Estrategia para el perfeccionamiento de la auditoria de gestión de recursos humanos (página 2)

• ? Cuando un nuevo director de RH se inicia en el cargo.

La mayor parte de los autores contemporáneos plantean el control como un componente del sistema de RH. Algunos, con mayor fuerza, como Harper y Lynch (1992), Werther y Davis (1991) y Chiavenato (1993) refieren a la Auditoría de Gestión de Recursos Humanos (AGRH) como una vía eficaz para obtener la retroalimentación necesaria que conduzca a un adecuado funcionamiento. De esta forma, en la literatura se reflejan diversas definiciones aunque todos coinciden en ofrecer un nuevo enfoque en la AGRH que difiere de los conceptos tradicionales de la Auditoría contable y financiera.

La función de control se integra dentro de la filosofía de la Auditoría como instrumento básico de Gestión de Recursos Humanos, es decir, muestra cómo funciona el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales a la organización o que no están compensando su costo o aún, prácticas y condiciones que deben ser aumentadas. La Auditoría es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la eficiencia del programa en desarrollo.

¿Cómo valoran diferentes autores el desarrollo de Auditorías de GRH?

Sikula (1989) plantea que la Auditoría de GRH es una etapa imprescindible del proceso de Planeación de Recursos Humanos, es decir; sólo la valora como sistema de información. Según él deben analizarse cuatro aspectos: Calidad de los RH; Inventario de habilidades; Pérdidas esperadas y Movimientos internos.

Por su parte, Chiavenato (1993) hace mayor énfasis en la necesidad de determinar patrones de referencia para definir los problemas en el ámbito de los RH. Estos patrones pueden ser de: Cantidad, Calidad, Tiempo y Costo. Con el empleo de estos patrones puede evaluarse el resultado de la GRH o la ejecución de un programa en específico. La base de comparación puede ser interna (metas u objetivos propuestos) o externa (competidores u otras empresas con las mejores prácticas) mediante el empleo de herramientas actuales como el Benchmarking.

El procedimiento general, para cada área a auditar, sería:

• 1. Observar las prácticas de GRH.

• 2. Comparar acciones con patrones.

• 3. Determinar desviaciones.

• 4. Proponer acciones colectivas / preventivas.

Otros elementos significativos, señalan Werther y Davis (1991) al resaltar los beneficios de la representación gráfica (tablas, esquemas, diagramas) de los resultados de la Auditoría, cuestión que refuerza el impacto en los interesados.

Otro enfoque interesante es el de Francisco Javier Cantera (1995) al plantear un modelo operativo de Auditoría de GRH basado en el concepto de competencia como valor activo de una organización, es decir; tener o no tener competencias es una visión más operativa y cuantificable que disponer o no de un RH. En este sentido la Auditoría debe responder la siguiente pregunta ¿Hasta qué punto sirven las políticas de GRH para atraer, conservar y/o desarrollar a personas con las competencias requeridas por la organización en el momento actual y futuro?

1.3 La auditoría como herramienta para el control de la gestión de los recursos humanos.

Al crecer la magnitud y complejidad de las actividades a realizar en el ámbito empresarial se ha evidenciado la necesidad de establecer herramientas de control de los procesos de Recursos Humanos pues estos constituyen una variable básica para lograr calidad de todos los procesos organizacionales. En los últimos años aparecen en la literatura especializada teorías, enfoques y procedimientos para su ejecución que, a pesar de su gran valor, aún no constituyen una práctica frecuente en las organizaciones del país por lo que se hace necesario su divulgación y adaptación a las condiciones específicas de la realidad venezolana. En el presente trabajo se realiza un análisis de los principales criterios que, sobre el control de la Gestión de Recursos Humanos, se manejan en la bibliografía sobre esta temática. Además, se muestran las etapas de un procedimiento metodológico para el desarrollo de Auditorías de Gestión de Recursos Humanos, así como las principales deficiencias que se manifiestan en estos procesos en las organizaciones donde se ha desarrollado.

En ocasiones cuando se habla de control, se asocia esta palabra a algún aspecto negativo; pues se interpreta como restricción, coerción, delimitación o inhibición. Sin embargo, el cometido principal del control es asegurar que los resultados se ajustan, tanto como sea posible, a los objetivos previstos. Esta premisa está presente en las más actuales filosofías, políticas, estrategias y herramientas organizacionales. La creación de nuevas estructuras de dirección cada vez más flexibles y descentralizadas, sistemas de calidad total, las nuevas formas de organización de la producción, entre otras refuerzan el control como actividad de gestión, es decir, el control de todas las funciones o procesos organizacionales.

Dentro de estos procesos, se destaca la Gestión de Recursos Humanos (GRH) pues constituye una variable básica para que la empresa pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y competitividad. Esto, conjuntamente con el incremento de la magnitud y complejidad de las actividades a realizar ha mostrado la necesidad de establecer herramientas de control en el ámbito de los Recursos Humanos (RH). La Auditoría de GRH constituye una herramienta vital con este fin.

De esta forma, aparecen en la literatura especializada teorías, enfoques y metodologías para la realización de auditorías en el ámbito de los RH, que a pesar de su valor teórico-metodológico aún no constituyen una práctica frecuente en las organizaciones del país, evidenciando la necesidad de su divulgación y adaptación a las condiciones específicas de la realidad venezolana.

La Auditoria es la actividad clave de Gestión de Recursos Humanos que posibilitael control de la calidad del sistema de GRH y lo retroalimenta, señalando qué seestá haciendo mal y cómo se puede cambiar, a partir de la consideración de unconjunto de indicadores esenciales que relacionan las políticas de GRH y susactividades claves, comprendiendo además las interacciones del sistema con elentorno. La Auditoria de Gestión de Recursos Humanos supera el concepto deadministración o control de personal, y constituye la actividad clave de másreciente aparición, que pretende asegurar que los resultados se encuentren encorrespondencia con los objetivos propuestos por la organización.

1.3.1 Procedimientos para la realización de la Auditoría de Gestión de Recursos Humanos.

En las bibliografías consultadas se evidencia que para la realización de las Auditorías al Sistema de Gestión de Recursos Humanos (ASGRH), existen diversas variantes que pueden adoptarse para diagnosticar el comportamiento de los Recursos Humanos en las diferentes entidades laborales. Estos difieren en su diseño y estructura; y en muchas de las herramientas utilizadas, todos convergen en un único objetivo; evaluar la actuación del Sistema de Gestión de Recursos Humanos (SGRH), identificando los problemas existentes y brindando soluciones a estos.

Procedimiento propuesto por Yoder (1958).Se puede observar a continuación un interesante listado preparado por Dale Yoder que facilita la realización de una Auditoría de Recursos Humanos en una organización, en el cual se incluye las funciones básicas de una organización, así como diferentes herramientas e instrumentos que pueden utilizarse para diagnosticarlas y de qué manera hacerlo; utilizando mayoritariamente el método comparativo las cuales se señalan a continuación:

• 1. Análisis y descripción de cargos

• 2. Reclutamiento.

• 3. Selección y colocación.4. Entrenamiento.5. Nivel de empleados.6. Promociones y transferencias sistemáticas.7.Mantenimiento de la moral y de la disciplina.8. Salud y seguridad9. Mantenimiento del personal10. Administración de salarios.11. Acuerdos colectivos.

12.Registro de investigaciones.

Como se observa Yonder aborda dentro de las funciones términos nuevos como los de mantenimiento de la moral y de la disciplina y acuerdos colectivos, sin embargo no hace referencia a función tan importantes como la evaluación de la desempeño, la evaluación del potencial. Además no recomienda nada referido a Políticas y estrategias, solo se limita a las actividades del flujo que considera más importantes. Se debe destacar que hace hincapié constantemente en la evaluación de los costos para el diagnóstico de las diferentes funciones, lo que le confiere un carácter económico al Sistema, aunque no plantea como llevar a cabo la mejora. Procedimiento propuesto por Velásquez (1996).

El procedimiento metodológico que a continuación se presenta es el propuesto por Velásquez (1996); el mismo tiene carácter cíclico y en cada etapa se señalan los objetivos y tareas a realizar; sigue un orden lógico en su aplicación, incluso basado en el Método General de Solución de Problemas. Además se incluyen preguntas y consideraciones que se exigen para el perfeccionamiento empresarial, y tomando en consideración la experiencia en la aplicación práctica del procesamiento se reordenan los factores de situación y grupos de interés planteados por Beeret.al (1989).

El Procedimiento consta de las siguientes etapas:

Etapa I: Involucramiento.

Etapa II: Diagnóstico de la Gestión de Recursos Humanos.

Etapa III. Estrategia de Recursos Humanos.

Etapa IV. Realización y entrega del Informe final de la Auditoría.

Procedimiento propuesto por Rondón y Pérez (2004).

Este procedimiento está conformado por siete etapas que no actuarán por si solas, sino que se encontrarán enlazadas entre sí como una espiral de mejora continua en las organizaciones y un diagrama que facilitará su análisis y aplicación.

Es importante destacar la atención que se le confiere a la influencia del entorno, caracterizado por un alto grado de incertidumbre, complejidad, volatilidad y con cambios cada vez más radicales y rápidos en cuanto al número de competidores, cuota del mercado, características de los productos, etc.

El Procedimiento comprende las siguientes etapas:

Etapa 1. Caracterización de la entidad

Etapa 2. Determinar el desarrollo alcanzado en la Gestión de los Recursos

Etapa 3. Diagnóstico de las Políticas de los Recursos Humanos existentes.

Etapa 4. Proyección de las Políticas de los Recursos Humanos.

Etapa 5. Diagnóstico de las actividades del Flujo de los Recursos Humanos.

Etapa 6. Proyección de las soluciones.Etapa 7. Implementación.Al analizar dicho procedimiento se observa que para la instrumentación de estas etapas están presentes pasos muy largos; para lo cual se necesita nutrirse constantemente de las nuevas tecnologías de la información y no cuenta con una lista de competencias generales por categorías ocupacionales que agilice el trabajo.

Procedimiento propuesto por Cuesta (2010). Lo que se ofrece a continuación es un Procedimiento o Tecnología para el cambio en la GRH. Es una tecnología para el diagnóstico de la situación actual y la proyección deseada del SGRH. Aunque no está estructurado por etapas, sigue la acertada lógica del Mapa de Beer y Colaboradores, pero las técnicas utilizadas conformando este Procedimiento son consecuencia de las experiencias del autor, unas conocidas y otras nuevas o modificadas fruto de las propias investigaciones en este ámbito. Es un procedimiento con un marcado enfoque estratégico y con un campo de acción muy amplio.En la literatura sobre el tema se reflejan distintos métodos. Se puede apreciar, en el procedimiento básico planteado por todos, cierta coincidencia con las etapas del método general de solución de problemas, lo cual se considera significativo en el orden metodológico. Las diferencias que pueden observarse radican en mayor medida en la forma de las técnicas y herramientas a emplear y no en la esencia misma.

Del análisis se puede concluir que una combinación adecuada de índices cuantitativos y cualitativos permiten la evaluación de las políticas y actividades de RH que conlleven al mejoramiento sistemático del sistema de GRH y por consiguiente, el incremento de la competitividad de la organización.

De todos los procedimientos expuestos se pueden extraer los elementos, actividades e indicadores a evaluar:

• Análisis del entorno empresarial.

• Caracterización de los RH de la organización: Valoración de perspectivas de los empleados; nivel de participación de los empleados y análisis de la estructura de la plantilla.

• Análisis de la tecnología.

• Análisis de la cultura organizacional.

• Análisis de los resultados de la GRH: Niveles de compromiso, congruencia, competencia de los empleados; nivel de eficacia de los costos de RH; ausentismo; fluctuación de los RH; satisfacción laboral e indicadores económicos.

• Evaluación de las actividades del flujo de RH: Inventario de personal; Evaluación del potencial humano; Análisis y descripción de cargos u ocupaciones; Planeación de RH; Reclutamiento, selección e integración; Evaluación del desempeño; Formación profesional y Promoción y desarrollo de carreras.

• Análisis de los sistemas de trabajo empleados: Flexibilidad; Multihabilidad; Autocontrol; Trabajo en grupo; Naturaleza y contenido de la tarea y Enriquecimiento del trabajo.

• Análisis de los sistemas de recompensas: Sistema salarial; Servicios y prestaciones y Seguridad e higiene ocupacional.

Para efectuar la evaluación de todos estos elementos existen varias técnicas de obtención de información sobre las actividades de RH. Cada uno de estos instrumentos proporciona información parcial respecto a tales actividades. Si se emplean adecuadamente se pueden unir datos parciales para obtener una visión global de las actividades de RH de la organización. Entre estos instrumentos se encuentran: entrevistas, encuestas de opinión, información externa, experimentación, análisis de registros y cálculo y análisis de indicadores.

De esta forma se obtienen los principales problemas que afectan a la GRH en la organización, así como las fuerzas internas y externas que favorecen su desarrollo. Esto permite que pueda diseñarse de forma objetiva la estrategia de GRH a partir de la definición de las políticas de RH de la empresa.

• Beneficios de la realización de auditorías de Gestión de Recursos Humanos.

De forma general, los beneficios que se pueden obtener con la auditoría son los siguientes: Identificar el aporte que hace el Dpto. de RH a la organización; mejorándose la imagen profesional de los integrantes de este Dpto. Esclarecer las responsabilidades de los empleados, del personal del departamento de RH y de los restantes directivos con respecto a la GRH facilitando la uniformidad de las prácticas y las políticas de RH.

Al realizar una Auditoría de GRH se obtienen varios beneficios, entre los que se pueden destacar la identificación del aporte que hace el STAFF de RH a la organización; se mejora la imagen profesional de los mismos y se alienta a su personal a asumir mayor responsabilidad y a actuar en un nivel más alto de profesionalismo; se esclarecen las responsabilidades de los empleados, del personal del departamento de RH y de los restantes directivos; se facilita la uniformidad de las prácticas y las políticas de RH; se detentan problemas latentes, potencialmente explosivos; se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.

Estas ventajas explican por qué se ha extendido tanto en la actualidad la práctica de Auditorías de GRH y la necesidad de adaptar estas herramientas a las condiciones específicas de nuestros países para que la GRH se convierta realmente en un medio para lograr eficiencia, efectividad y eficacia organizacional, así como bienestar individual y social.

No obstante, se puede decir que la auditoria de gestión de recursos humanos tiene otros beneficios no menos importantes que los antes mencionados como son:

• Identifica el grado de contribución del departamento de personal a la organización.

• Mejora la imagen profesional del departamento de personal.

• Estimula una mayor responsabilidad y profesionalidad entre los miembros del departamento de personal.

• Clarifica los deberes y responsabilidades del departamento de personal.

• Detecta problemas críticos de personal.

• Estimula la uniformidad de las políticas y prácticas de personal, especialmente en empresas descentralizadas.

• Reduce los costes de recursos humanos a través de procedimientos de personal más eficientes.

• Sensibiliza hacia la necesidad de cambios en el departamento de personal.

• Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.

• Enfoques y técnicas de investigación para auditar los Recursos

Humanos.

Existen diferentes enfoques para llevar a cabo la Auditoría. Cada uno de ellos es utilizado en dependencia de los objetivos trazados y las características de las organizaciones.

• Enfoque comparativo: El equipo de evaluación compara la división, sección o departamento con otra entidad análoga, a fin de identificar áreas de desempeño insuficiente. Este enfoque se emplea para la evaluación del ausentismo, la tasa de rotación y los niveles salariales. También cuando se está poniendo a prueba un nuevo sistema.

• Consultoría externa: Los estándares establecidos por el consultor (o los derivados de las estadísticas que publican las revistas especializadas) sirven como parámetro para el comité de evaluación.

• Enfoque estadístico: A partir de los registros existentes, el comité de evaluación genera estándares estadísticos contra los cuales se evalúan los programas y actividades. Suele complementarse con comparaciones hechas respecto a información externa, que puede obtenerse por intercambio con otras compañías o por referencia a estudios publicados en fuentes especializadas. Esta información frecuentemente se expresa en forma de tasas

• Enfoque retrospectivo de logros: Este método verifica las prácticas del pasado, para determinar si las acciones se apegaron a los requisitos legales y las políticas y Procedimientos de la compañía. El comité de evaluación examina documentos sobre contratación, compensación, disciplina y evaluación del desempeño. El objetivo es garantizar la existencia de iguales normas y Procedimientos para toda la organización, así como el cumplimiento de las disposiciones legales.

• Evaluación por objetivos: Se crean objetivos específicos, respecto a los cuales puede medirse el desempeño. El comité de evaluación verifica los niveles reales de desempeño y los compara con los objetivos fijados con anterioridad.

Ninguno de estos enfoques puede aplicarse a todas las actividades de personal. Lo más común es que los comités de evaluación empleen varias de estas estrategias.

Para el desarrollo de las auditorías en la gestión de recursos humanos se emplean diferentes herramientas, de ellas las más utilizadas se detallan a continuación:

• Entrevistas  Las entrevistas directas con el personal a todo nivel son una poderosa herramienta para obtener información acerca de las actividades de recursos humanos y para identificar áreas que necesitan mejorar.  Los comentarios del empleado se registran y después se analizan durante la auditoría de la función de recursos humanos para identificar las causas de la tasa de rotación, la baja moral y otros problemas.

Hay que destacar la entrevista a la salida que se realiza a los trabajadores que abandonan la organización. Con esta entrevista se busca obtener información sobre si las expectativas del empleado eran muy distintas de lo que realmente encontró en su puesto de trabajo, información sobre lo que piensa de su salario, formación, los motivos de su marcha, entre otros.

Sondeos de opinión Ofrecen respuestas más directas y honestas cuando contestan un cuestionario que cuando se entrevistan con un funcionario del departamento de personal.  Sin embargo, debido a que las entrevistas son costosas en términos de tiempo y dinero, muchos departamentos de recursos humanos utilizan sondeos de opinión para obtener información.

Análisis históricos: Permite adquirir información esencial sobre la función de la administración de los recursos humanos de la empresa.

• Información externaOtro instrumento que puede utilizarse es la información externa. La investigación que se limita a las actitudes internas y a los registros de la organización puede poner de relieve algunas tendencias desfavorables. Sin embargo, la comparación con otras organizaciones proporciona una perspectiva más amplia. Ciertos tipos de información se encuentran disponibles de inmediato, en tanto otros pueden resultar de difícil identificación. Es posible que la fuente informativa más rica esté constituida por las publicaciones periódicas que producen distintos ministerios y otras entidades, así como las universidades, que mediante trabajos de investigación propios, tesis o publicaciones académicas contribuyen significativamente al acervo informativo.

• Investigación en el área de los recursos humanos  Comparan un grupo experimental con otro de control en condiciones realistas. Estos experimentos se llevan a cabo para obtener datos referentes a aspectos como el ausentismo, la tasa de rotación, el nivel de satisfacción con el empleo, la compensación, la seguridad y otros.

Sin embargo, muchos directivos se muestran reacios a experimentar con sus trabajadores.   Además, los resultados de estos experimentos no son conclusivos. También podría existir una actitud de rechazo de quienes no resulten electos para participar en el experimento

• La auditoría de gestión de recursos humanos en organizaciones educativas

Este tipo de auditoría propicia el aseguramiento interno, detector e informativo sobre el desarrollo de las actividades lectivas, para reconocer reflexivamente los avances y limitaciones de la unidad académica. Así, es posible evaluar lo programado e identificar procesos perfectibles de optimación, para minimizar riesgos que podrían hacer peligrar, tanto lo alcanzado, como lo factible de conseguir según sus propios planes operativos.

Igualmente permite conocer la efectiva evaluación docente en función a la calidad de sus labores según sus planes individuales de trabajo, así como de su carga horaria lectiva y no lectiva, para estimar indicadores de gestión académica, abordando producción en el ámbito de su desempeño. Tales indicadores así calculados, pueden ser tabulados para efectos de evaluar su competitividad. Ernesto Abril lo expone de la siguiente forma:

"Este escrito se dirige a proponer la auditoría como instrumento de jerarquización de la actividad docente. Si apela en esta ocasión a los estandartes de verificación de calidad reconocidos, que se aplican en el ámbito del quehacer empresarial, con la finalidad de marcar la posibilidad de hacer descansar en tales referencias de calidad aspectos hoy sometidos a valoración subjetiva e incluir otros ni siquiera tomados en cuenta".

CAPÍTULO II:

Propuesta de procedimiento para realizar la Auditoría a la gestión de Recursos Humanos

2.1 Diagnóstico de la Misión Robinson

El diagnóstico se convierte en una herramienta esencial en el proceso de mejoramiento de la gestión en una organización, pues antes de realizar una intervención o sugerir soluciones a problemas específicos, es vital la concreción de información clara y precisa sobre el objeto en estudio. Se sugiere que se desarrolle en condiciones normales de trabajo. Comprende:

• Caracterización de la Misión Robinson.

• Resultados principales del diagnóstico al sistema de gestión de recursos humanos

2.1.1 Caracterización de la Misión Robinson.

La Revolución Bolivariana en el marco de la lucha para resolver la deuda social acumulada, avanzar hacia un nuevo modelo y alcanzar el equilibrio social ha impulsado significativas transformaciones en la República Bolivariana de Venezuela, concretadas en las misiones sociales que se desarrollan como núcleo de la ofensiva estratégica del presidente Hugo Chávez Frías para reducir progresivamente la pobreza, con la pretensión de dar al pueblo venezolano la mayor suma de felicidad posible, lo cual implica dotar de educación, cultura general e identidad social y nacional a todos los ciudadanos.

En el terreno de la educación se está desplegando un programa de inclusión de todos los ciudadanos, a partir de su incorporación a las misiones educativas que se desarrollan como una propuesta alternativa en la educación venezolana. Las misiones Robinson, Ribas y Sucre están sustentadas en la Constitución Bolivariana y la pedagogía latinoamericana, representada por ilustres pedagogos cuyas acciones se encaminaron a sembrar hombres dignos y preparados para la vida.

Con el propósito de erradicar el analfabetismo y dar continuidad de estudios a más de un millón de ciudadanos excluidos del sistema educativo tradicional el 01 de junio de 2003, es creada la Misión Robinson, bajo la figura de Fundación Samuel Robinson y por Decreto Presidencial Nº 3.524 el 14/03/05, publicado en Gaceta Oficial Nº 38.147 de fecha 15/03/05. Mediante el novedoso método cubano, "Yo, sí puedo", la Misión Robinson posibilita, través de un proceso de postalfabetización alcanzar el sexto grado y con ello proseguir hacia estudios superiores.

Al llamado del voluntariado para incorporarse a lo que denominó el Presidente Hugo Rafael Chávez Frías, "Ejército de la Luz", acudieron centenares de personas que se incorporaron a la Misión Robinson como facilitadores(as), supervisores(as), mesas técnicas y coordinadores(as). Es así que comienzan a desarrollarse los programas "Yo, sí puedo" y "Yo, sí puedo seguir", que aún continúan su marcha en la Patria de Bolívar.

Ante la evidencia de los logros reportados en la fase 1 de la Misión Robinson, con más de un millón de alfabetizados en un lapso de seis meses, y aplicando el principio de la integralidad, se considera que la adquisición de la lectura y escritura mecánica  no es garantía de logro educativo, si no va asociado a la prosecución académica, por ello, se diseñó y entra en aplicación a partir del 28 de Octubre de 2003 una nueva etapa de la misión, la Robinson 2, cuyo propósito es promover y adelantar para los egresados de la primera etapa de Robinson, la opción educativa hasta el sexto grado, y a todos los venezolanos y venezolanas que no pudieron concluir sus estudios de educación básica, actualmente la Misión Robinson en el Estado Mérida está conformada por veintitrés coordinadores municipales, doscientos coordinadores parroquiales, ochocientos facilitadores y cinco mil cuarentay cuatro patriotas[1]

Objeto social de la Misión:

• Ofrecer la infraestructura necesaria donde puedan recibir la formación.

• Facilitar el personal docente con el perfil académico para la enseñanza.

• Garantizar la prosecución de la Misión Robinson, de la primera fase Robinson I a la segunda fase Robinson II.

• Formar valores éticos que generen un hombre nuevo.

• Enseñar la lecto-escritura: mediante el aprendizaje de las letras y de los fonemas

• Consolidar el aprendizaje: fijación de los conocimientos adquiridos.

• Adiestrar: familiarización, desarrollo de la expresión oral y de habilidades psicomotoras.

• Formar ciudadanos libres, mostrándoles un horizonte diferente, donde no exista barrera ni oscuridad.

Misión: Erradicar el analfabetismo y alcanzar la prosecución al sexto grado de Educación Básica en jóvenes y adultos a nivel nacional e internacional, garantizando su inclusión política, social y productiva, con el propósito de conseguir mayores niveles de desarrollo y bienestar en los grupos sociales más necesitados del país.

Visión: Atender a la población excluída del Sistema Educativo Formal, ofreciéndole una educación integral y de calidad, en todos los momentos y en todos los espacios a nivel nacional e internacional, convirtiéndolos de esta manera en protagonistas de su propio desarrollo a través de una formación que impulse los procesos liberadores para la transformación comunitaria y consolidación de la democracia social, protagónica y participativa indispensable para la construcción del socialismo bolivariano.

Estructura organizativa:

Coordinación Nacional, a cargo de la presidenta de la Fundación Samuel Misión Robinson con sede en Caracas. Entre sus funciones está el control y seguimiento de la misma en los 24 estados nacionales, a partir de directrices emanadas del Ministerio del Poder Popular para la Educación Media.

Coordinación Regional, a cargo de la coordinadora estadal, quien se encarga de dirigir el funcionamiento de la misma de cada Estado, siguiendo lineamientos de la coordinación nacional.

Coordinación Municipal, es la estructura básica de la Misión, conformada por el coordinador municipal, encargado de direccionar el funcionamiento de la misión a nivel de cada municipio.

Supervisión parroquial, encargada del control y seguimiento en los ambientes de la Misión Robinson en cuanto a lo académico, político y social del patriota.

Asesoría cubana, orientador y asesor de la Misión a todos niveles (Nacional, Estadal y Municipal), el cual apoya, impulsa y asesora el trabajo de las respectivas coordinaciones.

Patriotas y facilitadores de la Misión Robinson.

Patriota, persona joven o adulta que se incluye en el programa educativo de la Misión Robinson, como objeto del método de enseñanza "Yo, sí puedo seguir", recién alfabetizado o en algunos casos, con ciertos conocimientos ya desactualizados.

Facilitadores, son los docentes encargados de impartir las clases a los patriotas a través del método "Yo, sí puedo seguir". El facilitador o la facilitadora ocupa un lugar preponderante en la estructura de la Misión Robinson: "… además de posibilitar el proceso de enseñanza-aprendizaje mediante la aclaración de las dudas y la atención a las diferencias individuales de sus participantes durante la ejercitación de los contenidos, desarrolla un importante papel en la labor que realiza para conocer las características individuales de cada uno de ellos, los problemas que presentan, sus necesidades e intereses y de esa forma, contribuir a la formación de valores y actitudes de los participantes; todo lo cual, permite transformar los niveles de actuación de estos en el entorno sociocultural, político y económico donde viven. Para ello, se apoya en el sistema de actividades y ejercicios que se orientan en las video clases, vincula los contenidos que se imparten con las experiencias de vida de sus participantes y propicia el debate y la reflexión sobre los problemas más acuciantes que afectan la comunidad donde viven con el objetivo de transformar sus niveles de actuación en su entorno sociocultural, político y económico". [2]

Los (las) facilitadores(as) deben poseer los conocimientos y habilidades pedagógicas necesarias que les permitan establecer una adecuada relación con sus participantes atendiendo a los procesos externos e internos que se producen en dicha relación.

2.1.2 Resultados principales del diagnóstico ala gestión de recursos humanos.

Tomando como referencia la información obtenida a través de técnicas empleadas se evidencia la inexistencia de una concepción clara de la gestión de recursos humanos a nivel de misión, por cuanto no existe un procedimiento establecido de cómo se deben de llevar a cabo las principales actividades del sistema de gestión de recursos humanos en la organización

En cuanto a cómo se reclutan y seleccionan a las personas que trabajan en la Misión, es que las personas interesadas envían el currículo a la Fundación Samuel Robinson en Caracas y ellos tienen una tabla de baremo y toman la decisión para cargos que esté disponible. En cuanto a las actividades que realizan cada uno, es dependiendo del cargo que estén desempeñando y lo que se requiera o se necesite.

Se define evaluación del desempeño como el proceso por el cual se valora el rendimiento laboral de un colaborador. Involucra brindar retroalimentación al trabajador sobre la manera en que cumple sus tareas y su comportamiento dentro de la organización. Consiste en comparar el desempeño real de cada trabajador con el rendimiento deseado. Generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una razonable cantidad de información respecto a los trabajadores, su desempeño en el puesto y de su potencial de desarrollo. Persigue la búsqueda de información que ayude la retroalimentación, el establecimiento de metas y planes de acción, a mejorar las relaciones jefe- subordinado, a diferenciar a cada trabajador reconociendo e identificando sus individualidades.

Tomando como base el diagnóstico realizado por la economista María Gloria Parra en su tesis de maestría se detectan, fortalezas y debilidades de la Misión, las cuáles se detallan a continuación;

FORTALEZAS

• Número de patriotas inscritos en la Misión.

• La infraestructura de la Misión.

• La experiencia de los facilitadores y supervisores en la Misión.

• Los egresados de la Misión Robinson y el incremento contínuo en su nivel educativo.

-La confianza de la coordinación en la gestión educativa que se lleva a cabo.

-La atención integral al patriota

DEBILIDADES

• La no verificación de los patriotas inscritos.

• Insuficiente personal para atender a patriotas y facilitadores.

• Insuficiente atención al patriota en los ambientes ubicados en zonas rurales.

• Presupuesto limitado.

• Planificación insuficiente; tanto en lo académico, como en lo administrativo.

• Poco acompañamiento a los ambientes.

2.2. Propuesta de procedimiento de auditoría a la gestión de recursos humanos de la Misión

El presente procedimiento es el resultado de una minuciosa revisión de la literatura especializada. El mismo pretende no solo diagnosticar la Gestión de los Recursos Humanos, sino además brindar sugerencias y proponer vías de soluciones una vez que se conozcan los fallos y se hayan formulado los problemas existentes; así como asesorar a la entidad sobre su evolución futura para mejorar el desempeño de la misma. Cada organización podrá adecuar la misma, en dependencia del desarrollo alcanzado en la GRH.

Al analizar distintos procedimientos se evidencia que está presente un elemento que homogeniza a los mismos, el cual consiste en que están orientados fundamentalmente a organizaciones empresariales, es por ello que la autora de la investigación propone un procedimiento tomando en consideración las características de la misión como organización.

El procedimiento propuesto tiene 4etapasy una serie de pasos básicos, las cuales se muestran en el diagrama que se presenta a continuación y luego se describen seguidamente:

Figura 1. Hilo conductor del procedimiento propuesto

Fuente: Elaboración propia

Etapa 1 Preparación inicial:

Esta etapa está dirigida a garantizar el éxito de las restantes etapas y pasos que conforman el proceso de implementación del procedimiento antes mencionado, logrando la preparación y participación activa de todo el personal involucrado en la actividad, desde la alta dirección hasta el nivel operativo. Consta de los siguientes pasos:

Paso I: Involucramiento

El proceso de involucramiento comienza con lograr la implicación y el compromiso de los directivos y facilitadores, pues solo a partir de aquí se adoptarán las decisiones necesarias paracomenzar a trabajar con una real voluntad de cambio y las acciones para acometerlo. Estees un proceso lento, ya que lograr el convencimiento, comprometimiento y el cambio dementalidad en las personas es un trabajo difícil y complejo. Sin embargo, es un paso desuma importancia, porque solo a través de él se puede crear un clima favorable en la Misión que posibilite instrumentar las políticas necesarias para el cambio.

Paso 2: Caracterización de la Misión: Estudio de los antecedentes históricos y de la organización general de la Misión: En esta paso se explicarán las generalidades relacionadas a la evolución de la organización así como las principales características de la misma y aspectos organizativos tales como la visión, misión, objeto social.

Para la recopilación de toda esta información se emplearán técnicas como la revisión de documentos, las entrevistas y la observación directa.

Etapa 2. Diagnóstico de la gestión de recursos humanos

Objetivo: Diagnosticar el entorno externo, el ambiente interno para determinar las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades que puedan influir en dicha gestión.

Paso 3: Diagnóstico del entorno.

En el entorno externo se consideran los siguientes elementos:

Sociedad: Clientes externos

Es necesario hacer un análisis de la satisfacción de los patriotas y la influencia que puede tener la GRH en la misma.

Gobierno: Legislaciones y regulaciones laborales.

Se hace una valoración sobre la influencia del gobierno en la organización y el análisis de leyes que limiten o favorezcan la Gestión de los Recursos Humanos, mediante entrevistas a técnicos en la actividad (tener en cuenta las nuevas leyes y el efecto que provocan para el desarrollo o freno de los Recursos Humanos), así como documentos legislativos relacionados con la Gestión de los Recursos Humanos.

Surgen en este punto las interrogantes siguientes:

• ¿Cuáles son las principales leyes laborales que se aplican en el Sistema de GRH?

• ¿Cuáles favorecen o entorpecen dicho sistema?

Mercado de Trabajo: Empresascompetidoras con atractivo potencial para los Recursos Humanos. Incluye el análisis de las ventajas y desventajas de la organización desde el punto de vista de atraer o conservar a los empleados.

Se analizarán las potencialidades que existen en el mercado de personal para desempeñar las funciones de la organización con los niveles de competencias adecuados, representado este por las organizaciones y sus oportunidades de empleo. Este factor debe ser objeto constante de investigación puesto que si, el mismo, se convierte en muy competitivo el personal puede escaparse, trayendo consecuencias negativas para la gestión. Deben investigarse los siguientes aspectos:

• ¿Existen en el territorio otras organizaciones competidoras potenciales en cuanto a recursos humanos?

• ¿Qué ventajas ofrecen estas organizaciones?

• ¿Qué atractivos posee la organización para los Recursos Humanos actuales y potenciales del exterior?

• ¿Qué posibilidades reales tiene de captar nuevo personal?

Estos elementos se evalúan a través de encuestas y entrevistas a empleados, sesiones de trabajo en grupo con el personal de más experiencia en la alta dirección de la organización

Paso 4. Determinación de las características internas de la Misión relevantes para la gestión de recursos humanos.

Permite conocer las principales características de los Recursos Humanos de la entidad, así como otros factores que pueden evidenciar fortalezas y debilidades de la organización.

Características del Cliente Interno

En este aspecto se debe caracterizar a los recursos humanos de los cuales se dispone, es esencial para la GRH. "No puede gestionarse lo que no conocemos. Se precisa caracterizar a las personas considerando su vida material y su vida espiritual o su psicología, es decir, conocerlas en su integralidad o totalidad. Y conocer a las personas que necesitamos gestionar es tarea compleja y difícil, pero no imposible, y exige la máxima atención de concepciones y técnicas" Cuesta 2010.

El factor humano es esencial en cualquier sistema de trabajo que se quiera desarrollar, es por ello que, un lugar importante dentro de las estrategias que las organizaciones establecen lo ocupa la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos. De esta depende el éxito o el fracaso de cualquier proceso que se ponga en funcionamiento, de ahí la importancia e incluso la necesidad de "conocerlo" en cuanto a edad, sexo, formación académica, antigüedad en el puesto de trabajo, en la organización, entre otras características que se consideren necesarias.

Para recoger toda esta información puede resultar de mucha utilidad el inventario de personal, en caso de que exista y esté debidamente actualizado, apoyado por entrevistas a los trabajadores y la persona selecciona para brindar dicha información. La información resultante se debe colocar para su análisis en la Matriz de Caracterización de los Clientes Internos. Es una matriz cuadrada, donde "n" y "m" son el número de características que se considerarán (por ejemplo: edad, sexo, formación, etc.) y los diferentes grados que puede tomar la característica "n" (por ejemplo: femenino y masculino para el caso del sexo), respectivamente.

Figura No 2 Matriz de caracterización de clientes internos

Fuente: Noda Hernández 2204

Luego de la caracterización se propone el cálculo de los siguientes indicadores:

Distribución de la plantilla por sexo: Permite conocer cuál es la composición de la plantilla de acuerdo a la cantidad de hombres y mujeres. Debe de estar en correspondencia con el tipo de actividad que se realiza y para qué sexo es preferentemente el trabajo y(o) las funciones que se desarrollan

Composición de la plantilla por edades y antigüedad: Reflejará el grado de compromiso y de pertenencia que sienten los trabajadores por la empresa. De acuerdo al resultado que se obtenga permitirá trazar políticas de selección de la fuerza de trabajo según las características del trabajo a realizar.

Análisis de la Estrategia organizacional.

Para precisar la estrategia organizacional existente se deben valorar los siguientes aspectos:

• Misión y Visión de la organización.

• Planeación Estratégica y su relación con los Recursos Humanos.

• Objetivos a largo, mediano y corto plazo.

Para el diagnóstico de este factor se deben valorar los siguientes aspectos:

– ¿Está definida la misión de la organización?

– ¿Se establecen objetivos a largo, mediano y corto plazo?

– ¿Se realiza planeación estratégica en general?

– ¿Se consideran los RH dentro de la planeación?

Cultura organizacional.

El clima organizacional está representado por el conjunto de factores que se dan en un entorno de trabajo, utilizando como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en el medio laboral que lo rodea, o sea, que su comportamiento está determinado directamente por la percepción particular que tiene el trabajador de su entorno, de su clima laboral, dependiendo en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa, por ello, el clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. (Schneider y Hall, 1982). Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros.

Se debe evaluar qué características generales posee la cultura organizacional prevaleciente, utilizando encuestas diseñadas para este fin.

Paso 5: Diagnóstico de las políticas de RH.

El punto de partida para realizar el diagnóstico está en función de si están diseñadas o no las políticas de recursos humanos. Llegado este punto se impone una interrogante: ¿Están diseñadas las políticas de los recursos humanos?

Si la entidad tiene diseñadas sus políticas deberá verificarse si lo propuesto a alcanzar con ellas se logró, si son lo suficientemente flexibles, estables, consistentes, generales y comprensibles para toda la organización. Debe evidenciarse que hayan sido elaboradas en correspondencia con la Misión, la Visión, la Planeación Estratégica y la Dirección por Objetivos. Además que estén sustentadas sobre la base de los intereses de los clientes internos de la organización. Es importante analizar si la redacción de las políticas fue adecuada y de qué forma se escribieron.

Todo esto es posible verificarlo a través de diferentes herramientas, que pueden ser: La valoración personal del auditor, mediante la elaboración de listas de chequeo, definiendo indicadores cuantitativos que se complementen a través de encuestas (diseñadas en dependencia de los objetivos específicos del diagnóstico) que corroboren su adecuada aplicación de las políticas, así como entrevistas que se realicen a la alta dirección, los mandos intermedios y empleados. Habrá que tener en cuenta además la revisión de documentos. Se pueden aplicar también encuestas que se consideren pertinentes para el caso.

Las herramientas anteriormente propuestas serán utilizadas en dependencia de las características de las diferentes entidades y de los objetivos específicos de la Auditoría.

Paso 6. Diagnóstico de las variables del flujo de los recursos humanos.

Si la organización no cuenta con las políticas o al diagnosticarlas se encuentran deficiencias, es necesario realizar un diagnóstico de las variables del flujo de los recursos humanos.

EL INVENTARIO DE PERSONAL. Se comenzará entonces por el análisis del inventario de personal, que no es más que la recopilación de datos de las características del personal de una empresa (personales y profesionales) para conseguir la máxima rentabilidad del capital humano y la mejor adecuación entre la empresa y sus integrantes. Los datos que incluye el inventario de personal pueden traducirse como la hoja clínica de la fuerza de trabajo de la empresa; a través de estos es posible identificar el nivel de motivación, las expectativas de desarrollo de cada uno de sus empleados, y se puede predecir la posible fluctuación del personal, lo que permite realizar acciones encaminadas a optimizar este recurso.

Quedará como resultado un modelo de inventario de personal actualizado y con todos los datos: familiares, médicos, económicos, histórico profesional y otros necesarios del personal de la entidad. Para la confección del modelo de inventario del personal se toman los datos más relevantes citados por Cuesta (1997), así como la Revista Capital Humano (1995), procediendo a elaborar un modelo adecuado a la empresa. (Ver Anexo 1).Analizando los datos que aparecen en las distintas bibliografías, este modelo debe recopilar la información más relevante para la entidad Es recomendable automatizarlo, de forma que permita la entrada, salida y actualización de los datos con rapidez; este queda compuesto por tres grupos o bancos de datos:

• 1. Datos del trabajador:

Este grupo recoge los principales datos de identificación, localización del trabajador y su integración en las diferentes organizaciones. Lo que constituye información relevante a la hora de tomar decisiones que tengan relación con los datos citados anteriormente.

• 2. Resumen del hogar:

Este permite conocer las principales características que forman parte del entorno social donde se desenvuelve el trabajador, incluye los datos sobre su núcleo familiar, y sus suficiencias o carencias, lo que posibilita elaborar políticas relacionadas con la atención al hombre.

• 3. Esfera profesional:

Incluye la vida profesional del trabajador, así como la instrucción recibida, independientemente de la forma en que los haya obtenido. Estos datos permiten el conocimiento de la formación del trabajador y su actitud ante el trabajo, facilitando la toma de decisiones en cuanto a promoción, democión e idoneidad

El procedimiento que se propone para llevar a cabo el inventario de personal es el siguiente:

Paso 1.Preparación.Tiene el objetivo de preparar las condiciones que se requieren para realizar el inventario de personal, donde se debe conformar el equipo de trabajo, definir técnicas y métodos a utilizar, completar cuestionario, definir objetivos que se persiguen con el procedimiento y concretar a quienes se le realizará el proceso.

Paso 2.Procesamiento y análisis de la información. Como el nombre lo indica en esta etapa se recoge toda la información ya definida y se analizan todos los datos.

Paso 3. Mantenimiento/ Seguimiento.El inventario de personal debe ser llenado siempre que el trabajador ingrese a la misión, es necesario revisarlo habitualmente debido a que varios elementos y datos del modelo tienden a cambiar una vez que el trabajador se haya socializado en la entidad.

El objetivo general del inventario de personal es la determinación de la plantilla actual, con perspectiva proactiva, teniendo una serie de objetivos específicos entre los que se puede citar: determinar la composición de la plantilla actual, conocer el balance social de la empresa, contabilizar los recursos humanos, analizar la estructura de personal, realizar previsiones, planificar los recursos humanos.

La segunda actividad del Flujo de los Recursos Humanos es la EVALUACIÓN DEL POTENCIAL HUMANO,que constituye el sistema que permite conocer las habilidades y actitudes de cada individuo y detectar sus capacidades para el desarrollo futuro llevada a cabo a través de competencias. Recogetodos losdatos que se necesitan para realizar el Inventario de Personal de cada empleado más la evaluación de las competencias. Su carácter proactivo posibilita una visión estratégica del personal disponible, sabiendo a quienes recurrir en el presente o el futuro. Si las competencias no fueron evaluadas al ingreso del trabajador a la organización debe realizarse la actividad y efectuarse revisiones periódicas para verificar su permanenciao comprobar su formación.

Para diseñar y llevar a cabo el proceso de Evaluación del Potencial se elabora un modelo que incluye todos los datos del inventario de personal, además de las Competencias de Conocimiento y Conductuales que son reflejo de los conocimientos y aptitudes; consideradas de vital importancia para la Selección, Formación, Promoción y la Evaluación del Desempeño ( Ver Anexo No 2)

Para este proceso se propone el siguiente procedimiento:

Paso 1: Preparación: En esta etapa se definen los puestos de trabajo por donde se comenzará a realizar el estudio, la formación de los grupos de trabajo (integrado por los jefes o directores a los distintos niveles, encargados de evaluar y certificar el proceso de formación o permanencia de las competencias en los trabajadores) y las técnicas a emplear. Se determinan los objetivos a medir relacionando los mismos con los objetivos de capacitación, formación y creación de valores, basados en la proyección estratégica del período a evaluar.

Paso 2. Procesamiento y análisis de la información. Consiste en la recopilación de las evaluaciones realizadas por los jefes inmediatos para ser puestas a consideración del grupo de trabajo. Se comparan con los resultados de la evaluación del desempeño y las competencias relacionadas en el análisis de puestos y exigidas en el perfil de competencias.

Paso 3. Toma de decisiones. Se deben determinar las acciones a tomar con el trabajador, entre ellas pueden resultar acciones correctivas como: evaluación de la idoneidad, cursos de capacitación o formación, promoción o recolocación en una plaza de menor remuneración o en ocasiones irremediables, cancelar la relación laboral con el trabajador. Informar al nivel indicado la decisión para tomar las medidas pertinentes.

Paso 4. Mantenimiento y seguimiento. Es recomendable ejecutar el proceso anualmente, pues las competencias en ocasiones son alcanzables en un período relativamente largo de tiempo. Se deben tener en cuenta las posibles variaciones que puedan surgir en función de la tecnología y otros cambios.

La siguiente actividad del Flujo es EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS y es el resultado de la aplicación de un procedimiento o proceso metodológico que determina a través de diferentes técnicas los elementos y características inherentes a cada cargo u ocupación, respondiendo al logro de los objetivos, misión y visión a cualquier nivel organizacional. Si como resultado del diagnóstico se comprobara que la Misión no realiza la actividad o no cuenta con el documento donde se recoja toda la información acerca del puesto de trabajo, se debe llevar a cabo un procedimiento para su realización y actualización, tomando en consideración las competencias laborales.

Tomando en consideración las características de la Misión se propone el siguiente procedimiento:

PASO 1. Preparación

Para que el proceso se inicie debe existir previamente una necesidad que lleve a tomar la decisión de realizar el Análisis y Descripción de Cargos u Ocupaciones (ADPO), por lo que se debe especificar los fines que se pretende conseguir una vez realizado éste. Además se debe conformar el equipo de analistas y establecer las responsabilidades, estando integrado por los trabajadores de los puestos que serán analizados, el jefe inmediato, los especialistas y un representante del área de Recursos Humanos

PASO 2. Recolección de datos sobre los cargos.

Entre las técnicas más empleadas para el ADCO se encuentran:

• Observación

• Cuestionario estructurado

• Entrevista personal

• Diario de actividades

En este paso se aplican los instrumentosa cada uno de los sujetos de las muestras, pasando a la recopilación de la información obtenida para su posterior análisis.

Se elabora además un modelo, para reportar por escrito, de manera gramaticalmente clara, lógica y concisa el contenido del mismo. (Ver Anexo No 3)

Se tendrán en cuenta las informaciones necesarias que abarcarán lo siguiente:

• Denominación del cargo: puede referirse sencillamente al nombre más comúnmente empleado para asignar el cargo.

• Misión del cargo: debe abordar de forma global la razón de ser del cargo con una breve descripción del cargo.

• Tareas incluídas en el cargo: qué tareas se llevan a cabo dentro de cada una de las áreas de actividad definidas anteriormente.

• Medios materiales y herramientas utilizadas: cuales son los medios y las herramientas que el ocupante del puesto, utiliza para realizar las tareas incluidas en el mismo.

• Formación exigida por el cargo: formación y conocimientos que exigen la realización de las funciones y tareas incluidas en el cargo. Comprenden los siguientes aspectos:

• Formación académica. Titulación exigida por el contenido del cargo. No se refiere a la legal (que también se debe incluir cuando es preciso), sino a la titulación mínima que facilita los conocimientos básicos exigidos por el cargo.

• Conocimientos específicos. Conocimientos, no adquiridos en la formación académica, sino que son necesarios para poder desempeñar adecuadamente las tareas incluidas en el cargo, indicando el nivel exigido en los mismos (idioma extranjero, procesador de texto a un nivel avanzado, etcétera).

• Formación permanente. Acciones formativas de reciclaje, desarrollo y mantenimiento que son necesarias para que el ocupante del cargo pueda mantener los niveles de cantidad y calidad exigidos (nuevas técnicas de selección, actualización en contratación laboral, etcétera).

• Experiencia previa: tiempo de experiencia y en que funciones y tareas es necesario para poder acceder al puesto.

• Tiempo de adaptación: tiempo en que una persona con las Competencias exigidas por el cargo necesita para poder desempeñar con autonomía las funciones y tareas incluidas en el mismo.

• Características personales: son rasgos que deben caracterizar al ocupante del cargo y que incluye las esferas: cognitiva, afectiva, física y social (Zayas, 2000). A continuación se hace un breve análisis de estas esferas:

– Esfera cognitiva:

Entre los principales aspectos de carácter cognitivo se encuentran la inteligencia, habilidades, aptitudes y conocimientos, elementos que pueden aparecer de forma integrada en Competencias de Conocimientos.

– Esfera física:

Incluye determinadas características portadoras de diferencias individuales, muchas de las cuales pueden erigirse en exigencias o condiciones para el desarrollo de una actividad determinada. Entre estas se encuentran: constitución física, estatura, complexión, peso corporal, vigor físico, fuerza, edad, sexo y apariencia física.

– Esfera social:

El hombre es un ser social por excelencia, por este motivo se debe tener en cuenta la manifestación e imagen externa que el mismo proyecta y prestar especial atención a la valoración de la conducta social de este, su grado de incorporación y participación en las distintas esferas de la vida social. En el caso de algunos cargos específicos es necesario realizar un proceso de verificación con profundidad, sobre la conducta mantenida por el candidato durante el desarrollo de su vida.

– Esfera afectiva:

Entre los principales elementos de carácter afectivo se pueden señalar los motivos, los intereses, las cualidades personales, los deseos, la voluntad, los sentimientos, las aspiraciones y el equilibrio emocional.

• Responsabilidad: que conlleva a la realización de las funciones y tareas incluídas en el cargo. Se puede subdividir en los siguientes apartados:

– Sobre bienes.

– Económica.

– Sobre personas. Personas que dependen del ocupante del puesto.

–Supervisión orgánica. Personas que dependen jerárquicamente del ocupante del cargo, en función del organigrama de la empresa.

-Supervisión funcional. Personas que, no dependiendo jerárquicamente del cargo, en función del organigrama de la empresa.

• Relaciones: relaciones que por razones de trabajo se ve obligado a mantener el ocupante del cargo. Pueden ser de dos tipos: Internas y Externas.

• Decisión: Tipo y número de decisiones que debe tomar el ocupante del cargo y que no se refiera al método de trabajo ni a los métodos de su puesto de trabajo.

• Autonomía: Grado de autonomía que tiene el ocupante del cargo para tomar decisiones sobre los objetivos y métodos de su puesto de trabajo.

• Condiciones de trabajo: condiciones en que el ocupante del cargo desarrolla habitualmente su trabajo.

– Ambiente físico: condiciones de iluminación, ruidos, temperatura, ventilación, condiciones higiénicas, alimentación, etcétera, en que se desarrolla el trabajo.

– Esfuerzo que exige la realización de las tareas incluidas en el cargo: (permanecer mucho tiempo sentado, levantar pesos, concentración visual, etc.)

– Horarios de trabajo: dedicación y características del horario de trabajo (continuo, a turnos, etc.)

– Medidas de seguridad a tener en cuenta.

– Riesgos: riesgos físicos y psicológicos a los que está sometido el ocupante del cargo (stress, accidentes, etc.).

• Perfil de Competencias del Puesto. Es una herramienta que permite evaluar las especificaciones necesarias para desempeñar el puesto eficientemente, incluye: escolaridad, experiencia, conocimientos específicos y características personales, En otras palabras las condiciones físicas y Competencias de Conocimientos y Conductuales exigidas para un puesto en específico.

Para determinar las brechas existentes entre el perfil real del ocupante y el requerido en cuanto a los conocimientos y cualidades para el desempeño de los cargos, se utiliza un rango (de 1 a 5 en este trabajo) seleccionado por el analista. (Cuesta 2010)

Se diferencia el estado requerido del actual con paréntesis y una cruz respectivamente; quedando entre dichos paréntesis la cruz cuando el estado actual coincide con el requerido. De igual forma cuando no aparece ninguna cruz es porque no presenta ese conocimiento o característica del comportamiento según corresponda. El rango de distancia entre los paréntesis y la cruz resulta la brecha, tanto positiva (cuando el real sobrepasa el requerido) como negativa (cuando el real es inferior respecto al requerido). La simbología también la escoge el analista.

• Identificar la competencia; por cada responsabilidad indicada en el cargo que se debe determinar:

• El saber o conocimientos necesarios.

• El saber-hacer, o sea, las habilidades técnicas.

• El saber-ser, es decir, los comportamientos profesionales.

• Elaborar el perfil definiendo cada competencia, estableciendo una escala para cada una de ellas y determinando el estándar aconsejable para el cargo.

La información obtenida debe ser sometida a la consideración del jefe y/o especialistas del área donde se ubica el puesto, con el objetivo de que estos la amplíen y/o ajusten.

Paso 3. Procesamiento y análisis de la información obtenida. La información obtenida es procesada por el equipo de analistas elaborando finalmente el documento donde quedará plasmado el contenido y especificaciones del puesto.

Paso 4. Seguimiento. Es conveniente establecer revisiones periódicas para determinar cuáles son los factores de evolución que implicarían los posibles cambios en el puesto de trabajo. A razón de establecer un seguimiento constante sobre los niveles de rendimiento; los procedimientos y las condiciones de los puestos de trabajo; motivado por factores que pueden hacer que los mismos varíen, lo que trae por consiguiente un cambio en las características de los puestos.

El ADCO constituye la primera forma de planear cualitativamente la plantilla de los Recursos Humanos, porque permite distribuir adecuadamente las tareas de cada puesto.

SELECCIÓN DEL PERSONAL. Es la búsqueda del personal en el mercado interno y/o externo por la Organización, que basado en la Evaluación del Potencial, en el Análisis de la Descripción de Cargos y en las técnicas adecuadas según se requiera para cada tarea, realizan las organizaciones para llevar a cabo el mismo.

Es por ello que se considera como válida la realización de procesos de selección del personal, que tienen entre sus objetivos fundamentales los siguientes:

• Evaluar, clasificar, orientar, seleccionar y contratar a los candidatos en función de la formación y desarrollo de los mismos.

• Suministrar a las organizaciones la fuerza de trabajo con la calidad necesaria que le permita alcanzar los objetivos de la organización.

• Optimizar la interrelación hombre- trabajo con la finalidad de lograr niveles superiores de eficiencia, eficacia y satisfacción laboral.

El procedimiento que se propone para desarrollar esta variable consta de cinco etapas fundamentales las cuáles se detallan a continuación:

Etapa I. Preparatoria

En esta etapa se definen las especificaciones de los cargos y las exigencias en cuanto a los ocupantes, a partir del análisis y descripción que ofrecen las ADCO de cada cargo u ocupación y del perfil de competencias. Es imprescindible atender a la existencia y actualidad de tal perfil, pues a partir del mismo se deciden los indicadores o parámetros (dimensiones) que servirán de referencia o patrón para comparar las características (competencias) medidas o valoradas en el aspirante al puesto.

Es necesaria además la determinación de las necesidades de personal, conocidas una vez realizada la planeación de los recursos humanos.

Etapa II. Reclutamiento

El reclutamiento constituye el primer eslabón en la relación entre el candidato y la organización y el primer filtro en el proceso de selección. Los pasos a seguir se muestran a continuación.

Paso 1. .Determinación de las fuentes de reclutamiento

Entre las principales fuentes de reclutamiento se pueden señalar las siguientes:

• ? La propia organización

• ? Instituciones educacionales

• ? Archivos de personal

• ? Referencias

• ? Presentación personal

Paso 2. Convocatoria de las plazas.

Otro aspecto importante dentro del reclutamiento, lo constituye la convocatoria de las plazas que serán objeto de selección, pues impone buscar las vías para atraer la atención de los candidatos con las condiciones para ocupar los cargos u ocupaciones, lo cual se realiza a través de la divulgación de los mismos.

El medio empleado para la divulgación estará en correspondencia con la fuente de reclutamiento determinada.

La divulgación de la convocatoria debe ser lo más informativa y orientadora posible, precisando fundamentalmente lo referente a:

• Denominación y cantidad de plazas a ofertar

• Requisitos bien especificados

• Salario

• Condiciones de trabajo

• Documentos a presentar

• Fecha, día y hora de la convocatoria

• Orientaciones sobre las atribuciones de la organización o la agencia empleadora.

Debe brindarse una información realista y no crear falsas expectativas sobre la organización.

Etapa III. Selección

Si bien el resto de los elementos que hemos valorado son importantes, la etapa de selección constituye el núcleo ejecutor y base de este subsistema dentro de la administración de los recursos humanos.

Al iniciarse el proceso de selección se pueden emplear diferentes técnicas. Adalberto Chiavenato propone la realización del mismo mediante cinco grupos que deben ser considerados.

• Entrevista de selección

• Pruebas de conocimientos o capacidad

• Tests psicométricos

• Tests de personalidad

• Técnicas de simulación.

Paso 1. Recepción de la solicitud de empleo.

Se puede ubicar el inicio del acto de selección propiamente a partir de la recepción de la solicitud de empleo, en la que el candidato atendiendo a las bases de la convocatoria, hace entrega de un currículum en correspondencia con el tipo de cargo, y la documentación exigida, a partir de la cual la entidad decide si procede o no la realización del proceso con el candidato.

La solicitud debe elaborarse sobre la base de los requisitos para el cargo lo que permite obtener desde los primeros momentos información de peso sobre los candidatos que ofrecen la oportunidad de enriquecer el proceso al constituir una vía más de obtención de datos que debe contener determinados aspectos.

Junto con la solicitud de empleo es de utilidad solicitar el curriculum del candidato, el cual puede ser un instrumento de gran valor en la valoración de las competencias de los mismos para el desempeño exitoso del cargo. Al igual que en el modelo de solicitud el formato del curriculum no debe ser mecánico, debiendo estar en correspondencia con el tipo de cargo para el cual se solicita.

Paso 2. Entrevista inicial

A través de la entrevista inicial se conocen aspectos esenciales sobre las características del candidato determinándose si continúa o no el proceso. Esta entrevista no es una entrevista general sobre la vida del sujeto, sino que debe estar dirigida a obtener información sobre las principales características, competencias y compatibilidad del candidato con los valores de la organización. (Ver Anexo No )

Paso 3. Preselección

Después de recurrir a la fuente decidida, haber obtenido el formulario de solicitud o evaluación del desempeño, y el currículum, junto a la entrevista inicial se clasifican los candidatos en:

– Grupo A / no: le faltan los requisitos esenciales

– Grupo B / dudosos: podrían adaptarse con las carencias

– Grupo C / sí: reúnen todos o la mayoría de los requisitos.

Paso 4. Exámenes

En este paso se realizan los exámenes de selección, dentro de los que se encuentran el examen médico, los exámenes de conocimientos, las muestras de trabajo y los exámenes psicológicos, en el orden en que la situación aconseje y adecuado a las características de cada cargo u ocupación. Estos exámenes tienen también un carácter decisivo.

Paso 5. Verificación de antecedentes.

Luego de realizarse la recepción, se comienza la verificación de los candidatos en centros de estudio, laborales, organizaciones, sociales y en el medio social y familiar en los que los candidatos desarrollan su vida o cualquier otro medio que pueda aportar información relevante sobre el mismo. Esta información puede recogerse de forma directa o indirecta en conversaciones o a través del análisis de documentos.

Paso 6. Entrevista determinativa

La entrevista determinativa actuará como elemento integrador y como principal instrumento de comprobación de la información que se ha obtenido a lo largo de todo el proceso. Es por ello que debe de estructurarse a partir de los resultados obtenidos en las distintas etapas.

Paso 7. Decisión de selección

Es aquí donde se procede a realizar una valoración integral de los resultados obtenidos a lo largo de todo el proceso para determinar si se envía a la organización, si se orienta y/o clasifica a este candidato, o si se decide que no se encuentra apto para su desempeño.

Paso 8. Comunicación de la decisión

Para comunicar la decisión de selección (aceptación o rechazo) a los candidatos se deben utilizar formas adecuadas oficiales, dejando siempre las puertas abiertas en caso de no conformidad y dejando la posibilidad de comunicación en caso de ser necesario.

Etapa IV Inducción

Es el procedimiento que la organización tenga diseñado para el inicio del candidato seleccionado, que incluye entre otras actividades:

– Acogida en la organización.

– Período de prueba.

La evaluación puede abarcar cuatro tipos de criterios de clasificación del trabajador:

– Declarado idóneo.

– Declarado idóneo con señalamientos.

– Mover a otro cargo: promoción o democión.

– Cancelar el contrato.

En el segundo caso se evalúa nuevamente en el período que se determine y se utilizarán iguales criterios de clasificación.

Etapa V. Seguimiento

Es el diseño de un procedimiento que permita a la organización el control y evaluación del nuevo empleado en víspera a su desarrollo individual donde se incluye la evaluación del desempeño.

Entre los principales aspectos que deben valorarse en el seguimiento se tienen los siguientes:

• ? Nivel de desempeño en la actividad laboral específica.

• ? Capacidad de aprendizaje y desarrollo de habilidades alcanzado.

• ? Relaciones interpersonales e integración al colectivo.

• ? Perspectivas de desarrollo.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. Esta variable permite la apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de algún objeto o persona.Para valorar esta variable puede seguirse el siguiente diagrama:

Para la Evaluación del Desempeño se debe tener en cuenta los siguientes factores:

• Objetivos fijados.

• Trabajo desarrollado.

• Responsabilidades asumidas.

• Características personales y habilidades que se destacan.

• Profesiogramas.

Para realizar la evaluación del desempeño se propone el siguiente procedimiento:

Paso 1. Presentación del evaluador.

Paso 2. Realización de la evaluación.

Para realizar la evaluación es necesario:

• Definir el período a evaluar.

• Definir los indicadores de evaluación para cada cargo u ocupación.

Cada cargo u ocupación debe contener sus propios indicadores, por lo que es fundamental tener elaborado los profesiogramas en los que aparezcan reflejados dichos indicadores.

• Establecer el estado deseado de los indicadores.

• Definir los métodos y técnicas a emplear.

Existen varios métodos para medir los indicadores de la Evaluación del Desempeño Humano:

-Método de escalas gráficas.

-Método de investigación de campo.