Factores que determinan el clima organizacional en una empresa de mecánica automotriz (página 2)

El cuestionario, en general, manifestó un clima normal en la empresa farmacéutica. A su vez, recomendó observar las áreas de mejora y tomar en consideración los datos obtenidos, para tomar decisiones acertadas e implementar el plan de compensaciones propuesto.

Galicia (2005) realizó una investigación descriptiva con el objetivo de establecer los factores motivacionales, a través de la medición del clima organizacional, trabajando con las mujeres que trabajan como dependientes de farmacias de medicamentos genéricos (caso Farmacias Amiga).

Para establecer los factores motivacionales, utilizó una muestra de catorce mujeres, con las siguientes características: nivel socio-económico bajo, mayores de edad, nivel educativo mínimo de sexto primaria y que desempeñan el cargo de dependientes de farmacias que expenden medicamento genérico. Utilizó un cuestionario auto – aplicado que consta de 32 preguntas de opción múltiple.

Los factores que se evaluaron son la motivación en sus dimensiones extrínseca e intrínseca. La autora concluyó que el clima organizacional de las Farmacia Amiga es aceptable, ya que cumple con una percepción satisfactoria de aspectos, como la satisfacción con el trabajo y la empresa, relaciones interpersonales, estima y pertenencia, autorrealización, instalaciones y horario, por el lado de motivación (factores intrínsecos); mientras que dentro de los factores extrínsecos que generan motivación, se encuentran los bonos sobre ventas y las comisiones.

Recomendó evaluar periódicamente el clima organizacional, atender las necesidades de las empleadas de acuerdo a su edad y estado civil y revisar las políticas salariales, además de mejorar el clima organizacional, atendiendo las necesidades y conociendo las percepciones de los empleados.

Por otro lado, mediante la aplicación de un cuestionario de clima laboral a 219 participantes (de diferentes niveles jerárquicos) que laboran para una empresa industrial productora de alimentos, y pretendiendo evaluar áreas como el reconocimiento y logro por objetivos, motivación del puesto, trabajo en equipo, comunicación, relaciones con el jefe inmediato, planes de carrera y desarrollo, ambiente físico, seguridad, riesgos y servicio al cliente; con el objetivo general de proponer un plan para mejorar el clima organizacional de una empresa industrial de producción de alimentos, Espinoza (2006) concluyó que el 64% de los empleados valúan el clima organizacional de forma aceptable, siendo la motivación, los planes de desarrollo y carrera y los riesgos, las áreas que más influyen en este resultado.

Recomendó implementar programas de capacitación, evaluaciones del desempeño y diagnósticos periódicos de clima laboral, así como trabajar las áreas de comunicación con el jefe subalterno, revisar planes de prestaciones, reconocer los logros individuales, fortalecer la identificación del empleado con su unidad de trabajo, establecer políticas de comunicación por medio de carteles y de puertas abiertas, definir objetivos concretos por puesto, unidad, departamento y organización, entre otras recomendaciones.

Por medio de una investigación descriptiva, con el objetivo de determinar los factores más relevantes del clima organizacional en una empresa de la industria metal – mecánica, que repercuten en el desenvolvimiento del empleado de forma positiva, negativa o que no repercuten, Lainfiesta (2005) aplicó un cuestionario estructurado con preguntas cerradas de opción múltiple a 37 participantes.

Concluyó que el clima organizacional, repercute positivamente para el 50% de la población, siendo los factores que causan mas impacto el compañerismo, el ambiente de trabajo en general, la relación patrono – trabajador y los sentimientos hacia el trabajo. Factores como satisfacción, prestaciones, seguridad y apoyo, son los que repercuten negativamente en el personal. Recomendó promover las actividades de convivencia y recreación; y realizar estudios de salarios, evaluación y valuación de puestos.

Mediante la aplicación de una Encuesta de Satisfacción a 160 participantes del área operativa de la empresa Alimentos Ideal, S.A., Idealsa, Rodas (2004),evaluó los factores: beneficios, estabilidad laboral, relaciones interpersonales, ambiente de trabajo, salario, prácticas gerenciales, liderazgo empresarial, logro personal y capacitación. Su objetivo era determinar la situación del clima organizacional. Concluyó que el ambiente en el que se desenvuelven los empleados los afecta favorablemente en el trabajo, ya que consideran importante el apoyo de Idealsa en cuanto al desarrollo de sus actividades y la satisfacción de sus necesidades.

El autor recomendó revisar los salarios y beneficios adicionales, el logro personal y la estabilidad laboral, así como brindar apoyo y retroalimentación, evaluar la escala salarial y mantener abiertos los canales de comunicación.

Con una población de 375 participantes clasificada en niveles jerárquicos (directivo, ejecutivo y operativo), Baldizón (2005) utilizó una entrevista dirigida y un cuestionario estructurado por medio de un sistema de preguntas cerradas, para diagnosticar el clima laboral de una empresa guatemalteca de la industria manufacturera. Concluyó que el factor más débil dentro del personal es la motivación ya que no hay expectativas de desarrollo y no hay conformidad con el salario. La identidad también se mostró en un nivel bajo. Sin embargo, las áreas de comunicación, responsabilidad y claridad, fueron clasificadas como satisfactorias. También concluyó que los supervisores tienen una buena percepción del clima laboral. El autor recomendó implementar planes de producción por hora, colocar buzones de sugerencias y utilizar la técnica de enriquecimiento del puesto.

Para concluir que la comunicación en la empresa Transportes Mayorga, es excelente, que la toma de decisiones está centralizada (aunque las opiniones y las sugerencias de los empleados sí se toman en cuenta) y que un grupo de 52 participantes perciben estabilidad laboral, Salguero (2006) aplicó un cuestionario de 34 preguntas con opciones de respuesta múltiple a este grupo de personas, con el fin de llevar a cabo el diagnóstico del clima organizacional.

Al finalizar su investigación, recomendó descentralizar la toma de decisiones para que los empleados puedan poner en práctica sus conocimientos, fortalecer el trabajo en equipo, organizar actividades de recreación y crear planes de carrera, así como realizar evaluaciones de clima laboral, constantemente.

Por otro lado, Valdez (2004) llevó a cabo una investigación descriptiva con el fin de validar los resultados de la medición de los factores en el clima organizacional evaluados en el año 2000 en el área de administración de una corporación financiera fusionada. Entrevistó al personal administrativo que labora en las oficinas centrales para comparar el resultado con los resultados obtenidos anteriormente. Se apoyó en un cuestionario de diecinueve preguntas cerradas de selección múltiple y una pregunta abierta. Los elementos que evalúa el cuestionario son comunicación, opinión, relaciones interpersonales y conocimiento. Concluyó que no existieron cambios significativos en los resultados de la medición de los factores en el clima organizacional del año 2000 respecto a los resultados del año 2003. Recomendó implementar talleres de motivación y trabajo y reuniones de equipo, realizar el relanzamiento de la revista interna con información de interés para los empleados, y hacer análisis periódicos de clima laboral.

Con el objetivo de evaluar el clima organizacional de una empresa en el área de fábrica, Mazariegos (2003) aplicó un cuestionario estructurado de preguntas cerradas a las 78 personas que integran los departamentos administrativo y operativo de Ingenio La Unión. Al Gerente Industrial y al Asistente Administrativo se les administró una entrevista. Al aplicar los instrumentos y tabular los resultados, el autor pudo concluir que la relación de compañerismo entre los empleados es buena y que existe un alto índice de cooperación y confianza. A su vez, determinó que hay inconformidad entre el personal respecto de las prestaciones y que, existe considerablemente, la comunicación informal. En general menciona que el clima laboral de la empresa es regular, ya que hay fallas en los canales de comunicación entre los altos directivos y los mandos medios.

Por estos motivos, recomendó, utilizar nuevas formas de comunicación, realizar encuestas periódicas de clima laboral, realizar actividades de convivencia, hacer evaluación y valuación de puestos para nivelar salarios, y crear programas de beneficios adicionales.

Utilizando una encuesta de 50 preguntas de opción múltiple y una escala de medición de Likert, Contreras (2006) aplicó éste instrumento a nueve personas de una empresa distribuidora de ropa y accesorios, con el objetivo general de proporcionar a los directivos de ésta, información sobre la percepción y la satisfacción de los trabajadores dentro de la organización a la que pertenecen.

Luego del estudio, pudo concluir que la percepción que tienen los empleados, es de una empresa sólida y confiable, que la mayoría de los colaboradores poseen y comprenden la información para tomar decisiones. La autora detectó un alto grado de compromiso hacia la organización. Dentro de sus recomendaciones está elaborar una serie de procesos de recursos humanos para mantener el clima organizacional que se detectó, y reafirma que se deben hacer –necesariamente- análisis de puestos, procesos de inducción y capacitación.

Por otro lado, en el extranjero, también se han hecho investigaciones relacionadas con el clima organizacional. Tal es el ejemplo de Pérez (2005), quien realizó un trabajo de investigación para proponer estrategias para mejorar el clima organizacional en Confitería El Loro C.A., Sucursal La Concordia, Colombia. La metodología utilizada por el autor en esta investigación fue descriptiva; teniendo como sujetos de estudio a los once colaboradores de la organización, quienes conforman la población. Como conclusión, el autor determinó que se espera que el mejoramiento del clima organizacional permita obtener un verdadero éxito empresarial y laboral, ya que el personal manifestó poner su esfuerzo en este proceso.

El autor indicó que se ha demostrado que de existir motivación en los empleados, se logra eficacia y eficiencia en el trabajo que se realice. Asimismo recomendó la creación de un departamento de recursos humanos para lograr implementar programas de seguridad industrial, proceso con el que no contaba la empresa al momento de hacer la investigación.

Esquivel (1997) realizó una Análisis del estudio bibliográfico sobre Gestión Calidad y su relación con el Clima Organizacional. En este estudio concluyó, que la presencia de variables de Clima Organizacional han sido identificadas como soportes determinantes en los sistemas de calidad; que el Clima Organizacional es el reflejo de los valores culturales de la empresa; que el clima organizacional está compuesto por múltiples variables, dentro de las que mencionó liderazgo, motivación, trabajo en equipo, comunicación, capacitación, condiciones de trabajo, toma de decisiones, sistemas de remuneración entre otras.

También concluye que el desempeño se ve influenciado por el Clima y que es posible detectar deficiencias en la orientación hacia la calidad a través de variables como trabajo en equipo, liderazgo, toma de decisiones, sistemas de remuneración, motivación, comunicación y capacitación.

En una publicación hecha por Dommele (s.f.), de la revista española BetterBeYourself, se encontró que se han realizado varios estudios que están relacionados con el clima organizacional. El autor del artículo menciona que las investigaciones demuestran que los recursos humanos son rentables. La facturación y los beneficios van viento en popa cuando hay una buena política de personal, y desde hace poco, la relación entre una buena política de recursos humanos y los altos valores en el mercado de las empresas parece haber sido demostrada. Señala que según un estudio americano de 1999 de Gallup Institute, la mejora de los resultados empresariales y el desarrollo de los empleados van de la mano, aunque esto requiere un determinado estilo de dirección.

Los directivos que trabajan bien, `crean un ambiente en el que se presta atención a los empleados y en el que éstos pueden desarrollarse óptimamente y contribuir a los resultados de la empresa´. Durante el estudio, se detectó una estrecha relación entre los resultados vitales de la empresa y la manera en que los directivos conseguían crear un ambiente laboral atractivo y productivo. Un ambiente así, motiva a las personas y crea un vínculo de identidad.

En un estudio peruano de satisfacción laboral realizado por Hernández (2003) cuyo objetivo general fue el de realizar un diagnóstico del nivel de satisfacción en una empresa dedicada a la exportación de prendas de vestir, en Lima, Perú. Realizó una investigación experimental, donde la muestra estuvo conformada por 139 trabajadores.

Utilizó la Escala estandarizada de Satisfacción Laboral de Sonia Palma Carrillo y encontró que los trabajadores de la empresa presentan actitudes similares de satisfacción laboral. Los hombres tienen mayor satisfacción laboral que las mujeres y en cuanto al nivel de instrucción no se observan diferencias significativas. Recomendó que se le permitiera a la empresa, la implementación de estrategias para mejorar el desempeño organizacional, así como contribuir con la investigación sobre el tema en el medio, abriendo nuevos horizontes de estudio.

Por su parte, Palma, (s.f) realizó un diagnóstico del clima organizacional en trabajadores con relación de dependencia laboral en entidades particulares y estatales de Lima Metropolitana. Utilizó y estandarizó un instrumento para los fines del estudio con una muestra de 1,323 trabajadores. Los resultados reflejaron que la muestra revela una percepción media de las características del ambiente laboral. Así mismo, demostró que el trabajo es una actividad que debe realizarse en condiciones seguras y con garantías de protección y seguridad. La percepción de los trabajadores concluye que el ambiente laboral no es muy favorable. Por el contrario, se señalan aspectos deficitarios en las condiciones de trabajo como las remuneraciones, políticas administrativas, así como en las interacciones humanas, vinculadas a la relación con los compañeros y actividades de supervisión.

Este autor, recomienda que la identificación de los aspectos percibidos como de mayor fortaleza, sea utilizada para fomentar una cultura participativa y para retroalimentar los hallazgos positivos del comportamiento organizacional.

La identificación de los aspectos deficitarios, en cambio, deben servir para el diseño de programas de intervención que atiendan las necesidades de cada grupo de trabajadores, que enfaticen aspectos como representaciones mentales congruentes con visión y misión organizacional, estilos de afrontamiento, soporte social, motivación individual y colectiva, valores que realcen calidad de vida personal, institucional y organizacional y el desarrollo de la acción.

Con la información recabada, es de notar que las empresas, nacionales e internacionales, se preocupan por el clima laboral de sus organizaciones.

Es de notar que los principales factores que se toman en cuenta para evaluar el clima organizacional, son:

• Motivación,

• Relaciones interpersonales,

• Satisfacción de necesidades,

• Beneficios adicionales,

• Identificación con la empresa,

• Salario,

• Horario,

• Instalaciones,

• Plan de carrera,

• Comunicación,

• Seguridad en el trabajo,

• Estabilidad laboral,

• Responsabilidad,

• Toma de decisiones / autonomía, y

• Reconocimiento.

Con la finalidad de ampliar y comprender mejor el significado y la importancia del clima organizacional y la estrecha relación que guarda con los procesos de recursos humanos, resulta necesario justificarlo teóricamente, para comprender su relevancia dentro de las organizaciones.

Administración de Recursos Humanos (ARH)

El término recursos humanos, se refiere a las personas que componen una organización. Werther y Davis (2000) indican que "los Administradores de Recursos Humanos buscan facilitar las aportaciones que las personas efectúan hacia la consecución de los objetivos organizacionales de la empresa a la que pertenecen" (pág. 6). La ARH es "la utilización de los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales". (Mondy y Noe, 1997; pág. 9).

Una organización es el conjunto de personas que se reúne para alcanzar un objetivo dentro de una empresa; es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos o más, personas, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. (Organización y Principios, s.f.).

"El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social". (Werther y Davis, 2000; pág. 9).

Mondy y Noe (1997), afirman que los administradores de recursos humanos se desarrollan y trabajan mediante un sistema de Administración de Recursos Humanos (ARH), compuesto de seis áreas funcionales que están asociadas con la administración efectiva de recursos humanos:

• Planeación,

• Reclutamiento y selección,

• Desarrollo,

• Compensaciones y prestaciones,

• Seguridad e higiene,

• Relaciones laborales y con los empleados, e

• Investigación de recursos humanos.

Las organizaciones tienen elementos que las hacen diferenciarse de las demás. A esta identidad que adquieren las organizaciones, se les denomina cultura organizacional. Mondy y Noe (1997), definen la cultura organizacional como "el clima social y psicológico de la compañía y está conformada por el sistema de valores, creencias y costumbres compartidos dentro de la organización, que interactúan con la estructura formal para producir normas de comportamiento" (pág. 47).

Para que una organización funcione correctamente, las personas deben adaptarse a ciertos estándares que la organización impone, con el fin de lograr cierto nivel de "armonía". Esta "armonía" se logra tomando como base la percepción que las personas puedan tener del ambiente que hay en la empresa. Este ambiente, en Administración de Recursos Humanos, se conoce como clima organizacional.

Gonçalves (1997) define el clima organizacional como "las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y de los procesos que ocurren en un medio laboral".

Chiavenato (1999), menciona que el concepto de motivación (aspecto individual) conduce al clima organizacional (aspecto organizacional), por lo que resulta necesario hacer un extracto del papel que juega la motivación dentro de las organizaciones y cómo éste determina, junto con otros factores, el clima organizacional.

La motivación en las organizaciones

Robbins (2004), define la motivación como "los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo por conseguir una meta" (pág. 155).

La satisfacción del trabajador es una dimensión de suma importancia en el proceso motivacional, que refleja el grado hasta el cual el individuo percibe que sus carencias y necesidades están cubiertas. Contreras (2004), razona que la motivación es el estado o condición que induce a una persona a hacer algo, e implica necesidades que existen en el individuo e incentivos u objetivos que se hallan fuera de él. Por otro lado, para Olivero (s.f.), la motivación es `una serie de procesos individuales que estimulan una conducta para beneficio propio, colectivo o laboral.

La motivación de una persona, también depende de la fuerza de la necesidad y de la percepción que se tiene de cierta acción para ayudar a satisfacer cierta carencia. Contreras (2004), sintetiza que las necesidades pueden considerarse como algo en el individuo que lo obliga a dirigir su conducta hacia el logro de incentivos que él cree que pueden satisfacer sus necesidades.

Las piezas que conforman las necesidades humanas son:

• Naturaleza de las necesidades humanas: son las necesidades fisiológicas o corporales, las necesidades de personalidad, las de seguridad económica, las psicológicas y las necesidades de reconocimiento o logro en el individuo.

• Clasificación de las necesidades: Chiavenato (2000), explica la Jerarquía de las Necesidades de Maslow, quien clasificó las necesidades en:

• Necesidades fisiológicas: constituyen el nivel mas bajo de las necesidades humanas como alimentación, sueño y reposo, abrigo;

• Necesidades de seguridad: es la necesidad que lleva a las personas a protegerse de cualquier peligro;

• Necesidades sociales: son las necesidades de asociación, participación, aceptación, amistad, afecto y amor;

• Necesidades de autoestima, son las relacionadas con la manera en que una persona se evalúa y acepta; y

• Necesidades de autorrealización: son las necesidades que llevan a las personas a desarrollar su propio potencial y a realizarse como seres humanos autónomos, independientes, autocontrolados y competentes.

• Prioridad de las necesidades: Contreras (2004), cita a Maslow, quien dice que las necesidades humanas están arregladas de acuerdo a su prioridad y conforme unas necesidades se van satisfaciendo, las siguientes tienden a hacerse predominantes.

• Tipo de incentivos: los alicientes que pueden motivar a una persona, pueden ser el dinero, la seguridad, la afiliación, la estima y la autorrealización. Estos factores pueden ser determinantes dentro de la organización, para aumentar la productividad y mejorar el clima.

Frederick Herzberg, citado por Contreras (2004), creó la Teoría de la Motivación de los Factores Motivadores – Higiénicos, dividiendo la jerarquía de Maslow, en dos niveles de necesidades que el ser humano desea satisfacer:

• Necesidades inferiores o factores higiénicos (fisiológico, seguridad y pertenencia), y

• Necesidades superiores o factores motivadores (estima y autorrealización).

Entonces, según Herzberg, citado por este mismo autor, la manera correcta de motivar a alguien, es mediante el enriquecimiento del puesto, que consiste en la estructuración del mismo, en forma tal, que la persona tenga una sensación de logro al realizarlo. Posteriormente, al desempeñar el puesto, la persona estará motivada a seguir tratando de satisfacer su infinito "apetito" por compensar necesidades de nivel superior para alcanzar logro y reconocimiento.

Los elementos higiénicos, son buenos como opciones motivadores, pero únicamente para evitar la insatisfacción. La mejor manera de motivar a las personas, es creando retos y oportunidades de logro en sus puestos.

Para esto, es necesario:

• Formar grupos de trabajo naturales, cambiando el puesto de manera que cada persona sea responsable de un cuerpo de trabajo identificable.

• Combinar las tareas, permitiendo, por ejemplo, el ensamble de un producto de principio a fin por una persona, en vez de que éste pase por varias operaciones realizadas por distintas personas.

• Establecer responsabilidad hacia los usuarios del servicio o clientes, permitiendo que el trabajador tenga contacto frecuente en la toma de decisiones. Por ejemplo, que una secretaria investigue y responda a algunos requerimientos del cliente, en vez que todos los problemas, grandes o pequeños, sean trasladados al jefe.

• Establecer la carga vertical, es decir, permitir que el trabajador planee y controle su trabajo, en vez de que lo hagan otros.

• Abrir canales de retroalimentación, o sea, establecer procesos de intercambio de comentarios que ofrezcan a los empleados una rápida retroalimentación sobre su desempeño.

Otra de las teorías sobre motivación, es la de las expectativas motivacionales de Víctor Vroom, citado por Contreras (2004), quien propuso que la motivación ocurre en las personas cuando reconocen un incentivo o recompensa que los pueden satisfacer una necesidad; pero la frustración se presenta cuando hay una barrera entre la persona y ese incentivo, el cual en esta teoría, recibe el nombre de barrera frustrante. La teoría de Vroom, afirma que si la persona ve que su esfuerzo le llevará a realizar la tarea y se da cuenta que al cumplir con la tarea, logrará un resultado importante, entonces ocurrirá la motivación. Pero no habiendo dos personas que tengan las mismas necesidades, se puede dar el caso que la misma recompensa, no sea percibida igualmente importante, motivadora y que satisfaga sus necesidades de la misma manera, por lo que para una de las dos personas, no representará una satisfacción de necesidades.

El Instituto Tecnológico de la paz (s.f.), describe la teoría de la de la equidad de Porter Lawler, donde se menciona que debe haber un balance de relación entre resultados e insumos para una persona en relación de otra. Si el personal siente que se le recompensa inadecuadamente, podrá sentirse insatisfecho, reducirá la cantidad y calidad de su esfuerzo y posiblemente algunas personas quieran dejar la organización. Sin embargo, si los empleados piensan que las recompensas son equitativas, probablemente mantengan el mismo nivel de producción; sin embargo, si consideran que las recompensas son mayores de lo que consideran equitativo, quizá se esfuercen más.

Los empleados pueden tolerar durante algún tiempo algunas injusticias, pero el sentimiento prolongado de injusticia, podría producir enérgicas reacciones a un suceso aparentemente menor. La equidad consiste en retribuir con justicia el esfuerzo realizado por el trabajador.

McGregor, citado por Darío (1997), presentó otro ángulo de la motivación en su teoría de la Persona Compleja, y distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo, a las que denominó Teoría X y Teoría Y:

• Teoría X: Posición Tradicional. Es la concepción tradicional de administración, basada en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo:

• el hombre es indolente y perezoso por naturaleza;

• evita el trabajo o rinde al mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales;

• al hombre le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia;

• el hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en general a los objetivos de la organización; su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro; y,

• su dependencia lo hace incapaz de auto controlarse y auto disciplinarse: necesita ser dirigido y controlado por la administración.

En función de estas concepciones, respecto de la naturaleza humana, la teoría X refleja un estilo de administración estricto, rígido y autocrático que considera a las personas como meros recursos o medios de producción, y se limita a hacer que éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta sólo los objetivos de la organización.

La administración, según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:

• La administración es responsable de la organización de los recursos de la empresa (dinero, materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la consecución de sus objetivos económicos.

• La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa. Sin esta inversión activa de la dirección, las personas serían totalmente pasivas frente a las necesidades de la empresa, o aún más, se resistirían a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos y necesidades de la empresa.

• Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos económicos (salarios), la empresa debe utilizar la remuneración como recompensa (para el buen trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique de lleno a la realización de su tarea).

La teoría X representa el estilo de administración definido por la Administración Científica de Taylor, por la Teoría Clásica de Farol y por la Teoría de la Burocracia de Weber, en diferentes etapas de la teoría administrativa: la manipulación de la iniciativa individual, la limitación drástica de la creatividad del individuo, la reducción de la actividad profesional a través del método preestablecido y la rutina de trabajo.

En otros términos, la teoría X lleva a las personas a que hagan exactamente aquello que la organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Siempre que el administrador imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de sus subordinados en el trabajo, está aplicando la teoría X.

• TEORÍA Y: Posición Optimista. Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana:

• El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo: dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y de recompensa (cuando se desempeña voluntariamente) o una fuente de castigo (cuando es evitado, siempre que sea posible, por las personas). El esfuerzo físico o mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o descansar.

• Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, estándares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades, el hombre debe poner la autodirección y el auto control al servicio de los objetivos que son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de obtener la dedicación y el esfuerzo necesarios para alcanzar los objetivos empresariales.

• El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar responsabilidad, sino también a buscarla. La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación exagerada por la seguridad personal son, generalmente, consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada uno, y no una característica humana inherente a todas las personas. Ese comportamiento no es causa de cierta experiencia negativa en alguna empresa, sino, su efecto.

• La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución de problemas empresariales está amplia -y no escasamente- distribuidas entre las personas. En ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre solo se utilizan de manera parcial.

En función de esa concepción y premisa con respecto a la naturaleza humana, la teoría Y, desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente democrático, a través del cual, administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidad, remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientación referente a los objetivos.

La administración, según la Teoría Y, se caracteriza por los siguientes aspectos:

• La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que están presentes en las personas. Estos no son creados por la administración, cuya responsabilidad sólo se limita a proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por si mismas, tales factores.

• La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, encaminando sus propios esfuerzos en dirección de los objetivos de la empresa.

La teoría Y, propone un estilo de administración altamente participativo y democrático, basado en valores humanos y sociales. La teoría X propone una administración, a través de controles externos impuestos al individuo; la teoría Y es una administración por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teorías se oponen entre sí.

Para motivar al recurso humano, Olivero (s.f), proporciona algunas sugerencias para motivar al recurso humano. Estas, pueden resumirse en:

• Involucrar al personal en la toma de decisiones de acuerdo a su capacidad.

• Mantener al personal informado de las tareas a realizar y sus recompensas.

• Mantener una política de puertas abiertas y de equidad en la asignación de recompensas.

• Desarrollar una actitud de cuidado, respecto al establecimiento de metas alcanzables.

• Reconocer el buen desempeño de las personas.

• Mantener altos estándares de ejecución.

Clima organizacional

Como se planteó anteriormente, la motivación tiene una gran influencia en el recurso humano y por lo tanto, en el clima organizacional de una empresa. Según Hall (1996), citado por Suárez (s.f.), el clima laboral se define como "un conjunto de propiedades del ambiente organizacional, percibidas directa o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado".

Según Chiavenato (2000) "del concepto motivación – en el nivel individual – surge el concepto – clima organizacional". (pág. 119).

Los seres humanos, están obligados continuamente a adaptarse a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptación, el cual se refiere no solo a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también a la necesidad de pertenecer a un grupo social, de estima y de autorrealización.

La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores, causa problemas de adaptación, puesto que la satisfacción de ellas depende de otras personas, particularmente de aquellas que tienen autoridad, y por tanto, resulta importante para la administración, comprender la naturaleza de la adaptación o desadaptación de las personas.

La adaptación, como la inteligencia o las aptitudes, varía de una persona a otra; y varía dentro de un individuo, de un momento a otro. Una buena adaptación denota "salud mental", que es describir las características de las personas mentalmente sanas. Estas características básicas son:

• sentirse bien consigo mismo;

• sentirse bien con respecto a los demás; y

• ser capaz de enfrentar por si mismo las exigencias de la vida.

Todo esto explica el nombre de clima organizacional, dado al ambiente existente entre los miembros de la organización, el cual está íntimamente ligado a la motivación de los empleados. "Cuando los colaboradores de una organización tienen una gran motivación, se eleva el clima motivacional y se establecen relaciones satisfactorias de animación, interés, colaboración, etc. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, etc., hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, entre otros, característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa, como lo son los casos de huelgas, sindicatos, etc." (Chiavenato ,2000; pág. 119 – 120).

El mismo autor menciona que el clima, se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional, tal y como lo perciben los miembros de una empresa.

El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización, y a su vez, el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de ésta.

Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen, mientras que las personas que no logran adaptarse, no tienen una productividad alta, ya que no están conformes ni a gusto, y tienen a formar parte del proceso de desvinculación organizacional.

Un clima organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el ambiente forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención.

Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones para el personal, sólo obtendrá logros a corto plazo.

Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano:

• El estilo de liderazgo,

• La relación con el resto del personal,

• La rigidez / flexibilidad,

• Las opiniones de otros,

• Su grupo de trabajo, entre otras,

Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional.

El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

En resumen, el clima organizacional, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras.

Martínez (1997) menciona que las características del sistema organizacional generan un determinado clima laboral, y que éste repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización, por ejemplo, productividad, satisfacción, menos rotación, adaptación, entre otros.

Litwin y Stinger, citados por este autor, postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:

• Estructura: representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado.

• Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble supervisión en el trabajo.

• Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

• Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización a cerca de los desafíos que impone su trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

• Relaciones: es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre compañeros como entre jefes y subordinados.

• Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda por parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

• Estándares: es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la organización sobre las normas de rendimiento.

• Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto compañeros como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

• Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y que representa un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional en uno o más de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta información, se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Según Martínez (1997) otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:

• Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa.

• Actitudes hacia las oportunidades de ascenso.

• Actitudes hacia el contenido del puesto.

• Actitudes hacia la supervisión.

• Actitudes hacia las recompensas financieras.

• Actitudes hacia las condiciones de trabajo.

• Actitudes hacia los compañeros de trabajo.

Suárez (s.f.), en su artículo, expone la teoría de clima organizacional de Likert, donde se establece que el comportamiento asumido por los empleados, depende directamente del comportamiento administrativo y de las condiciones organizacionales que éstos perciben. Por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.

Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido Suárez (s.f.), cita:

• Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

• Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables tienen gran importancia, ya que son las que constituyen los procesos organizacionales.

• Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias. Las variables finales, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.

La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:

• Clima de tipo autoritario: se caracteriza por ser un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable. Este a su vez, consta de dos variantes:

• Sistema I. Autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados; el clima que se percibe es de temor; la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.

• Sistema II. Autoritarismo paternalista: caracterizado porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados; se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores; los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

• Clima de tipo Participativo: se caracteriza por ser un clima abierto con una estructura flexible, creando un clima favorable dentro de la organización. El clima participativo, se divide en dos:

• Sistema III. Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados; se les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas; se busca satisfacer necesidades de estima; existe interacción entre ambas partes; existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.

• Sistema IV. Participación en grupo: su principal característica es que existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección; existe la toma de decisiones que persigue la integración de todos los niveles; la comunicación fluye de forma vertical – horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento; las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad; existen las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.

Atkinson, desarrolló un modelo que estudia el comportamiento motivacional, teniendo en cuenta los determinantes ambientales de motivación. Este modelo parte de las siguientes premisas:

• Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades básicas que representan comportamientos potenciales y que sólo influyen en el comportamiento cuando son provocados.

• Provocar o no estos comportamientos, depende de la situación o del ambiente percibido por el individuo.

• Las propiedades particulares del ambiente, sirven para estimular o provocar determinados motivos. Es decir, un motivo específico sólo influenciará en el comportamiento, cuando sea provocado por la influencia ambiental apropiada.

• Los cambios en el ambiente que se percibe darán como resultado algunos cambios en el modelo de motivación provocada.

• Cada clase de motivación se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El modelo de la motivación provocada determina el comportamiento; un cambio en ese modelo generará un cambio de comportamientos.

Suárez (s.f.) continúa aclarando el concepto de clima organizacional, y explica que éste comprende un espacio más amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la motivación.

El clima organizacional, es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de una organización, y que influye en su comportamiento.

El clima organizacional, se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados, e indica, de manera específica, las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organización, que desencadenan diversos tipos de motivación entre los miembros. Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación moral de los miembros, y, desfavorable, cuando no logra satisfacer esas necesidades.

Cada vez más empresas realizan encuestas de opinión y de clima laboral para conocer la valoración de sus empleados respecto del clima organizacional e introducir acciones de mejora, que aumenten su motivación y los beneficios de la compañía. Las encuestas de clima, se suelen realizar para conocer cómo valoran los profesionales, el marco organizacional de la entidad.

Sin embargo, cada vez son más comunes los estudios de opinión sobre la estrategia y el estilo de dirección de la compañía. Además de aspectos como la comunicación, la formación, el desarrollo o la retribución, cada vez se pregunta más por los estilos de liderazgo o el alineamiento con los objetivos y valores empresariales.

Además de ayudar a tomar decisiones, esta herramienta permite hacer un seguimiento de las políticas implantadas. Para que sea eficaz, es imprescindible asegurar la confidencialidad, comunicar los resultados a los trabajadores, poner en marcha un plan de acción y evaluarlo constantemente.

Para llevar a cabo la evaluación del clima organizacional, lo primero que se debe hacer es elegir el mejor momento para realizar la encuesta. La confidencialidad es otro elemento indispensable. Por esta razón es que la mayoría de las organizaciones, recurre a consultoras externas para realizarla.

Aunque se suele dirigir a todos los empleados, en ocasiones, se elige un área determinada para solucionar un problema concreto. Los expertos recomiendan que las características del instrumento, se adapten a las características de la empresa y a los objetivos específicos que persigue. Una vez que se conocen las conclusiones, es fundamental comunicarlas.

El siguiente paso es diseñar una estrategia.

Las encuestas de clima laboral y de opinión, generan expectativas en los trabajadores, por lo que es importante tomar medidas de mejora porque, de lo contrario, se perderá credibilidad y se reducirá la participación en el futuro. (Tomado de Documento Final, Clima Organizacional, 2005).

II. Planteamiento del problema.

Dentro de las diversas necesidades que tienen las organizaciones del área de servicios, se busca lograr un adecuado desempeño en un clima organizacional estable, que favorezca la consecución de los objetivos organizacionales.

Es por ello que una empresa de mecánica automotriz que se dedica a la mecánica preventiva y correctiva, también busca no quedarse atrás en cuanto a esta necesidad.

En ésta organización, específicamente, nunca se ha llevado a cabo una evaluación de clima organizacional. Sin embargo para conocer la percepción del personal en torno a su ambiente laboral, se deben identificar los agentes que determinan el comportamiento y el desempeño de los colaboradores por medio de la "opinión" que éstos tengan, en este momento, respecto a diversos factores que pudieran afectar su desempeño. Dichos factores, actualmente desconocidos por la organización, han inquietado el interés de los directivos por conocer la percepción de los empleados.

Por lo que tomando en cuenta las razones planteadas, resulta coherente llevar a cabo una investigación del clima organizacional en esta organización, que surge con la siguiente pregunta:

¿Cuáles son los principales factores que determinan el clima organizacional en una empresa de mecánica automotriz?

2.1 Objetivos

2.1.1. Objetivo General

• Establecer cuáles son los principales factores que determinan el clima organizacional en una empresa de mecánica automotriz.

2.1.2. Objetivos Específicos

• Determinar los factores que afectan positiva o negativamente al personal de la empresa.

• Conocer cuales son los factores a los que los empleados le dan mas importancia por área de trabajo.

2.2. Elemento de Estudio

• Clima Organizacional

2.3. Definición de elementos de estudio

2.3.1. Definición Conceptual

Chiavenato (2000), plantea: "El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organización que desencadenan diversos tipos de motivación entre los miembros". (págs. 119).

2.3.2. Definición Operacional.

El clima organizacional, para esta investigación, fueron los factores organizacionales del ambiente laboral, que influyen en la percepción que las personas tengan del lugar de trabajo, su influencia sobre la conducta y el desempeño, que afecta directamente su manera de trabajar, relacionarse y su interacción con la empresa, con el equipo que se utiliza y con las actividades individuales.

Utilizando los factores que proponen diversos autores para evaluar clima organizacional (Robbins, 1999; Chiavenato, 2000 y Werther 2000), se seleccionaron los factores que se adaptan mejor a las características de la empresa de mecánica automotriz. Estos factores son:

• Autonomía: se refiere al grado de libertad que posee un sujeto para realizar su trabajo en cuanto a toma de decisiones, supervisión, entre otros, para llevar a cabo su trabajo.

• Identificación con la empresa: se refiere a qué tanto un empleado se identifica con la empresa de mecánica automotriz.

• Motivación: es la predisposición del empleado para realizar ciertas acciones, o para involucrarse a alcanzar los objetivos de la empresa.

• Percepción: es la apreciación que tienen los empleados de las condiciones bajo las que trabajan.

• Reconocimiento: significa, para el empleado, que le den valor y aprobación a lo que hace.

• Responsabilidad: es la capacidad que tiene una persona para responder a sus obligaciones.

• Relaciones Interpersonales: se refiere a la calidad de la relación que existe entre las personas que laboran en esta empresa.

2.4. Alcances, Límites y Limitaciones

Uno de los principales alcances en la realización de ésta investigación, fue el interés que presentaron los directivos por conocer la situación de su personal respecto de la empresa.

Esta investigación sobre clima organizacional, abarcó al personal de la sucursal de Guatemala, por lo que, si se considera pertinente, puede aplicarse a las otras dos sucursales, e implementar cambios de provecho para el personal y para la empresa.

Resulta necesario mencionar que los colaboradores de la empresa de mecánica automotriz, no mostraron resistencia ni desconfianza hacia las actividades de cambio que asesores externos están realizando, lo que les permitió colaborar, proporcionar ideas y ser más accesibles para proporcionar información. Debe tomarse en cuenta, que al implementar cambios, el personal será la parte que más se beneficiará, al momento de poner en práctica las recomendaciones, resultado de la investigación.

Algunos de los límites que presenta esta investigación, es que el instrumento que se utilizó para determinar el clima organizacional, fue modificado para que éste se adaptara a las características que presentaba la empresa de mecánica automotriz. Por lo que éste mismo instrumento, puede ser aplicado a otras organizaciones, siempre y cuando, éstas presenten características similares a las de la empresa que fue objeto de estudio en ésta investigación.

Del mismo modo, los resultados que ésta tesis presenta, son reflejo de la situación que se estaba dando dentro de la organización en el momento en que se realizó la evaluación, ya que tratándose de clima laboral, éste varía dependiendo de las personas que laboran para una organización y de las condiciones bajo las cuales desempeñan sus tareas, por lo que los resultados únicamente aplican para determinado momento, y no para ser una referencia a largo plazo.

Dentro de las limitantes para la elaboración de ésta investigación, fue el tiempo limitado con que cuentan los directivos de la empresa en cuestión para atender el planteamiento del proyecto y darle seguimiento, aunque sí han mostrado interés. También es una limitante que por la naturaleza de la organización, los colaboradores no pudieron dedicarse a proporcionar información durante largos períodos de tiempo, pues no pueden desatender sus responsabilidades hacia los clientes.

2.5. Aporte

La información y los datos que este trabajo de investigación refleja, serán de utilidad, para la empresa interesada en esta investigación, específicamente, ya que los directivos podrán tomar decisiones respecto de los factores que determinan el clima laboral en su organización, y aplicar de forma certera, la información que se suministre.

Por otro lado, será de interés y ayuda, para las personas e instituciones, que interesados en el tema de clima organizacional, puedan conocer o ampliar información para su posterior aplicación.

Además, será de provecho para los estudiantes que necesiten tener un marco de referencia para realizar un proyecto de investigación en general, y para quienes, específicamente, necesiten obtener información adicional respecto del proceso de recursos humanos conocido como clima organizacional y los factores que pueden afectarlo.

III. Método

3.1 Sujetos

Para el desarrollo de esta investigación, se utilizó al grupo de colaboradores de una empresa que se dedica a la mecánica preventiva y correctiva para todo tipo de vehículos (mecánica automotriz).

Actualmente los dos segmentos del mercado al que esta empresa se dirige son:

• El centro de servicio para vehículos particulares y mayoristas (llantas, repuestos, mecánica rápida); y

• El área comercial, para empresas que requieren de sus productos y servicios.

Los productos y servicios que ofrece son llantas, reencauche, repuestos y accesorios, servicio automotriz preventivo, servicio correctivo y servicio de mecánica rápida.

Esta empresa, tiene en total, 57 colaboradores, distribuidos de la siguiente manera:

Dada la complejidad de poder evaluar al personal de las tres sucursales por factores de distancia y tiempo, sólo se trabajó con el personal de la sucursal de Guatemala.

La población presentó las siguientes características:

3.2 Instrumento.

Para poder establecer cuáles son los factores que determinan el clima organizacional en la empresa de mecánica automotriz, se utilizó el Cuestionario para evaluar Clima Laboral , que consta de 34 preguntas, mismas que, distribuidas al azar, evalúan algunos de los distintos factores que integran el clima laboral, como se muestra a continuación:

El Cuestionario para evaluar Clima Laboral, está estructurado en Escala de Likert. Las respuestas se colocan en una hoja aparte. El cuestionario está basado en un instrumento que se elaboró en el curso de Intervención Psicológica III, donde se aplicó a una población de 92 personas de Librerías y Papelería Molino.

Para efectos de ésta investigación, el instrumento fue adaptado y modificado para las necesidades específicas de la empresa de mecánica automotriz.

La forma de calificar el cuestionario es por medio de frecuencias, donde se reúnen los reactivos que evalúan cada factor y luego se suman las respuestas iguales que proporcionen los participantes.

Por otro lado, el Cuestionario para evaluar Clima Laboral, fue validado por expertos en el área de investigación y clima organizacional. (Ver Anexo).

3.3 Procedimiento

• Se escogió un tema de investigación que cumpliera con las necesidades que presentaron los directivos de la empresa de mecánica automotriz.

• Se contactó con el Gerente de Operaciones y Supervisor de ésta empresa para presentar el proyecto y obtener autorización para trabajar la investigación.

• Se definió el problema y se establecieron los objetivos.

• Se inició con la investigación de antecedentes sobre Clima Organizacional.

• Se realizó una revisión de material bibliográfico para justificar el tema teóricamente.

• Se identificaron los elementos de estudio, para poder responder la pregunta de investigación.

• Fue necesario escoger en qué sucursal se iba a hacer el trabajo de investigación.

• Se decidió, por factores de tiempo y distancia, hacer el estudio en la sucursal de Lma.

• Se escogió un instrumento para la recolección de datos, y luego se adaptó a las necesidades de la empresa.

• El instrumento se entregó a tres profesionales para su validación.

• Luego, de tener un instrumento confiable, éste se aplicó a los participantes.

• A continuación se tabularon los resultados.

• Las respuestas al grupo de preguntas que evalúa cada uno de los siete factores, se representaron por medio de gráficas de barras, que reflejaron, la percepción del personal del taller de mecánica automotriz (sucursal Ciudad de Lima).

• Se interpretaron los resultados, sustentándolos con la teoría recolectada.

• Se redactó un informe final, con la presentación de resultados y la propuesta de recomendaciones.

3.4 Tipo de Investigación y Metodología Estadística.

Esta investigación es de tipo descriptiva, que según Franco (1997), es una investigación inicial y preparatoria que se realiza para recoger datos y precisar la naturaleza de un fenómeno; y sirve para describir diversas pautas de comportamientos sociales de una comunidad.

La metodología estadística a utilizar, serán gráficas (de barras) e histogramas de frecuencias.

IV. Presentación de resultados.

A continuación, se presentan los resultados correspondientes al Cuestionario para evaluar Clima Organizacional.

Los resultados se presentan en porcentajes.

Los resultados se encuentran agrupados por pregunta, según el factor que evalúan:

• Autonomía,

• Identificación con la empresa,

• Motivación,

• Percepción General,

• Reconocimiento,

• Relaciones Interpersonales y

• Responsabilidad.

Cada gráfica que representa un reactivo, se presenta con una breve interpretación.

Finalmente se hará una integración de los reactivos para cada factor con una interpretación global e inferencias.

FACTOR: AUTONOMÍA

Se refiere al grado de libertad que posee un sujeto para realizar su trabajo en cuanto a toma de decisiones, supervisión, entre otros, para llevar a cabo su trabajo.

Gráfica 1

En la gráfica puede apreciarse que al 63% de los participantes les agrada que sus jefes supervisen su trabajo para que les digan si está bien lo que están haciendo. Por otro lado, el 21% de la población considera que cuando los supervisan, es porque sus jefes se interesan en lo que hacen. A un 10%, les es indiferente si su jefe supervisa lo que hace y a un 5%, les resulta incómoda ésta situación. Por lo que es evidente que al personal de esta empresa, le agrada la retroalimentación respecto a las tareas que desempeñan.

Gráfica 2

En cuanto a la autonomía en la toma de decisiones, casi el total de la población dijo que siempre debe consultar con su jefe y que nunca pueden tomar decisiones. En esta pregunta, los dos gerentes de la empresa, se abstuvieron de responder. Resulta necesario evidenciar que al personal, se le permita tomar ciertas decisiones dentro de su puesto de trabajo. Esta delegación, enriquece el puesto de trabajo.

Gráfica 3

La percepción que tienen los empleados de su jefe, es que es una persona que los deja hacer su trabajo como ellos consideran que es mejor (58%). Este número se contradice con las delegaciones en la toma de decisiones. Un porcentaje menor (32%) dice que éste es una persona que siempre busca errores en su trabajo y sólo un pequeño número (11%), opina que a su jefe le gusta tener el control de lo que sucede, pero que sí acepta opiniones.

Gráfica 4

En cuanto a obligaciones nuevas, el 58% de los participantes, dijo que su jefe siempre lo orienta y lo corrige cuando sabe que se necesita. Otro grupo de 26%, dijo que su jefe sólo le dice lo que tiene que hacer y se olvida de el. Una cantidad pequeña de participantes (5%) dijo que su jefe siempre lo critica y lo supervisa constantemente. Es positivo el hecho que los jefes apoyen a los empleados en cuanto a tareas nuevas.

En cuanto al factor AUTONOMÍA se refiere, según los resultados, es evidente que al personal de ésta empresa, le agrada que se le retroalimente constantemente, ya sea para mantener la calidad del trabajo o para mejorar en sus labores.

Los gerentes de ésta empresa, deberían considerar permitir que los empleados tomen ciertas decisiones para implementar una cultura de autonomía en la toma de éstas y darle al empleado la confianza que se merece. Además, promoviendo la toma de decisiones por parte del empleado, se aumenta el nivel de satisfacción y autorrealización dentro de la empresa.

Por otra parte, los empleados manifestaron que su jefe, es una persona que les permite hacer su trabajo y los orienta y / o corrige cuando sabe que lo necesitan.

FACTOR: IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA

Se refiere a qué tanto un empleado se identifica con ésta empresa.

Gráfica 5

El 68% de personas de ésta empresa, sólo se irían de la misma si les ofrecieran un mejor salario en otro lugar. Un 15% lo haría por otro puesto y el 10%, no lo ha pensado. En cuanto a estos resultados se encuentra subjetividad ya que la mayoría de las personas, en ésta y en cualquier organización, desean tener un mejor salario. Resulta factible, revisar la escala salarial para éste tipo de empresa.

Gráfica 6

Cuando el personal de esta empresa, tiene que decir en dónde trabaja, el 90%, lo hace con entusiasmo. El 10% restante lo dice con vergüenza o no lo dice y habla de otra cosa. En general, a los colaboradores, no les da pena decir donde trabaja.

Gráfica 7

Al 84% de los colaboradores, trabajar en ésta empresa les produce alegría y satisfacción y les gusta lo que hacen. Si embargo a un 19% le es indiferente y al 6% les produce disgusto. Sería necesario determinar porqué a un 15% de los colaboradores no les gusta trabajar en ésta empresa y tomar las medidas necesarias.

Gráfica 8

Si al 84% del personal de ésta empresa le ofrecieran otro trabajo, se iría sólo si le ofrecieran algo mejor de lo que tengo. El 15% dijo que no se iría a trabajar a otro lugar. Se manifiesta, en general, que las condiciones laborales que ofrece ésta empresa son satisfactorias para el personal.

Gráfica 9

El personal manifestó en un 42%, que lo que mas les parece de trabajar en ésta empresa, es la estabilidad que les brinda. Un 32% dijo que les gusta la empresa, porque es un lugar que brinda oportunidades de crecimiento. Por otro lado, un 28% se enfocó en que los compañeros y jefes son quienes hacen que el lugar sea agradable. Por lo consiguiente, nuevamente, se observa que la empresa brinda estabilidad y oportunidades de crecimiento.

En síntesis, en cuanto al factor IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA y en base a los resultados obtenidos, se determina que la empresa brinda a sus empleados buenas condiciones de trabajo, estabilidad y oportunidades de crecimiento.

El personal de ésta empresa se siente identificado con la cultura organizacional ya que éste tomaría la decisión de cambiarse de trabajo, sólo si se les ofreciera un mejor salario.

La calidad de relación que exista con los compañeros de trabajo y jefes, aporta identificación y calidad de vida dentro del ámbito laboral. En este aspecto, los colaboradores se sienten cómodos, ya que las relaciones son estables.

FACTOR: MOTIVACIÓN

Es la predisposición del empleado para realizar ciertas acciones, o la disposición para involucrarse en la consecución de los objetivos de la empresa. Este factor se ve muy influenciado por la satisfacción que la empresa le proporcione al empleado.

Gráfica 10

A las personas les satisface su trabajo y se demuestra tomando en cuenta que al 63% del personal le agrada asistir a sus labores y nos les abruma iniciar una nueva semana laboral. El 36%, manifestó que algunas veces no sienten ganas de iniciar los días de trabajo. Esto demuestra que el personal si está motivado y siente gusto de laborar en la empresa.

Gráfica 11

En un 63%, el personal dijo que le agradan las actividades que realizan en su puesto de trabajo y el 36% dijo que hace lo que hace porque es su obligación. Para ningún empleado de ésta empresa, realizar sus tareas representa una molestia.

Gráfica 12

El personal de ésta empresa, dijo sentirse satisfecho de trabajar para ésta, ya que un 63% dijo que si les ofrecieran otro trabajo obteniendo el mismo salario, no se iría a otro lugar. Un 32%, dijo no estar seguro optar por otra opción. Sólo un 5% dijo que sí se iría inmediatamente. Por lo que se infiere que las condiciones laborales que ofrece la empresa, satisfacen las necesidades de los colaboradores.

Gráfica 13

Dentro de ésta empresa, las opiniones / ideas de los colaboradores pueden exponer sus ideas, ya que un 68% del personal no tiene ningún problema en comunicar, inmediatamente, las ideas que puedan beneficiar a la empresa. Sin embargo, un 32%, dijo que cuando se le ocurre algo, se olvida de la idea, ya que de todas formas nunca sería considerada.

Gráfica 14

Si al personal de ésta empresa se le hiciera una oferta de trabajo para optar por el mismo puesto, los colaboradores, sólo se irían si tuvieran motivos fuertes para dejar el trabajo actual en un 74%. Un 10% dijo que la oferta sería una buena oportunidad para salir de ésta empresa. El mismo porcentaje dijo que no lo aceptaría y un 5% dijo que, sin pensarlo, se iría a trabajar a otro lugar. Es de notar que el personal se siente satisfecho en cuanto las condiciones laborales.

La MOTIVACION en el personal de ésta empresa de mecánica automotriz, es elevado, según lo reflejan los resultados, y esto los ayuda a cumplir con los horarios de trabajo establecidos y las tareas asignadas por los jefes.

Las condiciones laborales son satisfactorias, ya que el personal dijo que al ofrecérseles otro trabajo con el mismo salario, no tomarían el otro trabajo.

Otro agente que motiva al personal a sentirse cómodo dentro de la empresa es el poder expresar sus ideas a compañeros y jefes con libertad, aunque éstas, a veces, puedan no ser tomadas en cuenta. Los canales de comunicación se deben mantener abiertos para poder conservar la motivación y el buen desempeño por parte de las personas que trabajan para ésta empresa.