Establecimiento de los objetivos. Es establecer objetivos para toda la empresa y luego para cada unidad de trabajo subordinada. Esto se debe hacer pensando a largo plazo, así como para el corto. Los objetivos especifican los resultados que se esperan e indican el punto final de lo que debe hacerse, dónde debe colocarse el interés primario y qué es lo que debe lograrse por la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Desarrollo de premisas para implementar. El siguiente paso lógico en la planeación es establecer, circular y obtener el acuerdo para utilizar premisas de planeación críticas como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes existentes de la compañía. Las premisas son suposiciones acerca del ambiente donde el plan debe desarrollarse. Es importante para todos los gerentes involucrados en la planeación acordar las premisas. De hecho, el más importante principio de las premisas de planeación es éste: cuanto más comprendan y acuerden los individuos a cargo de la planeación utilizar premisas de planeación consistentes, mejor será la planeación coordinada de la empresa. Los pronósticos son importantes en el establecimiento de premisas: ¿Qué tipo de mercados habrá? ¿Qué volumen de ventas? ¿Qué precios? ¿Qué productos? ¿Qué desarrollos técnicos? ¿Qué costos? ¿Qué niveles de sueldos? ¿Qué tasas y políticas de impuestos? ¿Qué nuevas plantas? ¿Qué políticas con respecto a los dividendos? ¿Qué ambiente político o social? ¿Cómo se financiará la expansión? ¿Cuáles son las tendencias a largo plazo?
Identificación de alternativas. El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción de alternativa, especialmente los más evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alter- nativas razonables y con frecuencia una alternativa que no es la obvia demuestra ser la mejor.
Evaluación de alternativas. Un curso puede parecer el más redituable, pero requerir un fuerte despliegue de efectivo y tener una lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable, pero implicar menos riesgo; otro más puede adecuarse mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía.
Elección de una alternativa. Éste es el punto donde el plan es adoptado, el punto real de la toma de decisiones. En ocasiones, un análisis y una evaluación de cursos de alternativa revelarán que dos o más de éstos son aconsejables y el gerente puede decidir utilizar varios cursos de acción, en lugar del mejor curso.
Formulación de planes de apoyo. Cuando se toma una decisión, la planeación pocas veces es completa y un séptimo paso está indicado. Los planes derivados son casi siempre requeridos para apoyar el plan básico.
Elaboración de presupuesto. Después de que se han tomado las decisiones y establecido los planes, el paso final para darles significado, como se señaló en la discusión sobre los tipos de planes, es cuantificarlos al convertirlos en presupuestos. El presupuesto general de una empresa representa la suma total de ingresos y gastos, con utilidades o sobrantes y los presupuestos de las partidas de la hoja general de balance como gastos de caja y capital. Cada departamento o programa de una empresa puede tener sus propios presupuestos, generalmente de gastos y gastos de capital, que se ligan al presupuesto general. Si se hacen bien, los presupuestos se convierten en medios para sumar los di- versos planes y establecen estándares importantes contra los cuales el progreso de planeación puede medirse.
¿Cómo logro hacer una Planeación?
Establezco el futuro deseado.
Selecciono el futuro mas deseable.
Planteo algunas formas de agrupar.
Clasifico los propósitos.
Se sintetiza y se desarrolla el estilo prospectivo.
Reflexiono sobre los beneficios
Relación con la toma de decisiones
La toma de decisiones y la planeación están estrechamente relacionadas. Una decisión es básicamente una resolución de elecciones alternativas. Una decisión, no es un plan por qué no requiere implicar una acción o el futuro. Por otra parte, una decisión implica meramente la aceptación de una idea que puede influir en la conducta individual ó de la organización. Las decisiones, por supuesto, son necesarias en toda etapa de los procesos de planeación y están, por tanto, inextricablemente vinculadas con la planeación.
La toma de decisiones administrativa es el medio de integrar funciones relacionadas entre sí tales como la fijación de metas, la formulación de la estrategia, la planeación y el control. La estrategia global de la organización es el resultado de decisiones sobre qué hacer (objetivos) y cómo hacerlo (tácticas). Los planes se derivan de las decisiones y ofrecen información por adelantado, para guiar el comportamiento subsecuente. Las decisiones de control (ajustar tácticas y/u objetivos) dependen de la retroalimentación de la información que permite la comparación de los resultados esperados y los reales.
Características de la planeación
Permanente y Continuo. Se realiza continuamente en la empresa. Es mas una actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de acción
Orientada al futuro. Ligada a la previsión, aunque no se deben confundir. Relación entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello. El aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implícito en el concepto de planeación.
Racionalidad en la toma de decisiones. Al establecer esquemas para el futuro, la planeación funciona como un medio orientador del proceso decisorio.Da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión.
Selecciona entre varias alternativas. Un curso de acción escogida entre varias alternativas o caminos potenciales.
Sistémica. Debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman.
Debe abarcar:
La organización como totalidad (si la planeación se elaboró en el nivel organizacional)
Una unidad como totalidad (si se elaboró en el nivel de ejecución).
Sin omitir las relaciones externas e internas.
Cíclica. Se convierte en realidad a medida que se ejecuta, permitirá condiciones de evaluación y medición para establecer nueva planeación utilizando una perspectiva más segura y correcta para reducir la incertidumbre.
Repetitiva. Debe ser:
Flexible para aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando.
Iterativa: supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en función de los eventos inesperados que ocurran en los ambientes interno o externo.
Interactúa con las demás etapas. Está estrechamente ligada a las demás funciones
Organización, Dirección y Control. Sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organización.
Coordina e Integra. Permite la coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos previos.
Técnica de Innovación. Mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, que serán definidos y seleccionados con anticipación para ser programados para el futuro.
AGUSTÍN REYES PONCE
Estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
EUGENIO SISTO VELASCO
Ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que existe entre dichas unidades.
ISAAC GUZMÁN VALDIVIA
Coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.
ELEMENTOS
Estructura.Implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.
Sistematización.Todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades.Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin fe promover la especialización.
Jerarquía.La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificación de funciones.Establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
IMPORTANCIA
1. Es de carácter continuo.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciéndolos costos e incremento de la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
PRINCIPIOS
Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos propuestos por la empresa.
Especialización. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad.
Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y responsabilidad fluyan en línea clara e inmediata.
Paridad Autoridad – Responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
Unidad de mando. Solo se les debe proporcionar un jefe a los subordinados a el cual solo debe reportar.
Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada puesto que cubre responsabilidad y autoridad debe publicarse y ponerse por escrito a disposición de aquellas mientras que tengan relación con la misma.
Amplitud y tramo de control. Límite del número de subordinados para poder realizar sus funciones eficientemente. Urwick menciona que son entre 5-6.
Coordinación. Las unidades de la organización deben mantenerse en equilibrio. Continuidad. Una vez establecida la organización requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a los condiciones del medio ambiente.
ETAPAS DE ORGANIZACIÓN
DIVISIÓN DEL TRABAJO .Es la separación de actividades con el fin de realizar una función con mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo.
JERARQUIZACIÓN. Disposición de funciones de una organización en función del nivel de importancia.
DEPARTAMENTALIZACIÓN. Agrupamiento de funciones dentro de una estructura organizacional.
Secuencia de la departamentalización:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas
3. Agruparlas según su orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.
7. El tamaño de existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades e4specificas de la empresa, y de las funciones involucradas.
Tipos de departamentalización
Funcional. Es la agrupación de actividades comunes u homogéneas para formar una unidad de organización.
Territorio o geográfica. Se divide el trabajo en departamentos, que representan áreas o localidades geográficas.
Producto. Se organiza la departamentalización alrededor de determinados productos o líneas de productos.
Equipos o proceso. Es el medio lógico cuando las máquinas o el equipo empleado requiere de aptitud esencial para su manejo o son de gran capacidad, lo cual elimina la división orgánica; o bien cuando los elementos técnicos exigen de una localización concentrada.
Clientes. Está división está basada en la clientela que se emplea en algunos ramos.
ASIGNACIÓN DE FUNCIONES. Comprende la especificación de tareas, actividades y funciones para cada uno de los cargos de la organización.
COORDINACIÓN. Es la sincronización de los recursos y esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y consecución de los objetivos.
TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN
LINEAL O MILITAR. Estructura sencilla y de fácil comprensión. Delimitación clara de responsabilidades. Facilidad de implantación estabilidad considerable. Indicado para empresas pequeñas. Las relaciones formales conducen a la rigidez y formalidad. La autoridad es lineal no hay especialización en la unidad de mando. Se enfatiza en la función de jefatura y mando.
FUNCIONAL .Máxima especialización de órganos y cargos. Mejor supervisión técnica posible. Comunicación directa, sin intermediarios y más rápida. Separa funciones de planeación y control.
Pérdida de autoridad y mando. Subordinación múltiple. Tendencia a la competencia entre especialistas. Tendencia a la tensión y conflictos en la organización. Confusión en cuanto a los objetivos.
STAFF .Asegura asesoría especializada e innovadora y se mantiene la autoridad única. Actividad conjunta entre órganos en línea y staff.
Posibilidad de conflictos entre el staff y los demás miembros. Dificultad para mantener el equilibrio dinámico entre la línea y el staff.
COMITÉS .Toma de decisiones y juicios grupales. Coordinación. Transmisión de información. Restricciones a la delegación de autoridad. Consolidación de la autoridad.
Pérdida de tiempo en la toma de decisiones. Costo en tiempo y dinero Sustitución del administrador. Consumen tiempo inútil. División de la responsabilidad. Exigen un coordinador excepcionalmente exigente.
MATRICIAL (MUNCH – V) (KOONTZ) .Es útil para un proyecto específico. Genera un intercambio de experiencias entre conflictos de administradores funcionales y de proyectos. Conflictos, ambigüedad y especialistas. Propicia la comunicación entre departamentos funciones y de productos. Las personas pueden cambiar de un área a otra cuando sea necesario por una sobre carga de funciones. Desequilibrio de autoridad y poder. Se realizan reuniones prolongadas.
TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN
Organigrama
Es la representación de la estructura de una organización formal, que muestra niveles jerárquicos, autoridad, responsabilidad, relaciones entre niveles existentes dentro de ella.
Proceso:
Elaboración de una lista de funciones y subfunciones.
Compararla con una lista de comprobación para responder las siguientes preguntas: Es necesaria la función para la organización, describe el organigrama las funciones y subfunciones principales, en qué nivel debe colocarse la función, a qué función deberá informar y qué funciones dependen del puesto.
Preparar los cuadros o plantillas.
Clasificación:
Por su contenido: Estructurales, funcionales e integración de puestos.
Por su ámbito de aplicación: Generales y específicos.
Por su presentación: Vertical, horizontal, circular, escalar y mixto.
¿Qué expresa un Organigrama?
Los niveles jerárquicos.
Las líneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicación.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección.
Manuales
Un manual es un conjunto de documentos que partiendo de los objetivos fijados y las políticas implantadas para lograrlo, señala la secuencia lógica y cronológica de una serie de actividades, traducidas a un procedimiento determinado, indicando quién los realizará, qué actividades han de desempeñarse y la justificación de todas y cada una de ellas, en forma tal, que constituyen una guía para el personal que ha de realizarlas.
Propósito
Instruir al personal acerca de los aspectos como funciones, relaciones, procedimientos, políticas, normas, etc., para lograr eficiencia en el trabajo.
Objetivos o Instruir al personal sobre aspectos de la organización.
Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa, para deslindar responsabilidades, evitar la duplicidad y detectar omisiones.
Coadyuvar a la ejecución de las labores asignadas al personal y propiciar la uniformidad. Medio de integración o Informa sobre la planeación e implantación de reformas administrativas.
Clasificación
Por su contenido: Historia, organización, políticas, procedimientos, contenido múltiple, adiestramiento, técnico, etc.
Por función específica: Contabilidad, personal, producción, etc.
Formato e índice de los manuales
El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificación primaria de temas:
Índice.
Objetivos y antecedentes del manual.
Cada sección debe llevar la fecha en que se terminó o corrija, se emita y quede vigente.
Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración del manual.
Debe llevar instrucciones para hacerlo más comprensible.
Redacción clara, concisa y ordenada.
Complementarse con gráficas.
Manuales de organización
Explican los detalles más importantes de la organización; incluyen:
Finalidad de cada elemento de la organización.
Declaración de funciones.
Glosario de términos útilizados.
Manuales departamentales
Contienen:
Objetivos generales de la empresa, los del departamento que se trate, y los de sus secciones básicas.
Políticas y normas generales de la empresa y del departamento correspondiente.
Carta de organización general y departamental.
Reglamentación de los aspectos de coordinación interdepartamental.
Descripción de puestos.
Graficas de procesos, y de flujo.
Ventajas:
Describen el funcionamiento de un departamento.
Se emplean para dar instrucciones en el departamento.
Presentan el flujo de trabajo.
Delimitan funciones, actividades y responsabilidades.
Son una fuente de consulta y un medio de adiestramiento.
Manuales interdepartamentales
Son similares, en su contenido, a los manuales departamentales aunque no siempre proporcionan la misma cantidad de información.
Comprenden a todos los departamentos de la organización.
Describen los procedimientos y las relaciones que abarcan dichos departamentos.
Diagrama de flujo
Se puede definir como la representación simbólica y grafica de la secuencia lógica que se sigue en un conjunto de actividades, documentos, archivos y puestos de trabajo, facilita comprender el movimiento de cada una de las actividades de un procedimiento.
Importancia
Ayudan a designar cualquier representación gráfica de un procedimiento o parte de este.
Sistematizan actividades.
Ya que este permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo esta equilibrada, es decir, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.
Estas representaciones geométricas son importantes para el diseñador por que le ayudan en la definición, formulación, análisis y solución del problema.
El diagrama de flujo ayuda al análisis a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidos, le ayudara analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración.
¿QUÉ SÍMBOLOS SE EMPLEAN EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO?
Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas.
Los símbolos más comunes son:
a) Las acciones
Una acción (etapa del proceso) se graficara un rectángulo dentro del cual breve o sintéticamente se describirá el acontecimiento.
b) Traslado o Transporte
Representar traslado o desplazamiento o señalar el sentido del procedimiento, para se utilizará una flecha.
c) Formulario o documento
Representar formularios, correspondencia expedientes, comunicaciones, etc., se graficara un rectángulo con base cortada por curva semisinoidal anotando en su interior los rasgos del documento.
Si documento tuviera varias copias éstas se graficarán en forma escalonada una tras otra, en la parte posterior derecha del original.
Distintos documentos con sus respectivas copias en un mismo expedientillo, los rectángulos semisinoidales se graficarán sucesivamente.
d) Inspección o verificación
Representar una acción vinculada a una inspección, control o monitoreo, se representará con un cuadrado semicírculo a uno de sus lados horizontales en relación al Flujograma en su totalidad.
e) Archivo o Almacenamiento
Representar el almacenamiento o archivamiento de un documento o de un bien; se graficará con un triángulo con el vértice hacia abajo. Puede haber almacenamientos transitorios o definitivos.
f) Dinero en efectivo, cheques
Utilizará la figura del pabellón de una bandera dentro del cual se anotará el símbolo que corresponda.
g) Decisión
Rombo dentro del cual se describirá la acción a decidirse. En los ángulos se colocarán las alternativas. En el caso que se presenten decisiones en forma escalonada, se graficarán rombos sucesivos.
h) Inicio y término
Inicio o término a un diagrama de flujo, la figura de un rectángulo con los extremos semicirculares.
i) Conector
De página para unir o continuar diagrama de flujo en la página siguiente se usará un pentágono pequeño. De proceso se usará un círculo al pie del paso del proceso inicial y otro unido al proceso siguiente, colocando en el interior un número referencial donde fluye el proceso.
j) Bienes, Mercaderías
Mercaderías, maquinarias, se representará con la figura de un pequeño cubo dentro del cual se especificará las características del bien.
Tipos de diagramas
Lineales o verticales. El flujo de las actividades va representado de arriba hacia abajo, intervienen las áreas funcionales.
De bloque u horizontales. La secuencia de las actividades va de izquierda a derecha, representado en columnas las diferentes áreas y símbolos.
Panorámicos. En una sola hoja se representa el proceso completo con dibujos y las áreas que intervienen pueden ser representadas en columnas.
CUADROS OCUPACIONALES
Permite la optimización de recursos, al reducir desplazamientos y tiempos innecesarios, así como mejorar el funcionamiento organizacional, a través de métodos tales como la redistribución de funciones, la eliminación, reducción y combinación de fases de una actividad o labor y la nivelación o tabulación del trabajo.
DIAGRAMAS DE OPERACIONES O DE PROCESOS
Estos diagramas permiten:
Una mayor simplificación del trabajo.
Determinar la posibilidad de combinar o redactar la secuencia de las operaciones para una mejor circulación física.
Eliminar demoras.
Una mejor distribución de la planta.
ANÁLISIS DE PUESTOS
Es un cuestionario que sirve para obtener información sobre los componentes del puesto, está determinado como un patrón o modelo en cuanto a sus rubros, pero se diseña en cuanto a las características propias del puesto.
El contenido del cuestionario es:
Identificación del puesto. Contiene aspectos generales, como: título del puesto, de quien depende, departamento del que depende, contactos y posición del puesto en el organigrama.
Descripción genérica. Consiste en una definición breve y precisa de las actividades del puesto, considerado como un todo. Debe ser muy breve.
Descripción especifica. Consiste en una exposición detallada de las actividades que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado.
Requerimientos del puesto. Enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto.
Perfil del puesto. Es la especificación precisa de las características necesarias que una persona debe tener para desempeñar el puesto.
DESCRIPCION DEL PUESTO
Es una técnica en la que se reclasifican pormenorizadamente las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica. Los objetivos primordiales de esta técnica son:
Mejorar los sistemas de trabajo.
Delimitar funciones y responsabilidades.
Evitar fugas de autoridad y responsabilidad.
Fundamentar programas de entretenimiento.
Retribuir adecuadamente al personal.
Conocer las actitudes del personal para que hagan bien las cosas.
Evitar duplicidad de autoridad.
Dar a conocer con precisión las actividades a realizar.
Ayuda a la capacitación del personal.
Dentro de una organización es importante tener en cuenta los siguientes puntos:
AUTORIDAD
Es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otra persona.
Tipos
Formal (Liderazgo, Carisma) Es la que ha sido consistentemente definida para hacer frente a los objetivos.
Operativa.- Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino más bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones.
Técnica.- Es aquella que se tiene en razón del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, teóricos o prácticos, que una persona posee en determinada materia.
Personal.- Es aquella que poseen ciertas personas en razón de sus cualidades morales, sociales, psicológicas, etc., que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre los demás, aun sin hacer recibido autoridad formal ninguna.
Informal.- ( se da dentro de los compañeros)
Autoridad Lineal
Es la que se encuentra expresada en el organigrama y documentos formales de la EPA. También llamado poder legítimo, que está ligado al cargo o posición alcanzada en la EPA.
Líneas de staff
Son aquellas que tienen la función de una capacidad de apoyo al personal como investigar, buscar y dar asesoría.
CADENA DE MANDO
Se refiere a la línea continua de autoridad que va desde la parte superior de la organización hasta la última posición, además esclarece quién reporta a quién".
TRAMO DE ADMINISTRACIÓN
Supervisión, extensión de control de un superior sobre sus subordinados".
PODER
Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.
Max Weber, lo define como la posibilidad de imponer la voluntad de uno sobre la conducta de otras personas, pueden ser:
Poder condigno. Se gana la sumisión mediante la habilidad para imponer una alternativa a las preferencias del individuo o grupo que sea lo suficientemente desagradable o doloroso, de modo que sean abandonadas (castigo o amenaza).
Poder compensatorio. Logra la sumisión a través de la recompensa afirmativa, concediendo algo que tiene valor para el individuo que se somete.
Poder condicionado. Se ejerce cambiando la creencia, la educación o el compromiso social a lo que parece natural, apropiado o correcto, hace que el individuo se someta a la voluntad de otro o de otros.
Legitimo. Es aquel inherente al poder dentro de la estructura organizacional (posición específica en la empresa).
Experto. Experiencia del gerente (habilidades, conocimiento, capacidad, etc.)
Carisma. Poder que tiene un individuo para influir en otro a través de la fuerza del carácter.
Referente. Poder por asociación, se deriva no de su personalidad sino de la personalidad de con quien está asociado o con quien sostiene relación.
CENTRALIZACIÓN
Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. Es la concentración de las decisiones en la cima de la organización en el NI, con poca o ninguna delegación en el NF."… Todas las decisiones deben ser llevadas a la cúpula para que este apruebe o decida. A mayor centralización, mas autoridad se concentra en la en nivel más elevado de la jerarquía."
DESCENTRALIZACIÓN
Es la tendencia de distribuir la autoridad de toma de decisiones y el giro de instrucciones. Es delegar la autoridad en niveles inferiores de la organización, dándole cierto espacio para la toma de decisiones."… En todas las etapas existe algún tipo de descentralización. No existe descentralización absoluta. Los gerentes no pueden delegar toda su autoridad, pues su status dejaría de existir.
INTEGRACIÓN
Se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la organización. Para evitar la dispersión, debe haber alguna interrelación e integración."
"Es el proceso que facilita el enlace, y se lleva cabo mediante de medios de coordinación intraorganizacional."… Estos son: Jerarquías, Departamentalización, Staff , Reglas, Objetivos, Distribución física.
FORMALIZACIÓN
"Se refiere a la existencia de normas y procedimientos que prescriben como, cuando y porqué se ejecutan las tareas. La formalización sirve para reducir la variabilidad humana, impone rigidez y obediencia y elimina la libertad personal, para asegurar que las cosas se ejecuten de acuerdo a lo previsto. EJ.: Certificados, firmas reconocidas, aprobaciones, formularios… Etc."
REINGENIERÍA
Optimizar los procesos mediante su rediseño, a partir de una revisión y análisis de los mismos, obteniendo mejoras en el desempeño en aspectos críticos de la Empresa como son: Costos, Calidad, Servicio y Rapidez. "Es volver a empezar": (Hammer – Champy).
El propósito central de la reingeniería es encontrar ineficiencias, obsolescencias mediante la criticidad.
DELEGACIÓN
Proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarquía.
DIFERENCIACIÓN
Es la división del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de niveles jerárquicos"… la diferenciación puede ser horizontal o vertical.
Horizontal: En Departamentos o Divisiones mediante la departamentalización.
Vertical: En niveles jerárquicos, escalones de autoridad.
LIDERAZGO
"El liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que ejecuten lo que deben hacer. Incluye dos conceptos: Poder y Autoridad. Se refiere a la manera de introducir cambios en el comportamiento de las personas, mediante la Motivación y el Respeto y el buen Ejemplo".
"Un buen Líder, es un miembro más del equipo, orienta, consulta y satisface."
DEPARTAMENTO
Hace referencia a un área, división, sección, sucursal, unidad o segmento de una Empresa, sobre la cual un Jefe tiene autoridad. Es utilizado para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano, teniendo en cuenta el tamaño y complejidad de las organizaciones y de las operaciones que esta desempeñe.
FLEXIBILIDAD
Capacidad que ostenta el Órgano Corporativo para adaptarse a los distintos cambios que se presentan en el entorno.
COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN SON:
ORGANIGRAMAS:
Estructura de la organización
RELACIONES INTERDEPARTAMENTALES:
Delinear las líneas de enlace para facilitar la coordinación
CUADROS OCUPACIONALES:
Definen obediencia, autoridad, responsabilidad, atribuciones y relaciones
NECESIDADES DEL PUESTO:
Políticas generales y conjunto de cuadros ocupacionales
INSTRUCTIVOS ESPECIALES:
Sobre producción, ventas, finanzas, otras
ERRORES DE ORGANIZACIÓN
RESPONSABILIDAD SIN AUTORIDAD
MALA COMPRENSIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS DE SERVICIO (departamentos que son apoyo y se consideran un fin en sí mismo)
EXCESO DE ORGANIZACIÓN (procedimientos excesivamente complejos).
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
FORMAL: la estructura intencional de roles en una empresa formalmente organizada. La organización formal debe ser flexible y tener lugar para el razonamiento, la utilización beneficiosa de talentos creativos y el reconocimiento de gustos y capacidades individuales este esfuerzo individual en una situación de grupo se debe canalizar hacia las metas u objetivos.
INFORMAL: Chester Barnard describe una organización informal como cualquier actividad personal conjunta sin un propósito conjunto consciente, aunque contribuye a resultados conjuntos. La organización informal es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos se asocian entre sí. Una de sus características es que no aparecen en el organigrama o estructura organizacional.
DIRECCIÓN
Concepto. Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa.
Elemento del Concepto.
Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
Motivación.
Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicación.
Supervisión.
Alcanzar las metas de la organización.
Importancia.La dirección es trascendental porque:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.
La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.
Principios.
De la armonía del objetivo o coordinación de intereses.
Impersonalidad de mando.
De la supervisión directa.
De la vía jerárquica.
De la resolución del conflicto.
Aprovechamiento del conflicto.
De la armonía del objetivo o coordinación de intereses:
La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
Impersonalidad de mando:
Se refiere a que la autoridad y su ejerció (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.
De la supervisión directa:
Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
De la vía jerárquica:
Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal que éstos se realicen con mayor facilidad.
De la resolución del conflicto:
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto:
Es un conflicto u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que obliga al administrador a pensar en soluciones para el mismo.
ETAPAS DE LA DIRECCION:
TOMA DE DESICIONES:
Se dice que las decisiones son el "motor de los negocios". Esta etapa forma parte de la dirección por que constituye una función que es inherente a los gerentes, algunos autores la consideran en la etapa de la planeación, inicialmente al tomar decisiones, pero su importancia es tal forma para las decisiones en los altos niveles ya que se han desarrollado varias técnicas, fundamentalmente a base de herramientas matemáticas y de investigación de operaciones.
1.- DEFINIR EL PROBLEMA: para la toma de decisión es básico definir perfectamente cual es el problema que hay para resolver y no confundirlos con colaterales
2.- NALIZAR EL PROBLEMA: una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de determinar posibles alternativas de solución.
3.- EVALUAR LAS ALTERNATIVAS: consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación y los recuerdos necesarios para llevarlas a cabo a través de:
Análisis de factores tangibles o intangibles
Análisis marginal
Análisis costo-defectibilidad
4.-ELEGIR ENTRE ALTERNATIVAS: una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más idónea para las necesidades del sistema y la que reditúe máximos beneficios; seleccionar, además, dos o tres más que contar con estrategias laterales para casos fortuitos.
5.- APLICAR LA DECISIÓN: consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan de desarrollo de la misma.
INTEGRACION:
Comprende de la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
Estudia la integración de los recursos humanos, aunque tradicionalmente se descuidaba esta función, tanto la experiencia como las investigaciones demostraron el factor humano es el aspecto más importante para cualquier empresa, ya que su propio desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los demás recursos.
REGLAS:
1.-EL HOMBRE ADECUADO:
Significa que los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto.
2.- DE LA PROVISIÓN DE ELEMENTOS NECESARIOS:
La dirección debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente realización del trabajo
3.-DE LA IMPORTANCIA DE LA INTRODUCCIÓN ADECUADA:
El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, puesto que dé el dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.
ETAPAS:
RECLUTAMIENTO: obtención de los candidatos para ocupar puestos de la empresa
SELECCIÓN: mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre ls diversos candidatos al más idóneo para el puesto de acuerdo a los requerimientos del mismo.
INTRODUCCION O INDUCCION: articular y amortizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa
CAPACITACION Y DESARROLLO: lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia
MOTIVACION
Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organización a contribuir, motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción. Es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja. A través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares esperados. La complejidad de la motivación requiere de un enfoque de contingencias que tomen en cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional.
Teoría del contenido
Teoría de aprendizaje o del enfoque externo
TEORIAS DEL CONTENIDO:
Las más destacadas son:
A. La Jerarquía de las necesidades de Maslow.
B. La Teoría Bifactorial de Herzberg
A) Teoría de la Jerarquía de las Necesidades (Maslow):
Este autor parte del hecho de considerar que las necesidades de las personas están jerarquizadas en una pirámide con 5 niveles y en orden ascendente:
Según Maslow las empresas que decidan motivar a sus trabajadores deberán comprobar las necesidades que tienen cubiertas, ver a qué nivel de la pirámide pertenecen y ofrecerles incentivos que cubran las necesidades inmediatamente siguientes.
Por regla general, las necesidades superiores no surgen hasta que no se cubren las necesidades de niveles inferiores.
Si aplicamos la teoría de Maslow al ámbito laboral, las necesidades que se plantean son:
1. Obtención de un salario.
2. Trabajo estable y seguro.
3. Sentimiento de pertenencia a la empresa.
4. Promoción en el trabajo.
5. Éxito profesional.
Teoría Bifactorial (Herzberg):
Para Frederick Herzberg:
1.-Lo opuesto a satisfacción es ausencia de satisfacción y del mismo modo,
2.-Lo opuesto a insatisfacción es ausencia de insatisfacción.
1.- Factores Higiénicos o ambientales, ya que dependen del ambiente en que se desarrolla el trabajo que no producen motivación propiamente dicha pero cuya carencia genera insatisfacción en la plantilla, podemos citar:
El ambiente físico de trabajo
El salario
La estabilidad en el empleo
Condiciones de seguridad
Las relaciones correctas con los compañeros y jefes, etc.
2.- Factores Motivacionales, que están en el origen de la satisfacción en el trabajo. Los factores motivacionales ayudan a trabajar más y mejor y guardan relación con el contenido del puesto y de la tarea realizada. Entre estos factores cabe citar:
La promoción en la empresa
La posibilidad de aplicar conocimientos y de desarrollo profesional
Grado de responsabilidad en el trabajo
Asumir objetivos y ser evaluado conforme a los mismos, reconocimiento, etcétera.
En definitiva, vemos que para Herzberg los factores que realmente motivan a los trabajadores son aquéllos que otorgan un mayor contenido al trabajo, más responsabilidad y relevancia a quienes lo realizan.
A los efectos de lograr satisfacción en el trabajo, el autor de esta teoría propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en convertir a estas en un desafío a través del incremento de la responsabilidad y de los objetivos. Pero al mismo tiempo, se debe procurar eliminar la insatisfacción.
INTEGRACION:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles administrativos y directivos si exista cierta adaptación de la función al hombre, pero en términos generales tratándose de los niveles medios e inferiores, es lógico que el hombre se adapte a la función.
2. Provisión de elementos necesarios. La dirección debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente realización de su trabajo, debe dotarse a cada miembro de la organización, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto.
3. La importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de él dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.
La integración hace de personas externas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía, para ello se requieren de cinco pasos, que son:
1. Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella.
2. Selección. Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los más aptos.
3. Introducción. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formará parte, en la forma más rápida y adecuada.
4. Entrenamiento. Es la enseñanza teórica-practica que se le da al trabajador en su puesto.
5. Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su máxima realización posible.
Reclutamiento
Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los medios de reclutamiento.
Fuentes de reclutamiento:
a) Escuelas. (de educación superior, técnicas, comerciales)
b) Bolsa de trabajo. (otras empresas, archivo de personal)
c) Sindicatos. (provee todo el personal sindicalizado)
d) Agencias de colocaciones. (onerosas o gratuitas)
e) Personal recomendado. (por los propios trabajadores)
f) La puerta de la calle. (Personal atraído por la fama de la empresa)
Medios de reclutamiento:
Los medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que proporciona una fuente determinada.
a) Una requisición adecuada al sindicato puede hacer que no se produzcan malos efectos por la cláusula de admisión en un contrato colectivo, y convertir al sindicato, muchas veces juzgado como una mala fuente de abastecimiento, en una muy buena.
b) La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras empresas del que ellas no requieran, o bien a nuestros actuales trabajadores, obtengamos buenos resultados.
c) El empleo de prensa, radio, televisión, etc., para solicitar trabajadores, ha demostrado ser el medio adecuado por la penetración masiva que tiene, aunque los costos pueden ser altos dependiendo del medio utilizado.
Selección
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, lo más usual es:
a) Hoja de solicitud.- Suele servir como base, no solo para realizar toda la selección, sino también para encabezar todo el expediente del personal. Aunque el contenido es muy variable, comprende: generales del solicitante, datos sobre trabajos anteriores, datos sobre conocimientos adquiridos, y datos generales.
b) Entrevista.- Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, complementa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener más vivamente informes sobre motivación del solicitante.
El entrevistador deberá tener formulado un cuadro de preguntas, estar preparado para conducir la entrevista en un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuestas, y tomar notas de sus observaciones.
c) Pruebas psicotécnicas y/o prácticas. Las pruebas prácticas son siempre de capacidad, mientras que las psicotécnicas podemos mencionar que son de inteligencia, memoria, imaginación, etc.
d) Encuestas. Estas tienen por objeto comprobar antecedentes de trabajo, escolares, penales y sociales, que pudieran haberse obtenido en las etapas anteriores.
e) Examen médico. Suele dejarse al final del proceso, porque bien realizado es costoso; comprende la historia clínica del solicitante, examen físico, pruebas de laboratorio, etc.
Introducción
En la introducción tenemos los siguientes tipos:
a) La introducción general a la empresa. Suele llevarse a cabo en el departamento de personal, en él se hace firmar al solicitante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiación, etc., se le da la bienvenida entregándole el manual del empleado donde se encuentran resumidas las políticas de la empresa en materia de personal, historia de la organización, quienes la integran, qué produce, cuál es su organización, etc.
Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentación personal con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.
b) En su departamento o sección. Se hará la explicación detallada de su trabajo a base de la descripción de puestos correspondiente, y la presentación a sus compañeros de trabajo, se le hará recorrer los sitios en que habrá de aprovisionarse de materia, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.
Entrenamiento:
El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal este adecuadamente entrenado y contribuye no solamente a incrementar la cantidad y calidad de la producción, sino también la seguridad, la satisfacción en el trabajo y el ajuste personal de los empleados.
El propósito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un individuo, es llevar sus conocimientos y sus habilidades hasta un nivel satisfactorio. Conforme el empleado continua desempeñando el trabajo debe usarse el entrenamiento para proporcionarle información adicional y darle oportunidades para adquirir nuevas habilidades, como resultado del entrenamiento podrá desempeñarse mejor en su trabajo actual y podrá calificar para trabajos en un nivel superior.
El entrenamiento podrá realizarse en:
– Las oficinas principales.
– Las sucursales.
– Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento.
– Los despachos profesionales.
– Visitando otras empresas.
El entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo aun cuando posea capacidad para el puesto; por cambio de puesto, ya sea para cubrir una vacante o por ascenso; por cambio de sistema, maquinaria, métodos de trabajo, o simplificación de éste; o para corregir defectos por fallas de la supervisión.
Desarrollo de recursos humanos
Todo elemento que ingresa a una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, éste desarrollo es perpetuo, pero se hace más necesario tratándose de trabajadores de nuevo ingreso.
El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en:
– Capacitación de obreros y empleados.
– Capacitación de supervisores.
– Desarrollo de ejecutivos.
Todo supervisor requiere de dos capacitaciones diversas: la que necesita como técnico que va a dirigir un sistema especial de producción, ventas, servicios, etc.; y la que requiere para dirigir personal como jefe.
El desarrollo de ejecutivos supone tres aspectos:
a) Capacitación. Supone dar al candidato elegido la preparación teórica que requerirá para llenar su puesto futuro con toda eficiencia, los medios usuales suelen ser:
– Cursos formales dentro y fuera de la empresa.
– Becas
– Folletos, bibliotecas.
b) Adiestramiento. Se trata de dar, ya no los conocimientos teóricos, sino la práctica que es indispensable para que los primeros sean útiles, mediante:
– Rotación planeada.
– Estudio de casos.
– Encomienda especial de problemas.
c) Formación. Se le da una formación personal por parte de los ejecutivos actuales para que vaya creando progresivamente el status que le dé sentimiento de adhesión a la empresa hasta hacer de él un buen ejecutivo.
INTEGRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES
Tiene como finalidad seleccionar a los proveedores confiables que garanticen el suministro de materiales de calidad y en el momento requerido así como efectuar el proceso de las adquisiciones y registro. Para seleccionar al proveedor se deben tener los siguientes lineamientos.
1. Definición de los estándares y requisitos de calidad de los insumos o producción.
2. Experiencia y capacidad de producción
3. Evaluación de su fiabilidad
4. Visitas a sus instalaciones para confirmar su confiabilidad.
La finalidad de la integración de recursos materiales es lograr que la empresa tenga los materiales correctos que reúnan las características y especificaciones de calidad de manera oportuna y al mejor costo.
INTEGRACIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS
Consiste básicamente en conseguir fuentes de abastecimiento internas o externas así como invertir los excedentes de dinero con el máximo rendimiento. Algunas actividades que se realizan dentro del área financiera tienen como objetivo:
1. Optimizar los recursos monetarios y asignarlos de la mejor manera
2. Formular estrategias de inversión confiables.
3. Administrar los excedentes económicos
4. Manejar el dinero excedente en instrumento financiero buscando los mejores rendimientos.
INTEGRACIÓN DE LOS RECURSOS TECNOLÓGICOS/ INFORMÁTICOS.
La adquisición de hardware y software depende de los recursos y la capacidad económica de cada empresa. Puntos a considerar para la adquisición de tecnología.
• Servicios requeridos de infraestructura de red( datos, voz, videos)
• Recursos financieros disponibles
• Tiempo estimado y duración del equipo
• Velocidad requerida
• Seguridad Informática
• Tamaño de la organización y recursos.
PRINCIPIOS Y TÉCNICAS DE INTEGRACIÓN
Agustín Reyes Ponce
Principio de las cosas:
1) Carácter administrativos: Es tener especialistas en cada área, empleados conocedores y preparados para realizar sus actividades.
2) Abastecimiento Oportuno: Tener las cosas necesarias, en cantidad y tiempo.
3) Instalación y Mantenimiento: Tener un lugar adecuado y bien acondicionado.
4) Delegación y Control: Transmitir autoridad y hacer buen uso ella.
Principios de las personas:
1) Ecuación de nombres y funciones: Poner en claro cuáles son las funciones que se van a llevar a cabo, y que las personas sean las correctas para desempeñarlas.
2) Previsión de Elementos Administrativos: Tener a la gente necesaria para cubrir las funciones.
3) Introducción Adecuada: Saber todo acerca del lugar donde trabajas, no tener ningún tipo de incertidumbre
Münch Galindo Lourdes presenta 3 etapas de la Integración
1. Provisión de elementos necesarios
2. Calidad de los proveedores
3. El hombre adecuado para el puesto adecuado
Técnicas Cualitativas
– Pruebas Psicométricas
– Inducción
Técnicas Cuantitativas
– Punto de pedido
– Punto de reorden
Agustín Reyes Ponce:
– Técnicas Financiero: Adquisición de capitales y estructuración financiera.
– Técnica de Producción: Las técnicas de instalación de equipo, T. operación y de desarrollo.
– Técnicas de Mercadotecnia: inv. Mercado, el manejo de producto empaque y embalaje, medir fuerza competitivas.
– Técnicas de Conservación: Mantenimiento preventivo, seguridad industrial, etc.
– Técnicas de campus: Investigar proveedores, Control de rapidez y seguridad de entrega.
COMUNICACIÓN:
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:
Emisor, en donde se origina la información.
Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
Receptor, que recibe y debe entender la información.
Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación más sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización.
Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum, circulares, juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico.
Requisitos de la comunicación efectiva.
Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:
1. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es mas efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal.
4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.
5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia.
6. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.
MANDO:
El poder de mandar incluye tres elementos:
Determinar lo que debe hacerse.
Establecer cómo debe hacerse.
Vigilar que, le que debe hacerse, se haga.
FORMAS DE MANDO
ORDENES: Consiste en el ejercicio de autoridad, por medio de ellas un supervisor transmite a sus subordinados la indicación de modificar una situación particular y concreta
Órdenes verbales | Ordenes por escrito |
Cuando la orden es sencilla. Cuando la distancia no es un factor. Cuando se requiere discreción. Cuando se incluye una demostración. Cuando el trabajador es inteligente | Cuando se transmite a otro departamento. Cuando se responsabiliza a un empleado. Cuando se trata de cifras precisas. Cuando la orden es importante y se necesita seguir con exactitud. Cuando se necesita llevar un registro. |
INSTRUCCIONES:
Se refiere a una norma o procedimientos que ha de aplicarse en una serie de casos idénticos.
Ejemplo: si la orden de darle mantenimiento a una máquina, las instrucciones serán de cómo realizarlo.
Liderazgo – supervisión
La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:
La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicación.
La relación entre jefe-subordinado.
La corrección de errores.
La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder liberal.
EL LÍDER AUTÓCRATA:
Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
EL LÍDER PARTICIPATIVO:
Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
LÍDER LIBERAL:
Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores cambian.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:
JEFE
• Existe por la autoridad.
• Considera la autoridad un privilegio de mando.
• Inspira miedo.
• Sabe cómo se hacen las cosas.
• Le dice a uno: ¡Vaya!.
• Maneja a las personas como fichas.
• Llega a tiempo.
• Asigna las tareas.
LÍDER
• Existe por la buena voluntad.
• Considera la autoridad un privilegio de servicio.
• Inspira confianza.
• Enseña como hacer las cosas.
• Le dice a uno: ¡Vayamos!.
• No trata a las personas como cosas.
• Llega antes.
• Da el ejemplo.
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
Entendemos el líder por las siguientes características.
* El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
* La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
* Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
* Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
* Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
CONCEPTO
La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planeas ideados para alcanzarlos. Planeación y control están estrechamente relacionados, sin planes y objetivos, el control es imposible
En el control se determina que se está realizando, esto es, evalúa el desempeño y, si es necesario, aplicar medidas correctivas de manera que el desempeño tenga lugar de acuerdo con los planes.
SEGÚN….
Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Chiavenato: Es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
ELEMENTOS DEL CONCEPTO
? Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.
Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.
REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL
Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección.
Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.
IMPORTANCIA
Establece medidas de corrección.
Se aplica a todos los recursos de la empresa.
Determina y analiza rápidamente sobre las causas que originan desviaciones.
Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
Informa sobre el desempeño de ejecución de los planes.
Reduce costos y se ahorra tiempo al evitar errores.
Se incrementa la productividad en la empresa.
PRINCIPIOS DE CONTROL
Equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe proporcionársele el control correspondiente.
De los objetivos. El control existe en función de los objetivos, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad. Para que el control sea eficaz, necesita ser oportuno, debe aplicarse antes de que se ejecute el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.
De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlos en el futuro.
De excepción. En control debe aplicarse a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requerirán control.
De la función controladora. La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que se pierde efectividad en el control.
PROCESO
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
Establecer normas y métodos para medir el rendimiento
Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas. Esto es importante por los siguientes motivos:
? En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
? Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
? Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada.
En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad
Medir los resultados
En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control".
Tomar medidas correctivos
Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
Retroalimentación
Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar.
En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados. De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.
Principio de los estándares. El control eficaz requiere de estándares objetivos, exactos y apropiados.
Principio del control en el punto crítico. El control eficaz requiere de una atención especial a los factores críticos para evaluar el desempeño con los planes. Normalmente seria antieconómico e innecesario seguir cada detalle de la ejecución del plan.
Principio de excepción. Cuanto más concentren los administradores sus esfuerzos de control en las excepciones importantes, más eficientes serán los resultados de su control.
Este principio sostiene que los administradores deben preocuparse por las desviaciones importantes: las situaciones especialmente buenas o especialmente malas.
Principio de la flexibilidad de los controles. Para que los controles sean eficaces a pesar de los fracasos o cambios imprevistos de los planes, se requiere flexibilidad en su diseño.
De acuerdo con este principio los planes no deben de estar tan inexorablemente vinculados con un plan como para que resulten inútiles si dicho plan fracasa o es imprevistamente modificado.
Principio de la acción. El control solo se justifica si las desviaciones señaladas o experimentadas en los planes se corrigen mediante la planeación, organización, integración de personal y dirección apropiados.
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