Estrategia para el perfeccionamiento de la auditoria de gestión de recursos humanos (página 3)

–Método de comparación por pares.

-Método de autoevaluación.

-Método de evaluación por objetivos.

-Otros.

• Realizar la evaluación y comparar los indicadores con los estados deseados. Cada evaluación contendrá las sugerencias necesarias para corregir las deficiencias.

Paso 3. Discusión de la evaluación.

Una vez realizada la evaluación del trabajador se debe:

– Discutir los aspectos positivos y negativos de los evaluados para contribuir a mejorar el desempeño y enriquecer la evaluación realizada en asambleas con los trabajadores.

-Discutir la evaluación de forma individual con el evaluado para su conformidad o no, además de trazar estrategias para su desarrollo futuro.

-Aprobación y discusión final de cada jefe superior de la evaluación de cada uno de sus subordinados.

Paso 4. Período de reclamación.

En caso de estar inconforme el evaluado con la evaluación otorgada, la organización establece el período de reclamación requerido para el análisis.

Paso 5. Seguimiento.

Cada jefe inmediato debe realizar el seguimiento del cumplimiento de las medidas sugeridas para mejorar el desempeño de cada uno de sus subordinados y mantener actualizado el sistema de evaluación.

FORMACIÓN. Es el proceso inversionista para dotar a los empleados de los conocimientos y aptitudes necesarias para responder a las exigencias del análisis del cargo u ocupación a cualquier nivel empresarial, en dependencia de los cambios del entorno.

La Formación no puede considerarse sólo como instrucción o aprendizaje para determinado puesto, hay que concebirla en su sentido más amplio de actitudes, conocimientos y habilidades múltiples, para más de un puesto de trabajo, para laborar en grupos efectivos o equipos y para una cultura organizacional.

Sus objetivos son:

• Incrementar las posibilidades del equipo humano: desarrollar potenciales, facultades, aptitudes y características.

• Crear el medio necesario para los empleados a los que se ha previsto a promoción.

• Instrumentalizar el sistema de perfeccionamiento de los distintos niveles profesionales.

• Establecer un efectivo canal de comunicación.

• Desarrollar el sistema de motivación dirigidos a estimular la productividad.

• Potenciar las relaciones humanas.

• Homogenizar las pautas de comportamiento de actuación profesional, fortaleciendo la necesaria cultura común.

Para llevar a cabo el proceso de formación es necesario: Diagnosticar las necesidades de formación de los trabajadores y se debe realizar un análisis acerca de:

• Los ADCO realizados en cada puesto de trabajo, con énfasis en los perfiles de competencias.

• Los datos obtenidos en la Evaluación del Potencial.

• Los resultados de la Evaluación del Desempeño.

• Los objetivos organizacionales a mediano y largo plazo.

Para llevar a cabo el proceso de formación la autora de la investigación se acoge al ciclo de formación propuesto por Cuesta 2012 el cual puede estructurase en los siguientes pasos:

Paso 1. Diagnosticar las necesidades de formación de los empleados.

Para diagnosticar la situación de formación de los empleados deberá realizarse un análisis de:

• Los ADCO realizados en cada puesto de trabajo, con énfasis en los perfiles de competencias

• Los resultados de la evaluación del desempeño

• Los objetivos organizacionales a mediano y largo plazo

• Las necesidades de capacitación y aprendizaje de los empleados. (Anexo15).

Paso 2. Elaborar el plan de formación.

Cada área debe entregar la información de las necesidades ya resumidas al área encargada de realizar el plan de formación.

Paso 3. Ejecutar las acciones de formación.

Cada trabajador participará según las necesidades de capacitación en los cursos programados, siendo informados con anterioridad de todo lo referente al curso que le corresponda.

Paso 4. Evaluación y control.

Este paso se desarrolla a través de la medición de una serie de indicadores (Clara Marrero, 2002) que se muestran a continuación:

• Nivel de cumplimiento de acciones formativas (NCAF).

NCAF =AFP/ AFR * 100

Dónde:

AFP: Acciones formativas planificadas.

AFR: Acciones formativas reales.

• Nivel de cumplimiento de participantes (NCP)

NCP= PR / PP*100

Dónde:

PR: Participantes reales.

PP: Participantes planificados

• Nivel de participación en la formación (NPF)

NPF= PR / Tt*100

Dónde:

PR: Participantes reales.

Tt: Total de trabajadores.

Las necesidades de capacitación y aprendizaje de los empleados*****

Etapa 3. Implementación.

Paso 7. Confección de la matriz DAFO y definición de estrategias

Una vez diagnosticada la situación actual de la GRH, de la Misión y del entorno externo, será necesario realizar un trabajo en equipo (con miembros de la alta dirección, expertos, trabajadores, etc.) para:

• Determinar las amenazas que puedan tener una influencia negativa y las oportunidades que se ofrecen para la GRH de la organización, teniendo en cuenta su entorno inmediato (la empresa) y su entorno externo, para confeccionar la matriz de factores externos (MEFE).

• Determinar las debilidades y fortalezas que tiene implícita la GRH actual para confeccionar la matriz de factores internos (MEFI).

• Relacionar las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas para determinar en qué cuadrante se encuentra la GRH actual.

Teniendo en cuenta el cuadrante en el cual se encuentra la GRH, las estrategias pueden ser:

• FA. GRH fuerte con amenazas: Estrategia DEFENSIVA.

• FO. GRH fuerte con oportunidades: Estrategia OFENSIVA.

• DO. GRH débil con oportunidades: Estrategia ADAPTATIVA.

• DA. GRH débil con amenazas: Estrategia de SUPERVIVENCIA.

Paso 8. Definición de las políticas.

Las Políticas de los Recursos Humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones del personal. Son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean desempeñadas de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientación administrativa para impedir que los empleados desempeñen funciones indeseadas o pongan en riesgo el resultado de las funciones específicas. Las Políticas son guías para la acción.

En el momento de redactar las políticas es necesario comprobar que estén en correspondencia con la Misión, la Visión y la planeación estratégica. Además que estén sustentadas sobre la base de los intereses de los clientes internos de la organización y que sean lo suficientemente flexibles, estables, consistentes, generales y comprensibles para toda la organización.

Etapa 4. Definición del plan de acción.

Una vez definidas las Políticas de GRH será necesario elaborar el plan de medidas que garantice el cumplimiento de las mismas, teniendo en cuenta aquellos factores que puedan entorpecer su desempeño.

2.3 Validación del procedimiento propuesto.

Con la propósito de validar el procedimiento propuesto, se emplea el método Juicio de Expertos, considerando en la selección utilizar especialistas estudiosos, teóricos de esta actividad, de manera que en el análisis se incluyan criterios desde puntos de vista diferentes y que al mismo tiempo se complementen.

Para que una persona pueda ser considerada como experto debe poseer un conocimiento profundo de la tarea o actividad que será objeto de análisis y valoración y tiene que estar familiarizado con el sistema en el que ésta se desarrolla.

Para aplicar el Juicio de Expertos como parte de la validación del procedimiento la autora se acoge a una serie de pasos definidos a partir de la adecuación del criterio de DeArquer, 2006, realizado por Martínez et al., 2009, quedando como se presenta continuación:

1. Definir los elementos que serán evaluados por los especialistas

2. Diseñar un instrumento de validación para aplicar a los especialistas

3. Calcular el número de especialistas

4. Definir las características que deben reunir los especialistas

5. Seleccionar a los especialistas que se utilizarán para emitir su juicio.

6. Aplicar el instrumento para obtener el juicio de especialistas.

7. Calcular la consistencia entre los especialistas a través del coeficiente de concordancia de Kendall.

A continuación se desarrollan los pasos anteriormente mencionados:

1. Definir los elementos que serán evaluados por los especialistas.

Los especialistas deben definir una serie de elementos acerca del procedimiento propuesto, los cuales se exponen a continuación:

• Capacidad de explicación

• Fiabilidad

• Carácter práctico

• Contextualización

• Consistencia lógica

2. Diseñar un instrumento de validación para aplicar a los expertos.

Para realizar la validación fue diseñado un instrumento por la autora, en el cual se analizan las características del procedimiento propuesto, así como cada uno de sus pasos, los cuales los especialistas deben evaluar a través de una escala de Likert facilitando de este modo un mayor nivel de precisión, donde uno (1) significa el mayor grado de desacuerdo y cinco (5) la mayor correspondencia entre los aspectos a evaluar y el procedimiento su totalidad.

Instrumento utilizado por los especialistas para la validación del procedimiento.

Usted es un especialista seleccionado como experto en esta investigación para validar la factibilidad del procedimiento propuesto para la auditoría a la gestión de los recursos humanos en la Misión Robinson. Con tal propósito, a continuación se expone una relación de aspectos, sobre los que usted deberá señalar su grado de acuerdo colocando una equis (x) en el recuadro que considere.

Tabla No. Parámetros a validar por los expertos

Dónde:

Escala de Likert:

(1): Totalmente en desacuerdo.

(2):Desacuerdo.

(3): Neutral.

(4): De acuerdo.

(5): Muy de acuerdo.

3. Calcular el número de expertos

Para la determinación del número de expertos se realiza utilizando criterios basados en la distribución binomial de probabilidad.

Para esto se utiliza la siguiente expresión:

Dónde:

M: Cantidad de expertos

I: Nivel de precisión deseado

P: Proporción estimada de errores de los expertos

K: Constante cuyo valor está asociado al nivel de confianza elegido

Los valores de K se ofrecen a continuación:

Nivel de confianza (%) Valor de K

99 6,6564

95 3,8416

90 2,6896

• Definir las características compartidas que deben reunir los expertos.

La selección del número de expertos, que serán los encargados de revelar y proponer las mejoras a todos los niveles de la organización se realizará sobre la base de diversas variables:

• Su propio interés en involucrarse en el estudio, sentirse motivado y ofrecer su propio criterio alejado de los prejuicios de cualquier índole.

• Antigüedad en el puesto de trabajo relacionada con la experiencia y el conocimiento organizacional en el cual el experto ha tomado parte por largo tiempo. La antigüedad o lo que es lo mismo, los años de experiencia, resulta un indicador imprescindible a la hora de seleccionar un grupo de expertos, ya que aquellos que lleven más años en su puesto de trabajo, serán los que mejor puedan conocer las fallas y oportunidades de mejoras de los procesos.

• Preparación en el puesto de trabajo: Una selección de expertos con buena preparación en la tarea que realizan, imprimirá calidad a la información que se espera obtener de estos y evitará que la antigüedad se convierta en un criterio absoluto. La selección de los expertos más preparados dentro de la organización, se hará teniendo en cuenta el currículo de los implicados en cada proceso que se seleccione.

• Estar inmerso en aspectos teóricos y conceptuales de alguna forma que fundamente el problema objeto de la investigación.

• Ser objetivo, amplio en sus análisis y juicios que aportará sobre el tema.

Procedimiento para seleccionar a los especialistas: Es importante cuando se va a validar por el juicio de expertos tener la concepción clara de: ¿A quiénes considerar expertos?, a la hora de realizar un grupo de trabajo.

La autora delainvestigación para la selección de los expertos utiliza el software Sistema de Toma de Decisiones

La Sub – opción Evaluación de Expertos constituye una de las partes de la metodología Delphi, pero a consecuencia de la importancia que reviste la obtención de personas confiables o fiables a la hora de tomar información, se ha tomado como una opción independiente y a la vez facilita el trabajo a los usuarios disminuyendo la complejidad mediante una eficiente interfaz.

En este caso el usuario debe identificar cada uno de los posibles expertos y luego dará los resultados de la entrevista o encuesta que realizó con el objetivo de obtener la información que necesita el sistema para el procesamiento. La selección de expertos se divide en dos partes: una referente a los conocimientos del encuestado y otra a la argumentación de las fuentes a partir de la cual el experto obtiene sus conocimientos. En la sección referente a conocimiento del posible experto el sistema da la posibilidad de marcar las características que cada experto cree que posee, para esto se usan cajas de chequeo y botones de opciones sobre los cuales el usuario solo tendrá que realizar una simple marca y así brindar la información necesaria para decidir si las personas poseen las condiciones que le permitan brindar información para las investigaciones que tienen que ver su rama. (Ver Anexo No)

El investigador debe utilizar para su consulta a especialistas de competencia alta, nunca se utilizará expertos de competencia baja.

Tabla NoResultados de la selección de los expertos

• Aplicar el instrumento para obtener el juicio de expertos

El instrumento fue aplicado a los siete expertos seleccionados. La opinión de los mismos fue analizada y señala que todos ubican sus respuestas en las casillas neutral,de acuerdo o muy de acuerdo.

Tabla No. Resultados del juicio de los expertos

7. Calcular la consistencia entre los especialistas a través del coeficiente de concordancia de Kendall.

Para determinar el nivel de concordancia de los miembros del equipo se sugiere emplear el coeficiente de concordancia W de Kendall. Una vez determinado este coeficiente, será necesario realizar una prueba de hipótesis para analizar la consistencia o grado de significación del juicio de los miembros del equipo evaluador; se intenta contrastar la hipótesis fundamental Ho: el juicio de los expertos no es consistente; contra la hipótesis alternativa H1: el juicio de los expertos es consistente.

En este propósito, teniendo en cuenta el grado de complejidad del proyecto, se sugiere analizar la consistencia del juicio de los expertos a través del test de contraste Chi-Cuadrado. Las relaciones que se exponen a continuación forman parte de los procedimientos de correlaciones bivariadas.

Coeficiente de Concordancia W de Kendall:

El coeficiente de concordancia de W de Kendall expresa el grado de asociación (concordancia) entre los M miembros del equipo evaluador sirviendo como medida de correlación utilizando rangos. Para analizar la significación y/o grado de confiabilidad del juicio de los expertos, se emplean la siguiente prueba estadística:

Para los criterios señalados se realizó una evaluación por cada especialista del equipo de trabajo según la escala señalada en el capítulo dos. Con estas valoraciones se calculó el coeficiente de concordancia de Kendall, obteniéndose un valor de 0,869388 (se considera alto).

La validación de las hipótesis denotó el siguiente resultado:

((calculada: (( = M ( k – 1) W = 7*(5-1)*0,869388 = 24,34286

((tabulada: (( (a, k-1) = (((0,95,4) = 9,49

Prueba de hipótesis

H0: El juicio de los especialistas no es consistente.

H1: El juicio de los especialistas es consistente.

Condición:

Por lo tanto el juicio de los especialistas es consistente.

Por esta razón, se puede afirmar que a partir de la aplicación del instrumento de validación se obtuvieron los siguientes resultados:

La opinión de los especialistas confirma entonces que el procedimiento:

• Es comprensible

• Tiene fiabilidad

• Tiene carácter práctico

• Está contextualizado

• Tiene consistencia lógica

Conclusiones

• 1) En el desarrollo del marco teórico referencial se confirma la existencia de una base conceptual bastante amplia sobre la auditoría de recursos humanos. Sin embargo, en la bibliografía consultada, no existen precedentes en el tratamiento y aplicación de esta temática en las misiones educativas.

• 2) Los pasos en cada etapa facilitan la implementación del procedimiento de Auditoría propuesto, lo que permite al auditor un mejor diagnóstico de la GRH y además dota a la Misión de una eficiente herramienta para llevar a cabo este proceso.

• 3) Se elaboró el procedimiento propuesto el cual consta de cuatro fases relacionadas entre sí y se concibe como un proceso de mejora continua. Posee adaptabilidad dada su estructura y técnicas para ser aplicado en cualquier tipo de organización, independientemente de sus características con lo cuál se complementa el objetivo general

Recomendaciones

• 1) Implementar el procedimiento de auditoría propuesto como herramienta básica para la Gestión de Recursos Humanos en la organización, con el objetivo de realizar periódicamente el diagnóstico general y la proyección de las políticas y estrategias de los recursos humanos.

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Autor:

Nelly Durán

[1] La Misión Robinson denomina al beneficiario patriota. No se utiliza a lo interno el término analfabeta, http://fegs.gerenciasocial.org.ve/paginas/RMISION_ROBINSON_I.html, consultado el 27/05/12

[2] Folleto para capacitación de Supervisores y facilitadores. IPLAC, La Habana.