Diseño de un Modelo de Organización Aplicando la Teoría Ergodica (página 2)

Como resultados de su capacitación estén en condiciones de operar las maquinarias o equipos modernos, que eleve su rendimiento y mejore su calidad por eso es importante conocer la utilización de estas técnicas por parte de las empresas para que de esta manera, estar en condiciones de validar científicamente algunas alternativas de solución a las interrogantes planteadas.

1.1.5. Delimitación del Problema

• a) Delimitación Espacial

La investigación esta delimitada dentro del espacio geográfico del cercado de Lima.

• b) Delimitación Social

Educación- Esta se circunscribe a todos los tipos de trabajadores de las imprentas de la ciudad de Lima sin tener en cuenta su grado de educación ni instrucción

Tecnología- Es importante para poder avanzar en el desarrollo, se necesita de la tecnología para poder competir

Valores- Es muy importante que el trabajador tenga los valores de honestidad, fidelidad, ofrecer una buena calidad del servicio al cliente, tener una visión compartida para poder cumplir con los objetivos planteados por su empresa

• c) Delimitación Temporal

La investigación abarcara todos los tipos de tecnología, y capacitación en las imprentas desde el año 1996 hasta el año 2000

1.1.6. Limitaciones

• a) Falta de autores que hayan escrito sobre este tema

• b) La falta de medios económicos de dinero, que no nos

permite dedicarnos a tiempo completo en la investigación

• c) Falta de una computadora moderna

Falta de conocimiento de los procedimientos organizativos modernos, por parte de los peruanos

1.2. Objetivos

1.2.1. Objetivo General

Proponer, un modelo de organización aplicando la teoría Ergodica para contribuir al desarrollo empresarial de las imprentas del cercado de Lima

1.2.2. Objetivos Específicos

• a) Desarrollar, un modelo de capacitación empresarial que garantice el desarrollo productivo de las imprentas del cercado de Lima

• b) Diseñar un modelo de visión compartida que integre el auto ordenamiento entre las tecnologías de maquinarias modernas y el trabajador de las imprentas del cercado de Lima

• c) Determinar un modelo de organización adaptivo a la teoría ergodica de las imprentas del cercado de Lima

1.3. Finalidad e Importancia del Estudio

1.3.1. Finalidad

La presente investigación tiene por finalidad él poder corregir el tipo de organización aplicando un modelo de organización Moderna, la adecuada capacitación y actualización del personal dentro de ellas, para lo cual vamos ha diseñar un Modelo de organización aplicando la Teoría Ergodica, para que de esta manera, las empresas tengan un personal más eficiente, que realice sus actividades laborales en menos tiempo, ofreciendo un servicio de alta calidad al cliente para que satisfaga sus necesidades, en menos tiempo y a un costo mas bajo,

1.3.2. Importancia

Esta investigación al lograr los objetivos propuestos tendrá su importancia y relevancia administrativa – económica

Por cuanto incrementaremos el saber de la ciencia en materia administrativa y económica al señalar cuales fueron los errores cometidos en la organización capacitación del personal y como influyeron en la economía de las imprentas de Lima por lo que tienda a mejorar la visión sobre la organización científica, y del personal de las imprentas en Lima.

Marco teórico y las hipótesis

2.1. Marco Histórico

La Historia del trabajo nace desde que se origino el hombre dividiéndose luego las actividades del trabajo siendo necesaria la especialización y con el aumento de la tecnología se hace muy necesario las tareas que han sido desempeñadas por grupos humanos en la historia.

Existen analogías entre los problemas administrativos de los pueblos antiguos y los modernos comprobando que los principios de la administración son los mismos y se aplican de una u otra forma en todos los sistemas organizativos de la historia.

No existe una forma de organización que no posea autoridad de cualquier clase, en Egipto, que es el país más antiguo que se conoce la administración burocrática estatal, las normas de orden publico colectivo fueron efectivos para la construcción de grandes obras publicas como las pirámides y los canales fluviales, su economía logra alcanzar un alto grado de desarrollo.

Fayol considero los elementos de la administración como sus funciones: planeación, organización, dirección, coordinación y control una gran parte de su tratado se dedica al examen de estas funciones, en todo el tratado existe una comprensión de la aplicabilidad general de los principios, estos no solo se aplican a los negocios sino también a organizaciones políticas.

Adam Smith, nos habla en su libro "La riqueza de las naciones" publicado en 1776 sobre las ventajas económicas que tendrían las organizaciones y la sociedad por la división del trabajo, llegando a la conclusión que la división del trabajo aumenta la productividad incrementando la habilidad y destreza del trabajador ahorrando tiempo.

Charles Babbage, ingles amplia el tema sobre la división del trabajo aumentado una lista de ventajas:

• a) Disminuye el tiempo del aprendizaje

• b) Disminuye el desperdicio en le aprendizaje

• c) Se alcanza grados elevados de habilidad

• d) Las habilidades y capacidades físicas de las personas sé

integran mejor a actividades especificas

Propuso que las economías de la especialización deberían tener importancia para el trabajo mental como para el físico.

Robert Owen, regañaba a los dueños de las fabricas por tratar al equipo de trabajo mejor que a sus empleados, compraban las mejores maquinarias y contrataban a los trabajadores más baratos para manejarlas, el dinero que se gaste en mejorar a los trabajadores era la mejor inversión que podrían hacer los empresarios, es más rentable para los administradores y alivia la miseria humana.

Frederick W. Taylor, en su obra que escribió "Principios de la administración científica" nos dice como se puede usar el método científico para realizar un trabajo de la mejor forma, dio origen a una revolución mental de los trabajadores y administradores, definiendo lineamientos para mejorar la eficiencia de la producción.

Así, entendemos que el desarrollo de la raza humana a dado un giro, dirigido hacia las características mas importantes que es la de manejar esta información, pretende dar luces sobre este cambio social y como afecta en nuestras empresas y lo hace pensando que lo esta modificando son las matemáticas, refiriéndose exclusivamente a los detalles de la dimensión fractal y el estudio de los sistemas caóticos de la información.

Historia del éxito Japonés

Después de la Segunda Guerra Mundial, la supervivencia fue la primera razón que tuvieron los Japoneses para ir en pos de la Calidad. Japón no tiene recursos naturales; por tanto, para sobrevivir económicamente, tuvo que desarrollar la capacidad de exportar productos manufacturados.

Para que Japón pudiese entrar en el mercado internacional y sostener su propia economía, Estados Unidos abrió sus fronteras a los productos japoneses y los gerentes y consultores estadounidenses se convirtieron en sus maestros. Los gerentes japoneses fueron excelentes estudiantes. En efecto, en la actualidad son los estudiantes del mundo, a donde quiera que vayan, van a aprender.

En Estados Unidos, las compañías abrieron sus fabricas y las universidades sus clases. Los japoneses asimilaron todo lo que veían, hasta lo que decían los carteles que colgaban en las paredes de las fabricas, "cero defectos", "la calidad cuenta", "hágalo bien desde la primera vez". Creyendo todo lo que leían, pensando que todas las compañías americanas practicaban lo que predicaban, los japoneses regresaron a su país y pusieron en practica todo lo aprendido.

Los japoneses compraron y copiaron tecnología estadounidenses, y contrataron expertos de Estados Unidos para que enseñaran y entrenaran a sus lideres. Crearon la Unión de Ingenieros y Científicos Japoneses (JUSE). Establecieron un objetivo nacional: La Calidad; promulgaron una ley sobre estandarización industrial; utilizaron y desarrollaron al máximo un recurso importante – las personas – empleando primero sus manos y luego sus mentes.

Los Japoneses desarrollaron el concepto de Círculos de Calidad en 1962. Actualmente hay mas de un millón de ellos en ese país, con mas de 8 millones de miembros. Los círculos de calidad forman parte de la casi totalidad de la industria Japonesa, desde el Acero hasta la de electrónica, los alimentos, los textiles, los productos químicos y los automóviles. La mayoría de los miembros de los círculos de calidad son empleados de fabrica (INFRA), pero en los últimos años los bancos y otras industrias en los cuales predomina el personal de oficina, han empezado a aplicar con éxito el concepto. Existen razones para creer que el actual numero de círculos de calidad en el Japón seguirá todavía en aumento en los últimos años.

2.2. Marco Conceptual

Asesoramiento.- Orientación que se les da a las Organizaciones, para que puedan realizar su gestión de manera satisfactoria

Autoorganización.- Cuando una organización puede por si sola acomodarse a cualquier situación cambiante debido a factores internos como externos

Autorecursivo.- Es cuando se estudia en una organización en constante proceso no se ve estáticamente en un determinado periodo de tiempo sino en su constante proceso por ejemplo en mi empresa instale un sistema de inventarios que me solucionan el problema de mercaderías pero a los 2 meses ese sistema ya no me sirve porque las operaciones de compra y venta aumentaron entonces tiene el sistema la cualidad de poder hacer modificaciones e irse adaptando a nuevos cambios y así sucesivamente entonces esta dinámica de constante adaptactacion a los cambios se conoce como auto recursivo la misma organización tiene la capacidad de ir solucionado sus problemas debidos a los cambios en el tiempo

Autopoyesis.- Capacidad de un sistema de organizarse de tal manera que el único producto resultante es el mismo no hay separación entre productor y producto, el ser y el hacer una unidad autopoyetica son inseparables y esto constituye su modo especifico o organizaciones, nuestra experiencia esta amarrada a nuestra estructura.

Autosemejanza.- En un determinado periodo de tiempo, se repiten situaciones que se han dado en otro periodo de tiempo en las que las condiciones son parecidas, las situaciones de las organizaciones son similares en diferentes periodos de tiempo o lugares

Borrosidad.- No hay limites definidos entre los elementos ni al interior de ellos, todo es cuestión de grados o aproximación; a medida que nos acercamos mas a algo, descubrimos nuevas cosas y encontramos nuevos preguntas, a mayor borrosidad mayor precisión, estudiando mas profundamente vamos ha descubrir nuevas cosas, profundizándonos cada vez mas en esa investigación, por ejemplo si tenemos un resultado de 1.5 pero si nos acercáramos mas a la cantidad tendríamos 1.5984214548 este por tener 10 decimales es mucho mas exacto.

Capacitación Empresarial.- Es instruir, al empresario en el desempeño de la gestión administrativa, aplicando técnicas para mejorar su desempeño

Caos.- Cuando un sistema llega ha su fin esta en caos y pasa a dar lugar a otro sistema.

Conectividad.- Todas las partes de un sistema complejo se afectan mutuamente.

Conocimiento Empírico.- Cuando el conocimiento de una organización se guía solo por la experiencia

Correlación.- No existen causas únicas parece, haber mas bien una relación, una ocurrencia de fenómenos entre los cuales es difícil determinar los mas importantes. El azar es mas bien una cadena de acontecimientos, donde las causas y los efectos están entretejidos entre sí

Desarrollo Económico.- Es el grado de bienestar social y económico que posee una organización

Eficiencia Administrativa.- Cuando se utiliza bien los recursos administrativos

Eficacia Administrativa.- Cuando se logra buenos resultados administrativos

Ejecución.- Es la parte de la administración donde se ejecuta la marcha del plan o proyecto por la empresa

Ergodica.- Es cuando se da un paso adelante sobrepasando sus limitaciones físicas, organizativas, laborales, políticas tributarias, etc. Que pueden ser originadas por factores internas como externas. esto generalmente se logra cuando se aplica las disciplinas de las organizaciones inteligentes en las organizaciones empresariales

Evaluación.- Es cuando se evalúa el resultado obtenido, si ha sido positivo o negativo

Fractal.- Es la parte de un sistema que esta en armonía o sin variaciones, cuando comienzan las variaciones lo llamó caos y luego cuando viene la armonía está frente a otro Fractal y así sucesivamente.

Gestión Administrativa.- Es la Actividad administrativa que comprende las etapas de planeación, ejecución, control y evaluación de una organización.

Impredecibilidad.- El sistema va a derivar azarosamente por una alta sensibilidad a ciertas situaciones, sin aviso alguno

Inclusión.- El todo está en la parte que está en el todo. Las partes contienen al todo el todo esta en el interior de la parte que esta en el interior del todo.

Isomorfosis.- Cuando uno hace una comparación entre dos o más definiciones de diferentes profesiones, ejemplo compara la biología el sistema nervioso con la administración organizaciones inteligentes entonces hacen una comparación por Isomorfosis entre el sistema nervioso y las organizaciones inteligentes

Metanoia.- Es el cambio de enfoque de una perspectiva a otra, es la modificación de la dimensión del pensamiento con la finalidad de optimizar las cosas, por ejemplo si por muchos años pensábamos que la organización vertical era la adecuada a nuestra empresa, con el tiempo nos da cuenta que es mejor para nuestra empresa la organización horizontal o por círculos de calidad, esta modificación de la dimensión de nuestro pensamiento se llama Metanoia.

Morfología.- El significado de las palabras para una persona o grupos de personas, yo puedo estar diciendo algo pero las personas no me entiende porque no conoce mis terminologías de palabras o le dan un sentido diferente al que yo quiero comunicarles

Multiprofesiones.- Cuando una persona, logra tener varias profesiones, lo cual le va ayudar en su tarea de investigación, por ejemplo si yo se biología, y administración, puedo hacer una comparación entre el sistema nervioso de una persona y la administración de una organización, si se ingeniería podría hacer un estudio para diseñar manos pies ortopédicos. etc.

Organizaciones Inteligentes.- Son aquellas organizaciones en las que el personal tiene una visión compartida de las organizaciones superando sus limitaciones con la tecnología actualizada y constantemente capacitan a su personal logrando de esta manera aprender a solucionar sus problemas ellas mismas, originados por los factores internos o externos

Optimo.- Cuando se es eficiente y eficaz en la organización

Operacionalización.- Es la acción de descomponer un todo en sus partes que lo componen, para realizar un estudio mas profundo

Paradigma.- Manera de concebir o ver las cosas, cuando llega un nuevo conocimiento no se lo quiere aceptar debido a que no queremos dejar los conceptos anteriores

Paradoja.- Cuando esperamos hallar la respuesta, nos topamos con la pregunta. Cuando creemos llegar al final, estamos al comienzo. Las cosas pueden ser y no ser a la vez.

Planeación.- Es la parte de la administración donde se estudia la futura marcha de la empresa trazando los pasos a seguir a largo y corto plazo para cumplir con los objetivos y políticas de la empresa

Recursivo.- es el estudio de los procesos y elementos que están en plena actividad por ejemplo si hacemos un programa de clientes con una capacidad de 1,000 ítems cuando la empresa crece y aumente los ítems, se debe de hacer un nuevo programa y así sucesivamente a menos que hamos un programa Recursivo que se pueda modificar y adaptar a futuros cambios que se puedan dar en una organización

Resonancia.- Existe una íntima conexión entre los sucesos y las cosas, que los hace a la vez causa y consecuencia por ejemplo, si seguimos el mismo procedimiento que siguió una organización se va ha llegar a la misma conclusión y resultado

Sistema ruidoso.- Es el sistema donde se utiliza la ultima tecnología para poder comunicarse, Internet, ingles, computación, varias profesiones, mucha gente no se adapta a este sistema ruidoso y por eso esta relegado en la sociedad y no puede encontrar un trabajo, ya que no entender el significado de la información por sus limitaciones de estudios o capacitación de los últimos adelantos científicos.

2.3. Marco Teórico

Uno de los primeros obstáculos insalvable con que tropieza el graduando, al hacer su proyecto de tesis, es la necesidad del marco teórico, definiendo el mismo, como aquella teoría básica, doctrina o filosofía que orienta nuestro trabajo científico, ya sea al nivel de la elaboración del proyecto de tesis o de la tesis misma

Desde sus inicios el hombre debe trabajar para poder subsistir y poder obtener propiedades físicas e intelectuales, que le dan un arquetipo, socioeconómico y una ubicación dentro de la sociedad, es decir toda la filosofía del esfuerzo para obtener trabajo apuntan inequívocamente a ese objetivo, la organización, capacitación, actualización y evaluación del personal nos muestra cada alternativa para cubrir esa necesidad, dentro de la estructura de una nación y la demanda de la fuerza de trabajo es lo que va ha dar bienestar y calidad de vida a la nación

La presente investigación nos muestra una alternativa, mejorar la eficiencia del personal contribuyendo de esta manera al desarrollo económico de la organización y para poder mejorar la calidad de vida de las personas en una nación por eso es que la investigación se orienta a través del estudio

a) El Sistema Ruidoso

Los sistemas ruidosos a través de la explicación de estos sistemas, marcan el paso del desarrollo de la humanidad cada vez que aparece un sistema ruidoso la humanidad que cambia la generación que sigue.

Entendemos que le ruido genera información tecnología y la tecnología genera cambios sociales y los cambios sociales generan nuevos arquetipos sociales

La incomprensión que existe en tres generaciones es la falta de adaptación al sistema ruidoso, tal como sucede cuando el abuelo le dice al padre ¡apaga ese ruido que escuchas por música! Y luego el padre al hijo le dice lo mismo ¡apaga ese ruido que escuchas por música! Esto sucede sin lugar de dudas porque el abuelo no se adapta a sistema ruidoso del padre y el padre no se adapta al sistema ruidoso del hijo y asi sucesivamente el ruido los va separando generacionalmente y también en habilidades para codificar el ruido y adpatarse al cambio tecnológico, es decir que el abuelo no es capaz de soportar el ruido del padre, porque no es capaz de codificar el ruido y convertirlo en información, también igual sucede que el padre no es capaz de codificar el ruido y transformarlo en información para poder entenderlo y así sucesivamente, causando una desadaptacion por sistema ruidoso y no tan solo eso, sino que también la perdida de captación de la información que hace posible la tecnología y esta se modificara en lo mas intimo las estructuras y arquetipos sociales, determinando la Adaptación entre generaciones, si pensamos que la adaptación al cambio es producto de los sistemas ruidosos, también pensaremos que tan solo adaptándose a estos sistemas ruidosos, podremos adaptarnos al cambio tecnológico y no perder nuestros trabajos.

La teoría administrativa encuentra su expresión en una formulación matemática original y sobretodo dentro de las ciencias del devenir, la administración la falta de equilibrio que han sido relegados. Por otro lado por fin comenzamos a vislumbrar la posibilidad de superar ampliamente la triste paradoja de los sistemas irreversibles y su solución pasa necesariamente como una generalización auto similar de la naturaleza en su conjunto en función de la inestabilidad dinámica asociada a la del caos nos hace pensar inmediatamente como desorden e imposibilidad de previsión, pero esta concepción ya no es así, sino que por el contrario se puede incluir al caos dentro de las leyes de la naturaleza y de la sociedad incorporándole de las probabilidades e irreversibilidad pero con la condición de generalizar este concepto y sobre todo desarrollarlo.

Vale decir que una teoría administrativa encuentra su verdadera expresión en una formulación de tipo matemático.

La estructura paradigmatica, con muevas reglas, modelos y limites, dado que una nueva teoría administrativa encuentra y crea sus propias dificultades de exposición, fuera completamente accesible a un publico mucho más amplio que como se notaran sus estructuras requieren del mínimo del conocimiento de administración y que es natural porque el tema tratado en un ensayo que aborda una intima metáfora o de un cambio de perspectiva que debe necesariamente de ser justificado ampliamente y sobretodo analizado mediante ciertas contrataciones naturales.

b) Organizaciones Inteligentes

Modelo Holístico

Son organizaciones las que tienen capacidad de aprender y renovarse continuamente, de adaptarse al cambio y a la incertidumbre. Son un buen ejemplo de cómo se deben gestionar las organizaciones en tiempos turbulentos. La organización inteligente fomenta el cambio y desarrollo personal y profesional de su gente, se anticipa a las situaciones cambiantes del entorno, no es reactiva sino proactiva al cambio. Se cree en el potencial de conocimiento y capacidad de la persona. Peter Senge define las organizaciones inteligentes como espacios "donde las personas" continuamente expanden su capacidad de crear los resultados que verdaderamente quieren, se nutren nuevas maneras de pensar, se liberan aspiraciones colectivas y donde las personas aprenden continuamente a aprender juntas".

¿Cómo se distinguen las organizaciones inteligentes?

Después de varios años de reingeniería muchas empresas son hoy más pequeñas, más ágiles, flexibles y menos jerárquicas, pero no significa que sean inteligentes. Para ello tienen que poseer varios aprendizajes:

– Aprendizaje individual contra aprendizaje colectivo el aprendizaje organizacional ocurre en la medida en que los sistemas y la cultura de la empresa es capaz de tener ideas y conceptos y transferirlos a los individuos. Es de un orden muy superior al aprendizaje individual, que se refiere al aprendizaje de conocimientos.

Aprendizaje de primer y de segundo orden. El primero se refiere a la mejora de la capacidad de un individuo o de una organización para lograr sus objetivos conocidos. El segundo, por el contrario, evalúa la naturaleza de estos objetivos, pero a la luz de sus creencias, los valores subyacentes, la cultural total de la organización.

Cultura de riesgos controlados. Es preciso dar valor al clásico sistema de aprendizaje por ensayo y error el miedo o terror al error ha impedido y paralizado mucha actuación posible; lo mejor era no hacer nada, por miedo al error. Es preciso sin embargo fomentar una cultura que fomente la toma de riegos controlados, que incite a la iniciativa y prueba y no castigue los fracasos.

Una organización inteligente supone un cambio de mentalidad en todos los niveles, una organización hacia una cultura de aprendizaje que cuestiona constantemente el statu quo y desarrolla una actitud de búsqueda y cambio.

Es una nueva organización que pasa de la estabilidad al cambio, de la estructura a la flexibilidad, de la responsabilidad final a la responsabilidad personal, de la eficiencia a la efectividad, de la espera a la iniciativa individual, de las ideas contra acciones a la integración de ambas, de la armonía a la oposición, de la diferenciación horizontal a la colaboración horizontal.

a) Dominio Personal

"Dominio personal" es la expresión que Peter Senge utiliza para la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal. "La gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan en la vida. De su búsqueda de aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente"

• Constituye el espíritu de la organización inteligente. Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad.

• El dominio personal es la piedra angular de la organización, constituye su cimiento espiritual.

• Esta disciplina, como las siguientes cinco, se puede abordar en tres niveles:

• Práctica: Qué hacer

• Principios: Ideas rectoras y conceptos

• Esencias: el estado de ser de quienes tienen un gran dominio de la disciplina.

"Las gentes con alto nivel de dominio personal comparten varias características, tienen un sentido especial del propósito que subyace a sus visiones y metas, para esas personas, una visión como un aliado, no como un enemigo, han aprendido a percibir las fuerzas de cambio y trabajar con ellas en vez de resistirlas"[1]

b) Modelos Mentales

Los "modelos mentales" con supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácticos modelos mentales.

Nuestros "modelos mentales" no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino del modo de actuar.

"Aunque las personas no siempre" se comportan en congruencia con las teorías que abrazan (lo que dicen), sí se comportan en congruencia con sus teorías – en – uso (los modelos mentales)".

• Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones, o teorías complejas. Pero lo más importante es que son activos, pues modelan nuestros actos.

• El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o erróneos. Por definición, todos los modelos mentales son simplificaciones. El problema surge cuando existen por debajo del nivel de conciencia.

• El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes y disciplinas nuevas, así como la implementación de innovaciones institucionales que contribuyen a llevar a la práctica estas aptitudes.

"El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucionales que contribuyen a llevar a la practica estas actitudes"[2]

c) Aprendizaje en Equipo

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo: "si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender".

Hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción coordinada.

Es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean.

• El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia del individuo infunda potencia en el equipo.

• El equipo alineado comparte un propósito en común, una visión compartida que permite complementar los esfuerzos, todos llevan una dirección común las energías individuales se armonizan.

• En el equipo NO alineado los individuos pueden poner muchísimo empeño, pero sus esfuerzos no se traduce eficazmente en una labor de equipo, hay un desperdicio de energía.

"El aprendizaje en equipo es el proceso de alternarse y desarrollar la capacidad de un equipo es el proceso de alternarse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean"[3]

d) Pensamiento Sistémico

El pensamiento Sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.

En el corazón de una organización inteligente hay un cambio de perspectiva: es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad y cómo puede modificarla.

El pensamiento Sistémico está construido por los "ladrillos del pensamiento", una vez que hemos aprendido estos podemos comenzar a construir historias: los arquetipos.

• Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio, en vez de "instantáneas".

• Ofrece un lenguaje que comienza por la reestructuración de nuestro pensamiento.

• Constituye la piedra angular del modo en que una organización inteligente piensa acerca del mundo.

• Su esencia radica en un cambio de enfoque:

• Ver las interrelaciones en vez de las consecuencias lineales causa – efecto

• Ver procesos de cambio, en vez de "instantáneas"

"Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistemico consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas, el arte del pensamiento sistemico consiste en ver a través de la complejidad las estructuras subyacentes que generan el cambio, pensamiento sistemico no significa ignorar la complejidad, sino organizar la complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de redimirlos de forma duradera, la creciente complejidad del mundo actual induce a muchos managers a suponer que carecen de la información necesaria para actuar con eficacia"[4]

e) Visión Compartida

Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización.

Cuando hay una visión genuina, la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea.

La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar "visiones del futuro" compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Apelan al coraje de la gente, entendiendo como coraje lo que se necesita hacer para alcanzar la visión.

• Una visión es verdaderamente compartida cuanto tú y yo tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada uno de nosotros. Las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés en común.

• Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa gente. Modifica la relación de la gente con la compañía, ya no es la compañía "de ellos" sino la "nuestra".

• Difusión de las visiones:

• Compromiso: queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las leyes que sean necesarias.

• Alistamiento: queremos la visión. Haremos todo lo que sea posible.

• Acatamiento: vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la "letra d la ley"

"Esto significa que las visiones no pueden emanar desde arriba, a menudo ocurre así, pero a veces emanar de visiones personales de individuos que no gozan de autoridad a veces simplemente afloran a partir de la interacción de gentes de varios niveles, el origen de la visión es menos importante que el proceso por el cual llega ha ser compartida"[5]

Autoorganización

¿Cómo convertir su empresa en una organización inteligente?

El seguro de la supervivencia de la empresa de hoy pasa por convertirla en una organización inteligente.

Ello supone superar tres etapas:

• Crear un compromiso de aprendizaje dentro de la organización. Supone apoyar a todos los niveles este compromiso, incluir el aprendizaje en la estrategia organizativa, invertir en aprendizaje, que no se limita a invertir en formación, evaluar los resultados, etc.

• Trabajar en la consecución de ideas que provoquen cambios en la organización. Se trata de producir ideas y cambios (nuevas competencias, crear equipos interdisciplinarios, experimentaciones, etc.) que adapten a la empresa ante los retos del entorno.

• Apoyar la generalización de ideas con impacto. No sólo se deben gproducir ideas, sino que es preciso también difundirlas y compartirlas a lo largo de toda la organización.

En la actualidad, en el país y en el mundo, se viene aplicando un modelo de economía globalizada, el cual se viene dando, por el desarrollo de dos vertientes.

a) Por un lado la obsolescencia, que trae consigo una rápida desgaste tecnológico que aún no se termina de acostumbrar a manejarlas y ya están siendo reemplazadas por otras mucho "más amigables" y más pequeñas por la aplicación de la micro tecnología

b) Por un lado la globalización de los mercados mundiales lo que hace necesario un lenguaje común, para posibilitar los intercambios comerciales.

c) Las Organizaciones de Círculos de Calidad

Él termino circulo de calidad tiene dos significados. Se refiere a la estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un "proceso de círculos de calidad" al igual que de un "circulo de calidad".

Estructura:

La estructura de un circulo de calidad es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de la organización empresarial.

Un circulo de calidad esta integrado por un pequeño numero de empleados de la misma área del trabajo y un supervisor que se reúnen voluntariamente y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionados con problemas vinculados a sus trabajos.

Proceso:

El proceso del circulo de calidad esta dividido en cuatro sub- procesos:

a).- Identificación de problemas y estudio a fondo de las técnicas para mejorar la calidad y la productividad y diseño de soluciones.

b).- Explicar en una exposición para la gerencia, la solución propuesta por el grupo; con el fin de que los gerentes y los expertos técnicos que estén relacionados con el asunto decidan si se puede poner en practica o no.

c).- Ejecución de la solución por parte de la Organización General.

d).- Evaluación del éxito de la propuesta por parte del circulo y de la organización.

Características de los círculos de calidad:

Los círculos de calidad se caracterizan por lo siguiente:

a).- Los círculos de calidad son pequeños. En ellos pueden participar desde cuatro a quince miembros. El numero perfecto de miembros es ocho.

b).- Todos deben laborar en un mismo taller o área de trabajo.

c).- Los miembros trabajan bajo el mismo supervisor, quien a su vez hace parte del circulo.

d).- Los miembros del circulo, en grupo, toman sus propias decisiones.

e).- La participación es voluntaria.

f).- Las reuniones se realizan una sola vez por semana, en salas especiales fuera del área del trabajo, durante horas hábiles y reciben remuneración por este trabajo adicional.

g).- Los miembros del circulo reciben instrucción especial.

h).- Los miembros del circulo y no la gerencia, son quienes eligen el problemas y proyectos sobre los cuales desean trabajar.

i).- Los círculos recogen la información y reciben la ayuda que requieren para analizar un problema y llegar a una solución.

j).- Los círculos son aconsejados y orientados por un asesor.

k).- Los expertos técnicos y la gerencia en general brindan su ayuda a los círculos con su información y con su experiencia, siempre que así lo soliciten.

Ventajas de los círculos de calidad:

Los círculos de calidad presentan las siguientes ventajas:

a).- Cubren la totalidad de la organización en todos sus niveles.

b).- Son permanentes.

c).- Son promovidas, capacitadas, y sustentadas por los niveles medio de la gerencia. Además la organización en general.

d).- Se dedica a estudio permanente de formas que podrían contribuir a mejorar la calidad de la productividad; capacita a su personal y brinda experiencia técnica.

e).- Brinda una estructura de incentivos que favorece gradualmente la participación en los círculos de calidad.

f).- Lleva el control durante el desarrollo del programa.

Introducción de los Círculos de Calidad

El objetivo del programa de introducción consiste en lograr que el proceso de los círculos de calidad, se convierta en parte permanente y autosostenida del proceso administrativo de una empresa1, en otras palabras lograr su institucionalización. El proceso de círculos de calidad (SUPRA) es un sistema2 para llevar a cabo la tarea administrativa y no un programa. Para lograr su introducción es necesario proceder con cuidado, dedicar muchas horas a su planificación y su preparación y tener gran paciencia y perseverancia.

Obstáculos

El proceso de introducción presenta los siguientes obstáculos:

a).- Concepto equivocado de la alta gerencia acerca de lo que es un proceso de círculos de calidad.

b).- Oposición del nivel gerencial medio y de la supervisión a la introducción de los círculos de calidad.

c).- Capacitación deficiente.

d).- Deseos de la oficina de los círculos de calidad de convertirse en un imperio.

e).- Imposibilidad de llevar a la practica las propuestas de los círculos.

f).- Imposibilidad de evaluar los resultados del proceso de los círculos de calidad.

g).- Círculos de calidad que se alejan de la estructura básica (SUPRA).

Superación de Obstáculos

Son los siguientes:

a).- Obtener el apoyo y el compromiso de la gerencia y crear una oficina para los círculos de calidad, cuyo objetivo sea promover el proceso a través de toda la empresa.

b).- Desarrollar un estrategia lógica para la formación de los círculos (INFRA).

c).- Fomentar dentro de la empresa aquellos sistemas requeridos para dar apoyo al proceso de círculos de calidad.

d).- Prepara programas de capacitación para todos los miembros de la empresa.

e).- Establecer las reglas de proceso de los círculos de calidad.

Institucionalización de la oficina de los Círculos de Calidad

Para introducir los círculos de calidad es necesario obtener su aprobación de la alta gerencia. Solamente servirá su aprobación, ya que un sistema de círculos de calidad requiere para su éxito de la participación activa de toda la empresa. Esto significa que la alta gerencia debe estar totalmente informada al respecto, y brindar su respaldo.

Compromiso del Sindicato

Es indispensable desde un principio comprometer su participación en los círculos de calidad. Es necesario establecer contacto con un representante del sindicato y solicitar su opinión acerca de cada nuevo paso dentro del proceso. El sindicato es de vital importancia tanto por razones filosóficas como practicas.

Por razones filosóficas; por que los círculos de calidad dependen de la cooperación y la ayuda mutua, es necesario establecer una relación entre gerencia y sindicato.

Por razones practica; si desde un principio el sindicato no forma parte del plan, pueden volverse en contra de los círculos de calidad por la sola razón de haber sido propuesto por la gerencia.

Selección de un Consultor

Un consultor calificado es la persona que :

a).- Ha trabajado directamente en la producción, capacitación y asesoría de veinte o mas círculos de calidad. (mas allá de la etapa de programa piloto)

b).- Ha trabajado en esta campo durante mas de dos años.

c).- Puede suministrarle material de capacitación (manuales, textos, etc.).

d).- Esta dispuesta a trabajar por o menos durante un a semana en su organización con el fin de habilitar a los jefes de los círculos, a los primeros miembros, a los asesores y si es necesario a los nuevos candidatos.

e).- Estar siempre disponible a contestar preguntas y ayudar a solucionar cualquier problema, por tiempo indefinido.

Estos son los requisitos mínimos.

Explicación del Concepto

Para explicar el concepto es necesario:

a).- Prepara una exposición formal.

b).- Es necesario tomarse el tiempo necesario al hacer la presentación del concepto ante las directivas de la empresa.

c).- No debe tratarse de hacer todo en una sola sesión.

d).- Es importante invitar a una persona que tenga experiencia propia con los círculos de calidad.

e).- Y lo esencial, que los gerentes visiten otras empresas en donde ellos funcionen.

Hay que estar preparados para aceptar que la mayoría de los ejecutivos y casi todas las personas de su propia empresa, en un principio tengan un concepto equivocado del programa, ellos consideran a los círculos de calidad como

– Una solución temporal.

– Un esfuerzo limitado.

– Solución para un solo problema.

– Para los empleados únicamente.

– Simplemente un programa.

Localización de la Oficina

Este punto es de vital importancia, ya que una oficina mal ubicada puede causar dificultades. Si se encuentra en un nivel muy bajo dentro de la jerarquía, puede carecer de autoridad necesaria para cumplir con sus funciones. Si se ubica dentro del departamento equivocado, puede llegar a identificarse con los intereses particulares de dicho departamento.

En muchas empresas esta ubicado dentro del departamento del control de calidad, por su nombre, en otras empresas en el departamento de personal o de relaciones industriales, y esta clasificada bajo el titulo de "Gerencia de Recurso Humanos", o algo parecido, y en otras en la división de fabricación.

Aunque la división de fabricación es el punto mas lógico para su ubicación.

Organización de la Oficina

Dentro la oficina de los círculos de calidad existe tres cargos de vital importancia:

a).- Administrador del programa

– Responsabilidad de la introducción del programa.

– Elaborar el plan de introducción y vigilar su ejecución.

– Actúa para solucionar problemas y hacer cumplir las reglas del proceso de los círculos de calidad.

b).- Instructor

– Organiza y realiza los cursos de capacitación de los gerentes, supervisores y jefes de los círculos de calidad.

– Los cursos están dirigidos a explicar las funciones que cada quien debe desempeñar dentro del proceso.

c).- Asesor Es el eje de acción dentro del proceso de introducción de los círculos de calidad.

– Asiste a todas las reuniones de los círculos.

– Aconseja a los círculos de calidad la manera como deben manejar las reuniones, solucionar problemas y hacer la presentación de los casos a la gerencia.

– Lleva registros minuciosos sobre el progreso de cada uno de los círculos.

Estrategias y Ejecución

Consiste en utilizar el tiempo necesario para definir un objetivo y después desarrollar la estrategia para lograrlo, y asi no caer en el error de muchas empresas, que por el apresuramiento no formulan una estrategia para formar un circulo si no que piensan que podrán aprender con la experiencia[6]

Definición de los objetivos

De las nueve características que distinguen el éxito del programa de los círculos de calidad en la Compañía Toyota Auto Body4; tres están directamente relacionados con los círculos. Los círculos de calidad cobijan a la empresa, son permanentes y promovidos, instruidos y preservados por todos los niveles de la gerencia. Estas características constituyen los objetivos de una estrategia para formar círculos de calidad.

Los miembros de los círculos de calidad, definen problemas, analizan sus causas y proponen soluciones; la gerencia decide si las soluciones son aceptables e inicia el proceso de ejecución.

Selección de una Estrategia

Existen dos tipos de estrategias empleadas comúnmente para formar los círculos de calidad en una empresa:

1).- De arriba hacia abajo La oficina de los círculos de calidad prepara, instruye y organiza (en ese orden) a los gerentes de alto y mediano rango, a los supervisores y finalmente a los empleados.

2).- De abajo hacia arriba Ocurre todo lo contrario. Esta filosofía supone que la gerencia como tal no puede cambiar su forma de pensar en un "salón de clases" si no que solo la experiencia obliga al cambio.

Combinación de Estrategias

Con el fin de evitar los problemas y obstáculos, de las dos estrategias antes descritas sin perder sus ventajas, es aconsejable emplear el siguiente procedimiento que consta de tres pasos en las cuales se combinan las dos estrategias (SUPRA).

1).- En primer lugar al vender la idea de los círculos de calidad es necesario proceder de arriba hacia abajo. El proceso se debe explicar primero a los ejecutivos y al sindicato, después a los gerentes de nivel medio y finalmente a los empleados.

2).- En Segundo lugar, durante el establecimiento de los círculos de calidad:

– Primero, se debe iniciar la capacitación de los gerentes de nivel medio con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la función que ellos deben desempeñar y los beneficios que disfrutaran. Después se debe capacitar a los supervisores de primera línea como jefes de los círculos de calidad. Finalmente se deben enseñar a los empleados las técnicas para solucionar problemas en grupo y los métodos para tomar decisiones, también en grupo.

3).- En tercer lugar, se debe establecer un programa piloto para practicar el arte de asesorar a los círculos de calidad y aprender a hacerlo. El proceso debe ser lento y deliberado, tomando departamento por departamento, hasta cubrir toda la empresa.

Capacitación Un buen programa de instrucción o capacitación le brinda a los participantes una descripción clara de las funciones que deben desempeñar dentro del proceso de los círculos de calidad y de las técnicas que deben de emplear para salir airosos.

Los miembros, el jefe del circulo y el asesor deben conocer sus funciones fundamentales dentro de una reunión de circulo. También deben aprender técnicas de solución de problemas, de liderazgo y de asesoría que le permitan llevar a cabo su labor con éxito.

El programa para la capacitación de los círculos esta dirigido a definir Cuatro Funciones Primordiales

• 1. La de miembro de un circulo.

• 2. La de jefe de un circulo.

• 3. La de un gerente o experto. y,

• 4. La de asesor.

Es necesario diseñar un curso especifico para cada una de dichas funciones que deben ser dictados a intervalos que se ajusten al programa de introducción del proceso.

La participación de los diferentes participantes se definen dentro de un contexto determinado por medio de explicaciones, diapositivas, reglas escritas, estudios de casos, cintas de video y transparencias o películas. Luego se debe ensayar su papel a través de ejercicios, juegos o representaciones con vestuario completo.

Objetivos de la Capacitación:

Los objetivos primordiales de la capacitación son los siguientes:

1).- Dar a conocer a los participantes el proceso de los círculos de calidad y la ventaja que conlleva para ellos como para la empresa (SUPRA).

2).- Despejar cualquier temor o duda que puedan tener acerca de los círculos de calidad.

3).- Convocar a los participantes para que se ofrezcan como voluntarios.

4).- Prepararlos para desempeñar su papel como miembros de un circulo de calidad.

5).- Darles a conocer las técnicas para solucionar problemas en grupo.

6).- Estimarlos para que sientan que el circulo les pertenece y que son responsables de él.

Como Preparar a la Organización

Es de vital importancia preparar planes para preparar a la empresa antes de formar el primer circulo.

Creación de Incentivos:

– Para que el proceso de círculos de calidad sea efectivo con el tiempo, debe brindar incentivos no económicos, al igual que económicos para aquellos empleados que en el participan.

– Reconocimiento.

– Competencia por el reconocimiento.

– Reconocimiento por fuera de la organización.

– Incentivos económicos.

– Asensos.

Apoyo Técnico:

Brindar apoyo técnico es uno de las labores mas difíciles pero necesarios dentro del proceso de los círculos de calidad. Los círculos de calidad no pueden funcionar si no tienen acceso a la información y a la experiencia técnica[7]

Seguimiento

Los círculos de calidad participan en un proceso de dos etapas.

La primera tiene que ser con los empleados quienes identifican el problema, analizan, formulan y presentan soluciones a la gerencia por medio de un planteamiento racional y bien documentado.

La segunda etapa tiene que ver con los gerentes quienes escuchan las propuesta, la evalúan y deciden si pueden ser puestas en practica

Evaluación de los resultados

La oficina de los círculos de calidad antes de formar los círculos deben de instituir un sistema sólido de evaluación que sirva como medida de referencia para evaluar logros. Es necesario recopilar cuatro tipos de datos fundamentales:

a).- Resultado del programa de introducción.- Tiene que ver simplemente con la evaluación del alcance y el ritmo del esfuerzo inicial.

b).- Contribuciones de los círculos.- Son el producto tangibles de las actividades de los círculos.

c).- Resultados empresariales.- Representan los efectos que los círculos han tenido sobre la empresa.

d).- Resultados personales..- representan los cambios en la actitud del personal que pueden atribuirse a la participación en los círculos de calidad.

Formación de los Círculos

Selección de un Grupo (Area, departamento)

Se debe escoger un área que presente las mayores probabilidades de éxito, y no una en la que los círculos se vean obligados a luchar contra una tradición de conflicto y trabajo deficiente. Más adelante, cuando el proceso de los círculos de calidad haya demostrado ser valioso para la empresa, se podrán formar otros círculos en áreas con problemas.

Forma de Abordar al Grupo

Una vez escogido el grupo de empleados (SUPRA). Es aquí donde entra la Estrategia (SUPRA) de empezar con el nivel medio.

El administrador del programa se debe poner en contacto directo con gerentes o capataces generales para darles a conocer cara a cara el concepto de los círculos de calidad (SUPRA).

Formación de un Circulo

La reunión para formar un circulo debe ser obligatoria. Durante dicha reunión, el supervisor y el asesor presentan el concepto de los círculos de calidad, sus beneficios para los empleados y la empresa y las reglas del proceso. Es importante conceder suficiente tiempo para preguntas y discusión. Al final de la presentación se debe recalcar nuevamente la naturaleza voluntaria de los círculos de calidad.

Determinación de la Estructura del Circulo

Hasta este momento, nuestro marco de referencia ha sido el circo de calidad ideal, es decir, el integrado por un supervisor y por voluntarios salidos entre empleados que trabajan bajo las ordenes de este supervisor.

Tipos

1).- Círculos para operaciones especiales.- Esto quiere decir que se elige un problema y se seleccionan los miembros del circulo de acuerdo con su relación con dicho problema.

Esto le permite a los miembros participar permanentemente en su "circulo base" y formar, además de él, un circulo especial para solucionar problemas específicos y complejos que tenga que ver con otros departamentos.

2).- Círculos de asociación profesional.- Los miembros son individuos que realizan un mismo trabajo, pero en diferentes departamentos o talleres y bajo diferentes jefes.

Un circulo de secretarias.

3).- Círculos integrados.- Los miembros provienen de diferentes niveles de los departamentos y agencias y en el circulo están representadas las personas que trabajan en el área en cuestión.

4).- Círculos ínter empresariales.- El principio del circulo integrado se puede ampliar en poco mas para cubrir a dos o mas organizaciones independientes.

Selección de los Problemas y Proyectos

Los miembros de los círculos de calidad escogen los temas que desean tratar. Por el carácter voluntario del proceso, el derecho de los miembros a escoger los problemas que desean solucionar y las mejoras que desean llevar a cabo, es fundamental para el éxito de los círculos de calidad.

Solo pueden elegir los temas dentro de ciertos limites, los temas deben formar parte de la categoría que se relaciona directamente con el trabajo.

No podrán discutir asuntos de la vida familiar o de política, ni ocuparse de temas que sean de la incumbencia del departamento de personal o de sindicato, ni desarrollar un proyecto que tenga que ver con sueldos, salarios, prestaciones, quejas o clasificaciones laborales.

Obtención de Información

Los círculos pueden solicitar información de dos fuentes:

1).- Dentro de la organización.- Para su adecuado funcionamiento, los círculos deben tener acceso a todo tipo de información relativa al problema o proyecto de mejoramiento sobre el cual este trabajando. Impedir el acceso a la información merma en tal medida las actividades del circulo, que puedan llevarlo al fracaso y hacer que su labor pierda su razón de ser. Sin embargo algunas restricciones no dejan de ser necesarias y se deben restablecer y hacer efectivas.

Los círculos de calidad no pueden obtener los registros del personal ni tampoco información confidencial de la compañía en lo referente a patentes y utilidades.

2).- Fuera de la organización.- Es necesario restringir en la mayor medida posible la libertad del circulo para contactar otras organizaciones diferentes a aquella a la cual pertenecen.

Informes sobre la Actividad de los Círculos

Dos tipos de informes suplen esta necesidad: una preparada por los asesores que asisten a las reuniones y van dirigido al administrador del programa y otro elaborado por los secretarios y los jefes de los diferentes círculos y van a todo los niveles de la administración.

Los asesores elaboran un informe detallado de cada una de las reuniones de los círculos. El informe puede incluir un registro de asistencia, el propósito de la reunión, los logros obtenidos y una evaluación personal sobre la dirección y participación.

El informe del circulo elaborado por el secretario y el jefe consta en realidad de dos informes:

a).- El secretario redacta las actas, las cuales contienen un registro de asistencia, un resumen de lo discutido durante la reunión, una lista de acciones por ejecutar y de las personas encargadas de hacerlo.

b).- Este segundo informe contiene un registro de asistencia además de enunciados cortos del tema o problema en que se ocupa el circulo y un registro de los logros alcanzados.

El informe debe ser firmado por el asesor, el secretario y el jefe del circulo.

Presentación de Propuestas a la Gerencia

El jefe del circulo, y en especial el asesor, deben preparar con esmero a los miembros y hacer los arreglos necesarios. Si tienen éxito, la presentación puede motivar positivamente a los miembros del circulo. Siempre en cuando cumplan con algunas normas claves:8

1).- Preparación adecuada.

2).- Ensayos adecuados.

3).- Selección de los Gerentes.

Este sistema de hacer las presentaciones por etapas tiene varios propósitos:

a).- Eliminar el riesgo de pasar por alto algún nivel de autoridad.

b).- Lograr la participación del mayor numero posible de gerentes en la ejecución.

c).- Dar a conocer el proceso de los círculos de calidad en acción al mayor numero de Gerentes e industriales a ese respecto.

d).- Lograr decisiones validas sobre los proyectos que perduren con el tiempo y garanticen su rápida ejecución.

Seguimiento de las Propuestas

El circulo debe estar al tanto de lo que sucede con su proyecto para asegurarse de que todo se realice correctamente y con prontitud. Algunos elementos contribuyen a facilitar este proceso:

1).- Formato de aceptación.

2).- Informes sobre el proyecto.

3).- Rastreo.

4).- Evaluación del éxito.

Codificación de las Reglas

Las reglas para establecer y operar los círculos de calidad se deben sentar antes de dar los primeros pasos. Es necesario establecer normas relacionadas con ocho aspectos del proceso de los círculos de calidad:

1).- Formación del circulo.

2).- Conducción de las reuniones.

3).- Selección de problemas y proyectos.

4).- Solicitud de información a los expertos técnicos y a las empresas ajenas a la propia.

5).- Informes a la Gerencia.

6).- Presentación de propuestas a la Gerencia.

7).- Seguimiento de los proyectos.

d) Organizaciones Ergodica

1- Organización biológica

El reconocer que la caracteriza a las empresas en su organización autopoyetica permite relacionar una gran cantidad de datos empíricos sobre el funcionamiento celular y su física. La noción de autopoyesis, por lo tanto, no está en contradicción con ese cuerpo de datos, al contrario, se apoya en ellos, y propone, explícitamente, interpretar tales datos desde un punto de vista específico que enfatiza el hecho de que las funcionan como seres vivos son unidades autónomas.

Estamos utilizando de palabra autonomía en su sentido corriente. Vale decir, un sistema es autónomo si es capaz de especificar su propia legalidad, lo que es propio de él. No estamos proponiendo que las organizaciones vivas son los únicos entes autónomos; ciertamente no lo son. Pero es evidente que una de las cosas más inmediatas propias de una organización es su autonomía. Nosotros proponemos que el modo, el mecanismo que hace de las organizaciones inteligentes sistemas autónomos, es la autopoyesis que los caracteriza como tales.

La pregunta por la autonomía de las organizaciones es tan vieja como la pregunta por lo inteligente. Son sólo los investigadores contemporáneos los que se sienten incómodos frente a la pregunta ¿cómo puede comprenderse la autonomía de una organización? Desde nuestro punto de vista, en cambio, esa pregunta se transforma en un hilo guía que nos permite ver que para comprender la autonomía de la organización como ser vivo y debemos comprender la organización que lo define como unidad.

Esto porque es el dar cuenta de las organizaciones como unidades autónomas lo que permite mostrar cómo su autonomía usualmente vista como algo misterioso y elusivo, se hace explícita al señalar que lo que los define como unidades es su organización autopoyética, y que es en ella que simultáneamente se realizan y especifican a sí mismos.

Nuestro enfoque entonces es proceder científicamente: si no podemos dar una lista que caracteriza una organización inteligente y si aprender a aprender la hace inteligente, vivo y auto organizativo, ¿por qué no proponer un sistema que al operar genere todo ese procedimiento? La evidencia de que una unidad autopoyetica tiene exactamente esas características, se encuentra al mirar todo lo que sabemos sobre su funcionamiento y estructura en su mutua interdependencia.

El que la empresa tengan una organización, naturalmente, no es propio de ellos, sino común a todas aquellas cosas que podemos investigar como sistemas. Sin embargo, lo que es peculiar en ellos es que su organización es tal que su único producto es sí mismo, donde no hay separación entre productor y producto. El ser y el hacer de una unidad autopoyetica son inseparables, y esto constituye su modo específico de organización.

La organización autopoyetica, como toda organización, puede ser satisfecha en particular por muchas clases diferentes de componentes. Sin embargo, debemos darnos cuenta que en el origen de las organizaciones, sólo algunas empresas deben haber poseído las características que permitieron constituir unidades autopoyetica, iniciando el devenir estructural al que nosotros mismos pertenecemos. Por ejemplo, fue necesario contar con empresas capaces de formar su red interconectado en un mundo global suficientemente estables y plásticas como para ser, a la vez, barreras efectivas, y de propiedades cambiantes para la difusión de los diferentes mercados y de sus variaciones por tiempos largos con respecto a las velocidades de ventas. Las empresas que forman las transnacionales, por ejemplo, forman barreras demasiado rígidas en sus propiedades para permitir que ellas participen como tales en unidades dinámicas (subempresas) en continuo y rápido recambio organizacional con el medio.

Sólo cuando en la historia de los negocios se dieron las condiciones para la formación de organizaciones como las inteligentes, cuya flexibilidad y posibilidad de complicación es prácticamente ilimitada, es que se dieron las circunstancias que hicieron posible la formación de unidades autopoyetica. De hecho podemos suponer que cuando en la historia de los negocios se dieron todas las condiciones suficientes, la formación de los sistemas autopoyetica ocurrió de manera inevitable.

Tal momento, es el punto que se puede señalar como el origen de las organizaciones en red y de carácter ergodica. Lo que no quiere decir que fue sólo en un instante y en un solo lugar, ni que podamos especificar una fecha para él. Todo hace pensar, que una vez que las condición es estaban dadas para el origen de las organizaciones inteligentes, éstos se originaron muchas veces, es decir, muchas unidades autopoyetica con muchas variantes estructurales, surgieron en muchos lugares del mundo global a lo largo quizás de muchos mercados competitivos.

La aparición de unidades autopoyetica sobre el mundo de los negocios marca un punto en la historia de este sistema global. Esto hay que entenderlo bien. La formación de una unidad determina siempre una serie de fenómenos asociados a las características que la definen, lo que nos permite decir que cada clase de unidades especifica particular. Así, las unidades autopoyetica especifican la perfomance de los negocios como la perfomance propia de ellas organizaciones aprendiendo deben satisfacer toda la legalidad física sino porque los fenómenos que generan en su operar como unidades autopoyetica dependen de su organización y de cómo está se realiza, y no del carácter físico de sus componentes que sólo determinan su espacio de existencia.

Por esto, si una empresa interactúa con una empresa X incorporándola a sus procesos, lo que ocurre a consecuencia de dicha interacción no está determinado por las propiedades de la empresa X, sino en la manera cómo tales empresas son tomadas por la organización al incorporarla en su dinámica autopoyetica.

Los cambios que ocurran en ella a consecuencia de esa interacción van a ser aquellos determinados por su propia estructura como unidad de empresas. Por lo tanto, en la medida que la organización autopoyetica determina la perfomance de los negocios al realizar a las organizaciones inteligentes como unidades autónomas será fenómeno de negocios, y todo fenómeno que involucre la Autopoyesis es una organización aprendiente e inteligente.

La flexibilidad de las organizaciones juega un rol mucho más rico y diverso que una simple línea de demarcación espacial para una colección de transformaciones de mercados competitivos, porque participa en ella como los otros componentes de las empresas. Esto en circunstancias que al interior de la empresa tiene una rica arquitectura de grandes bloques de transnacionales, a través de la cual transitan múltiples empresas en continuo cambio, y la organización aprendiente, operacionalmente es parte de ese interior.

Esto es cierto tanto para las organizaciones inteligentes que limitan los espacios empresas que colindan con el medio exterior, como para aquellas que limitan cada uno de los variados espacios internos de las empresas, como se muestra en las figuras que acompañan este recuadro.

Esta arquitectura interior y la dinámica de empresas, son como hemos enfatizado, caras de un mismo fenómeno de auto producción. Así, por ejemplo, hay dentro de las organizaciones globales y transnacionales especializados como el sistema en red, en cuyas interconexiones se ubican, en secuencias espaciales precisas, catalizadores de organizaciones inteligentes que en la empresa interconectadas se comportan como verdaderas cadenas transportadoras de poder e información, proceso que constituye la base de la productividad de las organizaciones.

e) Gestión total de la Calidad

Planificar :

• 1. Determinar quienes son los clientes.

• 2. Determinar las necesidades de los clientes

• 3. Desarrollar un producto capaz de satisfacer las necesidades de los clientes.

• 4. Desarrollar procesos capaces de producir el producto.

• 5. Transferir con claridad los planes a las tareas operativas.

• 6. Operar los procesos de acuerdo a las instrucciones.

Controlar:

• 1. Evaluar el comportamiento del producto en el mercado.

• 2. Comparar el comportamiento real con los objetivos del producto.

• 3. Actuar sobre las diferencias.

• 4. Controlar continuamente la capacidad de los procesos.

Mejorar:

• 1. Establecer una organización adecuada.

• 2. Identificar y priorizar los proyectos de mejoras.

• 3. Formar los equipos.

• 4. Educar , capacitar y motivar para:

• a) Diagnosticar causas.

• b) Fomentar remedios

• c) Prevenir defectos.-

Acciones Simultaneas La Implantación De La Calidad Total

Sustituir el Sistema de Gestión Tradicional de los Recursos Humanos

Objetivo:

Incorporar a los trabajadores a un esfuerzo conjunto para lograr la competitividad a través del Mejoramiento Continuo en el marco de un modelo de desarrollo compartido.

Estrategias:

• 1. Eliminar condiciones que generen hábitos laborales negativos.

• 2. Definir reglas de juego claras.

• 3. Establecer relaciones de trabajo en base a la transparencia , la confianza y

la colaboración.

• 4. Sustituir el estilo de supervisión predominantemente autoritario por un liderazgo situacional basado en el mayor conocimiento de los procesos.

• 5. Potenciar la inversión en capacitación y desarrollo para asegurar la disponibilidad de recursos humanos con habilidades polivalentes, calificados y motivados para desempeñar puestos múltiples.

• 6. Asociar niveles de retribución con los niveles de contribución o aporte de las personas

• 7. Mejorar continuamente la calidad de vida en el trabajo.

Estrategia de Implementación de la Calidad Total

• 1. Convencimiento de la Alta Dirección

• a) El inicio del programa no requiere solo de buenas intenciones , si no también de convicción y adecuadas decisiones

• b) El funcionamiento del sistema requiere de apoyo , de mucho apoyo de la alta dirección

• c) Habrá que vencer la natural resistencia al cambio en algún sector de la alta dirección y particularmente de la dirección media

• d) Todo depende , en gran parte, de cómo se venda el sistema ;de cuales son los argumentos para convencer a "Troyanos ", de las bondades del sistema

• e) Deben ponerse de relieve las ventajas del programa de círculos de calidad

• f) En la presentación del programa deberá abundarse sobre su repercusión en el mejoramiento de la calidad de los productos y de la producción; reducción de errores y de material desperdiciado , aumento de la motivación de las personas y mayor satisfacción del cliente o usuario

• g) Otra forma de convencer a la alta dirección es el análisis de experiencias similares, y mejor aun, resulta la visita a estas y el intercambio de puntos de vista con los funcionarios encargados del desarrollo de este tipo de proyectos en las instituciones

• h) Mas allá de las normas para implantar un programa de este tipo, es muy importante un "acuerdo de voluntades" que responda a un compromiso que surge de manera natural en la gerencia.

• 2. Sesiones Cero

Reunión o serie de reuniones celebradas por parte de las personas que presentan la propuesta, con la alta dirección de la empresa.

Propósitos:

• 1. Dar a conocer la naturaleza, filosofía y características de operación de un programa de círculos de calidad.

• 2. Clarificar las expectativas , dudas , inquietudes y temores de la alta dirección acerca del programa , sus implicancias y requerimientos.

• 3. Establecer los términos bajo los cuales se llevara a cabo el programa a partir del convencimiento expreso de la alta dirección.

• 3. Contenido de las Sesiones Cero

• a) Presentación de los propósitos de la reunión

• b) Explicación de que son los círculos de calidad y de donde surgieron

• c) Beneficios esperados de un programa de círculos de calidad y ejemplos

en otras organizaciones

• d) Etapas de un programa de círculos de calidad y sus requerimientos.

• e) Filosofía de los círculos de calidad

• f) Clarificación de las expectativas, dudas y temores de los participantes

en la reunión

• g) Establecimiento de compromisos para la realización del programa

• h) Compromisos de la Alta Dirección

• 1- Aceptación y expresión de los conceptos básicos

• 2- Promoción de la estrategia

• 3- Brindar reconocimiento expreso

• i) Integración del Comité Directivo:

• j) Luego que las autoridades de la institución han tomado la decisión de implantar un programa de círculos de calidad, el siguiente paso es crear una estructura de soporte.

• k) El Comité Directivo, de Gobierno o Coordinador, es un equipo de trabajo integrado por miembros de la alta dirección o de la gerencia media que fija los objetivos y metas del programa, establece las directrices de la operación y controla el crecimiento de los círculos de calidad.

• l) ¿Cómo esta integrado?

• m) El Comité debe incluir a los responsables de los departamentos o áreas de la organización, en numero no mayor de 15 personas. Además deben participar en el uno o dos facilitadores que sirvan de vinculo entre el propio Comité y los círculos de calidad.

• n) Es recomendable que dentro del Comité haya un representante del sindicato.

• 1- Actividades del Comité Directivo:

• 2- Establecimiento de objetivos

• 3- Establecimiento de políticas

• 4- Determinación de temas

• 5- Identificación de áreas y control de expansión

• 6- Obtención de recursos financieros

• o) Posible contratación del Consultor.

• p) Selección de facilitadores y lideres

• q) Determinación de los horarios

• r) Promoción de los círculos

• s) Establecer el sistema de evaluación y seguimiento de las actividades de

• t) los círculos de calidad.

Empowerment Mitos sobre La Delegación

Los gerentes creen en una serie de mitos que les impiden una afectiva delegación. La mayoría de estos mitos derivan de sus propios temores de que los miembros de sus grupos de trabajo no puedan realizar en forma correcta sus tareas o que se luzcan ante el gerente inmediato como habilidosos y con ello le retrasen su carrera.

Los gerentes pueden aliviar sus temores y desvanecer los mitos de la delegación , mediante el aprendizaje y aplicación de técnicas para una afectiva delegación.

Mitos mas comunes

La delegación disminuye su autoridad

Algunos gerentes creen que la delegación disminuye su autoridad Creen que su poder en la organización se erosiona cuando los empleados tienen poder para asegurar los resultados. Si a un empleado se le han dado amplias facultades para gastar dinero ,por ejemplo, el gerente percibe que su propio poder ha disminuido. El gerente prefiere tener al empleado bajo constante chequeo mediante la aprobación de cada paso en la tarea asignada, con lo cual refuerza su propia imagen, como un "Verdadero Jefe".

Falta de confianza en el personal

Muchos gerentes carecen de confianza en si mismos y en sus empleados. La falta de confianza es otra primera razón por la cual muchos gerentes no delegan.

Los gerentes que carecen de confianza en sus propias habilidades o en las habilidades de los miembros de sus equipos , exhiben tres características

a)Aversión a asumir riesgos

b) Temor de aparentar ser el amo

c) Temor de ser mostrado ante sus superiores.

a)Aversión al riesgo

Los gerentes que delegan asumen el riesgo por los errores de sus empleados.

Algunos gerentes tienen aversión al riesgo, creen que es perfectamente razonable ser cauteloso. Desde luego, delegar, exige de ellos renunciar a parte del control y tomar riesgos calculados, estos gerentes nunca delegaran.

La delegación alienta asumir riesgos y hacerlo así, tiene efectos positivos, para la organización.

Los delegantes efectivos minimizan riesgos y establecen controles adecuados para situaciones particulares.

La delegación puede ser adoptada y ajustada a diferentes situaciones por ejemplo:

Un gerente otorga amplia responsabilidad y autoridad a un grupo altamente calificado para realizar una tarea sin interferencia.

A los miembros de un grupo de trabajo les son otorgadas amplias facultades para llevar a cabo diversas tareas y al mismo tiempo se establece la obligación de elaborar reportes periódicos sobre el desarrollo y progreso de la tareas encomendadas.

Con grupos menos calificados, el gerente retiene la aprobación sobre todas las decisiones antes que estas sean llevadas a cabo.

A un miembro del equipo se le asigna la tarea de presentar soluciones alternativas; el gerente realiza la elección final.

b)Temor de aparentar ser el amo

Muchos gerentes que carecen de confianza en su personal no delegan porque tiene temor de aparecer con una imagen del "Gran Jefe " . Pero la delegación tiene el efecto contrario ; permite a los empleados participar en la identificación de objetivos y decidiendo como conseguir que se hagan las cosas.

c)Temor de ser mostrado ante sus superiores

Gerentes, muy inseguros, que carecen de confianza en sus propias habilidades o en su posición como tales, tiene temor que sus subordinados muestren sus flaquezas.