Los sistemas de administración financiera en los procesos de gestión y control de la Sociedad de Beneficencia (página 2)

• PROCESO DE CONTROL DE LA SBLM.

Según Aldave y Meniz (2009)[37], el control gubernamental consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, así como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes. El control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente.

Según Aldave y Meniz (2009)[38], el control interno comprende las acciones de cautela previa simultánea y de verificación posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que la gestión de sus recursos, bienes y operaciones se efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo, simultáneo y posterior. El control interno previo y simultáneo compete exclusivamente a las autoridades, funcionarios y servidores públicos de las entidades como responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes, sobre la base de las normas que rigen las actividades de la organización y los procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones institucionales, los que contienen las políticas y métodos de autorización, registro, verificación, evaluación, seguridad y protección. El control interno posterior es ejercido por los responsables superiores del servidor o funcionario ejecutor, en función del cumplimiento de las disposiciones establecidas, así como por el órgano de control institucional según sus planes y programas anuales, evaluando y verificando los aspectos administrativos del uso de los recursos y bienes del Estado, así como la gestión y ejecución llevadas a cabo, en relación con las metas trazadas y resultados obtenidos. Es responsabilidad del Titular de la entidad fomentar y supervisar el funcionamiento y confiabilidad del control interno para la evaluación de la gestión y el efectivo ejercicio de la rendición de cuentas, propendiendo a que éste contribuya con el logro de la misión y objetivos de la entidad a su cargo. El Titular de la entidad está obligado a definir las políticas institucionales en los planes y/o programas anuales que se formulen, los que serán objeto de las verificaciones a que se refiere esta Ley.

Según Aldave y Meniz (2009)[39], se entiende por control externo el conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos técnicos, que compete aplicar a la Contraloría General u otro órgano del Sistema por encargo o designación de ésta, con el objeto de supervisar, vigilar y verificar la gestión, la captación y el uso de los recursos y bienes del Estado. Se realiza fundamentalmente mediante acciones de control con carácter selectivo y posterior. En concordancia con sus roles de supervisión y vigilancia, el control externo podrá ser preventivo o simultáneo, cuando se determine taxativamente por la presente Ley o por normativa expresa, sin que en ningún caso conlleve injerencia en los procesos de dirección y gerencia a cargo de la administración de la entidad, o interferencia en el control posterior que corresponda. Para su ejercicio, se aplicarán sistemas de control de legalidad, de gestión, financiero, de resultados, de evaluación de control interno u otros que sean útiles en función a las características de la entidad y la materia de control, pudiendo realizarse en forma individual o combinada. Asimismo, podrá llevarse a cabo inspecciones y verificaciones, así como las diligencias, estudios e investigaciones necesarias para fines de control.

Según Ley Nº 27785[40]el control es tan importante como la gestión. Se complementan. Dada la importancia del control, el mismo no está basado en principios que rigen el ejercicio del control gubernamental. Los citados principios son de observancia obligatoria por los órganos de control y pueden ser ampliados o modificados por la Contraloría General, a quien compete su interpretación. Dichos principios son los siguientes.

• a) La universalidad, entendida como la potestad de los órganos de control para efectuar, con arreglo a su competencia y atribuciones, el control sobre todas las actividades de la respectiva entidad, así como de todos sus funcionarios y servidores, cualquiera fuere su jerarquía.

• b) El carácter integral, en virtud del cual el ejercicio del control consta de un conjunto de acciones y técnicas orientadas a evaluar, de manera cabal y completa, los procesos y operaciones materia de examen en la entidad y sus beneficios económicos y/o sociales obtenidos, en relación con el gasto generado, las metas cualitativas y cuantitativas establecidas, su vinculación con políticas gubernamentales, variables exógenas no previsibles o controlables e índices históricos de eficiencia.

• c) La autonomía funcional, expresada en la potestad de los órganos de control para organizarse y ejercer sus funciones con independencia técnica y libre de influencias. Ninguna entidad o autoridad, funcionario o servidor público, ni terceros, pueden oponerse, interferir o dificultar el ejercicio de sus funciones y atribuciones de control.

• d) El carácter permanente, que define la naturaleza continua y perdurable del control como instrumento de vigilancia de los procesos y operaciones de la entidad.

• e) El carácter técnico y especializado del control, como sustento esencial de su operatividad, bajo exigencias de calidad, consistencia y razonabilidad en su ejercicio; considerando la necesidad de efectuar el control en función de la naturaleza de la entidad en la que se incide.

• f) La legalidad, que supone la plena sujeción del proceso de control a la normativa constitucional, legal y reglamentaria aplicable a su actuación.

• g) El debido proceso de control, por el que se garantiza el respeto y observancia de los derechos de las entidades y personas, así como de las reglas y requisitos establecidos.

• h) La eficiencia, eficacia y economía, a través de los cuales el proceso de control logra sus objetivos con un nivel apropiado de calidad y óptima utilización de recursos.

• i) La oportunidad, consistente en que las acciones de control se lleven a cabo en el momento y circunstancias debidas y pertinentes para cumplir su cometido.

• j) La objetividad, en razón de la cual las acciones de control se realizan sobre la base de una debida e imparcial evaluación de fundamentos de hecho y de derecho, evitando apreciaciones subjetivas.

• k) La materialidad, que implica la potestad del control para concentrar su actuación en las transacciones y operaciones de mayor significación económica o relevancia en la entidad examinada.

• l) El carácter selectivo del control, entendido como el que ejerce el Sistema en las entidades, sus órganos y actividades críticas de los mismos, que denoten mayor riesgo de incurrir en actos contra la probidad administrativa.

• m) La presunción de licitud, según la cual, salvo prueba en contrario, se reputa que las autoridades, funcionarios y servidores de las entidades, han actuado con arreglo a las normas legales y administrativas pertinentes.

• n) El acceso a la información, referido a la potestad de los órganos de control de requerir, conocer y examinar toda la información y documentación sobre las operaciones de la entidad, aunque sea secreta, necesaria para su función.

• o) La reserva, por cuyo mérito se encuentra prohibido que durante la ejecución del control se revele información que pueda causar daño a la entidad, a su personal o al Sistema, o dificulte la tarea de este último.

• p) La continuidad de las actividades o funcionamiento de la entidad al efectuar una acción de control.

• q) La publicidad, consistente en la difusión oportuna de los resultados de las acciones de control u otras realizadas por los órganos de control, mediante los mecanismos que la Contraloría General considere pertinentes.

• r) La participación ciudadana, que permita la contribución de la ciudadanía en el ejercicio del control gubernamental.

• s) La flexibilidad, según la cual, al realizarse el control, ha de otorgarse prioridad al logro de las metas propuestas, respecto de aquellos formalismos cuya omisión no incida en la validez de la operación objeto de la verificación, ni determinen aspectos relevantes en la decisión final.

Según Aldave y Meniz (2009)[41], la acción de control es la herramienta esencial del Sistema, por la cual el personal técnico de sus órganos conformantes, mediante la aplicación de las normas, procedimientos y principios que regulan el control gubernamental, efectúa la verificación y evaluación, objetiva y sistemática, de los actos y resultados producidos por la entidad en la gestión y ejecución de los recursos, bienes y operaciones institucionales.

Las acciones de control se realizan con sujeción al Plan Nacional de Control y a los planes aprobados para cada órgano del Sistema de acuerdo a su programación de actividades y requerimientos de la Contraloría General. Dichos planes deberán contar con la correspondiente asignación de recursos presupuestales para su ejecución, aprobada por el Titular de la entidad, encontrándose protegidos por el principio de reserva. Como consecuencia de las acciones de control se emitirán los informes correspondientes, los mismos que se formularán para el mejoramiento de la gestión de la entidad, incluyendo el señalamiento de responsabilidades que, en su caso, se hubieran identificado. Sus resultados se exponen al Titular de la entidad, salvo que se encuentre comprendido como presunto responsable civil y/o penal. Las acciones de control que efectúen los órganos del Sistema no serán concluidas sin que se otorgue al personal responsable comprendido en ellas, la oportunidad de conocer y hacer sus comentarios y aclaraciones sobre los hallazgos en que estuvieran incursos, salvo en los casos justificados señalados en las normas reglamentarias. Cuando en el informe respectivo se identifiquen responsabilidades, sean éstas de naturaleza administrativa funcional, civil o penal, las autoridades institucionales y aquéllas competentes de acuerdo a ley, adoptarán inmediatamente las acciones para el deslinde de la responsabilidad administrativa funcional y aplicación de la respectiva sanción, e iniciarán, ante el fuero respectivo, aquéllas de orden legal que consecuentemente correspondan a la responsabilidad señalada. Las sanciones se imponen por el Titular de la entidad y, respecto de éste en su caso, por el organismo o sector jerárquico superior o el llamado por ley.

De acuerdo con el Informe COSO(1992)[42], el Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categorías: Eficacia y eficiencia de las operaciones; Confiabilidad de la información financiera; Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas. Completan la definición algunos conceptos fundamentales: El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí mismo. Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de organización y procedimientos. Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la conducción. Está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o más de las categorías señaladas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en común. Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestión e integrados a los demás procesos básicos de la misma: planificación, ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.

Según la Comisión de Normas de Control Interno de la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI)[43], el control interno puede ser definido como el plan de organización, y el conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas de una institución, tendientes a ofrecer una garantía razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales: Promover operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces, así como productos y servicios de la calidad esperada; Preservar al patrimonio de pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraudes o irregularidades; Respetar las leyes y reglamentaciones, como también las directivas y estimular al mismo tiempo la adhesión de los integrantes de la organización a las políticas y objetivos de la misma; Obtener datos financieros y de gestión completos y confiables y presentados a través de informes oportunos. Para la alta dirección es primordial lograr los mejores resultados con economía de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se correspondan con aquéllas, dentro de un esquema básico que permita la iniciativa y contemple las circunstancias vigentes en cada momento. Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica.

Según Aldave & Meniz (2009)[44], explican que Control Interno es el sistema integrado por la estructura organizacional y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos. El ejercicio del Control Interno debe consultar los principios de igualdad, eficiencia, economía, celeridad, moralidad, publicidad y valoración de costos ambientales. En consecuencia, deberá concebirse y organizarse de tal manera que su ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos existentes en la entidad, y en particular de las asignadas a aquellos que tengan responsabilidad del mando. El Control Interno se expresará a través de las políticas aprobadas por los niveles de dirección y administración de las respectivas entidades y se cumplirá en toda la escala de la estructura administrativa, mediante la elaboración y aplicación de técnicas de dirección, verificación y evaluación de regulaciones administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, de sistemas de información y de programas de selección, inducción y capacitación de personal. Toda entidad bajo la responsabilidad de sus directivos, debe por lo menos implementar los siguientes aspectos que deben orientar la aplicación del Control interno:

• Establecimiento de objetivos y metas tanto generales como especificas, así como la formulación de planes operativos que sean necesarios;

• Definición de políticas como guías de acción y procedimientos para la ejecución de los procesos;

• Adopción de un sistema de organización adecuado para ejecutar los planes;

• Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad;

• Adopción de normas para la protección y utilización racional de los recursos;

• Dirección y administración del personal conforme a un sistema de méritos y sanciones;

• Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de Control Interno;

• Establecimiento de mecanismos que faciliten el control ciudadano a la gestión de las entidades;

• Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la gestión y el control;

• Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión;

• Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización de directivos y demás personal de la entidad;

• Simplificación y actualización de normas y procedimientos.

Según Aldave & Meniz (2009) , el Sistema Nacional de Control es el conjunto de órganos de control, normas, métodos y procedimientos, estructurados e integrados funcionalmente, destinados a conducir y desarrollar el ejercicio del control gubernamental en forma descentralizada. Su actuación comprende todas las actividades y acciones en los campos administrativos, presupuestal, operativo y financiero de las entidades y alcanza al personal que presta servicios en ellas, independientemente del régimen que las regula. El Sistema está conformado por los siguientes órganos: La Contraloría General de la República, como ente técnico rector; Todas las unidades orgánicas responsables de la función de control gubernamental; Las sociedades de auditoría externa independientes, cuando son designadas por la Contraloría General y contratadas, durante un período determinado, para realizar servicios de auditoría en las entidades: económica, financiera, de sistemas informáticos, de medio ambiente y otros.

Según Hernández (2008)[45], el control gubernamental consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, así como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes. El control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente. El control eficaz es el conjunto de acciones, actividades, planes, políticas, normas, registros, organización, procedimientos y métodos, incluyendo las actitudes de las autoridades y el personal, organizadas e instituidas en cada entidad del Estado, para la consecución de los objetivos institucionales que procura. Los componentes están constituidos por: i) El ambiente de control, entendido como el entorno organizacional favorable al ejercicio de prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas para el funcionamiento del control interno y una gestión escrupulosa; ii) La evaluación de riesgos, que deben identificar, analizar y administrar los factores o eventos que puedan afectar adversamente el cumplimiento de los fines, metas, objetivos, actividades y operaciones institucionales; iii) Las actividades de control gerencial, que son las políticas y procedimientos de control que imparte el titular o funcionario que se designe, gerencia y los niveles ejecutivos competentes, en relación con las funciones asignadas al personal, con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos de la entidad; iv) Las actividades de prevención y monitoreo, referidas a las acciones que deben ser adoptadas en el desempeño de las funciones asignadas, con el fin de cuidar y asegurar respectivamente, su idoneidad y calidad para la consecución de los objetivos del control interno; v) Los sistemas de información y comunicación, a través de los cuales el registro, procesamiento, integración y divulgación de la información, con bases de datos y soluciones informáticas accesibles y modernas, sirva efectivamente para dotar de confiabilidad, transparencia y eficiencia a los procesos de gestión y control interno institucional; vi) El seguimiento de resultados, consistente en la revisión y verificación actualizadas sobre la atención y logros de las medidas de control interno implantadas, incluyendo la implementación de las recomendaciones formuladas en sus informes por los órganos del Sistema Nacional de Control (SNC); vii) Los compromisos de mejoramiento, por cuyo mérito los órganos y personal de la administración institucional efectúan autoevaluaciones para el mejor desarrollo del control interno e informan sobre cualquier desviación deficiencia susceptible de corrección, obligándose a dar cumplimiento a las disposiciones o recomendaciones que se formulen para la mejora u optimización de sus labores.

AMBIENTE DE CONTROL

Según el Informe COSO, el componente ambiente de control define el establecimiento de un entorno organizacional favorable al ejercicio de buenas prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas, para sensibilizar a los miembros de la entidad y generar una cultura de control interno. Estas prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas contribuyen al establecimiento y fortalecimiento de políticas y procedimientos de control interno que conducen al logro de los objetivos institucionales y la cultura institucional de control. El titular, funcionarios y demás miembros de la entidad deben considerar como fundamental la actitud asumida respecto al control interno. La naturaleza de esa actitud fija el clima organizacional y, sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto. Este componente comprende: Filosofía de la Dirección, Integridad y los valores éticos, Administración estratégica, Estructura organizacional, Administración de recursos humanos, Competencia profesional, Asignación de autoridad y responsabilidades, Órgano de Control Institucional. La calidad del ambiente de control es el resultado de la combinación de los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo de éstos fortalecerá o debilitará el ambiente y la cultura de control, influyendo también en la calidad del desempeño de la entidad.

EVALUACIÓN DE RIESGOS

Según el Informe COSO, el componente evaluación de riesgos abarca el proceso de identificación y análisis de los riesgos a los que está expuesta la entidad para el logro de sus objetivos y la elaboración de una respuesta apropiada a los mismos. La evaluación de riesgos es parte del proceso de administración de riesgos, e incluye: planeamiento, identificación, valoración o análisis, manejo o respuesta y el monitoreo de los riesgos de la entidad. La administración de riesgos es un proceso que debe ser ejecutado en todas las entidades. El titular o funcionario designado debe asignar la responsabilidad de su ejecución a un área o unidad orgánica de la entidad. Asimismo, el titular o funcionario designado y el área o unidad orgánica designada deben definir la metodología, estrategias, tácticas y procedimientos para el proceso de administración de riesgos. Adicionalmente, ello no exime a que las demás áreas o unidades orgánicas, de acuerdo con la metodología, estrategias, tácticas y procedimientos definidos, deban identificar los eventos potenciales que pudieran afectar la adecuada ejecución de sus procesos, así como el logro de sus objetivos y los de la entidad, con el propósito de mantenerlos dentro de margen de tolerancia que permita proporcionar seguridad razonable sobre su cumplimiento. A través de la identificación y la valoración de los riesgos se puede evaluar la vulnerabilidad del sistema, identificando el grado en que el control vigente maneja los riesgos. Para lograr esto, se debe adquirir un conocimiento de la entidad, de manera que se logre identificar los procesos y puntos críticos, así como los eventos que pueden afectar las actividades de la entidad. Dado que las condiciones gubernamentales, económicas, tecnológicas, regulatorias y operacionales están en constante cambio, la administración de los riesgos debe ser un proceso continuo. Establecer los objetivos institucionales es una condición previa para la evaluación de riesgos. Los objetivos deben estar definidos antes que el titular o funcionario designado comience a identificar los riesgos que pueden afectar el logro de las metas y antes de ejecutar las acciones para administrarlos. Estos se fijan en el nivel estratégico, táctico y operativo de la entidad, que se asocian a decisiones de largo, mediano y corto plazo respectivamente. Se debe poner en marcha un proceso de evaluación de riesgos donde previamente se encuentren definidos de forma adecuada las metas de la entidad, así como los métodos, técnicas y herramientas que se usarán para el proceso de administración de riesgos y el tipo de informes, documentos y comunicaciones que se deben generar e intercambiar. También deben establecerse los roles, responsabilidades y el ambiente laboral para una efectiva administración de riesgos. Esto significa que se debe contar con personal competente para identificar y valorar los riesgos potenciales. El control interno solo puede dar una seguridad razonable de que los objetivos de una entidad sean cumplidos. La evaluación del riesgo es un componente del control interno y juega un rol esencial en la selección de las actividades apropiadas de control que se deben llevar a cabo. La administración de riesgos debe formar parte de la cultura de una entidad. Debe estar incorporada en la filosofía, prácticas y procesos de negocio de la entidad, más que ser vista o practicada como una actividad separada. Cuando esto se logra, todos en la entidad pasan a estar involucrados en la administración de riesgos. Este componente comprende: Planeamiento de la gestión de riesgos, Identificación de los riesgos, Valoración de los riesgos Respuesta al riesgo.

ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL

Según el Informe COSO, el componente actividades de control gerencial comprende políticas y procedimientos establecidos para asegurar que se están llevando a cabo las acciones necesarias en la administración de los riesgos que pueden afectar los objetivos de la entidad, contribuyendo a asegurar el cumplimiento de estos. El titular o funcionario designado debe establecer una política de control que se traduzca en un conjunto de procedimientos documentados que permitan ejercer las actividades de control. Los procedimientos son el conjunto de especificaciones, relaciones y ordenamiento sistémico de las tareas requeridas para cumplir con las actividades y procesos de la entidad. Los procedimientos establecen los métodos para realizar las tareas y la asignación de responsabilidad y autoridad en la ejecución de las actividades. Las actividades de control gerencial tienen como propósito posibilitar una adecuada respuesta a los riesgos de acuerdo con los planes establecidos para evitar, reducir, compartir y aceptar los riesgos identificados que puedan afectar el logro de los objetivos de la entidad. Con este propósito, las actividades de control deben enfocarse hacia la administración de aquellos riesgos que puedan causar perjuicios a la entidad. Las actividades de control gerencial se dan en todos los procesos, operaciones, niveles y funciones de la entidad. Incluyen un rango de actividades de control de detección y prevención tan diversas como: procedimientos de aprobación y autorización, verificaciones, controles sobre el acceso a recursos y archivos, conciliaciones, revisión del desempeño de operaciones, segregación de responsabilidades, revisión de procesos y supervisión. Para ser eficaces, las actividades de control gerencial deben ser adecuadas, funcionar consistentemente de acuerdo con un plan y contar con un análisis de costo-beneficio. Asimismo, deben ser razonables, entendibles y estar relacionadas directamente con los objetivos de la entidad. Este componente comprende: Procedimientos de autorización y aprobación; Segregación de funciones; Evaluación costo-beneficio; Controles sobre el acceso a los recursos o archivos; Verificaciones y conciliaciones; Evaluación de desempeño; Rendición de cuentas; Revisión de procesos, actividades y tareas; Controles para las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC).

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Según el Informe COSO, se entiende por el componente de información y comunicación, los métodos, procesos, canales, medios y acciones que, con enfoque sistémico y regular, aseguren el flujo de información en todas las direcciones con calidad y oportunidad. Esto permite cumplir con las responsabilidades individuales y grupales. La información no solo se relaciona con los datos generados internamente, sino también con sucesos, actividades y condiciones externas que deben traducirse a la forma de datos o información para la toma de decisiones. Asimismo, debe existir una comunicación efectiva en sentido amplio a través de los procesos y niveles jerárquicos de la entidad. La comunicación es inherente a los sistemas de información, siendo indispensable su adecuada transmisión al personal para que pueda cumplir con sus responsabilidades. Este componente comprende: Funciones y características de la información; Información y responsabilidad; Calidad y suficiencia de la información; Sistemas de información; Flexibilidad al cambio; Archivo institucional; Comunicación interna; Comunicación externa; Canales de comunicación.

SUPERVISIÓN

Según el Informe COSO, el sistema de control interno debe ser objeto de supervisión para valorar la eficacia y calidad de su funcionamiento en el tiempo y permitir su retroalimentación. Para ello la supervisión, identificada también como seguimiento, comprende un conjunto de actividades de autocontrol incorporadas a los procesos y operaciones de la entidad, con fines de mejora y evaluación. Dichas actividades se llevan a cabo mediante la prevención y monitoreo, el seguimiento de resultados y los compromisos de mejoramiento. Siendo el control interno un sistema que promueve una actitud proactiva y de autocontrol de los niveles organizacionales con el fin de asegurar la apropiada ejecución de los procesos, procedimientos y operaciones; el componente supervisión o seguimiento permite establecer y evaluar si el sistema funciona de manera adecuada o es necesaria la introducción de cambios. En tal sentido, el proceso de supervisión implica la vigilancia y evaluación, por los niveles adecuados, del diseño, funcionamiento y modo cómo se adoptan las medidas de control interno para su correspondiente actualización y perfeccionamiento. Las actividades de supervisión se realizan con respecto de todos los procesos y operaciones institucionales, posibilitando en su curso la identificación de oportunidades de mejora y la adopción de acciones preventivas o correctivas. Para ello se requiere de una cultura organizacional que propicie el autocontrol y la transparencia de la gestión, orientada a la cautela y la consecución de los objetivos del control interno. La supervisión se ejecuta continuamente y debe modificarse una vez que cambien las condiciones, formando parte del engranaje de las operaciones de la entidad. Este componente comprende: Prevención y monitoreo; Monitoreo oportuno del control interno; Reporte de deficiencias; Seguimiento e implantación de medidas correctivas; Autoevaluación; Evaluaciones independientes.

• SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE LIMA METROPOLITANA

La Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, tiene personería jurídica de derecho público interno y régimen especial con autonomía administrativa, económica presupuestal, patrimonial y financiera.

Sus fines primordiales son el desarrollo de los servicios de promoción y atención de apoyo social a menores, niñas madres y/o adolescentes gestantes y adultos mayores en situación de riesgo, abandono y/o extrema precariedad económica y social en forma complementaria con los fines sociales y tutelares del Estado.

Finalidad

• Organizar, promover obras benéficas y asistenciales, a favor de niños, adolescentes, niñas madres, adolescentes, adultos mayores en abandono y riesgo social y/o situación de extrema pobreza.

• Captar e incrementar el patrimonio y rentabilidad; canalizando los recursos propios, donaciones y legados, para atender en forma oportuna los servicios asistenciales en beneficio de los más necesitados.

• Ejecutar la voluntad y disposiciones de las personas que instituyeron y pudieran instituir legados a favor y beneficio de la población objetivo.

• Administrar los bienes de su propiedad con eficiencia, calidad y nivel empresarial, en beneficio de la población objetivo y desarrollo de los servicios sociales que presta.

Objetivos:

• a) Brindar atención integral al niño, niñas madres gestantes y/o adolescentes dándoles vivienda, alimentación, vestido, educación, seguridad y promoción al menor en abandono, riesgo social o precariedad económica.

• b) Dar asistencia y protección al adulto mayor en abandono, riesgo social o precariedad económica, brindándole servicios de vivienda, alimentación, salud, vestuario y actividades de promoción y desarrollo humano.

• c) Incrementar su patrimonio, la rentabilidad del mismo y de sus áreas productivas, utilizándolas eficaz y eficientemente, promoviendo y canalizando para tal efecto la inversión propia y privada.

• d) Construir, equipar y mantener operativo los establecimientos asistenciales en beneficio del menor, niñas madres, gestantes y/o adolescentes y adulto mayor, en abandono, riesgo social y/o situación de pobreza extrema.

Funciones Generales:

Son Funciones Generales de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, son las siguientes:

• a) Formular, aprobar, dirigir, coordinar, supervisar y evaluar los planes, programas de bienestar y promoción social, de acuerdo con la política Institucional y del Sector.

• b) Planificar, organizar, dirigir, supervisar y evaluar actividades promocionales generadoras de recursos económicos – financieros.

• c) Administrar los bienes propios y los que adquiera por cualquier titulo o modalidad, así como los encargados por la Ley o por mandato judicial.

• d) Dirigir los bienes propios, legados, herencias vacantes, donaciones de terceros y ejecutar diferentes acciones en la administración de los bienes de acuerdo a Ley.

• e) Propiciar y estimular la participación de la colectividad en actividades orientadas a mejorar las condiciones socio – económicas y culturales de los albergados.

• f) Celebrar Convenios y Contratos con Instituciones Públicas y Privadas, para optimizar la rentabilidad de los recursos económicos y desarrollar proyectos para generar recursos económicos y apoyo social e Institucional.

• g) Orientar acciones para obtener y/o mejorar el uso de fuentes adicionales de financiamiento, tales como donaciones y cooperación técnica – económica nacional e internacional para la ejecución de los Planes, Proyectos y Programas de la SBLM.

ESTRUCTURA ORGANICA:

La Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, para cumplir sus objetivos y funciones cuenta con la siguiente Estructura Orgánica:

I. ORGANOS DE ALTA DIRECCION

1.1. DIRECTORIO

1.2. GERENCIA GENERAL

II. ORGANO DE CONTROL

2.1. OFICINA GENERAL DE AUDITORÍA INTERNA

III. ORGANOS DE ASESORIA

3.1. OFICINA GENERAL DE ASESORÍA JURÍDICA

3.2. OFICINA GENERAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

3.2.1. Oficina de Planes y Programas

3.2.2. Oficina de Informática y Estadística.

IV. ORGANOS DE APOYO

4.1. OFICINA GENERAL DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

4.1.1. Oficina de Logística y Administración Documentaría

4.1.2. Oficina de Contabilidad

4.1.3. Oficina de Personal

4.1.4. Oficina de Tesorería

4.1.5. Oficina de Presupuesto

4.2. OFICINA DE COMUNICACIONES

V. ORGANOS DE LINEA

5.1. DIRECCION GENERAL DE SERVICIOS SOCIALES

5.1.1. Dirección del Albergue Central "Ignacia Rodulfo Vda. de Canevaro".

5.1.2. Dirección del Puericultorio Pérez Araníbar.

5.1.3. Dirección del Hogar Geriátrico "San Vicente de Paúl".

5.1.4. Dirección de Albergues Periféricos.

5.1.5. Actividades : – Hogar "Reina de la Paz"

– Instituto Sevilla.

– Comedores "Santa Rosa" y "Santa Teresita"

5.2. DIRECCION GENERAL DE ADMINISTRACION INMOBILIARIA

5.2.1. Dirección de Administración Inmobiliaria

5.2.2. Dirección de Ingeniería y Obras.

5.3. DIRECCION GENERAL DE CEMENTERIOS Y SERVICIOS

FUNERARIOS

5.3.1. Dirección de Cementerios y Servicios Funerarios

VI. ORGANO DESCONCENTRADO

6.1. HOGAR DE LA MADRE – CLINICA – HOSPITAL "ROSALÍA LAVALLE DE MORALES MACEDO"

• MARCO CONCEPTUAL RELACIONADO CON EL TRABAJO

Los conceptos básicos referidos al trabajo son los siguientes:

LEY DEL MARCO DE LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACION FINANCIERA DEL SECTOR PBULICO.

Es la norma a la cual deben adecuarse gradualmente todas las entidades del Sector Público, entre estas, la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, el objeto de esta Ley es modernizar la administración financiera de las entidades del Sector Público, estableciendo las normas básicas para una gestión integral y eficiente de los procesos vinculados con la captación y utilización de los fondos públicos, así como el registro y presentación de la información correspondiente en términos que contribuyan al cumplimiento de los deberes y funciones, en un contexto de responsabilidad y transparencia fiscal y búsqueda de la estabilidad macroeconómica.

Antes de la Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público existía una forma diferente de organización, procesos y procedimientos de los sistemas; con la dación de esta norma existen varios cambios que deben realizarse en las Sociedades de Beneficencia, en relación con las actividades de presupuesto, tesorería y contabilidad; para que las dependencias correspondientes determinen y recauden los ingresos; contraigan compromisos, devenguen gastos y ordenen pagos con arreglo a la legislación vigente; registren la información generada por las acciones y operaciones realizadas; informen sobre el avance y/o cumplimiento de metas; reciban y ejecuten desembolsos de operaciones de endeudamiento y realicen todas las actividades enmarcadas dentro de las funciones de los sistemas y sus nuevas entidades rectoras.

LA LEY N° 27209 – LEY DE GESTIÓN PRESUPUESTARIA DEL ESTADO,[46]

establece las normas fundamentales que rigen las distancias fases del proceso presupuestario: programación y formulación, aprobación, ejecución presupuestaria, control y evaluación; los criterios técnicos y los mecanismos operativos que permitan optimizar la gestión administrativa y financiera del Estado en concordancia con los artículos 77° y 58°[47] de la Constitución.

LEY DE PRESUPUESTO DEL SECTOR PÚBLICO:

Establece los montos de gastos corrientes, gastos de capital y servicio de la deuda, los créditos presupuestarios correspondientes que constituyen los límites para ejecutar gastos; así como otras disposiciones vinculadas a la ejecución del presupuesto, en concordancia con la Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público – Ley 28112, la Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto y la Ley de Equilibrio Financiero del Presupuesto.

LEY DE EQUILIBRIO FINANCIERO DEL PRESUPUESTO DEL SECTOR PÚBLICO:

Establece los ingresos considerados en cada fuente de financiamiento para los gastos financieros y no financieros contenidos en la Ley Anual de Presupuesto del Sector Público, asimismo se fijan las reglas de estabilidad presupuestaria para la ejecución del Presupuesto del Sector Público.

LEY DE PRUDENCIA Y TRANSPARENCIA FISCAL:

Tiene por objeto establecer los lineamientos para una gestión de las finanzas públicas, con prudencia y transparencia fiscal, así como también crear el Fondo de Estabilización Fiscal. Ello con el fin de contribuir a la estabilidad económica, condición esencial para alcanzar el crecimiento económico sostenible y el bienestar social.

EFICIENCIA INSTITUCIONAL

La eficiencia, está referida a la relación existente entre los servicios prestados o entregados y los recursos utilizados para ese fin, en comparación con un estándar de desempeño establecido. La eficiencia, también puede ser conceptualizada como la virtud para lograr un efecto determinado; tal como sucede con la municipalidad al facilitar la solución de los problemas que enfrentan los usuarios y la colectividad en general. La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que los recursos (personas, vehículos, suministros diversos y otros) se utilicen del modo más racional posible. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que la municipalidad va a ser racional si escoge los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia. La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los medios. La eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la prestación del servicio que presta el sector. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un bien u objetivo.

ECONOMÍA INSTITUCIONAL:

La economía, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales la entidad adquiere recursos, sean estos financieros, humanos, físicos o tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible. La obtención de recursos humanos tiene un costo denominado costo laboral, en la medida que este costo sea el más óptimo para la entidad se está haciendo economía de recursos. Pero la economía también se da por la racionalización adecuada de los recursos. Allí donde existen los recursos en cantidad y calidad adecuadas se está apostando por la economía de la entidad. La adquisición de recursos materiales, debe realizarse a los menores costos, para ello debe trabajarse con cuadros de cotizaciones, relaciones institucionales para obtener la cantidad y calidad de los recursos materiales que necesita la entidad. Los funcionarios deben practicar la austeridad del gasto, adquiriendo los recursos exactos que necesita la entidad. Cuando se adquieren recursos en mayores en cantidades y fuera de los estándares de calidad que exige la entidad se está afectando la economía institucional. La toma de decisiones de las autoridades y funcionarios tiene mucho que ver con la economía institucional, la nueva gerencia pública exige las mejores decisiones para que la entidad tenga economía en los escasos recursos que administra.

EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL:

LA efectividad, se refiere al grado en el cual la entidad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzar fijados por los directivos o exigidos por la sociedad. La efectividad es el grado en el que se logran los objetivos institucionales. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. La efectividad es la medida normativa del logro de los resultados. La entidad dispone de indicadores de medición de los logros de los servicios que presta. Cuando se logren dichos resultados o estándares, se habrá logrado el objetivo. Para obtener eficacia tienen que darse algunas variables como: a) Cualidades de la organización humana; b) Nivel de confianza e interés; c) Motivación; d) Desempeño; e) Capacidad de la Organización; f) Información y comunicación; g) Interactuación efectiva; h) Toma de decisiones efectiva. Si la entidad dispone de estas variables, refleja el estado interno y la salud de dicha entidad. La entidad, depende de la fuerza financiera o económica; pero deben tener en cuenta algunas medidas de eficacia administrativa, como por ejemplo: a) Elevados niveles de moral de los empleados y satisfacciones en el trabajo; b) Bajos niveles de rotación; c) Buenas relaciones interpersonales; d) Percepción de los objetivos de la entidad; e) Buena utilización de la fuerza laboral calificada. La eficiencia y la efectividad no van de la mano, ya que la municipalidad puede ser eficiente en sus operaciones, pero no efectiva, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser efectiva, aunque sería mucho más ventajoso si la efectividad estuviese acompañada de la eficiencia. También puede ocurrir que no sea ni eficiente ni efectivo.

MEJORA CONTINUA INSTITUCIONAL:

Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de mejora continua que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. La base del éxito del proceso de mejora continua es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización. Para llevar a cabo el proceso de mejora continua tanto en un departamento determinado como en toda la institución, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

ORGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL:

El Organo de Control Institucional está bajo la jefatura de un funcionario que depende funcional y administrativamente de la Contraloría General de la República, y designado previo concurso público de méritos y cesado por la Contraloría General de la República. Su ámbito de control abarca a todos los órganos del gobierno local y a todos los actos y operaciones, conforme a ley. El jefe del órgano de auditoría interna emite informes anuales al concejo municipal acerca del ejercicio de sus funciones y del estado del control del uso de los recursos municipales. Las observaciones, conclusiones y recomendaciones de cada acción de control se publican en el portal electrónico del gobierno local. En el cumplimiento de dichas funciones, el jefe del órgano de auditoria interna deberá garantizar el debido cumplimiento de las normas y disposiciones que rigen el control gubernamental, establecida por la Contraloría General como Órgano Rector del Sistema Nacional de Control. La Contraloría General de la República, cuando lo estime pertinente, podrá disponer que el órgano de control provincial o distrital apoye y/o ejecute acciones de control en otras municipalidades provinciales o distritales, de acuerdo con las normas que para tal efecto establezca. La auditoría a los estados financieros y presupuestarios de la entidad, será efectuada anualmente, de acuerdo a lo establecido por la Contraloría General de la República.

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION.

La Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana no puede permanecer como espectadora del avance vertiginoso que se da en la administración; por tanto tiene que modernizar su proceso de gestión, en base a las normas que permitan obtener una gestión integral y efectiva de los procesos vinculados con la captación y utilización de los fondos públicos, así como el registro y presentación de la información correspondiente en términos que contribuyan al cumplimiento de los deberes y funciones asignadas por el Estado, en un contexto de responsabilidad y transparencia fiscal

• JUSTIFICACION METODOLOGICA

Este trabajo se justifica metodológicamente porque parte de la identificación de la problemática, sobre esta situación se plantea la solución a través de la hipótesis; luego se identifica los propósitos; se toma las teorías y conceptos generalmente aceptados; y en todo el contexto se utiliza la metodología de investigación; hasta llegar a resultados y contrastarlos como corresponde a este tipo de trabajos.

• JUSTIFICACION TEORICA

Las dos grandes teorías que se consideran en este trabajo son por un lado los sistema de administración financiera gubernamental y; por otro lado, la gestión efectiva de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana.

En el trabajo se sostiene y luego se contrasta que los sistemas de administración financiera gubernamental facilitan la gestión del proceso, recursos y actividades de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana.

Los sistemas son instrumentos que disponen de varios elementos a través de los cuales se obtiene todo lo que necesita la entidad para llevar a cabo sus metas, objetivos, misión y visión institucional.

Los sistemas proporcionan las normas, las políticas, estrategias, acciones y todos los elementos necesarios que necesita la entidad para llevar a cabo su gestión.

Cuando la entidad logre sus metas, objetivos y misión se está frente a la gestión efectiva, la misma que viene construida sobre economía y eficiencia.

Según Álvarez Illanes (2005)[48], el objeto de esta Ley es modernizar la administración financiera de las entidades del Sector Público, estableciendo las normas básicas para una gestión integral y eficiente de los procesos vinculados con la captación y utilización de los fondos públicos, así como el registro y presentación de la información correspondiente en términos que contribuyan al cumplimiento de los deberes y funciones, en un contexto de responsabilidad y transparencia fiscal y búsqueda de la estabilidad macroeconómica. Pero, como quiera, que este es un nuevo reto para las entidades gubernamentales, representa una situación por resolver, por cuanto deben de planificarse, organizarse y ejecutarse las actividades, en el marco de los sistemas integrantes de la Administración Financiera del Sector Público, es decir, Sistema nacional de Presupuesto, Sistema Nacional de Tesorería, Sistema Nacional de Endeudamiento y Sistema Nacional de Contabilidad.

Según Márquez (2005)[49], la Administración Financiera del Sector Público comprende el conjunto de normas, principios y procedimientos utilizados por los sistemas que lo conforman y, a través de ellos, por las entidades y organismos participantes en el proceso de planeamiento, captación, asignación, utilización, custodia, registro, control y evaluación de los fondos públicos, sobre los cuales deben modernizar su administración financiera las entidades gubernamentales, entre estas las Sociedades de Beneficencia.

De acuerdo con Valdivia[50]la Administración Financiera, debe enmarcarse en base a los principios: transparencia, legalidad, eficiencia y eficacia, los mismos que no vienen aplicándose actualmente en las Sociedades de Beneficencia y por tanto constituyen una exigencia de la administración financiera gubernamental y de la sociedad en general para que las entidades cumplan sus metas, objetivos y misión institucional en las mejores condiciones.

Antes de la Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público existía una forma diferente de organización, procesos y procedimientos de los sistemas; con la dación de esta norma existen varios cambios que deben realizarse en la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, en relación con las actividades de presupuesto, tesorería y contabilidad; para que las dependencias correspondientes de las Sociedades de Beneficencia determinen y recauden los ingresos; contraigan compromisos, devengan gastos y ordenen pagos con arreglo a la legislación vigente; registren la información generada por las acciones y operaciones realizadas; informen sobre el avance y/o cumplimiento de metas; reciban y ejecuten desembolsos de operaciones de endeudamiento y realicen todas las actividades enmarcadas dentro de las funciones de los sistemas y sus nuevas entidades rectoras.

• JUSTIFICACION PRACTICA

Este estudio permitirá demostrar que la efectividad de una Sociedad de Beneficencia, no depende de la naturaleza jurídica de la misma ya que como entidad pública puede ser tan eficiente y proyectar una buena imagen como logran las empresas privadas exitosas. La efectividad y buena imagen de una Sociedad de Beneficencia en este caso la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, dependerá en gran medida de los Sistemas de Administración Financiera gubernamental y de la correcta aplicación de las estrategias institucionales, orientado a la obtención no sólo de buenos resultados económicos – financieros, sino al logro de una imagen institucional socialmente responsable y con sustento ético.

• IMPORTANCIA DEL TRABAJO

La gestión efectiva de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, debe estar orientada a viabilizar la gestión de los recursos, conforme a las disposiciones del ordenamiento jurídico, promoviendo el adecuado funcionamiento de sus sistemas conformantes, según las medidas de política económica establecidas, en concordancia con la Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal y el Marco macroeconómico multianual. Este trabajo es importante porque está enmarcado en los principios de la Administración Financiera del Estado, como la transparencia, legalidad, eficiencia y eficacia.

Asimismo, este trabajo permitirá plasmar los conocimientos y experiencias recibidas de los Docentes de la Escuela Universitaria de Post Grado y nuestra propia experiencia laboral en la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana.

OBJETIVOS

• OBJETIVO GENERAL

Determinar la manera en que los sistemas de administración financiera pueden facilitar los procesos de gestión y control de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana.

• OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar la forma como instrumentalizar los sistemas de administración financiera para asegurar la eficiencia de los procesos de gestión y control de la SBLM.

• Establecer la retroalimentación oportuna de los sistemas de administración financiera para asegurar la efectividad de los procesos de gestión y control de la SBLM.

HIPOTESIS

• HIPOTESIS PRINCIPAL

Los sistemas de administración financiera facilitan los procesos de gestión y control de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana.

• HIPOTESIS SECUNDARIAS

• 1) La instrumentalización adecuada de los sistemas de administración financiera asegura la eficiencia de los procesos de gestión y control de la SBLM.

• 2) La retroalimentación oportuna de los sistemas de administración financiera asegura la efectividad de los procesos de gestión y control de la SBLM?

VARIABLES E INDICADORES

VARIABLE INDEPENDIENTE:

• X. SISTEMAS DE ADMINISTRACION FINANCIERA

INDICADORES:

X.1. Instrumentalización

X.2. Retroalimentación

VARIABLE DEPENDIENTE:

Y. PROCESOS DE GESTION Y CONTROL DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE LIMA METROPOLITANA

INDICADORES:

Y.1. Eficiencia

Y.2. Efectividad

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

• TIPO DE INVESTIGACION

Este trabajo, será del tipo aplicativo; en razón que se utilizará el conocimiento a través de principios, normas, conceptos, procesos y procedimientos que se aplicarán en la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, para determinar la incidencia de los sistemas de Administración Financiera.

En este sentido, se dispondrá de la información administrativa financiera y presupuestaria preparada por los Responsables, las memorias del Titular de la Sociedad de Beneficencia. Asimismo se contará con las Leyes orgánicas, Estatutos, Reglamentos internos, manuales, directivas y otros documentos relacionados con la gestión. Se estima que todo este banco de datos representará el sustento empírico y numérico que permita llegar a conclusiones.

• NIVEL DE INVESTIGACION

Es un trabajo tendrá el nivel descriptivo – explicativo, por cuanto describe por un lado a los sistemas de administración financiera y por otro lado los procesos de gestión y control de la SBLM. Luego explica de que manera los sistemas de administración financiera facilitan los procesos de gestión y control de la SBLM.

• DISEÑO DE INVESTIGACION

El diseño es el plan o estrategia que se aplicará para obtener la información que requiere la investigación. El diseño que se aplicará será el No Experimental, Transeccional o transversal, Descriptivo, Correlacional-causal.

El diseño No Experimental se define como la investigación que se realizará sin manipular deliberadamente las variables. En este diseño se observarán los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos.

El diseño de investigación Transeccional o transversal se aplicará en la recolección de datos. Su propósito será describir las variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.

El diseño transeccional descriptivo tendrá como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifestaron las variables de la investigación.

El diseño de investigación Transeccional correlativo-causal servirá para relacionar entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado. Se tratará de descripciones, pero no de categorías, conceptos, objetos ni variables individuales, sino de sus relaciones, sean éstas puramente correlacionales o relaciones causales. A través de este tipo de diseño se asocian los elementos de la investigación.

• MÉTODOS DE INVESTIGACION

INDUCTIVO

Permitirá pasar de enunciados de hechos particulares a enunciados generales. Por ejemplo partiendo del sistema de presupuesto llegar a entender los sistemas de la Administración Financiera que debe aplicar la SBLM.

DEDUCTIVO

Permitirá sacar consecuencias de un principio, proposición o supuesto. Por ejemplo, si se toma en cuenta los sistemas de la Administración Financiera, entonces se facilitan los procesos de gestión y control de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana.

ANALÍTICO

Consistirá en examinar la incidencia de los sistemas de la Administración Financiera, tomándolos por separado, es decir presupuesto, tesorería y contabilidad para poder formular el pronóstico de facilitar los procesos de gestión y control de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana. Este método permitirá comprender en detalle los sistemas de administración financiera; lo cual contribuirá a tener un entendimiento cabal de su importancia.

SINTETICO

Permitirá pasar del estudio general de los sistemas de administración financiera al estudio detallado de los mismos. Este método permitirá llegar a conclusiones sobre el trabajo desarrollado.

• POBLACIÓN Y MUESTRA

POBLACION:

Estará constituida por el personal de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana.

MUESTRA:

La muestra estará compuesta por 100 personas entre el personal que trabaja en la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana. Para definir el tamaño de la muestra se ha utilizado el método probabilístico y aplicado la fórmula generalmente aceptada para poblaciones menores de 100,000.

Donde:

Sustituyendo:

n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 135) / (((0.05)2 x 134) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2))

n = 100

• TÉCNICAS DE INVESTIGACION

ANÁLISIS NORMATIVO:

Para estudiar e interpretar las normas del Sistema Nacional de Presupuesto, Sistema Nacional de Tesorería y Sistema Nacional de Contabilidad; así como las normas aplicables a la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana.

OBSERVACIÓN:

Para verificar en forma ocular los sistemas de administración financiera; así como los procesos de gestión y control de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana.

ENCUESTAS:

Para aplicar los cuestionarios de preguntas dirigidas al personal de la muestra, previa autorización de los directivos, a fin de determinar el conocimiento y compresión de los sistemas de administración financiera y los procesos de gestión y control de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana.

• INSTRUMENTOS PARA LA INVESTIGACION

FICHA BIBLIOGRÁFICA:

Permitirá la recopilación de datos de libros, revistas, periódicos, trabajos de investigación e Internet relacionados con el presente trabajo,

FICHA DE ENCUESTA:

Permitirá la obtención de información sobre los sistemas de administración financiera y los procesos de gestión y control de la Sociedad de beneficencia de Lima Metropolitana.