendimiento y comportamiento de lo trabajadores de la firma, se hace la salvedad de que se puede calificar en base al conocimiento del personal asignado al trabajo y en base a la categoría actual del mismo.

El informe debe discutirse con el auditor evaluado, no sin reconocer el trabajo bien hecho y aportando sugerencias constructivas en las áreas que requieran mejoramiento.

Los aspectos contenidos en el informe son los siguientes:

• Naturaleza de la asignación y trabajo realizado.
• Evaluación del trabajo
• Cualidades profesionales
• Cualidades personales
• Comentarios adicionales

Con cada aspecto evaluado y además teniendo en cuenta factores como la habilidad profesional, desarrollo de los papeles del trabajo, efectiva administración de la asignación y una vez diligenciado el formato y los informes, se procede a discutir dicha evaluación.

Hay que notar, que en la empresa analizada, no se realiza autoevaluación.

Todos los niveles en el interior de la organización se evalúan unos a otros teniendo en cuenta el nivel jerárquico y asignaciones, aspecto que permite hacer mas objetiva la evaluación.

También se debe anotar que otro factor dentro de la evaluación del desempeño la constituyen las empresas o clientes, quienes de alguna manera hacen conocer sus conceptos y sugerencias a la empresa respecto al empleado que realiza algún trabajo para ellos, con el fin de exaltar su función o por el contrario expresar su solicitud de cambio dada por la inconformidad en algún aspecto.

Dado que las personas no permanecen en el edificio de la compañía o en un puesto de trabajo fijo, este es un buen mecanismo para poder formarse algunos criterios del rendimiento y desempeño personal de cada empleado.

Otros aspecto que se debe resaltar es el hecho de que las evaluaciones del desempeño son uno de los criterios que tiene la organización en el momento de otorgar beneficios tales como ascensos o aumentos salariales para aquellas personas que demuestran merecerlos en virtud a la función que han realizado.

ANÁLISIS : Consideramos importante que para cada uno de los aspectos antes mencionados la firma poco a poco ha ido estableciendo ciertos criterios propios y por ejemplo ha desarrollado algún tipo de formatos que de alguna manera buscan facilitar la labor de realizar una entrevista o realizar un seguimiento.

VALORACIÓN DEL TRABAJO EN LA EMPRESA

  El sistema de valoración de la empresa no es muy complejo, púes es el producto de los distintos trabajos realizados por la compañía. Los trabajos que ellos desempeñan son básicamente de auditorias externas, revisorías fiscales, y/o consultorías; a sus distintos clientes, los cuales piden algunos de estos servicios a Amézquita & Cía.; en el momento de ser confirmado el cliente, se organiza un grupo de trabajo, el cual es conformado por un Gerente del proyecto, quien programa y organiza el trabajo ; también se cuenta con un supervisor, quien es el que coordina, controla y "chequea" la gestión desempeñada, en las instalaciones del cliente ; y por último por un grupo de auditores, quienes desarrollan, bajo el mando de los dos primeros, todo el trabajo. Este grupo es designado por el Gerente del proyecto, quien a su vez es escogido por la Junta de Socios, quien es la parte más importante (en cuanto a jerarquización) de la empresa.

ANÁLISIS: En realidad la empresa, no posee un grado de jerarquización contundente, sino una distribución del trabajo, por el cual se responsabilizan los distintos trabajadores del grupo, según su organización y respectivas cargas laborales. En nuestro concepto, el objeto social de la empresa, no permite una mayor organización de manera más estructurada del personal, y consideramos, que la distribución actual es óptima y facilita la búsqueda de la calidad en el trabajo.

ESTRUCTURA SALARIAL

  En cuanto a los salarios fijados en la empresa Amézquita & Cía., no hay mucho que decir. La Compañía no posee políticas definidas para la fijación de salario, como muestra de ello, observamos que en una misma categoría los salarios oscilan al rededor de un salario base, y así para las distintas categorías presentadas en la Firma.

Como principales criterios para la fijación individual de un salario se tienen en cuenta los siguientes aspectos (todos igualmente importantes): Experiencia, desempeño en los trabajos realizados, formación – idiomas, sistemas, postgrados, pregrados – , rango dentro de cada categoría y antigüedad en la empresa.

Para apreciar un poco mejor la jerarquización de salarios en Amézquita & Cía., podemos observar la siguiente escala de salarios:

ANÁLISIS: Aunque no se tienen unas políticas definidas para la fijación de los salarios, consideramos que la estructura de los mismos, es óptima, y remunera a cada trabajador de manera equitativa, según su desarrollo laboral, sus capacidades, experiencia y antigüedad en la empresa.

ESTÍMULOS

Aunque este punto no se contemplaba en la guía de la investigación, deseamos incluirlos, pues consideramos que es un factor importante en el desarrollo del personal y en el compromiso con la empresa.

Como principales estímulos se reconocen los que son otorgados a aquellos trabajadores con cierto nivel de antigüedad (5, 10 y 15 años), además de la celebración de fechas especiales a lo largo del año, como Navidad, Año nuevo, se realiza un brindis en Semana Santa, día de la secretaria, día de los niños, celebración del cumpleaños de los socios, despedida de trabajadores que renuncian a su cargo para desempeñarse en otra entidad, etc.

ANÁLISIS: En nuestro concepto todas estas celebraciones a nivel grupal, son fantásticas para alentar al trabajador a comprometerse cada día más con su desempeño y con su empresa, y no recomendaríamos los estímulos individuales, pues podrían aumentar la eficiencia del personal basándose en un ambiente de competitividad y celos profesionales, que afectarían el desarrollo de la empresa y el clima laboral. Al contrario, respaldamos el reconocimiento a la antigüedad en la empresa, pues lleva al empleado a fijarse un reto consigo mismo.

CONCLUSIONES

Hoy en día se hace necesario que entendamos la importancia de cada uno de los procesos y registros establecidos en el área de recursos humanos, ya que mundialmente las economías han dado un giro significativo sobre sus áreas de interés, encontrándonos ante un entorno de constantes cambios y de alta competitividad, donde el proceso de globalización y apertura de mercados amenaza de forma arrastrante nuestros intereses nacionales. 

En este proceso de globalización en que vivimos nos urge apelar al manejo efectivo y eficaz de nuestros sistemas organizacionales y de la administración de Personal. 

La Administración Personal o de recursos humanos busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que éste último sea más eficaz como resultado de la selección y contratación de los mejores talentos disponibles en función del ejercicio de una excelente labor de estos. Así como también la maximización de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitación de los elementos humanos para hacer más valederos sus conocimientos.

El departamento de Administración de personal de una empresa busca que las estrategias y políticas que usa cada departamento sean las más adecuadas, y en todo caso funge como asesoría y consultaría de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera más eficiente los Recursos Humanos.

DOCUMENTOS CONSULTADOS

• http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/analisisrrhhempauditoria.htm
• http://www.secretariasenado.gov.co/leyes/L0515_99.HTM#1
• http://www.secretariasenado.gov.co/leyes/L0515_99.HTM#1
• www.dnp.gov.co/archivos/documentos/PRAP_PPS_Normatividad/Ley_489_de_1998.pdf
• http://www.sena.edu.co/Portal/Direcci%C3%B3n+Jur%C3%ADdica/Normas
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• http://juriscol.banrep.gov.co
• http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0051505.pdf.
• http://www.cideiber.com/infopaises/Colombia/Colombia-08.html
• http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyAFyyVVZSPyTWjrM.php#superior
• PLAN NACIONAL DE DESARROLLO: " Cambio para construir la Paz" Cáp. 1 – 3 El contexto, política Macroeconómica.
• Informe trimestral, Banco de la República: Marzo de 1999, Marzo 2000. En www.banrep.gov.co.
• "LA DESCENTRALIZACIÓN EN COLOMBIA", nuevos desafíos, documento elaborado por el Banco Interamericano de Desarrollo, en www.iabd.com.
• http://www.ecopetrol.com.co/contenido.aspx?catID=236&conID=37481
• http://www.lared.com.co/NoticiasLaborales/2006Mayo8.htm
• http://www.portafolio.com.co/port_secc_online/porta_econ_online/2006-09-08/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-3264226.html
• http://aporrea.org/dameverbo.php?docid=70375

Hecho por:

Bustamante Yelitza

Ramírez Cheril

Pulido German

Zambrano Pedro

Universidad Nacional Experimental Del Táchira

Departamento De Ingeniería Industrial

Administración De Personal (4153T)

San Cristóbal – Edo. Táchira.

29 De Octubre De 2006