Estrategia para el perfeccionamiento de la auditoria de gestión de recursos humanos

Introducción

Una de las ventajas con que cuentan hoy día los países desarrollados es el poseer capital humano capaz de adaptarse rápidamente a las nuevas condiciones tecnológicas del Mundo desarrollado. El éxito no está en la empresa sino en el talento que en ella se logre gestionar.

Con el actual desarrollo, las organizaciones están sometidas a desafíos y presiones, dadas por la dinámica de la aplicación de logros científico-técnicos, la corta vida de los productos, las restricciones cada vez mayores de Recursos Humanos, materiales y financieros, mercados más agresivos y dinámicos en el ámbito internacional, el crecimiento de las demandas sociales, la revolución de la informática y las comunicaciones; a las cuales se debe responder con alto grado de creatividad y realismo.

Es por todo ello que las tendencias actuales en la Gestión de Recursos Humanos (GRH) abogan no solo por buscar un profesional calificado, sino conocer además sus características personales que le permitan adaptarse a la cultura de la organización y lograr competitividad ante diversos factores condicionantes que exigen, de alguna forma, cambiar los enfoques tradicionales de tratamiento a los Recursos Humanos (RH), otorgándole el significado que por su aporte a los resultados de la empresa requieren.

La Auditoría es una de las actividades claves de Gestión de Recursos Humanos que posibilita el control de la calidad del sistema de GRH y lo retroalimenta, señalando qué se está haciendo mal y cómo se puede cambiar, a partir de la consideración de un conjunto de indicadores esenciales que relacionan las políticas de GRH y sus actividades claves, comprendiendo además las interacciones del sistema con el entorno. La Auditoría de Gestión de Recursos Humanos supera el concepto de administración o control de personal, y constituye la actividad clave de más reciente aparición, que pretende asegurar que los resultados se encuentren en correspondencia con los objetivos propuestos por la organización.

En Venezuela la Fundación Samuel Robinson nace por decreto presidencial el 14 de marzo de 2.005 en Venezuela. Su misión es erradicar el analfabetismo y alcanzar la prosecución al sexto grado de Educación Básica en jóvenes y adultos a nivel nacional e internacional, garantizando su inclusión política, social y productiva, con el propósito de conseguir mayores niveles de desarrollo y bienestar en los grupos sociales más necesitados del país.

Antecedentes de la temática

Las referencias anteriores a esta investigación, tanto desde el punto de vista teórico como práctico, se localizan en la amplia literatura de autores clásicos en el tema de la ciencia de la administración, y en un no menos importante número de investigadores y estudiosos de la temática, que conjugan los elementos de la teoría con su aplicación en campos afines a los que se abordan en esta tesis. No obstante, el número de trabajos investigativos referidos a la aplicación práctica de técnicas de avanzada en este campo de acción no es muy abundante, a pesar de lo cual se tomaron algunas ideas en trabajos con cierta analogía realizados por Cuesta, Armando. Tecnología de Gestión de Recursos Humanos. Editorial Academia, La Habana, 1997, Chiavenato, Idalberto (1999). Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc´Graw-Hill. México, Harper y Lynch (1992). Manuales y Recursos Humanos. Editora Gaceta de Negocios. Madridy otros, que han servido de consulta obligada, los que a pesar de brindar solución a problemas presentados en la materia de recursos humanos.

Situación problémica

A partir de observaciones y entrevistas no estructuradas realizadas, se detectó que la Misión Robinson presenta las siguientes dificultades que afectan la gestión de recursos humanos, las cuáles se detallan a continuación:

• Inadecuada aplicación del enfoque sistémico en la gestión de los recursos humanos, principalmente en la selección del personal y evaluación del desempeño.

• No determinación de las necesidades de capacitación o aprendizaje.

• No realización de estudios de clima organizacional.

Esta situación permitió la definición del problema científico: Insuficiencias en la gestión de recursos humanos en la Misión Robinson del Estado Mérida en Venezuela que limitan su contribución a la gestión de la misma.

El objeto de estudio: La gestión de recursos humanos.

Campo de acción: Auditoría de gestión de recursos humanos en la Misión Robinson.

Objetivo general:

Proponer un procedimiento para realizar la auditoría a la gestión de los recursos humanos en la Misión Robinson.

Objetivos específicos:

• Diagnosticar los principales problemas que afectan la gestión de los recursos humanos en la Misión Robinson.

• Diseñar un procedimiento de auditoría a la gestión de recursos humanosen la Misión Robinson.

• Validar el procedimiento propuesto de auditoría a la gestión de recursos humanos.

Justificación de la investigación

La Misión Robinson ha presentado estas dificultades por su inadecuada aplicación del enfoque sistémico en la gestión de los recursos humanos, principalmente en la selección del personal y evaluación del desempeño.

La improvisación y el empirismo han sido para esta organización, el arma principal en su método de trabajo, hecho éste que pretende superarse a partir de los procedimientos que señala la auditoría de gestión de recursos humanos.

La improvisación debe ser abolida de todo sistema económico, y aunque es criterio del autor que el empirismo en la misión es el resultado de la experiencia acumulada de muchas generaciones, es vital para el desarrollo futuro de esta organización, la conjugación de éste, con técnicas científicas que perfecciones los resultados. Por lo que es de primera necesidad perfeccionar los métodos de la planificación, permitiendo así que la misma se convierta en un instrumento de trabajo útil a la misión.

Por medio de esta investigación se logra hacer una propuesta eficiente para el uso de Misión Robinson, organizar de forma eficiente la estructura de la organización directiva y dando como resultado una mayor satisfacción para todos los trabajadores.

Si se tiene en cuenta, que la solución de los problemas relacionados con la Misión Robinson, se podrá comprender el nivel de actualidad y pertinencia que tiene el estudio que aquí se presenta.

Las condiciones necesarias para el desarrollo de la investigación están dadas a partir de los siguientes elementos:

• Interés y disposición de sus directivos y trabajadores en la aplicación de investigaciones de perfil científico, que estimulen el mejoramiento de la actividad administrativa y que potencien su crecimiento y desarrollo.

• La presencia de un significativo número de alternativas para la propuesta en la misión Robinson.

Hipótesis:

Si se implementa la propuesta deun procedimiento para auditoría a la gestión de los recursos humanos se podrán proponer acciones que con su aplicación contribuirían a la solución de los problemas detectados.

Métodos teóricos de investigación científica:

• Método de análisis y síntesis: para el análisis de la información obtenida y la elaboración de las conclusiones.

• Sistémico estructural: en el análisis y caracterización de la organización objeto de estudio.

• Histórico – Lógico: para sintetizar la evolución que ha tenido la gestión de los aspectos analizados con el transcurso de los años.

• Inductivo – Deductivo: para diagnosticar las condiciones existentes en la organización.

Métodos empíricos de investigación:

Técnicas de trabajo en grupo, entrevistas, métodos estadísticos, observación directa, tormentas de ideas y encuestas.

El trabajo está estructurado en dos capítulos, el primero abarca los aspectos teóricos, así como conceptos y definiciones que sirven de marco conceptual para el desarrollo de la investigación. En el segundo se detalla la propuesta del procedimiento con la validación del mismo por un grupo de expertos.

CAPÍTULO I.

Fundamentación teórica

1.1 La gestión de los recursos humanos. Consideraciones generales.

La evolución del concepto de Administración de los Recursos Humanos a partir de los años 90 da inicio a un nuevo término: la Gestión de los Recursos Humanos (GRH), el cual constituye un sistema, cuya premisa fundamental es concebir al hombre dentro de la empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una concepción renovada, dinámica y competitiva en la que se oriente y afirme una verdadera interacción entre lo social y lo económico.

Está basada en cuatro principios fundamentales:

• Los Recursos Humanos son los activos más importantes que tiene la empresa y su efectiva ejecución es la clave del éxito.

• Este éxito es más probable de lograr si: las políticas y procedimientos de personal están estrechamente ligadas y hacen una contribución importante al logro de los objetivos y planes estratégicos corporativos.

• La cultura y los valores corporativos, el clima organizacional y la conducta gerencial que emanan ejercerán una influencia primordial en el logro de la excelencia. Por tanto, esa cultura debe ser gerenciada, lo cual significa que los valores organizacionales posiblemente deban cambiar o ser reforzados, mediante un esfuerzo continuo, comenzando desde la cima para lograr que esos valores sean aceptados y observados en la práctica.

• La Gestión de los Recursos Humanos es cuestión de integración: conseguir que todos los miembros de la organización participen y trabajen unidos con un sentido de propósito común.

A la GRH competen todas las actividades en las que influyen o son influidos los hombres relacionados con la empresa, por ello es función integral de la entidad y no de un departamento o área específica. Tiene un carácter multidisciplinario pues necesariamente interviene en diferentes disciplinas científicas para su desarrollo científico y eficiente.

La responsabilidad y ejecución de los Recursos Humanos es de todos, pero principalmente de la alta dirección y de los mandos de líneas, asumir el criterio de garantizar la participación de todos en la gestión de los recursos humanos y comprender que la responsabilidad principalmente corresponde a la alta dirección y mandos de línea, posee un sentido práctico ineludible. Ello debe ser una constante en la mente de los directivos.

Las actividades claves de la Gestión de los Recursos Humanos hoy son muchas y diversas, dichas actividades habrán de diseñarse en plena armonía con la dirección estratégica empresarial, la filosofía o cultura organizacional y las políticas y objetivos conscientes. Actividades claves de la Gestión de Recursos Humanos como inventario del personal, evaluación del potencial humano, diseño de puestos de trabajo con los profesiogramas asociados, destacan en general el valor de la ergonomía organizativa para las actividades claves, planeación de los Recursos Humanos y optimización de las plantillas, la selección del personal, la formación, la evaluación del desempeño, el clima organizacional y la motivación, la recolocación y la auditoría. Las actividades, conjuntamente con la previsión de necesidades de la organización, permite la optimización de los Recursos Humanos. Todo lo cual requiere de un seguimiento constante para verificar la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organización.

En la actualidad, las actividades de Recursos Humanos (RH) tienen una influencia fundamental sobre el rendimiento individual, y por consiguiente, sobre la productividad y el rendimiento de la organización, o como plantea Hax (1992)"… el precio de la baja motivación, el cambio de personal, la escasa productividad del trabajo, el sabotaje y los conflictos internos será alto en tal organización. Por consiguiente mejorar la Gestión de los Recursos Humanos (GRH) y los sistemas de desarrollo pasarán a ser un asunto de necesidad económica".La expresión Gestión de los Recursos Humanos está formada por elementos que según el Diccionario Larouse de la lengua española y Aristos definen como la acción y efecto de administrar los recursos humanos.

Esta concepción sistémica de la GRH concibe como su objeto a todas las decisiones y acciones directivas que afectan a la relación entre la organización y los empleados (Beer, et, al, 1989). Esto quiere decir que las funciones de la gerencia de RH tienen que estar interrelacionadas con las demás funciones de la empresa y orientada hacia un objetivo único para asegurar que la empresa pueda:

• Contar con trabajadores habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos y errores, y realizar diferentes tareas u operaciones.

• Contar con trabajadores motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen realizar las operaciones de forma óptima y sugieran mejoras.

• Contar con trabajadores con disposición al cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organización del trabajo y de la empresa (Páez, 1991).

La GRH tradicionalmente ha tenido tres enfoques: jurídico-laboral, sociológico y económico. En los últimos años el enfoque ingenieril de diseño se va imponiendo. Estos enfoques son observables en cualquier actividad que se emprenda en materia de RH. Por la diversidad y complejidad de las tareas que comprende, la GRH es considerada un área interdisciplinaria, que como plantea Chiavenato (1993), abarca: psicología, industrial y organizacional, ingeniería industrial, economía y derecho del trabajo, ingeniería de sistemas, de seguridad, medicina del trabajo, cibernética, entre otras actividades y disciplinas.

Hoy, la sociedad del conocimiento, la globalización, el desarrollo de la actividad en red, las nuevas tecnologías y, en definitiva, las nuevas tendencias empresariales, sitúan a los profesionales de las empresas, junto a los procesos, en el centro de los activos de la organización, como principal elemento de diferenciación en el mercado.

Con el rápido surgimiento de la industrialización la situación sufrió un cambio. De repente, el mercado de trabajo se fue volviendo sofisticado, al mismo tiempo que se situó en posición de intensa oferta. El profesional de Recursos Humanos, poco habituado a esta nueva coyuntura y sin preparación suficiente para enfrentar la situación, tuvo desesperadamente que improvisar los medios de suplir su organización de los inputs humanos necesarios para sus operaciones. Casi al mismo tiempo, tuvo que encontrar soluciones para desarrollar los recursos humanos disponibles y adecuarlos a la tecnología en desarrollo y encontrar condiciones para retenerlos en su organización, y más adelante, tuvo que crear y estimular cambios en la organización para adecuarla a la nueva conciencia adquirida mediante la formación y el desarrollo de personal donde una cosa realimentaba la otra: a medida que se hacían inversiones en formación y desarrollo, los Recursos Humanos adquirían nuevas expectativas que exigían mejores condiciones generales de trabajo y de aplicación de nuevas habilidades.

Hoy día, el panorama de desafíos que el área de Recursos Humanos ofrece es espléndido. Dentro de cualquier organización los recursos humanos constituyen el recurso más importante.

Como se puede apreciar en su evolución histórica, la dirección de Recursos Humanos ha pasado a gerenciar funciones relativas al reclutamiento de empleados, la administración de su retribución y las relaciones con los mismos en término de atención, disciplina y negociación de las condiciones de trabajo, a liderar la mejora de la eficiencia organizacional en término de desarrollo de sus empleados y sus culturas, capaces de soportar el incumplimiento de los objetivos de la empresa desde una posición de ventaja competitiva.

El proceso de gestión y manejo de los recursos humanos es el factor clave en el éxito empresarial. La vinculación estrecha entre los factores empresa – personas puede definirse como:

Según Cuesta (2001) la Gestión de Recursos Humanos que se requiere en la actualidad debe caracterizarse por un enfoque sistémico que rechace el enfoque tayloriano, parcelado y en extremo especializado que limita al trabajador su potencial de multihabilidades o polivalencia, devenido en sustento de los sistemas de trabajo flexibles.

Según Beer (1989; citado por Agüero, 2004) la Gestión de los Recursos Humanos "comprende todas las decisiones y acciones directivas que afectan la relación entre los empleados y la organización"

Chiavenato: Consiste en la planeación, en la organización, en el desarrollo y en la coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella, a alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Bauzá y Bello (2003) plantean que: "El Sistema de Gestión de los Recursos Humanos es el conjunto de normas, procedimientos y formas de actuación que permiten materializar la política laboral en su integración con la gestión de las entidades, con la visión del hombre como el recurso fundamental para el cumplimiento de su proyección estratégica"

Para Ferriol (1996; citado por Morales, 2000), la Gestión de Recursos Humanos "Se entiende como la actividad que se realiza en la empresa para: obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar los recursos humanos que la organización requiere. Diseñar e implantar la estructura, sistemas y mecanismos organizativos, que coordinen los esfuerzos de dichos recursos para que los objetivos se consignen de la forma más eficaz posible. Crear una cultura de empresa que integre a todas las personas que la componen en una comunidad de intereses y relaciones, con unas metas y valores compartidos que den sentido, coherencia, motivación y dedicación"

Ortueta la define: "Propósito de prevenir resultados y de controlar la coincidencia entre nuestras previsiones y los hechos que a diario se suceden".

Pereda (1995): Se refiere a todas las decisiones y acciones directivas relativas a las características de la relación entre la organización y sus empleados

Según los conceptos ofrecidos, la "Gestión de Recursos Humanos" constituye un concepto más avanzado, cuyo enfoque estratégico y carácter proactivo posibilita actuar antes de que aparezcan las dificultades, logrando desarrollar los Recursos Humanos que se requieren, así como los mecanismos necesarios para lograr los objetivos trazados.

Cuesta (2010): Expresa en su libro Tecnología de Recursos Humanos que la ventaja competitiva básica de las empresas en el mundo globalizado del porvenir, en el mundo de inicios del Siglo XXI, no radicará en sus recursos materiales ni en específico en los recursos energéticos, no radicará en sus recursos financieros, y ni tan siquiera en la tecnología: la ventaja competitiva básica de las empresas a inicios del nuevo milenio definitivamente radicará en el nivel de formación y gestión de sus recursos humanos. En consecuencia, y definitivamente, la GRH estratégica que se argumenta deberá encaminar su mensaje esencial a reforzar tal ventaja.

Los rasgos y tendencias fundamentales de la actual GRH, a la que no pueden renunciar las organizaciones y países que procuran existir en el Siglo XXI inmerso en el fenómeno de la globalización, pueden resumirse así:

• ? Los recursos humanos se constituirán a inicios del Siglo XXI en el recurso competitivo más importante.

• ? Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo, de proceso y de competencias, son requeridos por la actual GRH estratégica.

• ? Gestión de Recursos Humanos (GRH) y del Conocimiento, es gestión de las personas que trabajan en la organización laboral con proyección estratégica.

• ? La gestión estratégica de los recursos humanos requiere de sistemas de GRH y estos de modelos conceptuales que los reflejen y posibiliten funcionalidad.

• ? La formación como intangible supremo se expresará en las competencias alcanzadas en las personas, cuya gestión es la determinante principal de la GRH. La formación de los recursos humanos son una inversión y no un costo.

• ? La GRH ha superado al taylorismo, demandando el enriquecimiento del trabajo (polivalencia o multicompetencias) y la participación o implicación de los empleados en todas sus actividades.

• ? La GRH no se hace desde ningún departamento, área o parcela de la organización; se hace como función integral de la empresa y, además, de manera proactiva.

• ? La GRH demanda concebirla con carácter técnico científico, poseyendo sus bases tecnológicas en los análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo) y en los diseños de sistemas logísticos, comprendidos en la denominación de tecnología de las tareas.

• ? El soporte informático de la GRH es un imperativo para su desarrollo eficaz y eficiente en la gestión empresarial. Hay que lograr sistemas e-RRHH.

• ? El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral asociada a las condiciones de trabajo es objetivo inmediato fundamental de la GRH.

• ? Preservar el sistema ecológico es objetivo a sostener para convertir en sostenible a la GRH.

• ? El desafío fundamental o número uno de la GRH es lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones con sentido de responsabilidad social en su plena dimensión.

Según los conceptos ofrecidos, la "Gestión de Recursos Humanos" constituye un concepto más avanzado, cuyo enfoque estratégico y carácter proactivo posibilita actuar antes de que aparezcan las dificultades, logrando desarrollar los Recursos Humanos que se requieren, así como los mecanismos necesarios para lograr los objetivos trazados.

• Modelos de gestión de recursos humanos.

En los últimos tiempos se han desarrollado diversos modelos en el ámbito de la GRH, que tienen como fin común, lograr la competitividad de las organizaciones ante diversos factores condicionantes. Todos ellos exigen, de alguna forma, cambiar los enfoques tradicionales de tratamiento a los RH, otorgándole el significado, que por su aporte a los resultados de la organización requieren.

La aplicación práctica de los sistemas de administración de Recursos Humanos se realiza sobre la concepción de diferentes modelos.

Besseyre (1989) plantea un modelo de gestión estratégica de los RH al mostrar un procedimiento general donde la función de RH es la que asegura la gestión de las competencias de la empresa (saber, saber hacer, saber estar de los individuos que la integran) al desarrollar prácticas para adquirirlas, estimularlas y por supuesto desarrollarlas, constituyendo éstas las misiones del sistema. Este modelo tiene como aspecto positivo la importancia que le concede al diagnóstico de la organización, tanto externo como al interno, mediante las auditorias de GRH pues a partir del mismo es posible establecer los objetivos que den lugar a las estrategias de adquisición, estimulación y desarrollo de RH. Las actividades clave para la selección de personal se observan en las fases que comprende la Adquisición de competencias, o sea, la definición de puestos (o funciones), lo que lo que permite disponer de perfiles de puestos y; el Sistema de Clasificación, es el que proporciona la importancia relativa de las competencias necesarias, unas por comparación con las otras.

Modelo de Werther y Davis, 1991 Expresa que la administración de personal constituye un sistema de muchas actividades interdependientes, donde prácticamente todas las actividades influyen en una u otra más. Las actividades de administración de personal constituyen un sistema compuesto de elementos claramente definidos, indica que toda actividad se relaciona directamente con todas las demás. El modelo está conformado por los siguientes elementos:

I. Fundamentos y desafíos: la administración de personal enfrenta desafíos múltiples en su labor. El principal desafío consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar su efectividad y su eficiencia. Otros desafíos se organizan en el entorno en que operan las organizaciones, la economía, las alternativas de mercado y las disposiciones oficiales, entre otras. Los desafíos pueden surgir también del interior de las organizaciones.

II. Planeamiento y selección: Constituye el núcleo de la administración de personal y requiere de una base de datos adecuada sobre cada puesto y las necesidades futuras de R.H. que permitan el reclutamiento y selección de los empleados necesarios.

III. Desarrollo y evaluación: una vez contratados los nuevos empleados reciben orientación sobre las políticas y los procedimientos de la empresa. Se les asignan los puestos que les corresponden, reciben la capacitación necesaria para ser productivos. Además, se llevan a cabo evaluaciones formales del desempeño periódicamente.

IV. Compensaciones: Es un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y ser protegidos de riesgos de todo tipo, incluyendo en ese campo la prevención de accidentes y enfermedades profesionales.

V. Servicios al personal: Deben brindarse a los empleados prestaciones y condiciones laborales adecuadas, así como asesoría para enfrentar problemas y tensiones que se originen en el trabajo. Los sistemas de comunicación también contribuyen a la motivación de los empleados.

VI. Relaciones con el Sindicato: existe una estrecha relación de todas las actividades del departamento de personal con las actividades sindicales, por lo que es necesario tenerlo presente a la hora de gestionar los RH.

VII. Perspectiva general de la administración de personal: los departamentos de personal necesitan recibir retroalimentación sobre su desempeño. Por esta razón, se someten a verificaciones y comprobaciones, y realizan investigaciones para identificar métodos más efectivos de servir a su organización.

Este modelo posee carácter funcional, muestra la interrelación de todos los elementos del Sistema de Gestión de los Recursos Humanos, otorga el papel inicial a los fundamentos y desafíos, incluyendo al entorno como base para establecer el sistema y muestra a la auditoria como elemento de retroalimentación y de continuidad en la operación de la Gestión de los Recursos Humanos, pero separa las actividades de compensaciones con las de servicio al personal.

Harper y Lynch (1992),plantean un Modelo de Gestión de los Recursos Humanos fundamentado en que la organización requiere Recursos Humanos en determinada cantidad y calidad, precisamente, la Gestión de los Recursos Humanos permite satisfacer esta demanda, mediante la realización de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y la evaluación del potencial humano. A partir del conocimiento de los Recursos Humanos con que cuenta, se desarrollan las restantes actividades (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales; promoción; planes de sucesión; formación; clima y motivación; selección de personal y "headhunting"; planes de comunicación; evaluación del desempeño; retribución e incentivos).

Las actividades conjuntamente con la previsión de necesidades de la organización, permite la optimización de los recursos humanos. Todo lo cual requiere de un seguimiento constante para verificar la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organización.

Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades relacionadas con la Gestión de los Recursos Humanos para lograr su optimización, pero no en su dinámica y operación. Un aspecto significativo a destacar es la importancia que le concede a la Auditoría de Recursos Humanos como mecanismo de control del sistema.

Idalberto Chiavenato (1999), analiza la Administración de los Recursos Humanos como un proceso, constituído por los siguientes subsistemas interdependientes :

– Subsistema de alimentación de RH, incluye la investigación de mercado de mano de obra, el reclutamiento y la selección.

– Subsistema de aplicación de RH, incluye el análisis y descripción de los cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño y movimientos del personal.

– Subsistema de mantenimiento de RH, incluye la remuneración, planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del personal.

– Subsistema de desarrollo de RH, incluye los entrenamientos y los planes de desarrollo de personal.

– Subsistema de control de RH, incluye el banco de datos, sistema de informaciones de RH y la auditoría de RH.

Estos subsistemas forman un proceso a través del cual los RH son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización. Además, son situacionales, varían de acuerdo con la situación y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son extraordinariamente variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una dirección no significa que los demás cambien también exactamente en la misma dirección y en la misma medida.

Pero aún así, esos subsistemas no son establecidos de forma única. Son situacionales y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son extraordinariamente variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una dirección no significa que los demás cambien también exactamente en la misma dirección y en la misma medida. El autor plantea la necesidad de establecer para cada subsistema políticas definidas que condicionen el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de los Recursos Humanos, este es sin dudas uno de sus principales aportes.

Por su parte Puchol (1995), plantea un modelo que recoge las funciones principales de los Recursos Humanos: función de empleo, administración del personal, función de retroalimentación, de dirección y desarrollo de los Recursos Humanos, las funciones de relaciones laborales y por último la función de servicio social. Este le confiere gran importancia al establecimiento de políticas por parte de la dirección en materia de Recurso Humano y aunque su Modelo es descriptivo se puede apreciar en el mismo cierta coherencia en la definición de las funciones. Puede señalarse como elemento que entorpece su ejecución, la separación del sistema de recompensa, o sea, su fragmentación.

En los últimos tiempos se han desarrollado diversos "Modelos" en el ámbito de la Gestión de los Recursos Humanos, que tienen una meta común, lograr la competitividad de las organizaciones ante diversos factores condicionantes del entorno. Todos ellos exigen, de alguna forma, cambiar los enfoques tradicionales de tratamiento a los Recursos Humanos, otorgándole el significado que por su aporte a los resultados de la empresa, requieren. Las características principales que los diferencian están en el carácter estratégico con que proyectan el Sistema (Besseyre), o la importancia que conceden a la Auditoria de Gestión de los Recursos Humanos como medio de control (Werther y Davis, Harper y Lynch, Chiavenato) o la necesidad de establecer políticas de Recursos Humanos adecuadas (Beer, ArnolHax, Chiavenato, Puchol) en el papel que confieren al entorno, como base para establecer el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos (Beer, CAF, Werther y Davis).

Beer, et. al., de la Harvard BussinesSchool(1989) plantea un modelo en el que se puede apreciar que los factores de situación son la base y determinan la superestructura; estos factores y los grupos de interés definen las políticas de RH, midiéndose sus resultados mediante las cuatro "c" (compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces). Todo lo anterior tiene consecuencias a largo plazo, como son: Bienestar Social e Individual y Eficiencia Empresarial, retroalimentándose el sistema, a partir de auditorías de RH (este último aspecto aportado por Cuesta, 1995).

A continuación se precisan los aspectos fundamentales incluídos en cada uno de los elementos que conforman el modelo.

1. Factores de situación: Características de la fuerza de trabajo; Estrategia empresarial; Filosofía de la dirección; Mercado de trabajo; Tecnología; Leyes y valores de la sociedad.

2. Grupos de interés: Se consideran grupos de interés a los diferentes estratos de personas, implicados en el sistema como son: accionistas, directivos, empleados, sociedad, gobierno y sindicatos.

3. Políticas de RH: Las políticas de RH establecidas en este modelo son: Influencia de los empleados; Flujo de RH; Sistemas de trabajo; Sistemas de recompensa.

4. Resultados: Los resultados de la GRH se miden a través del compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces.

A juicio de la autora este modelo se considera superior pues le confiere un peso significativo al entorno, además, asume como rectora la estrategia empresarial y la cultura o filosofía de la empresa, permitiendo diagnosticar la GRH en su integralidad, al estructurar metodológicamente todas las actividades de RH.

1.2 Auditoría de gestión de recursos humanos. Evolución del concepto

El concepto de Auditoría, procede del mundo económico, y consistía en un proceso de investigación y evaluación independiente, sobre la información contenida en los estados financieros de una entidad.

Según John F. Mee (1958) la Auditoría de Recursos Humanos puede ser definida como"El análisis de las políticas y prácticas de personal de una organización y evaluación desu funcionamiento actual, seguida de sugerencias para el mejoramiento"; definición quefue asumida por Chiavenato en el año 1999 en su libro "Administración de Recursos Humanos".

Harper y Lynch (1992) definen la Auditoría de GRH como un análisis de las políticas y sistemas de gestión y/o desarrollo de RH de una organización y una evaluación de su funcionamiento actual. Con el fin de elaborar una opinión profesional sobre si las acciones llevadas a cabo en materia de RH, en un período de tiempo concreto. Además de sugerir acciones y medidas para la mejora de la gestión y del desarrollo de la rentabilidad.

De esta definición se pueden extraer dos aspectos básicos:

1. La AGRH es un sistema de información directiva, para conocer el estado objetivo y facilitar el desarrollo del proceso de gestión de RH.

2. La Auditoría de GRH es un sistema de control y evaluación de la aplicación de políticas y procesos establecidos.

La función de la Auditoría es, por tanto, doble pues no sólo consiste en indicar fallos y formular problemas, sino también en brindar sugerencias y soluciones. Como se aprecia existen cambios desde una concepción de control externo, donde lo importante era la denuncia de los procesos inadecuados, a la concepción de Auditoría, donde lo importante es conocer los fallos pero proponiendo vías de soluciones. Por tanto, auditar no es sólo diagnosticar el pasado, sino apreciar el presente y asesorar sobre la evolución futura. Esta visión implica un desarrollo dinámico y cíclico de la realidad empresarial y más que una radiografía es un vídeo de seguimiento. (Cantera, 1995).

Según la Norma 19011:2002se entiende por Auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la Auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de Auditoría.

Arens, Alvin&Loebbecke, James en su libro Auditing: AnIntegratedAproach. define la auditoría como el proceso de acumular y evaluar evidencia, realizado por una persona independiente y competente acerca de la información cuantificable de una Entidad Económica específica, con el propósito de determinar e informar e informar sobre el grado de correspondencia existente entre la información cuantificable y los criterios establecidos.

Este concepto ha ido evolucionando hasta llegar a la Auditoría de Gestión y dentro de esta la Auditoría Funcional (Cantera, 1995).

La Auditoría de Gestión de Recursos Humanos como Auditoría Funcional es el resultado de un proceso de cambio en la filosofía de control del Sistema de Recursos Humanos. Este proceso de cambio se produce de forma paralela con la evolución del carácter de la Gestión de Recursos Humanos (GRH). En las décadas anteriores a 1980 donde predomina la dirección de personal, se evaluaba su funcionamiento desde una perspectiva de Eficiencia, es decir; se controlan principalmente los gastos, tratando de mantener el sistema en los límites del presupuesto asignado. Este enfoque se transforma hasta llegar en la actual década a evaluar la GRH desde tres ángulos: perspectiva de Efectividad (cumplimiento de metas y objetivos), perspectiva de Eficiencia (uso de recursos, control de gastos) y perspectiva de Eficacia (impacto en la organización y en los empleados). En este caso el control es eminentemente interno y se busca la rentabilidad de la inversión (GRH: inversión vs. costo).

Según la autora de la investigación la Auditoría de gestión a los Recursos humanos puede ser definidacomo el análisis y la evaluación de la Gestión de los Recursos humanos en una organización

¿Cuál es la necesidad de emplear esta herramienta?

Según Werther y Davis, la evaluación continua de la actividad de RH, la investigación con miras a identificar mejores procedimientos adquieren relevancia creciente año por año, debido a tres razones fundamentales. En primer lugar, el trabajo de Recursos Humanos tiene gran importancia por las implicaciones legales que conllevan para la empresa. Un error puede conducir a costosos ajustes o dilatados trámites ante los tribunales.

Y en segundo lugar, las actividades de RH guardan una relación directa con la productividad y calidad de la organización. La necesidad de la Auditoría es ratificada por Cantera (1995) al plantear que una organización no puede cambiar tan deprisa como exige el mercado; las empresas deben estar ajustando sus estrategias y reformulando su estructura, para adaptarse continuamente, siendo la Auditoría un recurso auxiliar vital.

Para precisar aún más esta necesidad podríamos preguntarnos: ¿Qué situaciones requieren de una Auditoría de GRH?

Como se ha expresado anteriormente la Auditoría de Gestión de Recursos Humanos constituye una necesidad interna de la organización para la regulación y control de su estrategia de Recursos Humanos, por lo que la misma debe realizarse anualmente.

De forma extraordinaria existen otras situaciones que requieren de su realización. De forma general pueden resumirse en cinco situaciones (Louart, 1994):

• Antes de decidir la realización de un negocio con otra empresa (adquisición, fusión, cooperación u otras), conviene examinar los riesgos y las fuerzas de su potencial humano.

• Cuando un directivo desea conocer el clima social de la organización.

• Cuando se quiere evaluar el funcionamiento de un programa de RH para saber si conviene modificarlo.