Constante.
Porque las variables circunstanciales del proceso y la Rutinitis; ocasionada por la ceguera de taller que afecta al desempeño de cualquier personal, nos obliga a ajustar permanentemente el desempeño de cada uno de los ejecutantes, según sus resultados evidentes.
No hacerlo así, significará demoras en obtener y mantener la mejor calidad de desempeño y por lo tanto deficiencias en los resultados.
Como cada quien tiene su manera de matar pulgas , siempre tratara de regresar a ella. Saliendose del sistema requerido. jgs
Creciente.
Porque como trabajamos con personas, estas necesitan interesarse en mejorar; tienen que saber que están creciendo, partiendo de un punto ya alcanzado por ellas, a otro superior de conocimientos, destrezas o habilidades.
Es frecuente, que se caiga en el vicio de la repetición de contenidos de programas cuando hay desviaciones recurrentes. No se analiza quien esta fallando y se somete a todos al mismo rollo, resultado; personas aburridas, tiempo perdido, y fallas permanentes.
Las instrucciones de calidad son entendidas y aplicadas en forma diferente en cuanto a precisión según cada persona.jgs
Adecuado.
Porque cada cual debe de ser desarrollado según sus necesidades actitudes y capacidades de aprendizaje; estas son variables de acuerdo al individuo, conforme a escolaridades y capacidades intelectuales de comprensión, asimilación e intereses.
Aceptemos que cada quien ve la vida laboral en forma diferente. jgs
- Oportuno
Porque si Uds. intervienen para capacitar en el tema "x" cuando lo necesario para el momento por los imperativos del proceso es el tema "z", la atención de los trabajadores no será la mejor para sus fines; sin contar con que se estará desperdiciando el mejor momento de actuar sobre el tema "z".
La programitis es la madre de la inoportunidad en la capacitación de cada quien.jgs
Recuerden que les dije que era el cuento de nunca acabar
Reflexión.
Como podrán concluir, solo cuando los involucrados en el proceso de seleccionar, capacitar, mantener y desarrollar a la gente, están de acuerdo y mutuamente enterados de las necesidades reales de las operaciones de la empresa o institución, podrán ofrecer resultados que se traduzcan en personal capaz, estable y afín a la misión y objetivos de la organización.
Nuestros climas organizacionales en el aspecto educativo, tienen que ser ventilados y discutidos por los propios actores.
Hablamos de educativo porque capacitar es educación de adultos, quien piense diferente esta fuera de su realidad.
Hablamos de educación, porque trabajo de jefe es capacitar a su gente, es guiarla, motivarla hacia el resultado que sea mutuamente satisfactorio de producir la riqueza, de crecer como hombres útiles a sí mismos a sus familias y sociedad.
Hacer las cosas sin acercarse a este esquema es perder productividad y lo más valioso en la vida de un aprendiz de jefe; que es la oportunidad de ser guía de hombres o mujeres de calidad.
insistimos
- Nuestra filosofía.
- Como dice Victor Frankl: La voluntad es el factor primordial a promover en el esfuerzo educativo; "educación para trabajadores es hablar de educación de adultos" y esto implica moverse en el terreno volitivo, particularizado y personalizado, en donde no es posible ingresar sin utilizar todos los recursos motivacionales disponibles.
La capacitación siempre tendrá como meta la integración, del desarrollo de las capacidades personales con la comprensión de sus valores culturales. Complementando la formación en su entorno, de las adecuadas actitudes sociales y el fomento de nuevas metas de superación en lo personal y lo profesional.
La capacitación será:
- Complementaria de las adquisiciones,
- Extensiva de las bases de conocimientos fincados en las experiencias,
- Reformadora de los falsos o incompletos conocimientos y hábitos adquiridos en su trayecto profesional previo al ingreso a la empresa.
Deberá partir de la premisa de que aprendemos partiendo de lo que sabemos; por lo tanto será importantísimo el conocer el punto de partida de cada cual, para complementar, reafirmar, ampliar el cúmulo de conocimientos que en el aspecto socio cultural y profesional posea el trabajador-empleado, y tomando en cuenta las ideas y valores actuales.
Como lo anterior no sucede en las masivas instituciones de educación básica, media o superior, porque a los maestros les pagan por grupo y no por persona,
Deberá suceder en el seno del trabajo, en la empresa, en la planta, en el área, en la oficina, donde si nos pagan por obtener resultados positivos del desempeño de cada uno de nuestros compañeros trabajadores
Como rubrica diremos que el aspirante a aprendiz eterno de jefe-instructor de adultos-trabajadores, deberá conocer el medio de trabajo, y el medio social para entender, comprender y estimar justamente a las personas sobre quienes se aplicará un proceso de capacitación, que tendrá proyecciones históricas; porque educar adultos es modificar el medio actual y futuro. De nuestra empresa y de la sociedad.
Más barreras. Los prejuicios
Durante la venta de servicios de capacitación o desarrollo de personal supervisor, mi primer pregunta diagnóstico es
¿Sus supervisores son instructores? En el 90% de los casos, (Existen honrosas excepciones) los jefes de capacitación o de personal y hasta gerentes de recursos humanos me han contestado que no. Normalmente sus instructores son foráneos esporádicos y variables o internos habilitados de diversas áreas de la empresa; nunca me dicen que los instructores normales del personal de cada departamento son los supervisores del área.
Para diagnosticar esta respuesta, me pregunto ¿me di a entender? y siempre vuelvo a repetir:
¿Quién imparte la capacitación en la empresa?
La respuesta es la misma; siempre con tono de ¿qué no se lo acabo de decir?. Lo peor es, cuando se les sugiere que antes de cursos técnicos o actitudinales al personal operativo como el clásico de moda "Trabajo en equipo", se capacite a los supervisores como instructores y que de ahí se derive una detección de necesidades de adiestramiento que provenga de la mejor fuente después de los clientes, "los supervisores de línea".
La respuesta clásica es "nosotros hacemos la detección y el programa de capacitación anualmente y lo aplicamos formal e institucionalmente a toda la empresa.
El verdadero problema no solo está en que lo hagan ellos, que ya de por sí manifiesta serias limitaciones; sino que lo hagan anualmente.
Esta situación condena a que la corrección de las desviaciones de los procesos de cualquier naturaleza, se dé en una fecha determinada, normalmente fuera de la secuencia de las fases de los procesos, en una aula y por la mano de alguien que no conoce la problemática exacta de sus educandos, sin importar su experiencia.
No les extrañe él término educandos, porque los trabajadores en capacitación están en un proceso de educación de adultos.
Recordemos nuestra opinión de que la capacitación deberá ser constante, creciente, adecuada y oportuna para mantener la regularidad de los procesos o servicios.
Por lo tanto hacer la capacitación en el campo de desempeño "A pie de máquina" y en el momento oportuno, es más fácil, sencillo, adecuado y oportuno.
No tengo nada en contra de cursos llamados "formales" en aula; es que para mí, también son formales las instrucciones en el sitio de trabajo, en los que solo podrá obtener resultados positivos un supervisor-instructor, conocedor de los imperativos del proceso y de las características y necesidades de su gente.
El diccionario dice que formalidad es hacer las cosas en serio, con exactitud y puntualidad, concretar, precisar.
¿Que mejor manera de ser formal que servir a las necesidades de mejoramiento de nuestro desempeño, que cuando las detectamos o las percibimos oportunamente?
Si teniendo ocasión no la aprovechas, es por demás la espera después de pasada.- Salustio.
Burocracia
La formalidad programática aplicada solo por el imperativo de un orden; es lo que llamamos burocracia empresarial o institucional; anacronismo feudal que existe a ciencia y paciencia de las gerencias generales, gerencias de operaciones o servicios y calidad; es propiciada por los aficionados al orden documental del área de recursos humanos y de calidad, y por la falta de competencia, en algunos casos fomentada (para que no critiquen la función de capacitación) del personal supervisor operativo y la reglamentación de la secretaría del trabajo que pide planes a largo plazo; consumiendo el tiempo de personal de las áreas de capacitación con papeleos en lugar de aplicarlo en la asimilación de la importancia de su misión; Irónicamente con sana intención de garantizar que la empresa cumpla su obligación de capacitar a los trabajadores adecuadamente para lograr los objetivos de calidad.
La verdad es muchas veces exactamente lo contrario de lo que se cree generalmente.- La Bruyère
Mas barreras para un buen diagnostico
No se pude trabajar sobre lo desconocido y particularmente hablando de desarrollo de personal; antes de acercarnos a ellos en plan de mejorarlos tendremos que conocer su puesto; con nuestros ojos, con los de ellos y los de sus jefes.
Si Uds. siguen las instrucciones de técnicas de capacitación de textos escolares profesionales, me dirán que el inicio de una detección de oportunidades de mejoramiento del desempeño, parte de una detección de necesidades de adiestramiento en la que se determinará quien y en que se requiere mejorar. Este sistema tradicional se basa en la detección de oportunidades de capacitación evidentes o manifiestas y encubiertas o no evidentes; obtenidas de la lectura de información sobre los resultados de la empresa o del departamento, las necesidades enunciadas por los actores, supervisores empleados y trabajadores, las condiciones de antigüedad laboral del personal, los planes de promoción a corto o mediano plazo. Los indicadores de actitudes, los planes de expansión de la empresa o las modificaciones a la estructura en proyecto; las desviaciones manifiestas en los registros históricos de los procesos tanto administrativos como operativos etc., etc.
Hasta aquí se definirá solamente las áreas en que se dan o darán las oportunidades de intervención para el cambio o mejora y los probables períodos en que se deberá intervenir; manifestando también, el número de individuos afectados en cada área o tema.
Hasta aquí los indicadores generales son buenos; el problema se presenta cuando alguien interpreta la información y la transforma en programa, creyendo que durante la vigencia del programa, este será la solución a cualquier problema de futuro desempeño.
Un error común se convierte en ley (communis error facit jus.- máxima legal)
Es común que el presupuesto de capacitación sea preparado sobre la base de esta información y ejercido totalmente conforme a ella. Lo anterior deja descubierta la satisfacción de las necesidades de mantenimiento correctivo, preventivo y oportuno de los desempeños ante los requerimientos de la mejora o natural ajuste del ejercicio de los procesos
.Miopía de taller vs- Análisis de puesto
Capitulo aparte son las necesidades de capacitación de personal que están encubierta, por ignorancia o miopía de taller, otras por sentimientos de culpa y en no pocos casos por falta de ética, es decir porque así le conviene a quien toma las decisiones; aún en contra de los intereses de la empresa. Se dan casos de quien deja de informar o instruir para que cuando se presente el error o la falla, él aparezca en escena como el salvador de los errores, lo que imagina lo confirmara como superior ante los demás. ¡ Triste papel! Que ofende a cualquier héroe de caricatura.
Lo que no se da cuenta es que se le nota. como manchas en la cara.
difícil es templar en el poder a los que por ambición simularon ser probos.- Salustio
Aquí es donde entra nuestra propuesta. A juicio nuestro la determinación de oportunidades de mejora o la detección de necesidades encubiertas, se logra más fácil y puntualmente, apoyándose en el juicio de los actores del trabajo, supervisores y trabajadores; a través del análisis de puesto, así el contenido de los desempeños y sus oportunidades de mejora se muestran en toda su realidad y oportunidad
La información del análisis de puestos, se obtiene de:
- La observación del trabajo en el lugar de los hechos,
- De entender el proceso, sus variables y grado de dificultad,
- Las condiciones de los lugares de trabajo,
- Las funciones del equipo,
- Del personal sus interacciones, ámbitos y limitaciones;
- Los parámetros que definen las normatividades que controlan el proceso para lograr regularidad en su productividad y por ende en calidad.
- Incluye los indicadores de resultados, que determinan el logro de metas de los desempeños de los departamentos; que se pueden expresar en conceptos de
- Productividad,
- Eficiencia,
- Calidad,
- Seguridad,
- Costos,
- Organización,
- Incidencias de personal etc.
Describiendo puntualmente la lógica del proceso, sus fases, tareas, actividades y operaciones, todo lo anterior desglosado y registrado con conceptos y vocablos propios de cada tema, con la traducción en vocabulario normal necesaria para el personal nuevo en los puestos.
Esta descripción de condiciones y circunstancias del desempeño, determinarán el grado de dificultad que enfrentara cada ejecutor sin importar su grado o rango de participación.
Aquí se aplica el diálogo con los participantes del área, la discusión con los jefes departamentales sobre las observaciones y diálogos registrados, emitiéndose un juicio conjunto, nunca unilateral.
El análisis de puestos deberá mostrar siempre un consenso entre los ejecutores internos y los analistas del proceso descrito.
Del análisis de los puestos en los procesos se obtendrán los requerimientos de conocimientos generales y específicos; así como del grado de dominio de las destrezas y habilidades que deberán tener quienes se desempeñan ahí.
Solo en este momento se contará con elementos para la evaluación del desempeño; de ahí se podrá determinar "él quien" según el puesto y solo al promediar, se podrá hablar de cuantos pudieran presentar necesidades similares.
Recordemos que las principales perdidas de la empresa y sus mejores ganancias resultan de actuaciones personales sumadas e integradas en sus diferencias. jgs
Esta técnica no es para aficionados, es necesario aplicarla por personal interno o externo que tenga experiencia en análisis a fondo de procesos y desempeños; cualquier intento superficial será tiempo y dinero perdido, sin contar, con que la falta de seriedad es siempre detectada por los trabajadores, lo que se traduce en perdida de credibilidad para quienes lo intentan sin formalidad.
En cuestión de desempeños y su mantenimiento, no se hace lo que yo crea o lo que alguien escribió sobre las rodillas para cumplir obligadamente la formación de los programas anuales, como lo determina la secretaría del trabajo.
Lo que se decida estará determinado por los imperativos del proceso, que nos dirán cuando, donde y quien lo requiere.
Como los procesos pueden presentar condiciones de variabilidad por razones de equipo por falta de mantenimiento preventivo y predictivo, por variables en las materias primas, a causa de fallas de los proveedores o por fallas de operación a causa de deficiencias en el desempeño, aparte de otras muchas; los responsables de los resultados no pueden bajar la guardia nunca y por sobre todas las cosas; Para darle al cliente lo que espera y exige a cambio de su pago por nuestro trabajo.
Así que no se trata de leyes, programas o de saber mucho de capacitación, sino de saber bien lo que se requiere y poder determinar quien y en que nivel de detalle y oportunidad necesita adecuarse su desempeño.
Recordemos que según el diccionario "desempeñar es sacar aquello a que uno esta obligado" en otras palabras hacer bien aquello que asumimos como nuestra obligación"
Solo es cosa de pensar en forma integral.
- Toda nuestra dignidad estriba en el pensamiento. Esforcémonos, pues por pensar bien; este es el principio de la ética.- Pascal.
- Para nuestros fines no basta con pensar bien, hay que actuar bien.
- La mejor acción es la que procura la mayor felicidad al mayor número.- Hutchinson.
No se vale hacer análisis de puesto superficialmente y registrar solo lo que vemos, o nos quieren decir, si no se conoce claramente la naturaleza del trabajo solo se estará dando brochazos en el aire.
La gran ventaja del análisis de puesto bien hecho, es que haciéndose una vez; todos quedan enterados de su contenido y/o podrán tener acceso al mismo; así trabajadores y supervisores tendrán la certeza y conciencia de lo que se requiere para mantener el desempeño uniforme y constantemente correcto.
Lo anterior no sirve de nada en casos de falta de interés o compromiso.
Me encuentro con gente en micros y medianas empresas que piensa que no necesita el análisis de puesto porque el conoce todo el trabajo desde hace 20 años y que cuando se requiere, el personalmente le dice a su gente que tiene que hacer. cuando sus ocupaciones se lo permiten, compras, clientes, bancos, proveedores etc. saquen Uds. su conclusión.
- Romper paradigmas Nuestra Propuesta
La constancia en el mantenimiento del desempeño se traduce en el cumplimiento de los objetivos de la institución; eso amerita sumo y constante cuidado de las personas y sus funciones comprometidas con ello; el problemas es que estas labores actualmente están en manos ajenas al ejercicio diario de los desempeños.
Es por lo tanto nuestra opinión, que la función de capacitación técnica, deberá ser parte del área de operaciones.
No veo ninguna razón técnica por la cual esta área de la función de capacitación deba de estar dentro de las gerencias de recursos humanos, más administradoras de las obligaciones laborales que de los desempeños operativos; que como ya hemos visto, presenta problemas de relación comunicación y no garantiza buenos resultados.
Razones:
operaciones-servicio son quienes:
- Conocen el contenido del desempeño.
- Evalúan el desempeño.
- Determinan las áreas de oportunidad de mejora.
- Determinan los contenidos de las necesidades a cubrir.
- Conocen la oportunidad de las intervenciones para capacitar.
- Tienen los conocimientos sobre los temas a tratar
- Tienen el conocimiento directo sobre las actitudes personales a resolver
- Son quienes conocen las expectativas y necesidades del cliente
- Son los más interesados y comprometidos en la solución de los problemas.
En pocas palabras son quienes pueden determinar que la capacitación sea:
Constante, creciente, adecuada y oportuna.
No esperemos que todo el trabajo de organización de la capacitación sea instrumentado y administrado por cada departamento operativo con el personal incluido en organigramas operativos tradicionales. Se deberá invertir en la adecuada estructura técnica y administrativa para que las necesidades de ajuste de los desempeños sean implementadas, justo en forma y tiempo.
Esta inversión tendrá que ser de acuerdo a la necesidad a cubrir; particularmente para darle la agilidad de desplazamiento oportuno en cumplimiento de los imperativos del grado de dificultad y la velocidad del proceso
Requerimiento será que los miembros del equipo coordinador de capacitación sean integrados a su cometido a través de la necesaria inducción al trabajo real de los departamentos.
Nadie comprenderá el grado de dificultad de los desempeños si no vive las condiciones de los sitios de trabajo, si no conoce el olor de los ambientes, si no percibe el sudor y el cansancio en sus compañeros.
Sí, porque solo al consideran a los trabajadores operativos de cualquier rango como compañeros, estarán dispuestos anímica y técnicamente para colaborar con su capacitación.
- Sabiduría es conocer lo que debe hacerse; habilidad al saber como debe hacerse y virtud al hacerlo.-Starr.
Obtener calidad objetivo de supervivencia
No solo es un propósito conveniente o un esquema de vida de excelencia en el hacer y el pensar.
Es satisfacer los requerimientos para que un producto cumpla con las funciones para las que fue diseñado. Nosotros agregamos que ese cumplimiento deberá satisfacer siempre los requerimientos del cliente final.
En las empresas del globalizado mundo actual que pretenden satisfacer las demandas normativas de su calidad por parte de los mercados, se hace hoy un esfuerzo importante para controlar el cumplimiento de las normatividades que mantienen la constancia de los procesos.
Esta labor requiere una sofisticada administración que incluye las normas a controlar y el sistema de soporte sobre el que se actuará.
Resulta especialmente importante para que este sistema, que esté fincado sobre una base sana de desempeños mantenidos uniforme y formalmente.
Las normas y el sistema no bastan para asegurar la calidad, por muy rígido o especifico que sea el sistema y sus normas.
Las normas deberán ser ajustadas y adecuadas, conforme y cambia el entorno donde se desempeña el trabajador.
Cualquier sistema creado por y para humanos será cumplido o evadido por los actores. jgs
Para ejemplo la constitución, excelso marco legal sobre el que se mantiene la impunidad de los grandes delitos que sufre el país, a pesar de las magnificas honorables y heroicas voluntades que la forjaron.
Cualquier sistema normativo deberá estar hecho para servir a los objetivos de empresa, institución o sociedad, siendo aplicables en el momento histórico que se ejecuta.
Los sistemas llevan al desarrollo de procedimientos generales e instrucciones de trabajo especificas en las que se describe los procesos, normas a aplicar y respetar; así como los resultados esperados cualitativa y cuantitativamente; sin dejar de aplicar los registros necesarios, que tienen por objeto controlar los eventos y comprobar históricamente a propios y extraños que el proceso cumplió con todas las normatividades, obteniendo los resultados esperados.
Sin embargo, se da el hecho de que si el mantenimiento del desempeño no se diera en la calidad necesaria para cumplir con los requerimientos de las normas; entonces los sistemas históricos reflejarían las desviaciones inevitables y sus recurrencias.
En condiciones éticas, esta información provocaría una acción correctiva del desempeño, siempre y cuando existan las facilidades para ello.
Pero si estas no se dieran y el desempeño fallara recurrentemente, alguien aparecería como responsable de la desviación; lo que tendría una repercusión en su evaluación de desempeño y por ende en su desarrollo jerárquico y económico.
La simulación
Aquí es donde los operadores improvisan y aprenden a registrar simuladamente lo que el sistema exige.
Esta situación establece un clima de simulación de actuación entre los operadores y los departamentos de calidad, quienes, sí son eficientes, no pueden dejar de detectar las desviaciones frecuentes, lo que provoca un ambiente de conflicto entre estos departamentos de producción y control.
Creemos que los auditores no podrán sostener un eterno conflicto con los operadores y participarán obligadamente del disimulo; lo que deja al cliente en un estado de desprotección que le presentará sorpresas cuando use los productos o utilice los servicios.
Aquí salimos del terreno técnico y caemos en el ético.
- La verdad puede ser eclipsada pero nunca se extingue.-. Tito Livio.
- Los hombres son tan simples y unidos a la necesidad que siempre el que quiera engañar encontrará a quien le permita ser engañado.- Maquiavelo.
- Base de la simulación
- La seguridad de la incapacidad, es el inicio de la simulación jgs
- "como no puedo cumplir hago como que cumplo".
Aparte del daño que se puede inferir a la economía de una empresa, simulando una buena administración.
El verdadero problema, es que para simular hacer las cosas bien, se requiere hacer mucho más trabajo del que se haría haciéndolas bien desde el principio; además como el simulador no puede hacer todo solo, Involucra a toda la estructura humana, que estaba al servicio de los objetivos de la empresa; lo expresamos en pasado porque al ceder ante la autoridad del simulador, abandonan la misión de la empresa, para servir a los intereses del que tiene como único objetivo, sostenerse en el puesto que no merece.
La simulación abarca todos los ámbitos de la empresa donde se presenta, lo curioso es que todo mundo lo sabe y nadie esta de acuerdo con lo que esta pasando, se sienten incómodos y trabajan con desgano, lo que trae otra consecuencia en contra de la eficiencia.
Lo único que es claro en este escenario. Nadie respeta al jefe simulador.
Esto no es nuevo, ya estaba previsto en el libro de " Las leyes de Murphy" de Artur Block en su parte Sistemántica.
FALSEDAD DEL FUNCIONARIO:
- Las personas dentro de los sistemas no realizan lo que el sistema dice que esta haciendo.
FALACIA OPERACIONAL:
- El sistema mismo no hace lo que dice que esta haciendo.
ESTADISTOLOGÍA: Dice
REGLA PARA DESHACER LOS HECHOS:
- la información se deteriora en dirección ascendente a través de las burocracias.
Nosotros agregamos:
- Si en algún lugar se puede simular es donde el control esta a cargo de una burocracia. jgs
- Como encontrar una burocracia:
Las burocracias se notan porque son un grupo numeroso que destaca por su tamaño entre los pequeños grupos productivos
Si quieres encontrarlos fácilmente solo lee el organigrama general.
O lee la información de los costos departamentales en el renglón de nómina confidencial, ahí donde las cifras son mayores en lo grupal, es donde hay burocracia.
Nuestros aprendices de jefe acaban de encontrar otra piedra angular que les servirá de base para cimentar su desarrollo. La ETICA.
Saca tus conclusiones si te conviene crecer en este sentido.
En términos legales, un hombre es culpable cuando viola los derechos de otros.
En ética, lo es, solo conque piense hacerlo.- Kant.
Lee todo lo que caiga en tus manos sobre ética, avanzaras más facilmente en tu desarrollo personal y se te facilitará ser mejor aprendiz.
Punto critico
Nuestra visión
La visión de nuestro ambiente laboral está siempre afectado por nuestro punto de vista. Los resultados de nuestra participación en la organización siempre serán afectados por el modo en que nos visualizamos dentro de la estructura y durante nuestro desempeño.
Repetimos aquí que
" Todo es según el cristal con que se mira".
Las organizaciones y sus directivos hacen lo necesario; según ellos para involucrarnos a la misión establecida y a los objetivos delineados para nuestro cometido; buscando integrar nuestra voluntad a la de ellos.
¿Cuál es la causa de la dificultad para lograrlo?
Aquí es donde normalmente el trabajador, sin hacer distinción de especialidad y sin que importe su categoría, se equivoca en un grado mayor o menor. Y es misión del jefe o líder modular y rectificar.
El pensamiento generalizado del desempeño de cada quien, esta limitado a su área de visión; Mi máquina, Mi área, Mi escritorio, Mi oficina, Mi departamento; mientras más fija sea tu posición física respecto a los puntos de acción o más limites tu percepción integral y periférica del entorno laboral, menos clara será tu participación integradora; no te das cuenta que al servir a una empresa, no importa que seas el contador, el almacenista o el operario, estas comprometido con su misión y objetivos generales y solo participando de la orquestación tus resultados serán acumulativos con relación a los demás. Si tocas muy bien la flauta según tu, pero no lo haces dentro de la partitura de la orquestación; podrás ser un genio de la flauta desafinando ante el cliente "tu público".
Los músicos perciben cuando alguien desafina porque escuchan, los trabajadores requieren información oportuna. jgs
Cuando se trata de gerencias el impacto es tremendo. Conocemos muchos casos en que un gerente pasa por los departamentos solo dos veces al año y por minutos. Lo que lo coloca en posición de depender solo de los sistemas de información supuestamente correctas y de suposiciones matemáticas derivadas de los mismos, para evaluar el desempeño integral de su responsabilidad, con las sorpresas consecuentes.
Esta condición merma más la eficiencia de una empresa que una fuga de materia prima o un rechazo de un cliente mayor.
Por otro lado hay que recapacitar y cobrar conciencia que lo que yo hago tiene un destinatario, un usuario; UN CLIENTE. Ese es el verdadero patrón.
El que figura en la cima del organigrama, no es más que un intermediario, al que ahora se le llama empresario o gerente; El no es quien nos da la oportunidad de trabajar, esa viene de las necesidades de satisfacer a los clientes.
El empresario solo es un visualizador de la oportunidad de cubrirla la necesidad y el que arriesga su capital o el ajeno; además de su tiempo para ejercitar su capacidad de administración de recursos, en pos de un objetivo de mercado.
No hagamos las cosas para satisfacer la voluntad del señor gerente o del señor supervisor, nosotros no trabajamos para ellos, trabajamos para nuestro futuro usuario y de su satisfacción dependerá nuestra permanencia en el empleo; salvo mala administración de la dirección, o de la economía del país.
Aquí vale la pena recordarnos nuestra obligación de poner toda nuestra capacidad ciudadana y profesional, para hacer que las cosas pasen de acuerdo a nuestras convicciones, no se vale pensar de una forma y actuar de otra.
Si no vives como piensas terminarás pensando como vives.
EDMUND HILLARY
Conquistador del Everest
Así que quitémonos la venda de los ojos; si hacemos escobas alimentos o automóviles, hagámoslos con la intención de que su futuro usuario obtenga el servicio prometido, para que nos prefiera como proveedores y nos demos el lujo y la satisfacción de sabernos buenos en nuestro trabajo.
Cada cliente disgustado nos quitará mínimo 20 futuros clientes y consecuentemente muchos más empleos.
Solo se requiere aplicar la EQUIDAD Y LA ETICA en las relaciones para volverlas solidarias y lograr resultados positivos juntos y para todos.
Por estrictas razones de eficiencia y productividad
Es necesario que nuestro desempeño sea solidario con cada función y puesto en la estructura de la empresa y con el que permite que tengamos empleo, el cliente final, "El Usuario".
Reconocer lo anterior permanentemente es ser aprendiz de jefe.
Fin de la primera parte
viernes, 30 de agosto de 2002
ultima revisión. 13 de abril de 2007
CURRICULUM VITAE
JORGE GONZALEZ SUAREZ
DOM: FRAY JUAN DE TERREROS # 148
Fcto. Agua Azul
C.p. 25030
SALTILLO COAH
TEL. 4 14 70 76
RFC. GOSJ 400929 7P6
servysol[arroba]todito.com
Actual.
Gerente de Capacitacitación y Secciones Especializadas de la
Cámara de Comercio y Servicios Turísticos de Saltillo Coahuila .
- 2001 A JUNIO DE 2002
- REFERENCIAS GENERALES
- ASESOR DE ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE PERSONAL DE ADMÓN Y OPERACIÓN
- DESARROLLO DE PLAN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑOS.
- DESARROLLO DE SUPERVISORES A INSTRUCTORES A PIE DE MAQUINA
Nombre del cliente: confidencial.
empresas industriales del sector exportador de productos para consumo humano ·
# PERSONAS 500
- 2000 A 2005
- ASOCIADO
- AL CENTRO DE CONSULTORÍA Y SERVICIOS EMPRESARIALES. S.C.
- CONSULTORÍA Y SOLUCIONES APLICADAS A LA INDUSTRIA REGIONAL.
- INSTRUCTOR DE LA ACADEMIA MUNICIPAL DE POLICIA.-
- INSTRUCTOR DE EMPRESAS DE TRANSPORTE URBANO DE SALTILLO COAHUILA.
- INSTRUCTOR DE EMPRESAS COMERCIALES EN DESARROLLO DE PERSONAL DE SERVICIO AL PUBLICO.
- INSTRUCTOR Y ASESOR DE EMPRESAS HOTELERAS DE PRIMER NIVEL.
1999 2006
- COLABORADOR SEMANAL INDEPENDIENTE DE LA PAGINA DE CALIDAD DEL PERIODICO VANGUARDIA. SALTILLO COAHUILA.
1996 A 2000
- IMPULSORA DE CALIDAD. BUFETE DE SERVICIOS PROFESIONALES
- AREA CAPACITACION DE PERSONAL DE OPERACIONES, SERVICIO Y VENTAS.
- DESARROLLO DE PROGRAMAS INTEGRALES DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO.
- APLICACIÓN DE COUCHING A EJECUTIVOS DE OPERACIONES.
- ANÁLISIS DE PROCESOS Y SUS ESTRUCTURAS OPERATIVAS
ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE CONFIANZA Y OPERARIOS Y DESARROLLO DE PLAN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑOS.
1992 A 1996
- PROGRAMA CIMO.
- CALIDAD INTEGRAL Y MODERNIZACION.
- AL SERVICIO DE LA UNION DE ORGANISMOS EMPRESARIALES DE SALTILLO Y SUS CAMARAS ASOCIADAS COMO APOYO DE LA SRIA DEL TRABAJO Y PREVISION SOCIAL.
- CARGO.- CONSULTOR Y PROMOTOR. PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL
1987 A 1989
- ORGANIZACION SORIANA
- CORPORATIVO TORREON
- SUB GERENTE TECNICO DE CAPACITACION.
- CORPORATIVO MONTERREY.
COORDINADOR CORPORATIVO DE SERVICIOS GENERALES
1986 a 1987
AUTOMOTRIZ ELFER. S.A. FORD TORREÓN COAHUILA
- GERENTE DE DEPARTAMENTO DE SERVICIO
- FORD.-1ER LUGAR NACIONAL EN NIVEL DE CAPACITACIÓN DE MECANICOS
1983 A 1985
- GRUPO IOESA.
- ASOCIADO Y GERENTE DE ABASTECIMIENTOS.
EMPRESAS
- INGENIERIA Y OBRAS ELECTRICAS. S.A. DE C.V.
- ASOCIADOS ELECTROAJIMA S.C.
- 1980 A 1982
- GRUPO VALORES MODERNOS S.A. TORREON COAH.
- GERENTE DE R.H, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO.
- EMPRESAS.-
- ASESORES ESPECIALIZADOS S.C.
- INDUSTRIAL JABONERA LA ESPERANZA S.A.
- CAMPESTRE TORREON S.A. DE C.V.
- INMOBILIARIA DEL HOTEL EL PRESIDENTE (CONSTRUCCION)
- CAMPESTRE TORREON S.A.
- DIRECTOR DE OPERACIONES
- ACTIVIDADES PROFESIONALES INDEPENDIENTES
1972
- ASESOR OPERATIVO DE
- ESPECIALIDADES MECANICAS Y AUTOMOTRICES DE TORREON COAH,
- 1978 A 1995
- CONSULTOR TECNICO PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA INDUSTRIA.
- EN MEJORA INTEGRAL DE PROCESOS DE FABRICACION.
- CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL
EMPRESAS DE GIRO:
FAB DE ROPA, TURISTICO, INDUSTRIA, CONSTRUCCIÓN, AUTOMOTRIZ Y SERVICIO.
1976 A 1980
- CENTRO NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD (CENAPRO)
- INSTRUCTOR EXTERNO.
- TECNICAS DE SUPERVISIÓN Y CAPACITACIÓN AL TRABAJADOR
- SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO RAPIDO DE LA MANO DE OBRA EN LA INDUSTRIA (ARMO)
- INSTRUCTOR DE INSTRUCTORES.- EXTERNO ZONA LAGUNA
- ADIESTRAMIENTO A PIE DE MAQUINA O EN EL PUESTO PARA SUPERVISORES
1963 A 1980
SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA.
- SUPERVISOR DE ESCUELAS TÉCNICAS INDUSTRIALES Y COMERCIALES.
- ZONA LAGUNA DE COAH. 5 PLANTELES
- CONSEJO NACIONAL PARA EL FOMENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS PARA LA INDUSTRIA
- S.E.P. CONFEDERACION DE CAMARAS INDUSTRIALES. PROGRAMA ESCUELA EMPRESA
- DELEGADO ZONA NORESTE COAH. DGO. CHIH. ZAC
OFICIALÍA MAYOR DE LA S.E.P.
- JEFE DE RELACIONES PUBLICAS
- ZONA NORESTE NUEVO LEON Y TAMAULIPAS
- ZONA NORTE COAH DGO CHIH Y ZAC.
LA ESC TEC INDUSTRIAL #110 (4) DE SALTILLO COAH
- DIRECTOR
LA ESC. TEC INDUSTRIAL. DE TORREON COAH.
- SUB DIRECTOR TECNICO
- ZONA NORESTE DE CENTROS DE CAPACITACIÓN PARA EL TRABAJO INDUSTRIAL
- SUPERVISOR ZONA NORESTE: COAHUILA, TAMAULIPAS, DURANGO Y NUEVO LEON. 5 PLANTELES.
- CENTROS DE CAPACITACION PARA EL TRABAJO INDUSTRIAL
- 1963.-MONTERREY N.L
- 1966-TAMPICO TAMPS..
- DIRECTOR
1960 A 1963
- ALTOS HORNOS DE MEXICO .S.A.
- C.- DEPTO DE ESTAÑADO POR INMERSION.
- MAYORDOMO DE TURNO Y ASISTENTE DEL JEFE DE SECCION
- B.-DEPTO DE LAMINACION EN FRIO
- OPERADOR DEL MOLINO DE LAMINACIÓN DE 56 PULG.
- ASISTENTE DEL JEFE DE TURNO. SALA DE MOLINOS.
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Jorge González Suárez
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