Aproximación a la cultura de seguridad del grupo de operaciones de la UEB OBE Municipal Camagüey (página 2)

No obstante, en el estudio de Simard y Marchand se pone de relieve empíricamente que dicha correlación no es perfecta, circunstancia ésta que avala la tesis de Petersen de que un serio problema que muchos ejecutivos afrontan es el de crear una cultura de seguridad orientada a las personas entre los directivos intermedios y los supervisores. Es posible que el problema se deba en parte a que el interés de la mayoría de los mandos inferiores está claramente centrado en la producción y tienden a culpar a los trabajadores de los accidentes y fallos de la seguridad que se producen en el lugar de trabajo (DeJoy, 1987 y 1994; Taylor, 1981).

Este protagonismo de la dirección no supone en modo alguno una infravaloración de la función de los trabajadores en la dinámica de la cultura de seguridad en el lugar de trabajo. La motivación y el comportamiento de los trabajadores en relación con la seguridad en el trabajo son una función de su percepción de la prioridad que los supervisores y directivos conceden a la seguridad en el trabajo (Andriessen, 1978).

Esta línea descendente de influencia se ha podido contrastar en numerosas experiencias de comportamiento en las que se ha utilizado una retroinformación (en inglés: feed-back) positiva por parte de los directivos para reforzar el cumplimiento de las normas escritas de seguridad (McAfee y Winn, 1989; Näsänen y Saari, 1987).

Además, los trabajadores suelen crear espontáneamente grupos de trabajo allí donde la organización del trabajo les ofrece unas condiciones favorables para intervenir en la gestión y regulación, formal e informal, de la seguridad en el lugar de trabajo (Cru y Dejours, 1983; Dejours, 1992; Dwyer, 1992). La dirección puede aprovechar este último esquema de comportamiento de los trabajadores —más orientado hacia las iniciativas de los grupos de trabajo en el campo de la seguridad— y la capacidad de autogestión de los mismos, con objeto de promover la participación de la plantilla en la seguridad en el proceso de desarrollo de una cultura de seguridad en el lugar de trabajo.

1.4 Cultura de seguridad y dirección: resultados de investigaciones.

Existe una creciente evidencia empírica del influjo de la cultura de seguridad sobre resultados en este campo. Se han realizado numerosos estudios comparativos globales de las características de las empresas que gozan de una baja tasa de accidentes respecto de las organizaciones que sufren tasas de accidentes superiores a la media. Una de las conclusiones más persistentes de estos estudios —realizados, tanto en naciones industrializadas, como en países en vías de desarrollo— es la importancia del compromiso de la alta dirección con la seguridad y su liderazgo en las actuaciones relativas a la seguridad (Chef, 1988; Hunt y Habeck, 1993; Shannon y cols. 1992; Smith y cols. 1978).

Asimismo, en la mayoría de los estudios se pone de manifiesto que en las empresas que gozan de bajas tasas de accidentes la implicación personal de los mandos superiores en la seguridad en el trabajo es, por lo menos, tan importante como las decisiones que toman en la configuración del sistema de gestión de la seguridad (cuyas decisiones afectan, por ejemplo, a la aplicación de los recursos financieros y profesionales, a la promulgación de políticas y programas, etc.). Según Smith y cols. (1978), la implicación activa de la dirección contribuye a motivar, tanto a los diversos niveles de la línea de mando —al estimular su interés a través de la participación—, como a los trabajadores, al mostrar la preocupación de la dirección por su bienestar. Los resultados de numerosos estudios realizados muestran que uno de los medios más eficaces de difundir los valores humanos y la filosofía orientada a las personas de la dirección consiste en participar en las actividades más visibles, como las inspecciones de seguridad en el lugar de trabajo y las reuniones con los trabajadores.

En diversos estudios relativos a la relación entre la cultura de seguridad y la actuación en este campo se hace hincapié en el comportamiento de los supervisores de línea, observándose que la intervención de los supervisores en un sistema participativo de la seguridad se suele asociar a unos índices de siniestralidad más bajos (Chew ,1988; Mattila, Hyttinen y Rantanen, 1994; Simard y Marchand, 1994; Smith y et al., 1978). Este esquema de comportamiento de los supervisores se concreta en intercambios y comunicaciones frecuentes e informales con sus trabajadores en relación con la seguridad en el trabajo, prestando especial atención a la actuación de los trabajadores en este campo y ofreciendo retroinformación positiva, además de promover la participación de los trabajadores en la prevención de accidentes.

Por otra parte, la eficiencia de la supervisión en el ámbito de la seguridad descansa sobre idénticos presupuestos que la supervisión eficaz de las operaciones productivas, lo que avala la tesis de que existe una correlación estrecha entre una gestión eficiente de la seguridad y una buena gestión global.

Los directivos deben estar fuertemente comprometidos con la seguridad, deben considerar que los accidentes son acontecimientos muy serios y que los incidentes son una importante señal de que podrían ocurrir sucesos de mayor gravedad, asimismo, deben estar altamente sensibilizados sobre las consecuencias que pueden provocar los accidentes y las graves lesiones que podrían causar a la víctima. Este compromiso se refleja en el conocimiento por parte de la dirección de los problemas, en la convicción de que pueden ser alcanzados altos niveles de seguridad, en su habilidad para demostrar una perdurable actitud positiva hacia la seguridad y en la habilidad para promover activamente la seguridad en todos los niveles de la organización. No obstante, no son suficientes las buenas palabras, sino que se requieren actos visibles, como comunicaciones frecuentes e informales con los trabajadores, presencia y contribución en seminarios y cursos de formación, participación en inspecciones de seguridad y visitas habituales por los lugares de trabajo, promoción y participación en comités de seguridad o en reuniones periódicas para tratar temas de seguridad y salud, promoción de campañas periódicas para mantener vivo el interés por la prevención, y ejerciendo siempre un liderazgo participativo, poniendo énfasis en las opiniones de los miembros de la organización para generar la confianza necesaria.

Cuanto más comprometida esté la dirección de la empresa, no sólo con palabras y actitudes, sino también, con actos visibles, más implicados estarán los trabajadores en la seguridad y salud de la organización, ya sea de una forma directa o indirecta, a través de las prácticas de gestión. En definitiva, la dirección de la empresa desempeña un papel fundamental en la reducción del riesgo laboral y, por tanto, en la reducción de la siniestralidad.

Si la cultura de la organización es tan importante, la labor de gestión de la seguridad se debe orientar en primer lugar a crear esa cultura, con objeto de que las medidas de seguridad que se establezcan produzcan resultados. La cultura se puede definir informalmente como "la forma de hacer las cosas en un lugar determinado". La cultura de seguridad es positiva si los trabajadores creen sinceramente que la seguridad es uno de los valores principales de la organización y perciben que ocupa un lugar importante entre las prioridades de la misma. La plantilla sólo adquiere esta conciencia si la dirección es creíble, esto es, si la letra de la política de seguridad se traduce en una experiencia cotidiana, si las decisiones de la dirección en relación con los gastos financieros reflejan un interés en invertir, no sólo en ganar más dinero, sino también en las personas, si el sistema de obligaciones y recompensas implantado por la dirección induce un rendimiento satisfactorio de la labor de los supervisores y mandos intermedios, si los trabajadores participan en la resolución de los problemas y la toma de decisiones, si existe un alto grado de confianza y lealtad entre trabajadores y dirección, si la comunicación entre ambos interlocutores es fluída y si se reconoce abiertamente la labor de los trabajadores.

En una cultura de seguridad positiva, como la anteriormente descrita, prácticamente todos los elementos del sistema de seguridad son eficaces. Ciertamente, las organizaciones que tienen una cultura adecuada apenas necesitan un "programa de seguridad", ya que ésta se integra en el proceso rutinario de gestión.

El logro de una cultura positiva descansa en el cumplimiento de determinados criterios:

1. Es preciso establecer un sistema que sirva de cauce a la actividad cotidiana de los supervisores o de un equipo.

2. El sistema debe propiciar el desempeño de las tareas y responsabilidades de los mandos intermedios en las áreas siguientes:

• asegurar una conducta regular de los subordinados (supervisor o grupo);

• garantizar la calidad de esa conducta,

• realizar algunas actividades perfectamente definidas que muestren que la seguridad es tan importante que incluso los altos directivos hacen algo al respecto.

3. La alta dirección debe mostrar de forma ostensible, con su apoyo, que la seguridad disfruta de elevada prioridad en la organización.

4. Se debe permitir que todos los trabajadores que lo deseen participen en las principales actividades relacionadas con la seguridad.

5. El sistema de seguridad debe ser flexible y admitir alternativas en todos los niveles.

6. La plantilla debe valorar positivamente el trabajo de seguridad.

Estos seis criterios se pueden satisfacer con independencia de que el estilo de gestión sea autoritario o participativo y al margen del enfoque de la seguridad aplicado en la organización.

Poco a menos que se complemente con unos sistemas que la hagan efectiva. Por ejemplo, si en dicha política los supervisores son responsables de la seguridad, esta disposición resulta inoperante si no se hace lo siguiente:

• Que la dirección aplique un sistema en el que las funciones relativas a la seguridad se definan claramente y se especifiquen las actividades que se deben realizar para desempeñar dichas funciones.

• Que los supervisores sepan desempeñar esas funciones con la ayuda de la dirección, confíen en su capacidad para desempeñarlas y las desempeñen efectivamente apoyados en una planificación y una formación adecuadas.

• Que se evalúe periódicamente el desempeño de las funciones especificadas (aunque el criterio de evaluación no debe basarse en la siniestralidad) y se obtenga una retroinformación que permita decidir si es o no preciso modificar las tareas.

• Que en el sistema de evaluación o en cualquier otro esquema rector de la actividad de la organización se prevea la concesión de recompensas por la ejecución de las tareas.

Estos criterios son aplicables en todos los niveles de la organización; en todos se deben definir las tareas, se deben establecer una medida válida del rendimiento (realización de las tareas) y un sistema de recompensas en función del rendimiento. Por tanto, la responsabilidad y no la política de seguridad es el factor determinante de la conducta en materia de seguridad. La responsabilidad es un elemento clave en la creación de cultura.

La dirección únicamente adquiere credibilidad a los ojos de los trabajadores y éstos solamente se convencen de que la alta dirección tiene la intención de hacer cumplir los procedimientos de seguridad que implanta cuando perciben que, tanto la alta dirección, como los supervisores, desempeñan cotidianamente sus tareas respectivas en el ámbito de la seguridad.

1.5 Papel del liderazgo para el desarrollo de la cultura de seguridad.

De lo anterior se deduce lógicamente que el liderazgo es vital para lograr resultados en el campo de la seguridad, ya que genera la cultura que determina lo que funciona bien o mal en el esfuerzo de la organización en favor de la seguridad. Un buen líder comunica claramente los resultados que se persiguen y transmite con claridad lo que la organización piensa hacer para conseguirlos. El liderazgo es infinitamente más importante que la política, pues los mandos, con sus acciones y decisiones, envían mensajes claramente perceptibles en todos los niveles de la organización respecto a qué políticas son importantes y cuáles no lo son. En algunas organizaciones se promulgan políticas en las que la salud y la seguridad se definen como valores clave y luego se adoptan medidas y esquemas de recompensas que promueven lo contrario.

El liderazgo, a través de sus actuaciones, sistemas, medidas y recompensas, determina ineludiblemente el éxito o el fracaso de la política de seguridad de la organización. Esto nunca ha sido más evidente para todos los trabajadores de la industria que en el decenio de 1990.

Nunca se ha ensalzado formalmente la importancia de la salud y la seguridad tanto como en estos últimos diez años. Al mismo tiempo, nunca antes se habían producido más recortes o "reajustes" ni más presión en favor del incremento de la producción y de la reducción de los costes, con las secuelas de mayor estrés, más horas extraordinarias forzadas, mayor carga de trabajo para menos trabajadores, mayor miedo al futuro y menos seguridad en el puesto de trabajo. Los reajustes han provocado la reducción del número de mandos intermedios y de supervisores, y han impuesto un mayor esfuerzo a los trabajadores (los actores principales de la seguridad).

Existe la sensación generalizada de sobrecarga en todos los niveles de la organización. La sobrecarga provoca más accidentes, mayor fatiga física y psicológica, más casos de estrés, mayor número de lesiones por esfuerzo repetitivo y más trastornos por traumatismos acumulativos. Por otra parte, se ha producido un deterioro de las relaciones laborales en empresas que antes se caracterizaban por la tranquilidad y la confianza en la relación de los trabajadores con la dirección. En el antiguo contexto, era posible que los trabajadores "tocados" siguieran en su puesto. En cambio, si el trabajador teme por su futuro y observa cómo el número de directivos se reduce tanto que no hay supervisión, tienen la sensación de que la empresa se despreocupa de ellos, con el consiguiente deterioro de la cultura de seguridad.

Mucho se ha aprendido en estos últimos años respecto a lo que determina la eficacia de un sistema de seguridad. Se acepta que la clave está en la cultura. La percepción de la cultura de la organización por parte de sus trabajadores dicta el comportamiento de éstos y, por lo tanto, la cultura determina si un determinado elemento del programa de seguridad es o no eficaz.

La cultura no se crea mediante una política escrita, sino a través de un liderazgo que se traduce en actuaciones y decisiones cotidianas, y mediante la aplicación de sistemas que encaucen la actividad (la conducta) de directivos, supervisores y equipos de trabajo en el campo de la seguridad. Es posible construir una cultura positiva mediante la implantación de sistemas de responsabilidad que aseguren las conductas y a través de esquemas que posibiliten, promuevan y hagan efectiva la participación del trabajador. Además, la cultura se puede evaluar válidamente a través de encuestas de percepción, y es posible mejorarla una vez que la organización determine dónde quiere estar.

La noción de clima de seguridad se refiere a la percepción que tienen los trabajadores de su entorno laboral, especialmente del interés y del nivel de actuación de la dirección en el campo de la seguridad, y de su propia participación en el control de los riesgos en el lugar de trabajo (Brown y Colmes, 1986; Dedobbeleer y Béland, 1991; Zohar, 1980). En teoría se cree que los trabajadores desarrollan y utilizan estos conjuntos de percepciones con objeto de determinar lo que se espera de ellos en el entorno de la empresa, y se comportan en consecuencia.

Aunque desde una perspectiva psicológica se consideran características individuales, las percepciones que constituyen el clima de seguridad permiten evaluar válidamente la reacción habitual de los trabajadores ante una característica organizativa generada social y culturalmente, en este caso, por parte de los responsables de la seguridad en el trabajo. Por consiguiente, aunque el clima de seguridad no abarca totalmente la cultura de seguridad, se puede valorar como una fuente de información sobre la cultura de seguridad en el lugar de trabajo.

Del ejemplo anterior se deduce que la alta dirección es un elemento clave cuyos principios y actuaciones en el campo de la seguridad en el trabajo contribuyen en gran medida a crear la cultura de seguridad de la organización.

Por ejemplo, Eakin (1992) observa que en las empresas muy pequeñas es frecuente que la dirección delegue plenamente en los trabajadores la responsabilidad de velar por la seguridad.

Los ejemplos anteriores suscitan la importante cuestión de la dinámica de la cultura de seguridad y de los procesos que intervienen en la creación, la conservación y la modificación de la cultura organizativa en el campo de la seguridad en el trabajo.

Uno de estos procesos es el liderazgo ejercido por los altos directivos y otros líderes de la organización, como los delegados sindicales.

El concepto de la cultura organizativa ha inducido una reconsideración del liderazgo en las organizaciones al poner de relieve la importancia de la función que desempeñan, tanto los líderes naturales, como los dirigentes de la organización, al demostrar su compromiso con los valores y difundir conceptos compartidos entre los miembros de la organización (Nadler y Tushman, 1990; Schein, 1985).

Los mandos intermedios y supervisores también desempeñan una función sumamente importante en la dinámica cultural de la seguridad en el trabajo. En su estudio de más de un millar de supervisores de primera línea, Simard y Marchand (1994) observan que la inmensa mayoría de los supervisores están implicados en la seguridad en el trabajo, si bien el grado de participación puede variar. En algunos lugares de trabajo predomina lo que los autores denominan "intervención jerárquica", orientada principalmente al control, mientras que en otras organizaciones el esquema dominante es el de la "intervención participativa", ya que en ellas los supervisores permiten y promueven la participación de los trabajadores en la actividad de prevención de accidentes; por último, en un pequeño porcentaje de organizaciones, los supervisores se abstienen y dejan la seguridad en manos de los trabajadores. Se observa claramente la correlación entre estas modalidades de gestión de la seguridad por parte de los supervisores y lo que se ha dicho anteriormente respecto a las modalidades de liderazgo que los mandos superiores ejercen en la seguridad en el trabajo

La aplicación de una "cultura" a favor de la seguridad y la salud laborales se ha convertido en el único instrumento que permite una lucha eficaz contra los accidentes en el trabajo. Sobre este tema no hay duda posible. No obstante, la realidad también nos indica que, de forma paralela, muchas empresas mantienen una doble confusión que, en muchos casos, impide que se apliquen de forma correcta aquellas medidas destinadas a facilitar a sus miembros unos mayores niveles de protección a la hora de ejecutar su actividad profesional. El primero de dichos contratiempos tiene que ver con la falta de una definición que aclare y delimite el concepto "cultura de seguridad" dentro de la empresa. Al mismo tiempo, el otro problema, a todas luces más grave, es la escasez de prácticas preventivas y el deficiente compromiso que la dirección de algunas organizaciones mantiene sobre las mismas.

CAPÍTULO 2.

En busca del sendero metodológico

En la presente investigación se emplean los métodos generales del conocimiento científico, entre ellos, el Histórico-Lógico, el de Análisis–Síntesis, el Deductivo e Inductivo, con el objetivo de considerar la experiencia teórica-metodológica existente, la historicidad y evolución de las definiciones, así como la interpretación y generalización de los resultados.

Además se proponen una serie de métodos y técnicas utilizadas en la investigación empírica, sometidos a una reelaboración o construcción autoral, según las necesidades de contextualización con el objetivo de satisfacer las exigencias de este estudio.

Su peculiaridad en esta investigación estriba en que no responde a un diseño rígido en el que se tienen delimitadas y planteadas las cuestiones que se van a responder, sino que su carácter flexible y abierto le permite al investigador partir de algunas interrogantes generales como base para la recogida de datos, como tarea inicial para generar la hipótesis de trabajo.

2.1 Caracterización de la Organización objeto de estudio:

Se considera necesario realizar una descripción de la Organización objeto de estudio, haciendo énfasis en aquellos aspectos generales que impactan en el sistema de la seguridad y salud en el trabajo.

2.1.2 Descripción del escenario.

La Empresa Eléctrica Municipal Camagüey es una Unidad Empresarial de Base considerada por su impacto socio-empresarial la más importante de la OBE a nivel provincial, perteneciente al sector energético del Ministerio de la Industria Básica (MINBAS).Atendiendo a su estructura cuenta en la planta baja con el área de economía, contabilidad, fuerza de trabajo y servicios generales y en la planta alta, la Dirección, Subdirección Comercial, Subdirección de Operaciones y la Subdirección de Inversiones.

En la actualidad se encuentra enclavada en la capital cabecera de la provincia del mismo nombre, sito en: Calle Ignacio Agramonte No 51 Esquina Verges, teniendo como clientes 106 682 en el sector residencial y 2463 en el sector estatal, para un total de 109 145 clientes en una población estimada en 326 128 habitantes.

Teléfono: 27-59-09 27-59-41(extensión 516)

Esta integrada por:

• 6 Oficinas Comerciales.

• 4 Sub-estaciones de 110kv.

• 13 Sub-estaciones de sub-transmisión.

• 1 644 kms de líneas aéreas.

• 4 358 transformadores de distribución.

• 1 emplazamientos de Generación Diesel.

• 2 emplazamientos de generación Fuel-oíl.

Su fuerza de trabajo está compuesta por:

• 2 Directivos.

• 41 Administrativos.

• 93 técnicos.

• 134 Obreros.

• 67 servicios.

Total de 337 trabajadores.

MISIÓN:

"Prestar servicio de generación, transmisión, distribución y comercialización de la energía eléctrica, de tal forma que se logren altos niveles de satisfacción al cliente en cuanto a; prontitud del servicio, respuestas claras, elevación y mantenimiento de la confiabilidad de los grupos electrógenos y un mínimo de interrupciones de nuestras redes, logrando cada día un capital humano más competente, calificado, seguro, protegido y cumpliendo cabalmente las directivas e indicaciones del organismo superior"

EL OBJETO SOCIAL:

Como empresa estratégica para el país y en particular para el municipio de Camagüey desempeña un rol de significativa importancia, pues de su eficiente funcionamiento dependerán las diferentes actividades económicas, políticas y sociales que se realizan en el municipio de Camagüey.

La UEB OBE Municipal Camagüey tiene como objetivo social la generación, distribución y comercialización de la energía eléctrica en pesos moneda nacional y pesos cubanos convertibles y de forma minorista en pesos moneda nacional y se desarrolla en un contexto tecnológico y organizativamente subordinado a un sistema. En correspondencia con la naturaleza de su objeto social, la entidad brinda y comercializa otros servicios afines a su actividad.

ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES:

• Generación, transmisión de energía y mantenimiento de redes.

• Comercialización de la energía.

• Uso racional de la energía.

• Administración de Capital Humano.

• Administración financiera.

• Sistemas de Dirección y Gestión.

• Logística empresarial.

VISIÓN:

Ser una empresa con niveles óptimos de eficiencia y eficacia en la gestión de sus principales indicadores, orientados a la satisfacción del cliente interno y externo, en la que se garantiza una adecuada comunicación, un personal competente y el principio de mejora continua para asegurar una correcta gestión en el Sistema Integrado acorde a los mejores parámetros internacionales.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA:

• Mejorar la eficiencia y productividad en el que hacer permanente de la empresa.

• Promover el desarrollo personal y profesional de los especialistas, así como su motivación y adhesión hacia el servicio.

• Mejorar la atención al cliente, reduciendo los tiempos de espera, tramitación y otorgamiento de beneficios.

• Controlar la equidad y exactitud jurídica en la aplicación de los dispositivos legales y reglamentarios que regulan la prestación del servicio.

• Fomentar un ambienta laboral que contribuya a elevar los valores éticos y morales de los trabajadores.

ACTIVIDADES FUNDAMENTALES:

• Generar, transmitir, distribuir y comercializar de forma mayorista la energía eléctrica en moneda nacional y divisa y de forma minorista en moneda nacional.

• Prestar servicios de proyectos en moneda nacional y de ingeniería, construcción, desmantelamiento, montaje, reparación y mantenimiento a instalaciones eléctricas aéreas y soterradas al sistema de la Unión Eléctrica en moneda nacional y a otras entidades en moneda nacional y divisa.

• Realizar estudios de corrección del factor de potencia, acomodo y control de carga en moneda nacional.

• Brindar servicios técnicos especializados para el uso eficiente de la energía eléctrica y para el uso de las redes eléctrica al sistema de la Unión Eléctrica en moneda nacional y otras entidades en moneda nacional y divisa.

• Realizar proyectos de electrificación, mejoras y modernización de redes eléctricas así como de iluminación exterior e interior en moneda nacional y divisa.

• Brindar servicios de apoyo a peaje a través de posterías a las entidades de comunicaciones de la provincia en moneda nacional y divisa.

• Comercializar de forma mayorista chatarra a las empresas de la Unión de Empresas de recuperación de Materias Primas en moneda nacional y divisas.

Objetivos de trabajo trazados en materia de SST UEB OBE Municipal Camagüey:

• 1. No tener accidente accidentes fatales.

• 2. Cumplir la legislación vigente aplicable a la organización.

• 3. Garantizar el 100% los medios de protección para todos los trabajadores y con la periodicidad establecida en cada caso.

• 4. Cumplir con el programa de capacitación prescrito para cada trabajador durante el año en curso.

• 5. Mantener la certificación el 100% del personal de alto riesgo por la Cruz Roja en materia de socorrismo.

• 6. Cumplir los chequeos médicos del 100% personal según programa anual establecido.

• 7. Garantizar que el 100% de los trabajadores sean consultados e informados de todo lo referente al sistema de SST.

2.2 Definición operacional de las variables.

Cultura de seguridad: Sistema de normas, creencias y valores que poseen los individuos de un grupo en relación a la seguridad y su expresión comportamental.

Seguridad y salud en el trabajo: Sistema con el objetivo de proteger recursos como personas, la sociedad y el medio ambiente; creando y manteniendo en las instalaciones industriales de riesgo una defensa eficaz contra el peligro asociado a la actividad productiva.

Norma: Regulación que dicta la forma de organizar el sistema de seguridad y salud en el trabajo.

Creencia: Pensamiento organizado, generalmente inconsciente, en relación a un fenómeno determinado.

Valores: Cualidades ético- morales de los miembros de la organización.

Dimensión de análisis:

Dimensión socio-psicológica: Integración de los factores sociales y psicológicos.

Nivel de análisis: Grupal.

Indicadores:

• Principios, normas y procedimientos.

• Compromiso con la política de seguridad.

• Clima o ambiente de seguridad.

• Actitudes y creencias.

• Valores.

• Pautas de comportamiento.

2.3 Consideraciones epistemológicas sobre la investigación cualitativa.

La metodología cualitativa se refiere en su más amplio sentido a la forma de investigación que produce datos descriptivos: las propias palabras de las personas, habladas o escritas, y la conducta observable. Es un modo de encarar el mundo empírico.

En el estudio de la subjetividad, tal como se concibe a partir de la epistemología cualitativa, (González, F. 1997), ningún resultado adquiere de forma directa una significación para el conocimiento; cualquier resultado producido en el nivel experimental adquiere su sentido dentro de un proceso de interpretación, el que se expresa en una temporalidad teórica esencialmente diferente a la de los resultados empíricos, definidos por la utilización de técnicas y procedimientos de la ciencia.

La producción del conocimiento tiene naturaleza constructivo- interpretativa. El conocimiento se legitima como actividad productiva, como actividad teórica, representando un proceso vivo en pleno desarrollo, en cuyo curso todo resultado parcial es sólo el momento de una construcción. Elementos procedentes de diferentes vías, van tomando sentido en un proceso esencialmente cualitativo, unos de los cuales son los instrumentos de investigación y diagnóstico.

Por lo tanto, el proceso de construcción científica no se alimenta solo de los datos precedentes de su momento metodológico, sino por la continuidad de las ideas producidas por el investigador en el transcurso de dicho proceso, las cuales en su desarrollo, permiten la atribución de sentido, en términos de conocimiento, a nuevas informaciones provenientes de la realidad, apareciendo de forma permanente nuevas zonas de sentido.

Desde la perspectiva epistemológica, no se logra solo por los procesos de inducción y deducción, sino por formas activas de producción que no responden a una lógica de orden regular que defina reglas concretas y universales a seguir en el proceso cualitativo. Esto no quiere decir que durante el proceso de construcción del conocimiento desde una perspectiva epistemológica cualitativa, no se presenten momentos en que la inducción y la deducción tengan gran importancia.

Se considera imprescindible señalar que la epistemología cualitativa tiene un carácter histórico y abierto; es historia por cuanto representa un proceso de sucesión de nuestras afirmaciones, las que se integran y desintegran de formas diversas en el curso de la producción del conocimiento, y dan lugar a resultados que solo tienen sentido dentro del propio proceso de su producción, del cual la realidad en su carácter activo, es un aspecto constituido. El carácter abierto de la epistemología cualitativa está dado por la definición de que los puntos de cierre del conocimiento serán siempre relativos, y estarán definidos por el momento de la teoría, nunca por un pretendido estado final del objeto aprehendido en términos del conocimiento, posición que inspiró a la epistemología positivista.

A diferencia de la investigación cuantitativa donde se intenta reducir a un mínimo la subjetividad del investigador, en la cualitativa el investigador es tomado en cuenta, sus opiniones tienen valor, existiendo una triangulación de por medio, que le permite contrastar sus opiniones con la de los sujetos estudiados.

La Piere, (citado por Taylor y Bogdan, 1996, p.21) resaltando el valor de la investigación cualitativa a pesar de sus desventajas, señala "…las evaluaciones cualitativas están siempre sujetas a errores del juicio humano. No obstante, parecería que vale mucho mas la pena una conjetura perspicaz acerca de lo esencial, que una medición precisa de lo que probablemente revele carecer de importancia".

Teniendo en cuenta este referente epistemológico y sus características, se decidió utilizar una metodología cualitativa en correspondencia con las demandas de cada situación, que nos permita hacer inferencias teóricas de los resultados, en cada momento del proceso.

2.3.1 Presupuestos para la aplicación de la metodología cualitativa.

• Es un proceso de inducción analítica. Genera hipótesis a partir de los datos.

Los pasos que incluye la inducción analítica son relativamente simples y directos (Cressey, 1950; Denzin, 1978; Katz, 1983):

• 1. Desarrollar una definición aproximada del fenómeno a explicar.

• 2. Formular una hipótesis para explicar dicho fenómeno (ésta puede basarse en los datos, en otra investigación o en la comprensión e intuición del investigador).

• 3. Estudiar un caso para ver si la hipótesis se ajusta.

• 4. Si la hipótesis no explica el caso, reformularla o redefinir el fenómeno.

• 5. Buscar activamente casos negativos que refutan la hipótesis;

• 6. Cuando se encuentren casos negativos, reformular la hipótesis o redefinir el fenómeno.

• 7. Continuar hasta que se ha puesto a prueba adecuadamente la hipótesis (hasta que se ha establecido una relación universal, según algunos investigadores) examinando una amplia gama de casos.

• Perspectiva holística, sistémica, integrada en el análisis de escenario y personas.

Se analiza al sujeto como un todo; ese todo va a emerger del proceso y debe tomarse en cuenta aún cuando no exista explicación para él.

Teniendo en cuenta la complejidad que implica cada individuo, cada fenómeno, se intenta comprender a las personas desde el marco de referencia de los mismos, cada fenómeno en sí mismo tiene su explicación que parte de cómo ellos ven el mundo, desde su realidad. En este sentido se procura apartarse ¨ de las creencias propias del investigador, de sus perspectivas y predisposiciones; no se trata de dejarlos a un lado, sino precisamente de tenerlas en cuenta para saber cuándo pueden estar influyendo o no en la interpretación de determinados fenómenos. Es por ello que se considera importante contrastar dicha interpretación de todas las maneras posibles, analizando diferentes ángulos en la comprensión del fenómeno.

• Confiabilidad y validez como medidas de objetividad.

La validez se refiere a la medida en la que ese procedimiento produce el resultado correcto, es el grado en que el hallazgo es interpretado adecuadamente.

La objetividad es, pues, para esta concepción, el logro simultáneo de tanta confiabilidad y tanta validez como sea posible y se expresa en el compromiso de integrar los nuevos hallazgos en el cuerpo colectivo de conocimientos y en la confrontación de las ideas tanto con los datos como con los argumentos.

2.4 Tipo de estudio

Es un estudio descriptivo, de tipo transversal, con un muestreo intencional puro no probabilístico. Se utiliza una metodología cualitativa.

2.4.1 La entrada en el campo.

En el intento de establecer relaciones abiertas con los sujetos a investigar, se encontraron barreras comunicativas dado a mi condición como estudiante; donde se empleó como estrategia para establecer una mejor relación en el campo, pequeñas entrevistas informales que no fueron registradas, para propiciar un mejor acercamiento y adentrarse en el estudio.

Inicialmente se hicieron los primeros contactos con las personas que poseían mayor conocimiento y experiencia con respecto al área donde se concilia realizar la investigación, conocida como Área de Operaciones (entre ellos jefe del área de operaciones, técnicos de seguridad y salud en el trabajo y especialistas en redes y sistemas) y luego con trabajadores que asumieron en una determinada etapa algunas funciones directas en el departamento de seguridad y dominan sobre el tema en cuestión. En estos pequeños encuentros la mayoría de los sujetos manifestaron cooperación por el tema (no siendo tan evidente en los jefes principales actuales). Ante esta situación para no ser intrusivos, se mantuvo una actitud profesional asumiendo una posición comprensiva de la manera más natural que fue posible, lo cual no resultó difícil debido a otras fuentes de obtención de información. De esta forma fue posible experimentar la realidad de los sujetos tal y como ellos la experimentaron. Partiendo de facilidades que nos brinda asumir una postura cualitativa, se reorientó el estudio hacia lo que constituyó el cuestionamiento científico que nos sirvió de guía.

Seguidamente, para estimular la confianza y el rapport, se trasmitió a los sujetos la confidencialidad y el anonimato de sus criterios y la importancia de estos y sus valoraciones para la investigación, escuchando con atención sus palabras y compartiendo su mismo lenguaje. De esta forma disipamos cualquier creencia en cuanto a que el enfoque que se asume en el estudio tendría un carácter intrusivo, puesto que en todo momento se mostró el respeto a sus opiniones, mediante la adecuación al escenario sobre el cual se actuaba teniendo en cuenta el respeto a los horarios que fueran propicios para los encuentros con los sujetos, teniendo cuidado no interferir en sus tiempos de trabajo tan valioso para ellos y considerando el vestuario a utilizar en los mismos. Además se dejaron claros los propósitos y fines de la investigación.

Al lograr una sensibilidad adecuada ante el escenario de investigación se conduce la misma a seleccionar a los sujetos, protagonistas del proceso.

2.4.2 Selección de los sujetos de la investigación.

El universo está representado por los 337 trabajadores de la UEB OBE Municipal Camagüey, teniendo en consideración el período en que se realiza la investigación en los meses mayo -octubre del 2011.

Se toma en cuenta como población los 92 trabajadores del área de operaciones, conformada por linieros, jefes técnicos, especialistas, además de trabajadores de oficina.

Por lo que la muestra quedó conformada por 13 sujetos en calidad de informantes claves y responsables del área de operaciones que son los mandos intermedios que intervienen en el sistema implementado de seguridad y salud en el trabajo en la organización en estudio.

Los criterios de inclusión fueron los siguientes:

• Sujetos entre 20 y 60 años de edad.

• Con 2 años de experiencia laboral en la actividad de línea como mínimo.

• Sujetos que se desempeñan como mandos intermedios.

• Aquellos que estuvieron motivados por colaborar con el estudio.

• Se excluyen:

• A los sujetos que se ausentaron a los momentos de las aplicaciones de los instrumentos.

Para la selección de los sujetos es válido aclarar en este sentido que no fue para la investigadora la cantidad un criterio de validez para la obtención del conocimiento, por lo que se decidió que más allá de un gran número de sujetos, se indagara a aquellos que pudieran ofrecernos una visión significativa del objeto de estudio.

Los informantes claves son aquellas personas que son respetadas conocedoras del escenario a investigar y proporcionan una comprensión profunda de este, apadrinan al investigador en el escenario y son sus fuentes primarias de información (Fine, 1980 citado por Taylor y Bogdan, 1996, p.61).

2.4.3 Descripción de los instrumentos aplicados.

1. Análisis de Documentos. Su objetivo: realizar una revisión exhaustiva de los documentos existentes en la organización que nos brindara la información necesaria sobre las normas y procedimientos que están establecidos en la organización en relación con el sistema de seguridad y salud en el trabajo.

Para ello se hizo una revisión detallada de:

• Manual de Normas y Procedimientos de la Seguridad y Protección del año 2010.

• Edición actualizada de dicho Manual correspondiente al año 2011.

• Manual de la organización.

• Anexo "Valores de la Empresa Eléctrica Camagüey".(VER ANEXO I)

Dado el interés de la investigación se puntualizó más hacia los contenidos referidos solamente a los Procedimientos y Normas de Seguridad, y como se implementan estos en la construcción de la cultura de seguridad del grupo de Operaciones.

2. La observación participante Supone la interacción social entre el investigador y los grupos sociales investigados. Su objetivo es develar los datos necesarios acerca de las pautas de comportamiento del grupo de sujetos estudiados en correspondencia con su cultura de seguridad, en los contextos y situaciones específicas de su trabajo.

La observación participante que se propone, supone las siguientes etapas:

Selección del Escenario: El escenario ideal en este caso, se puede definir como aquel en el que el observador tiene fácil acceso, establece una buena relación inmediata con los informantes que ofrecen datos directamente relacionados con las cuestiones claves del estudio. Se participa en diferentes acciones de trabajo realizadas por los sujetos de la muestra, como: los Mítines de Seguridad, los Consejos de Producción de la Administración conocidos como La Misa y los contactos matutinos con las brigadas de linieros para orientar el trabajo diario, actividad conocida como la Despedida de las Dotaciones, así como en la revisión de los medios de seguridad, confección de murales de seguridad en el departamento de seguridad y salud en el trabajo, la supervisión técnica al área de trabajo y en el Día de la Técnica que se programó en Inspecciones periódicas al área de trabajo por parte de los técnicos de seguridad.

Recogida de datos: en esta etapa resultan de interés dos cuestiones: qué información obtener y cómo (Ver Anexo II).

En función del objetivo de la investigación se ajustan la propuesta de Goetz y Lecompte (1988: 128-129) de preguntas generadoras de observaciones pertinentes y se seleccionan, a criterio del autor:

¿Quiénes son los que forman parte del grupo de Operaciones y cuáles son sus características relevantes?

¿Qué está sucediendo en el escenario? ¿Qué entorno físico lo configura?

¿Cuándo se reúne e interactúa el grupo?

¿Por qué funciona el grupo como lo hace? ¿Qué símbolos, valores y concepciones del mundo se pueden descubrir en él?

En este caso, se recomienda participar con los grupos de trabajo existentes en la organización objeto de estudio, en su mismo entorno físico habitual, para anotar todo (notas de campo, registro textual de las conversaciones) lo que acontece en ese momento.

Fuente: Confeccionada por la autora tomando en cuenta, la variable y sus indicadores.

El procesamiento de la información se realiza mediante el análisis de contenido.

3. Entrevista en profundidad enfocada a los indicadores de cultura de seguridad.

Se caracteriza por el contacto directo entre el investigador y el sujeto, en el cual se establece un diálogo que tiene como eje el tema central de la investigación, con el objetivo de indagar acerca de las experiencias, conocimientos, actitudes y creencias que develan la cultura de seguridad del grupo en estudio.

La entrevista en profundidad se enfocó hacia los indicadores de la variable y se tuvo en cuenta previo consentimiento informado para dejar definido el propósito que se perseguía y al mismo tiempo garantizar la confidencialidad de la investigación y el anonimato de los informantes claves que se vieron implicados en el estudio.(Ver Anexo III).

Se parte de una lista de temas (Ver anexo IV) a manera de frases sugerentes para conducir el diálogo, lo suficientemente flexible como para permitir la profundización en elementos interesantes que aparecieran durante la entrevista. En este caso, los temas emergieron a partir de la entrada en el campo, durante los encuentros con los sujetos a modo de entrevistas que, aunque no fueron registradas, sirvieron de gran utilidad.

Para ello se procuró un acercamiento responsable al objeto de la investigación, haciéndole saber a los sujetos la finalidad de la misma y estableciendo el rapport y la confianza necesaria que propiciara la expresión libre de los mismos, lo cual tuvo sus inicios cuando se hizo la entrada al campo y se fue consolidando en la interacción con los sujetos.

De esta forma, para lograr el rapport y controlar la subjetividad de la investigadora y no permear las informaciones que proporcionaban los sujetos, se evitó en todo momento emitir juicios críticos y valorativos sobre estos, y parcializarse con algunos de sus criterios, sugiriendo solamente, en determinados momentos, pequeñas frases para estimular sus expresiones y profundizar en algunos datos interesantes que surgían de momento. Así se estimuló un diálogo constante, donde fluyeron las ideas de los informantes espontáneamente, realizando comprobaciones cruzadas en las situaciones donde no quedaban claras las expresiones de los sujetos, sobre todo cuando manifestaban inseguridad en sus criterios, a lo cual se respondió, cuando se consideraba necesario, con frases aclaratorias sobre determinada cuestión que no se comprendiera, utilizando ejemplificaciones en los casos necesarios o se realizaron repeticiones aclaratorias con los mismos términos empleados por los entrevistados.

La entrevista desde una perspectiva epistemológica no se utiliza como un instrumento más sino como un proceso que integra múltiples momentos concretos, en cuyo curso el investigador es el instrumento de la investigación. El mismo, en su carácter activo y pensante, conduce este proceso desde dentro; logrando la expresión plena y espontánea de las configuraciones subjetivas del sujeto, las cuales ira definiendo (el investigador), en calidad de indicadores susceptibles de ser integrados en el proceso de construcción de la información.

El investigador en este complejo proceso que se encuentra en continuo cambio, requiere de ciertas destrezas para alcanzar la mayor credibilidad y objetividad posible en la construcción del conocimiento.

La autora se apoya en la propuesta de Patton (1984) sobre contenido de las preguntas de una entrevista cualitativa por considerar que permite, en alguna medida, organizar la construcción de los indicadores producidos por los sujetos en cada entrevista y que le dieron sentido a la investigación.

Este autor distingue varias preguntas, pero solo se mencionan las utilizadas:

• Las preguntas sobre experiencia -conducta: Se formulan para conocer lo que hace o ha hecho una persona. Su objetivo es describir experiencias, conductas, acciones y actividades que podrían haber sido visibles de haber estado un observador presente.

• Las preguntas de opinión- valor: Se plantean al entrevistado para conocer el modo en que valoraban determinadas situaciones. Indican lo que piensan las personas sobre un tema y permiten recoger información sobre sus intenciones, metas, deseos y valores.

• Las preguntas de conocimiento: Se formulan para averiguar la información que el entrevistado tenía sobre los hechos o ideas estudiadas.

Al realizar la entrevista en profundidad se tuvo en cuenta, para aproximarse al problema a partir del listado de temas propuestos, tres tipos de cuestiones generales: descriptivas, estructurales y de contraste; las cuales suponen considerar respectivamente tres momentos en el proceso de acercamiento ante un problema que son: el conocimiento, la comprobación y la relación.

Las cuestiones descriptivas se utilizaron para intentar acercarse al contexto en el que el informante se desenvuelve y tener una aproximación de su percepción del fenómeno.

Las cuestiones estructurales se formularon para hacer comprobaciones de explicaciones extraídas de los informantes dadas al inicio de las entrevistas, profundizando en estas explicaciones desde otro enfoque.

Las cuestiones de contraste se plantearon para extraer diferencias entre los términos utilizados por un informante como parte de una misma categoría.

Las entrevistas fueron registradas con grabaciones de audio cassette para garantizar la calidad y fiabilidad de la información registrada. Las transcripciones fueron hechas de manera minuciosa, registrando rigurosamente los contenidos como los sujetos los verbalizaban.

PROCESAMIENTO DE LA ENTREVISTA

Para el análisis de los resultados se utilizo el análisis de contenido, método que, según Bardin, L. (1997, pp.42) consiste en: "conjunto de técnicas de análisis de las comunicaciones que buscan obtener, por procedimientos, sistemáticos y objetivos de descripción del contenido de los mensajes, indicadores cuantitativos o cualitativos que permitan la inferencia de conocimientos relativos a las condiciones de producción- recepción (variables inferidas) de estos mensajes".

El análisis de contenido comenzó con una lectura inicial de las transcripciones de las entrevistas. Se hizo una lectura general de la transcripción de los contenidos obtenidos en la entrevista en profundidad, completando la audición con indicadores de tono de voz, vacilaciones y omisiones que pudieran ser esenciales para su comprensión, sirviendo de apoyo la observación como método complementario y permanente en toda la investigación, como vía para la confirmación o contrastación de las unidades de significado para la elaboración de las categorías que estuvieron en un constante ir y venir dentro del proceso.

En una segunda oportunidad fueron releídas hasta la impregnación, o sea, la lectura y relectura exhaustiva de los contenidos, intentando colocar en evidencias las unidades de significado que emergían de los contenidos, es decir, unidades que expresaban un sentido en si misma, los aspectos que eran invariables, que se repetían y que se mostraron destacados por los sujetos y por la lectura del investigador. El tamaño de la unidad de significado es variable, pudiendo constituirse de una frase, palabra, palabra o párrafo, en fin, un conjunto de proposiciones que expresasen un determinado tema. Estas unidades fueron elaboradas en categorías temáticas, que englobaron y reflejaron los mensajes implícitos en los contenidos, para luego establecer las inferencias que nos permitieron interpretar el modo en que se produjo la dinámica interna de la relación entre los componentes del Núcleo Central y los elementos del Núcleo Periférico cuyas categorías se jerarquizaron.

Además cabe resaltar que tampoco fueron elaboradas las categorías en una trayectoria lineal, sino que cuando se mostraba suficiente para ser denominada como tal, sufrió reajustes, pasando sus elementos componentes a ser parte de otras categorías ya existente, dando así una configuración más pertinente para el esquema de análisis. Así mismo, algunas unidades de significado tenían una frontera más tenue entre dos o más categorías, lo cual se justifica de cierta forma, por la finalidad analítico-sintética con que estas son utilizada .Es por esto que los elementos están en la realidad íntimamente articulados.

Como criterio de validez y objetividad importante para la construcción de las categorías, en el análisis de los resultados, se escogió la triangulación de fuentes, de manera que un mismo asunto fue abordado desde diferentes perspectivas.

2.5 Un encuentro con el mundo subjetivo.

La lógica seguida para analizar los resultados tuvo en cuenta las unidades de sentido que determinaron cada categoría, dentro de las cuales incluimos el análisis de los sujetos de la muestra. Se tuvieron en cuenta las verbalizaciones que le dieron significado a dichas unidades, llegando así a establecer interpretaciones que condujeron a conclusiones parciales, realizando un análisis integrador de los resultados.

2.5.1 Análisis integral de los resultados.

Para el análisis de los documentos revisados, se hizo una minuciosa y detallada búsqueda de los requerimientos técnicos que en materia de seguridad y salud en el trabajo están establecidos y contenidos en el Manual de Procedimientos de Seguridad y Protección del 2010 y 2011 respectivamente que permitiera corroborar las normas que se cumplen actualmente en la organización objeto de estudio.

En el caso del Manual de Procedimientos de Seguridad 2010 se pudo constatar que existen las definiciones bien formuladas y precisas de las guías de investigaciones de accidentes e incidentes con los procedimientos establecidos, los diagramas tecnológicos, los reportes de los mantenimientos y reparaciones, la gestión de riesgos de la entidad así como la organización del sistema de seguridad industrial establecido en la misma. El contenido del informe aclara que los procedimientos que se asumen hoy por el Departamento de Seguridad Industrial respecto a la accidentalidad debe ser analizado e informado mensualmente por los máximos directivos de la empresa, así como deben constituir objeto de investigación. Contiene además aspectos referidos a los métodos de control estadísticos sobre accidentes e incidentes con los indicadores a tomar en cuenta así como las valoraciones trimestrales que debe realizar el Departamento de Seguridad. Aparecen expuestos los elementos que son objetos de inspecciones desde un primer nivel hasta el tercer nivel, incluyendo las inspecciones operativas, a los carros de guardia, cambios de turno, así como las propias auditorías técnicas, y se contempla que estas inspecciones van encaminadas a comprobar las áreas de trabajo, las condiciones de seguridad industrial e higiene de cada puesto, área , local, taller, así como velar por el cumplimiento o las violaciones de lo que establece el Manual para la Organización y Dirección Técnica de la Producción del MINBAS. También se esclarecen los lineamientos generales que garantizan el Control Médico a los trabajadores, así como las indicaciones dictadas por el MINSAP (Examen Médico Pre – Empleo, Examen Médico Periódico, Examen Medico por riesgos específicos, Profilactorio Nacional Obrero del MINBAS). Plasma la metodología para la elaboración del Plan Anual en Seguridad Industrial que permite el desarrollo de las empresa en acciones que le propicie el cumplimiento de la Visión de Seguridad Industrial en la UNE, que no es más que convertir el trabajo en la industria eléctrica en un trabajo seguro para la integridad personal de sus miembros. Se definen los compromisos de obligatorio cumplimiento de la alta dirección, así como las medidas a promover en mejoras de la seguridad y salud de los trabajadores.

Ya en su versión más actualizada del Manual de Procedimientos de Seguridad 2011 se incorporan nuevos elementos que son indispensables para incrementar la seguridad y salud en el trabajo. Se define la misión, visión y política de seguridad de la empresa las que constituyen premisas fundamentales en la gestión del sistema de seguridad y salud en el trabajo, siendo la disciplina de seguridad, la alta profesionalidad y la motivación bajo un clima de trabajo las que impregnen la participación, los valores que reafirmen la mejora continua de una adecuada aplicación de la política del sistema de seguridad. Cuenta a su vez con un mapa de interacción de los procesos donde intervienen los procesos de la alta dirección, perfeccionamiento empresarial, la gestión de seguridad y salud en el trabajo, gestión de capital humano, gestión ambiental, gestión de la calidad, otros procesos como los requisitos del cliente (entiéndase generación distribuida y de emergencia) así como la satisfacción al cliente. Intervienen además los procesos de apoyo como son: servicios generales, informáticos y comunicaciones, abastecimiento y seguridad e inspección. Al mismo tiempo aparecen contempladas legislaciones sobre seguridad y salud en el trabajo a través de las disposiciones generales que datan de la Ley No 13/ 1977 Régimen de protección y salud ocupacional para los trabajadores, hasta las resoluciones mas recientes como la No 39/2007 sobre Programa de implementación del MSST y los requisitos aplicables de la NC1800:2005 y la No 2/2008 Procedimiento para la implantación del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo. También se suscriben los objetivos, metas y programas para este año 2011 del grupo del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo con las que deben cumplir cada UEB, donde se pretende consolidar la cultura de seguridad a partir de acciones programadas en la organización para lograr disminuir los índices de accidentes laborales y mejorar el cumplimiento de los indicadores asociados a los objetivos planteados.

Si se analiza lo anterior claramente se refleja que se ha avanzado a nivel de país y provincia en la elaboración de manuales de procedimientos más específicos a las realidades del contexto empresarial donde son aplicables. Porque si se toma en consideración que en el manual de linieros de 1995, la mayor parte de su contenido eran prohibiciones y todo quedaba sujeto a que se podía o no hacer, hoy la realidad demuestra que el alcance de los manuales actuales se ajustan más a cada empresa, ya que los elaborados a nivel nacional se quedaban en lo más general sin detenerse en los responsables activos en el proceso de seguridad. Ahora se detallan claramente los procedimientos, las normas, las resoluciones, los responsables y hasta los programas que deben concretarse teniendo en cuenta los indicadores asociados a los objetivos empresariales en el sistema de seguridad.

En el Manual de la organización se define la función del Consejo de Producción en las Unidades Empresariales de Base, esclareciendo que debe estar presidido por el Director e integrado por los técnicos y especialistas seleccionados. Sesiona con una frecuencia diaria y no se le fija quórum, todos sus miembros están obligados a asistir.

En este consejo se analizan los siguientes temas:

• Principales problemas técnicos que confronta la Unidad Empresarial de Base.

• Situación del transporte y los demás medios y recursos requeridos para el cumplimiento de la tarea diaria.

• Cumplimiento de las medidas de seguridad.

• Cumplimiento de la tarea productiva planificada.

Tomando en cuenta lo anterior se puede inferir que según lo observado, no es vista la seguridad en sí misma como un proceso o sistema integrado donde interviene todo un equipo donde se conjugue un sistema de acciones que sirvan como herramienta para implicar al psicólogo de la empresa, a recursos humanos, área de operaciones, y a la más alta dirección. Para ejemplificar lo anterior se constató en los escenarios observados, la ausencia del director de la empresa así como de mandos intermedios en los "Mitin de Seguridad" que tienen una frecuencia semanal, o sea, todos los lunes, solamente participaron de manera permanente el Técnico de Seguridad y Salud y el Jefe del Área de Operaciones, incluso hubo intermitentes ausencias en 2 de estos, de la otra técnica en seguridad y salud de la organización empresarial. Por otro lado en "Los Consejos de Producción" que tienen una frecuencia diaria, y se toma como un espacio de contacto operativo, dentro de los análisis de cumplimiento de las tareas o acciones programadas, no se contemplan las relacionadas con la seguridad, no se supervisa si se implementa adecuadamente el manual de la SST, no se realiza el seguimiento y control del programa de las inspecciones a los 3 niveles, no se chequea ni mucho menos está actualizado el inventario de riesgo, ni los murales. En las notas de campo realizadas a partir de las verbalizaciones de sujetos observados se decía textualmente "…que los pocos esfuerzos que se hacen no pueden ser solamente del Técnico de Seguridad y el Jefe del Área de Operaciones; debe ser un proceso sistémico, integrador, que no puede ser visto como esquema, mucho menos como un grupo de acciones aisladas, donde los directivos desde la mas alta dirección deben lograr armonizar los conocimientos necesarios con las exigencias y supervisiones dirigidas a los grupos de trabajo, de tal modo que se logren enamorar de algo que no se da de forma natural, sino que se cultiva sobre la base de estadísticas negativas que persisten en la organización". Esto demuestra que no son suficientes las acciones en materia de seguridad, a pesar de estar estructurado y organizado todo desde una planificación escrita y recogida en manuales, documentos y archivos que se llevan en la empresa para llegar a decir que con sólo el cumplimiento del programa de capacitación en SST que se aplica, la revisión de los medios de seguridad, las Despedidas de las Dotaciones de Trabajo así como el Día de la Técnica resulta suficiente para sustentar que existe cultura de seguridad. El funcionamiento de las brigadas de trabajo y la interrelación de estas con los mandos intermedios del Grupo de Operaciones se hace poco visible en el sentido de que todo se percibe desde una perspectiva autoritaria, burocrática y mecanicista, cuando lo que se pretende lograr no es un esquema rígido, sino flexible, de organicidad, de integración de acciones conjuntas que se maneje desde una concepción de seguridad.

En el anexo # I se definen los valores organizacionales y los ético – morales que se trabajan en la empresa para establecer la dirección por objetivo basada en valores, los que están encaminados fundamentalmente al cumplimiento de la misión de la empresa.

Al hacer un análisis de los valores organizacionales contenidos en el documento del mismo nombre, y de los modos de actuación asociados a cada valor se pudo constatar cuáles de estos valores se expresan en la forma en que se proyecta la seguridad y salud en el trabajo.

Valores organizacionales:

Laboriosidad Responsabilidad

Compañerismo Solidaridad

Internacionalismo Humanismo

Patriotismo Altruismo

Honestidad Honradez

Sacrificio HONOR DE SER TRABAJADOR ELÉCTRICO

Como tendencia, el sistema de valores organizacionales se expresa en la seguridad. Se evidencia la expresión del humanismo, la solidaridad, laboriosidad, honestidad, patriotismo, honradez, sacrificio, y el honor de ser trabajador eléctrico, no siendo así en el caso de la responsabilidad, pues el modo en que se articula a nivel comportamental está vinculado con el desarrollo de disciplina, conciencia, eficiencia, calidad y rigor en las tareas asignadas, con fomentar un clima de compromiso, consagración a las tareas asignadas, con el conocimiento y respeto a las normas establecidas, así como con la promoción de un modo de participación democrática, donde los individuos se sientan implicados en los destinos del colectivo laboral.

Al respecto se recogen verbalizaciones como: "La mejor riqueza que tiene la Organización Básica Eléctrica son los recursos humanos, esto es una religión, donde se ven que se protegen unos a otros y se cuidan en un ambiente de hermandad".

"Hay que trabajar para lograr mayor unidad, compañerismo, más vinculación entre los grupos de trabajo y que no sea solamente ante situaciones de accidentes y enfermedades sino que se logren trasmitir y asentar en la conducta de los miembros".

"Hay valores cualitativos que se han fomentado durante los cursos de capacitación, pero deben estar asociados a la conducta del hombre".

Entretanto en las entrevistas partiendo del análisis de los temas abordados teniendo en cuenta los indicadores de la variable se constató que en lo relacionado al tema de los Compromisos de la organización con la política de seguridad se arrojaron las siguientes ideas:

"Esta implantada una política de seguridad, pero lo cambios son pocos notables, ya que los mandos intermedios no manejan el término seguridad como un proceso sino que se interpreta como algo que existe en ellos, no se nota que en el comportamiento ante el riesgo asuman una postura de seguridad".

Se dijo además que "…en los años de experiencia que lleva en la UEB OBE Camagüey, no se había manejado como hasta ahora el término de seguridad aunque falta la comunicación más estrecha entre la alta dirección, mandos intermedios y linieros para que se logren mejores resultados y que quizás la política que se implementa a nivel nacional sea más directiva hacia la base manifestado en los cursos de capacitación, conferencias y nuevos términos que se han introducido paulatinamente".

De aquí se infiere que la seguridad y las políticas de la organización distan mucho de verla como un proceso colectivo, de compromiso no sólo de la alta dirección si no de los mandos intermedios como artífices que configuran la seguridad en sí y deben transmitir la responsabilidad necesaria ante el riesgo latente a los que se exponen estos trabajadores. Impulsar más esta implementación en el accionar de los mandos intermedios constituye un reto para la organización en estudio.

Se plantea…¨que las políticas estructuradas en término de seguridad deben partir de un complejo análisis de quienes conforman el equipo de seguridad y el cumplimiento de las normas y procedimientos que están regulados, a su vez está supeditado de las exigencias y compromisos de directivos, el nivel de observancia y la conducta del propio liniero.¨

Mientras que otro sujeto considera…¨el término cultura de seguridad se aleja de lo que se percibe hoy en la organización, que es algo así como quitar y poner, y entonces eso no es cultura de seguridad. Mucho menos donde no hay perspectiva de seguridad se puede hablar de una política, sí estructurada pero no implementada dado a que no es trabajo de una persona, pero una persona sí define y los demás que la integran deben sentirse comprometidos¨.

Esto denota que lamentablemente no se puede decir que existe coherencia y armonía entre la política de seguridad y lo que se hace en materia de seguridad, puesto que esto implica compromisos de los mandos intermedios, supervisión, evaluación y conocimiento sobre lo que abarca el sistema de seguridad así como fomentar un liderazgo participativo en función de que se propicie el intercambio entre este mando de dirección y los obreros, así de esta forma se fortalece la comunicación entre los miembros y se enriquecen los debates, las reuniones o espacios donde intervienen estos líderes dándole implicación en cierta medida a los subordinados a la hora de asumir un respectivo análisis que se relacione en términos generales con la seguridad en cualquier escenario donde estos se vean reflejados. Lo anterior no se percibe en los contactos observados entre dichos mandos intermedios y los trabajadores; los primeros no dirigen fomentando la participación.

Cuando se aborda sobre los elementos o componentes esenciales de la seguridad otros interrogados coinciden en sus verbalizaciones cuando expresan "…que todo parte de una adecuada capacitación donde se le enseñen los procedimientos y normas que indican las aplicaciones a las que se enfrentarán estos linieros una vez formen parte de la empresa, otro elemento que señalan es la investigación de incidentes, y sobre lo que se debata en los mítines de seguridad para así fomentar y aumentar la cultura de seguridad y ver este proceso como un enfoque sistémico siendo este otro de los elementos indispensables para el desarrollo del Sistema de Seguridad y Salud. Aplicar las resoluciones que se implantan a los directivos o las que van dirigidas a medidas punitivas a los trabajadores garantizaría en mucho de los casos que se identifiquen los máximos responsables de la seguridad".

Esto permite aludir que no se implementa un sistema de seguridad encaminado a los compromisos organizacionales. Hoy se ven las normas como trabas, son más altos los índices de incidentes y aunque menos son los accidentes fatales en correspondencia con años anteriores, si han ocurrido en lo que va de año 3 accidentes graves, esto permite valorar que se violan las normas y los procedimientos de seguridad, que la supervisión, el seguimiento, las exigencias, las revisiones de los medios de trabajo así como las inspecciones periódicas a las áreas de trabajo deben ir aparejadas a un enfoque sistémico donde se vean estos procedimientos como herramientas y la planificación adecuada con una visión y perspectiva de seguridad.

Adentrándonos en el tema relacionado con el clima y ambiente de seguridad se puede considerar lo siguiente:

Algunos criterios resumen que "…se respira muy poco ambiente de seguridad, hace falta mejorar las relaciones de comunicación entre los jefes de mandos intermedios, así como las relaciones personales entre los obreros y los jefes inmediatos y hasta incluso a nivel de los propios directivos, que está desmembrado…"

"Para que se propicie un adecuado ambiente de seguridad y el clima sea favorable debe primar la tranquilidad personal, la concentración en el trabajo, una mejor estructura organizacional y en las funciones administrativas y esto es insuficiente".

"La desmotivación laboral es tan grande por la escasez de recursos, los incentivos salariales, por la estructura, se ha perdido hasta el sentido de pertenencia, el deseo de trabajo espontáneo, existen asperezas en las relaciones interpersonales y comunicativas en todos los niveles".

"…el entorno no favorece a todas las personas por igual".

"…se implantó la NC 18000 Norma( de origen) Internacional, que llevaba un número de recursos y actualmente se ve empobrecida por reducir costos, y a su vez como nada cuesta, ni se le da valor a las pérdidas humanas ni a los incentivos salariales desde el nivel nacional, entonces en los que dirigen las empresas tampoco se percibe el estar enamorado de la seguridad; y es mejor pensar en qué se falla o en qué fallamos".

Se evidencia una percepción desfavorable de la realidad laboral: la escasez de la técnica de transporte, la satisfacción en el trabajo y las condiciones en que realizan en muchas ocasiones las manipulaciones no favorece la calidad del trabajo dado a la sustitución de estos medios y esto implica desmotivación, relajación, no se emplean los mecanismos de protección e higiene. El no querer hacer primar por encima del saber y poder hacer. Si no existe una alta motivación laboral y profesional, no se puede intencionar la seguridad y el ambiente no es favorable. Ahora se avanza en un inicio de cambios en un período de transición por lo que atraviesa la organización dado a cambios en la estructura de la dirección que se cree imprima nuevos cambios en la mentalidad que aunque encuentra resistencia en el cumplimiento de la disciplina laboral y atenta a lograr un mejor ambiente de seguridad, no habla por sí sola de que se respire un clima de fortalecidos hábitos de fraternidad, armonía, y amor ante la seguridad en la organización.

Las actitudes ante la seguridad fue otro de los temas a los que se dirigió la entrevista, en la que se pudo constatar mediante algunas valoraciones que:

"…la tendencia a la actitud consciente ante la seguridad o los riesgos a lo que se expone el trabajador eléctrico parte de la propia conducta que antecede al hombre".

"…es como las personas que saben que es lo bueno pero no tienen deseos de hacer".

"…la ejecución de cualquier trabajo con calidad implica el cuidado de la seguridad de manera colectiva e individual además de verificar la disposición del propio hombre ante el trabajo que realiza y la actitud positiva al enfrentarlos guiada por una supervisión y una conducta segura ante el riesgo".

"…las actitudes para cambiarlas debe existir una alta motivación".

Aunque se asume en cierta medida que los miembros de este nivel de la organización son personas consagradas, que les gusta hacer su trabajo y muestran un elevado cumplimiento de la productividad, aún persisten lagunas en este sentido, por que debe intencionarse sobre la actitud preventiva que es lo más importante para lograr minimizar los daños; incentivar esta visión fomentaría que se logre aumentar el estímulo del hombre hacia el trabajo que realiza, que manifieste un buen estado de ánimo, que practique hábitos que son propios de la seguridad dígase, disciplina, percepción ante el riesgo latente, concentración, tranquilidad personal, que aún no establecen correspondencia con los errores humanos que son motivos de incidencias permanentes en la organización.

Asociado al tema de las creencias sobre la seguridad, afloraron ideas tales como:

"…si todo el mundo contribuyera un poco, el trabajo sale mejor y las pérdidas serían menos, es como darle la importancia que amerita la seguridad".

"…hay que intencionar la motivación, las exigencias laborales, la supervisión, crear conciencia de seguridad, cambiar la mentalidad de todos aquellos que forman parte de la organización"

"…en algunos momentos hemos sido millonarios, y en otros afortunados pero nunca hemos sido miserables por que la empresa cuenta con un mínimo de recursos indispensables, de materiales de oficinas, de línea, de los medios de seguridad, que se han verificados y se garantizan y si no se buscan alternativas o variantes".

"…se evidencia resistencia al cambio por temor a lo desconocido, hay personas que no están de acuerdo con la política de la dirección y es por eso que se está arrancando nuevamente, estamos en momentos de cambios en la estructura de dirección (período de transición)".

"…las indisciplinas laborales, la falta de supervisión y exigencia sobre la seguridad, de inspecciones periódicas, lo monótono y repetitivo que se hace la implementación de las acciones técnicas así como el cambio de mentalidad de cómo se piensa hoy en la organización acerca de la seguridad, esta golpeando fuertemente y es hoy un obstáculo en la empresa".

"…hay recursos, conocimientos, transporte y tiempo y no todo es lo que no tenemos, si no lo que no se hace, no hay exigencia ni supervisión, hoy no existe, no se ve, desde el nivel de la alta dirección, ni de los mandos intermedios, ni de los técnicos de seguridad".

La realidad habla de conocimientos palpables sobre seguridad, de un mínimo de recursos necesarios para la efectividad en el trabajo, y del propio hecho que su implementación cuenta con los procedimientos y normas bien detallados en el Manual de Linieros. Sin embargo quedan vestigios que indican lamentablemente que no está fortalecida la seguridad en la organización puesto que dentro de los elementos más significativos figuran la falta de supervisión técnica y directiva, no se realizan las inspecciones periódicas en las áreas de trabajo, no se cultiva con nuevos enfoques de análisis más profundos la seguridad como proceso integrado, sistémico, que implica a todos los agentes de la organización, no como se percibe actualmente; un conjunto de acciones aisladas y de la cual todos no están enamorados en función de pensar en el factor humano, la seguridad de aquellos que se enfrentan a riesgos latentes que están asociados al peligro por el contacto eléctrico. El cambio de mentalidad en todos los niveles sobre la seguridad debe nutrirse de reconocer que ante la pérdida de un ser humano, la cultura general de seguridad es tarea de todos.

2.5.2 Definición de las categorías pertenecientes al Núcleo Central y al Periférico.

Categorías del Núcleo Central:

• Concepción de seguridad.

• Coherencia y expresión de los valores organizacionales en la seguridad.

• Enfoque reactivo.

• Compromiso con la seguridad.

• Clara definición de objetivos, normas y procedimientos.

• Liderazgo no participativo.

Categorías del Núcleo Periférico:

• Ambiente de seguridad.

• Actitudes negativas.

• No aplicación adecuada de las funciones de dirección: planificación, organización, regulación, control y evaluación.

2.5.3 La Visión del problema