Producir un impacto verdadero con el liderazgo quiere la formulación de una estrategia viable, previsora a largo plazo; comunicaciones claras y persuasivas de la visión del líder y un equilibrio elástico de las demandas e interese en conflicto de muchos grupos, tanto dentro como fuera de la organización . Un líder militar, como un líder de negocio, debe ser un maestro de los detalles lo mismo que del panorama general; debe ser un motivador y un influenciador estupendo; debe entender a los seres humanos y los que los hace funcionar; y debe conocer sus organización al derecho y al revés.
" COMO PERSONA DE NEGOCIOS TENGO QUE OBTENER UTILIDADES. EN LA VIDA MILITAR, NO SE ENCUENTRA ESA PRESIÓN "
Es verdad que en la vida militar no soportan la misma clase de presión final que se encara en los negocios. La presión que sufren todas las organizaciones militares en este caso, el ejercito, es presión para realizar, para tener éxito, para ganar.
Sin embargo, en el mundo de hoy, con exigencia políticas de responsabilidad y eficiencia que llegan a todas las áreas del Gobierno, incluso la militar, el ejercito se ha visto forjado a reducir sus costos y ha mejorar productividad tan seguramente como cualquier empresa privada y bajo el mismo escrutinio.
Hoy, lo militar opera en un ámbito de escrutinio público tan implacable como cualquiera que se experimente en el sector privado.
"EN LOS NEGOCIOS, TENGO QUE LUCHAR POR CONSEGUIR CLIENTES Y CONSERVARLOS, EN CAMBIO, LOS MILITARES SON UNA INSTITUCIÓN PUBLICA QUE NO NECESITAN SALIR A CONSEGUIR CLIENTES"
Ciertamente, es verdad, pero en el sentido que los ciudadanos de la nación son los clientes, están en peligro de perderse. El peligro esta en el campo de batalla. En ese sentido, la competencia está en la médula del Ejercito. Por cualquier razón en cualquier momento. Cuando una empresa opera a menos de la eficiencia plena lo probable es que pierda participación en el mercado y finalmente se quiebre. Si el ejercito se vuelve ineficiente la nación pagara el precio en algún campo de batalla futuro.
En cualquier organización el reto del liderazgo es crear futuro. Así, muchas de las mismas capacidades que hicieron líderes como Ulyses S. Grant, George C. Marshall, Eisenhower, fueran eficientes , los tienen ejecutivos como Jack Welch de General Electric, Bob Galvin de Motorolla, Roberto Goizueta de Coca Cola y otros.
La experiencia los hizo reformar las ideas de liderazgo, liderazgo estratégico, que quiere dirigir y controlar el cambio racional y liberado en la organización, lo que llamamos " crear el futuro ".
La clave del éxito está en la resolución del líder y en como pueda integrar y sincronizar los medios disponibles, pasando de un objetivo a otro, impulsando, aprendiendo y creciendo.
Esta clase de liderazgo no es pasiva ni acomodaticia. No habla, más de la cuenta, no hace ilusiones , en cual la transformación empieza desde arriba con un compromiso profundo y sin concesiones , con los valores y los propósitos de la organización, se construye sobre la base de una gerencia de calidad y de un compromiso sólido , con la fuerza de la gente y los equipos.
Decimos que " La esperanza no es un método" para ayudarle a entender a los lideres que el futuro se crea con acción positiva – no con eslogan, no con novelerías, no con planeación más perfecta, sino con ACCIÓN.
CAPITULO I
REHACIENDO EL EJERCITO DE LOS ESTADOS UNIDOS
Cuando los Oficiales del Ejercito de los EEUU, observaban como multitudes de personas derribaban el Muro de Berlín el 9 de noviembre de 1989, entendieron que el mundo estaba cambiando de manera profunda e impredecible.
El colapso de la Cortina de Hierro representaba un cambio fundamental en el mundo que operaban, un giro tan fundamental que era difícil de entender.
El Ejercito era el más poderoso del mundo y lo había demostrado en una serie de operaciones militares reales como fue la intervención en Panamá, la Guerra del Golfo; pero se encontraban frente a un futuro peligroso y ambiguo.
El reto era de mantener un Ejercito listo para el combate y con la moral en el tope por las ultimas campañas militares mientras tenían que despedir a 600000 personas.
El reto era de pasar de una burocracia lenta a una rapidez demostrada en el campo de batalla.
El reto era transformar el Ejercito, creando un futuro de servicio a los Estados Unidos.
Es cuando se deciden el alto mando del Ejercito, tomar la tarea de transformar una organización exitosa, en otra exitosa pero de un mundo distinto.
PANAMA Y EL GOLFO PÉRSICO: TRIUNFO Y RELIDAD
Con la intervención en Panamá, asegurando la integridad del Canal y con una eficacia nunca antes vista y posteriormente en el Golfo donde se realizó la movilización más grande de la Historia del Ejercito, se pudo apreciar una serie de deficiencias hacia el interior que son necesarias mencionarlas.
- Los sistemas logísticos basados en enormes depósitos y grande inventarios se habían pasado de moda.
- Su capacidad de desplegar las fuerzas rápidamente hacia los lugares del mundo donde había problemas era inadecuada.
- Los procesos de planeación que poco habían cambiado desde la Segunda Guerra Mundial, hacían que la Fuerza Aérea no respondiera a las Fuerzas terrestres.
- La inteligencia, siendo mejor que nunca, no le llegaba a los que la necesitaban.
- A las Fuerzas de vanguardia les faltaba suficiente poder y capacidad de resistir.
Una serie de pedidos de urgencia se perdieron en el camino o simplemente se les perdió la pista, mientras que CNN trasmitía las noticias en tiempo real a todo el mundo.
NUEVAS MISIONES Y NUEVOS RECURSOS
Como institución el ejercito empezó a entender que sus misiones estaban cambiando, ya que se les pedía que realicen cosas muy distintas a las que estaban acostumbradas a realizar frente al Pacto de Varsovia. Como fue la intervención en una serie de desastres naturales que azotaron los EEUU.
Necesitaba moverse con rapidez y con gran versatilidad y de escoger muy selectivamente entre los componentes de la reserva. Estas eran capacidades muy distintas a las que pensaron necesitar durante la Guerra Fría.
También empezaron a entender que las herramientas de la guerra estaban cambiando rápida y dramáticamente. La información se estaba convirtiendo en el componente crítico de sus armas; las tecnologías de la percepción, las comunicaciones y el manejo de los datos estaban llegando rápidamente al punto en que podían hacer trasparente el campo de batalla y enfocar su capacidad como nunca.
Mientras trataron de asimilar las nuevas misiones y tecnologías, también se preguntaron que debían saber los hombres y mujeres del nuevo milenio para enfrentar estos cambios.
TRABAJO INICIAL
El ejercito es una institución basada en valores, y el poner énfasis en nuestros valores, en nuestra gente, en nuestro sentido del compromiso mutuo, en nuestro sentido de servicio a una nación, le ayuda a entender a nuestra gente lo que iba a cambiar, lo que llevarían al futuro.
Nuestra visión entonces ofrecía una dirección para el cambio; el formular un sentido claro de lo que nos proponíamos nos capacitaba para definir el ejercito hoy y mañana. Junto a los valores y la visión daban una palanca para el cambio.
Mientras se hablaba de visión, se ponía énfasis en que "la esperanza no era un método"; la transformación del ejercito se llevaría a cabo mediante la acción.
LA DOCTRINA COMO MOTOR DE CAMBIO.
El crítico paso siguiente fue la decisión de escribir la doctrina, de redefinir la cultura de guerra del ejercito para que incluyera un campo de batalla más amplio y abriera las puertas a la era de la información.
La doctrina es el entendimiento colectivo de cómo debe combatir el ejercito y como debe conducir otras operaciones. Como tal, indica como se organiza, se entrena y se moderniza el ejercito.
En el desarrollo formal de la doctrina, las misiones y las tecnologías se juntan con los conceptos de empleo para definir como combaten los ejércitos. Para el militar profesional, la doctrina no consiste en que pensar si no como pensar.
El resultado final fue una revisión completa de los conceptos básicos del ejercito sobre operaciones. La nueva doctrina suministraba el trabajo inicial para una planeación más especifica de la acción.
La doctrina del ejercito no tiene nada análogo entre los términos de los negocios. Vemos algo de ellas en la formulación de estrategias y políticas y algo en el desarrollo de procedimientos y conceptos, pero por muchos aspectos puede ser un nivel de pensamiento que falta en el mundo de los negocios. El poder de la doctrina para nosotros es que nos obliga a revaluar constantemente la manera de cómo operar el ejercito lo que a su turno suscita preguntas sobre como debemos construir y mantener el ejercito.
COMO INTEGRAR EL CAMBIO
Un ejercito existe en uno de estos tres estados: en guerra, preparándose, o desmovilizándose.
Una organización de mirar al futuro, no al pasado. Debe verse en sí misma creciendo, no declinando. Para lograr eso necesitaban mostrar el futuro, hacer ver a la gente lo que podía ser.
El explicar el cambio a ese nivel implica una serie de experimentos conectados apoyada por una campaña para comunicar los nuevos temas dentro del ejercito y entre sus constituyentes externos. La integración de todo esto requería el establecimiento de un punto focal diseñado para reunir y alimentar nuevas ideas.
. La solución fue una organización ad hoc de alto personal, que se puso inmediatamente bajo las ordenes del jefe de Estado Mayor del ejercito, pero respondían ante todos los generales principales. Se mantenía separado del personal directivo del Cuartel General y de los comandos principales para darle un grado de independencia de la tiranía delos procesos existentes y de los intereses creados burocráticos.
El personal escogido se mantuvo poco numeroso; su objetivo era la innovación tecnológica y la conjunción de los agentes para el cambio.
Esta organización facilitaba el intercambio rápido de información, la coordinación, y el acceso al conocimiento y a los recursos. Al ofrecerles un flujo de información relativamente desinhibido a los líderes principales, evitando la burocracia; facilitando progresos tecnológicos como el acceso a la simulación virtual y la constructiva; creando simulaciones muy grandes a través de todos los sistemas de combate y todos los servicios; y acelerando el desarrollo de las comunicaciones digitales en el campo de batalla programas. Finalmente con la reunión de los generales principales a la manera normal de una junta directiva para revisar las iniciativas surgidas, fue posible introducir el cambio en el ejercito.
DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA
El ejercito de los EEUU no se quedaba quieto. En el año fiscal de 1992, cerca de 200 000 soldados salieron del servicio activo, y reclutaron 80 000. Se terminaron de recuperar de la tensión de la Guerra del Golfo y se organizó el regreso a Europa de cerca de100 000 soldados con sus familias y equipos. Y mantuvo el ritmo de sus operaciones y su entrenamiento, toda esa actividad.
Se pudo recobrar de la guerra, el regreso de los soldados, entrenamiento, reducción de personal, dio el tiempo que necesitaban para hacer el trabajo intelectual para crear el futuro. No había peligro de que el ejercito se embotara por estar inactivos mientras trazaban una ruta y trabajaron para lograr el consenso de los líderes.
Pero una vez que dejaron atrás el concepto de la guerra fría crearon una fuerza más flexible de proyección del poder, el reto era seguir adelante empezar el proceso de crear el nuevo ejercito, una verdadera fuerza del siglo 21. Era duro hablar de crecimiento en una organización donde estaban saliendo mas de 600000 personas. Era necesario someter las nuevas ideas a exámenes a experimentos rigurosos y mostrar un proceso de cambio que no fuera en contra de las operaciones actuales del ejercito ni su propia esencia Hacer eso requería acciones múltiples. Tres muy importantes eran: Aprender como aplicar las tecnologías que surgían, entrenarse para las nuevas misiones y los nuevos socios, y desarrollar líderes para la nueva fuerza.
LEVANTANDO LA ESCUELA
Lo oficiales y los sargentos del ejercito asisten a escuelas formales de manera programada a lo largo de sus carreras. Esta escuelas están diseñadas para enseñar habilidades bastante específicas y tareas bien definidas, enseñar sobre el futuro sobre lo desconocido a sido un nuevo reto, pero se esta empezando aceptar ese reto.
Se descubrió que el mayor acceso a la información , una percepción compartida del campo de batalla, les permitía a sus unidades moverse mas rápidamente, atacar a mayores distancias, apuntar a las fuerzas enemigas más eficazmente y sobrevivir mejor en el campo de batalla. Gracias a ejercicios como este , los estudiantes están ayudando a descubrir el futuro, a responder preguntas del siglo XXI lo que es tal vez mas importante, estos estudiantes se están convirtiendo en agentes del cambio.
CAPITULO II
EL MOLINO DE LA GERENCIA
La gente, hoy, trabaja más duro que nunca, la gente y las empresas están remodelándose. Están rediseñándose. Están reinventándose. Están mejorando la calidad, Están reduciendo el tiempo del ciclo. Pero una evidente paradoja , sus organizaciones no están manteniendo un filo competitivo. En muchas organizaciones la gente mira impotente como se erosionan las posiciones del liderazgo en el mercado. Algunas quedan agarradas en un espiral de muerte de reducción de costos en lo cual la soluciones reales son cada vez mas elusivas y la reducción reemplaza a la estrategia.
No se puede construir una organización ganadora simplemente adaptándose, tratando de acomodarse de lo que esta alrededor. Para ganar hay que ponerse a la cabeza.
TRAMPAS DEL LIDERAZGO
En el ambiente rápidamente cambiante de hoy, se tiene la tentación de argüir que los retos enfrentados por los líderes son incomparablemente difíciles y por algunos aspectos esto puede ser cierto. Pero es útil mirar como han actuado ciertos líderes y organizaciones cuando se han enfrentado con la necesidad de hacer escogencias estratégicas. Es posible distinguir algunos patrones de conducta. Desde la perspectiva de la paradoja de la acción, hemos identificado tres trampas del liderazgo en las cuales es particularmente fácil caer. Llamamos estas trampas así: "hacer las cosas demasiado bien", "estar en el negocio equivocado", y "convertir el ayer en algo perfecto. Estas trampas son especialmente peligrosas por que son difíciles de ver. Cuando uno confunde en el proceso, puede estar trabajando muy duro, haciendo cambios difíciles, y sin embargo no darse cuenta de que esta en una trampa, preso en un molino que va cada vez más rápido. Para ilustrar estas trampas, damos ejemplos de cada una.
a. HACER LAS COSAS DEMASIADO BIEN
Esta puede ser la trampa en que se cae más fácilmente por que cuando se esta trabajando bien es difícil apreciar la necesidad del cambio y mas difícil todavía comunicarle a una organización la pasión por el cambio. Al caer en esta trampa, los líderes ignoran o descuentan las implicaciones del cambio en su entorno; pierde el contacto con los clientes y otros puntos de referencia y, en último término con la organización misma.
Un ejemplo con el cual podríamos graficar esto es cuando en 1967 después de la guerra de los 6 días los israelitas demostraron ser un ejercito bien organizado y poderoso, al eliminar a los árabes, convirtiéndose en una de las mayores deshonrosas militares que se pueda recordar en el pueblo árabe. Luego de esa victoria los israelíes se convirtieron en modelo de eficacia, llegando a compararlo con el ejercito americano, todo lo hacían bien que no se pudieron dar cuenta de lo que se les venia, se durmieron en sus laureles. En 1973 los Egipcios y los Sirios atacan Israel en los días de las festividades judías dando una lección a los israelitas.
Las tensiones en el oriente medio bajaron después de esas guerras pero los israelíes aprendieron la lección y recobraron su filo.
El tamaño y el éxito condujeron a la negligencia, la miopía y, en último término la decadencia. Los buenos líderes deben entender que el cambio estratégico en su entorno es continuo.
b. ESTAR EN EL NEGOCIO EQUIVOCADO
Se entiende como el resultado de no poder entender las implicaciones del cambio. Esto puede evidenciarse de muchas maneras. Cuando uno cae en esta trampa, un líder en general puede ver el cambio, pero malinterpretar su significado.
c. VOLVER PERFECTO EL AYER
Es todavía otra forma de incapacidad de estar a la altura del cambio externo. El líder que vuelve el ayer perfecto con frecuencia se esmera en cambiar incluso mostrando gran PROGRESO pero siempre en los términos del viejo paradigma. Un líder así es un gran "arreglador" y ha menudo tiene sistemas elaborados de inspección y control para medir los procesos del rendimiento contra patrones precisos. Volver perfecto al ayer es una resistencia al cambio particularmente traicionera dentro de la organización porque es muy fácil aparecer dedicado a los cambios de la "modernización", puede a ver un nivel alto de actividad; las acciones específicas por lo general de incremento, son muy fáciles de defender por que el contexto es estable y, en consecuencia, invariablemente el riesgo parece bajo .
Francia 1940. Pocas derrotas militares han sido tan pasmosas como la derrota de las fuerzas francesas como en el nordeste de Francia en 1940. A diferencia de los Británicos que no estaban preparados para la guerra, Francia había estado preparándose para una guerra renovada con Alemania durante dos decenios y había realizado un importante programa de modernización en los años 30. Además de sus fronteras fortificadas Francia disponía de una gran fuerza militar móvil con casi tantos tanques como tenia Alemania, de abundante artillería, infantería y otras armas y servicios. El ejercito francés había tenido 8 meses para movilizarse y entrenar reservista, estaba en sus posiciones, tenía buen equipo y tenía una disposición coherente y disciplinada hacia la guerra. Sin embargo, cuando los alemanes atacaron el 10 de mayo avanzaron hasta el canal de la mancha en solo 10 días. Al no poder destruir al ejercito británico que evacuoó Dunquerque, el ejercito alemán se dirigió a Paris, la cual cayó el 14 de junio, y una semana después Francia se rindió.
Los franceses estaban preparados. El problema era que habían formulado una doctrina, habían organizado y equipado sus unidades y se habían entrenado para el tipo de guerra equivocado. No es que estuvieran preparados para volver a pelear la I guerra Mundial; basta ver el extenso programa de modernización de los años 30 para darse cuenta que ese no era el caso el asunto es mas sutíl: Habían construido un ejercito que, según pensaban podía ganar decisivamente en el tipo de lucha de la I Guerra Mundial. Si, en 1940 el ejercito alemán hubiera atacado de la misma manera que en 1914, es muy probable que la defensa francesa hubiera tenido éxito. Los franceses basaron su ejercito en la creencia de una fuerza relativamente estática, el poder destructivo de los cañones, lo que ellos llaman " La batalla metódica". El ejercito francés de 1940 era un ejercito creado precisamente para la clase de guerra que no querían hacer los alemanes .
Tanto Alemania como Francia habían vuelto las mirada a la primera Guerra Mundial. En la tecnología de la segunda etapa de la revolución industrial Francia vio un medio de perfeccionar el pasado; pero Alemania vió un medio de saltar adelante en consecuencia, cuando los alemanes atacaron formaciones óptimas para la movilidad y la acción ofensiva, fueron capaces de penetrar las defensas con tal fuerza y velocidad que la integridad del gran ejercito francés se desmoronó.
ARRANQUE FALSOS TODAVÍA EN EL MOLINO
A medida que los negocios se enfrentaban una creciente falta de estabilidad en el decenio de los 60 y 70, se empezaron a hacer preguntas sobre los presupuestos básicos de la ciencia de gerenciar. Empezó a salir a la superficie una gran cantidad de recursos y técnicas para resolver los problemas con los que se enfrentaban las grandes instituciones americanas.
La calidad es otro recurso que ha sido tomada erradamente por algunos como una estrategia para crecer. La gerencia de calidad total, o GCT ha suministrado un juego valioso de herramientas y es un modo eficaz de empezar a capacitar a la gente de una organización .
Pero la GCT, en el fondo, no procura tanto desarrollar como mejorar los procesos existentes. Si no se incluye en una estrategia para el futuro, la GCT puede ser poco más que el "hacer perfecto el ayer".
La reingeniería es otro buen ejemplo de cómo ideas buenas y sólidas pueden ser disfuncionales cuando se desprende del pensamiento estratégico real. Sus premisas básicas son llamativas .
La reingeniería se enfoca hacia cuestiones con alto potencial de reducir costos, aumentar la calidad y reducir el tiempo del ciclo, y solo entonces aparece el ovillo de cuerda que se desenvuelve para saber a donde conduce . Si uno esta haciendo las cosas equivocadas, la reingeniería le ayuda a hacerles más eficientes.
Acompañadas por un grito de guerra de "todo o nada" por el cambio radical, la disminución de tamaño, la GCT y la reingeniería pueden combinarse con el problema de la falta de dirección estratégica para socavar por completo las condiciones humanas y culturales de una organización.
Desde luego, es valioso mejorar la eficiencia y desprenderse de la burocracia anticuada de la era industrial. Pero en donde la directriz para estas iniciativas es simple reducción de costos donde los programas se orientan por objetivos fiscales y con poco o ningún trabajo de punta para establecer objetivos estratégicos significativos, los resultados han sido y continuarán siendo decepcionantes. Lo que se necesita son nuevos enfoques, nuevos procesos, nuevos modos de hacer negocios. Para lograr eso lo que se necesita es una nueva perspectiva.
COMO ESCAPAR DEL MOLINO
En 1991, cuando el ejercito trataba de encontrar nuevos caminos, todas las trampas del liderazgo se les habrían . Hubiera sido muy fácil hacer el ayer perfecto, perfeccionar los sistemas de la guerra fría, sobre las bases de las lecciones aprendidas en la guerra del Golfo Pérsico. Hubiera sido fácil deslizarse a lo largo del negocio equivocado, seguir enfocando una hipotética tercera Guerra Mundial peleada por grandes formaciones blindadas en Europa Central u otro lugar por el estilo, pero se hubieran preparado para una guerra que era cada día menos probable. Hubieran podido también adoptado cualquiera de las novelerías. La calidad para convencerlos de que una fuerza mas pequeña del estilo de la Guerra Fría era lo mejor.
Si aceptaban la reducción de un 40 % de los presupuesto, como un grito de guerra para rediseñarlos, pero lo hicieron sabiendo que esto era cuando mucho un paso en los caminos de los nuevos procesos.
Estaba claro que trataban con dos clases de cambio. Tenían que tratar con el cambio como una condición permanente del entorno, un cambio en el cual había tanto nuevos retos como nuevas oportunidades.
La transformación del ejercito requería un viaje de muchos pasos durante muchos años. Requería de una reafirmación de sus valores, una visión clara del futuro, una estrategia eficaz para el cambio real, y un apetito insaciable por aprender por que estaban yendo a un lugar donde jamás nadie había llegado, solo con palabras no llegarían. Dijeron " La esperanza no es un método" por que tenia que actuar.
CAPITULO III
LIDERAZGO PARA UN MUNDO CAMBIANTE
¿ QUE ES LIDERAZGO ?
Hay una distinción útil e importante entre liderazgo y gerencia. La gerencia tiene que ver con los procesos de una organización: Ejecutarlos correctamente y eficientemente , y el liderazgo tiene que ver con los propósitos de una organización.
El liderazgo va mas allá de la complejidad de gerenciar y crear el futuro. El líder debe también construir equipos. Un equipo es un grupo permanente que debe cumplir una tarea, y las organizaciones son equipos de equipos. Mediante los grupos un líder influencia y dirige el curso de la organización desde esta perspectiva, liderar es actuar en un nivel interpersonal con pequeños grupos o con individuos es comunicarse y alinearse para influir en las conductas y rendimiento. Es la manera de poner en contexto la gerencia del presente y la creación de futuro para mover la organización, como un cuerpo coherente , de un estado al siguiente.
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EL PODER DE LA REFLEXIÓN
Una paradoja de esta nueva época es que la información por sí misma no representa conocimiento y, por tanto, meramente tener mas información no es en sí una ventaja. A los líderes les queda difícil interiorizar y actuar en la corriente constante de información a que esta expuesto todos los días. De hecho, tratar de reaccionar al bombardeo constante de información puede ser antifuncional. En el siglo XVII , un mensaje sobre los intereses europeos en la India o en el lejano oriente se demora casi dos años en llegar.
¡ Los Gerentes europeos de la época estaba capacitados muchos mas allá de los que nos imaginábamos al fin del siglo XX ¡ o pensemos en la Segunda Guerra mundial , cuando Franklin D. Roosvelt y Winston Churchil tenían tiempo de encontrarse en la mitad del Atlántico Norte aislados de las operaciones corrientes, para reflexionar en los aspectos estratégicos de la Guerra y acordar como se deberían adelantar. ¿Cuántos líderes de hoy pueden darse una pauta y reflexionar estratégicamente sobre lo que están tratando de conseguir? Y sin embargo, eso es precisamente lo que deben hacer los líderes para darse cuenta de ¿ Qué está pasando? ¿Qué no está pasando? ¿Qué puedo hacer para influir en la acción?.
EL CICLO DE ACCIÓN DEL LIDERAZGO
Con menos tiempo para actuar, lo que se haga para creara el futuro se vuelve vitalmente importante. La reflexión es crítica, pero debe estar unida a una acción deliberada y estructurada en un proceso de liderazgo repetitivo, constantemente ajustado.
El modo del cual un comandante de tanque usa su tanque sigue un modelo simple de cuatro pasos, observar, orientarse, decidir, actuar, se llama la "Vuelta OODA". Primero el Comandante del tanque observa su entorno, usando los sensores de su cuadrante, sus facultades humanas y cualquier información que reciba por radio. Después de observar una amenaza, se orienta sobre ella, intensificando su colección de datos y su proceso de información, cambiando tiempo por información, reúne información sobre lo que esta haciendo el resto de su unidad, qué acciones de apoyo están desarrollándose y cual es la extensión de la resistencia enemiga. Decide rápidamente qué hacer, y luego completa el siglo actuando. Hoy, todo eso ocurre muy rápidamente, en extensiones de más de dos millas, de día o de noche. La retroalimentación es inmediata, y el ciclo comienza de nuevo.
El reto para el ejecutivo es muy parecido al del comandante del tanque, al integrar el conocimiento con la retroalimentación, más formalmente, sigue un modelo de cinco pasos que llamamos el "ciclo de acción de liderazgo".
Observar. El ciclo de acción de liderazgo empieza con la observación. En esta fase, el líder pregunta " ¿Qué está pasando?" y "¿Qué no está pasando?" este no es solo un proceso de mirar fuera de la organización; es también un proceso de mirar hacia adentro y estimar fortalezas y debilidades, competencias básicas, tendencias culturales y necesidades, debe incluir todos los públicos de la organización, incluyendo los clientes, accionistas, empleados, competidores, analistas reguladores y quienquiera que tenga influencia en la capacidad de funcionar de la organización.
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Reflexionar. La reflexión es la fase en que piensa: "¿qué puedo hacer para influir sobre la acción? " el líder interpreta la información reunida por la observación deduciendo tanto las amenazas como las oportunidades y formulando cursos de acción, opciones y alternativas. En esta fase, el líder establece objetivos. Una dimensión importante de la fase de pensar es determinar que es sujeto de cambio en el entorno y que debe aceptarse como se recibe, es un proceso de separar las incertidumbres de las certidumbres relativas y de identificar y ensayar suposiciones. Es también un proceso de estimar y disminuir el riesgo.
Decidir. A continuación, el líder determina que puede avanzar mejor para realizar el objetivo. Esto implica identificar las tareas, incluso los papeles específicos para los participantes claves, y fijar restricciones, límites y patrones mensurables para el éxito.
Actuar. La organización comienza entonces a ejecutar las decisiones del líder, a menudo a partir de proyectos piloto específicos de manera que el aprendizaje pueda comenzar inmediatamente, el líder debe estar implicado personalmente, es especial al proceso del cambio. El patrocinio del compromiso del líder demuestran la importancia del cambio y refuerzan la participación de otros líderes.
Aprender. Este paso muy importante en el ciclo de acción del liderazgo, cierra el círculo de relacionar lo de resultados de la decisión y de la acción con el entorno y la acción futura. En la fase de aprendizaje el líder y la organización modifica su conducta, para volverse mas eficientes. Ajustan las decisiones y reenfocan los objetivos como se necesite, preguntándose: " Si hubieran sabido entonces lo que saben ahora ¿Qué hubieran hecho de manera distinta?". No solamente hay mas información disponible que nunca, si no que la comprensión del tiempo significa que el líder tiene menos tiempo de digerirla y aplicarla. El líder puede mostrar asistentes que le ayuden en ese proceso, par dialogar sobre la situación, las alternativas, los riesgos y las dificultades. Tener un equipo eficiente y de liderazgo , puede aumentar grandemente la capacidad del líder en cada fase del ciclo, pero un equipo puede tener también la tendencia a tener al líder en los caminos convencionales y hacer más difícil pensar " Fuera del molde ". Finalmente, todo vuelve al líder : " Cuando laves platos , lava platos ".
CAPITULO IV
"LA ESPERANZA NO ES UN MÉTODO"
REGLAS PARA GUIAR EL CAMBIO.
REGLA Nº 1 : CAMBIAR ES TRABAJO DURO
Conducir el cambio significa hacer dos trabajos a un tiempo, llevar la organización a través del día de hoy y hacerla llegar al día de mañana. La mayoría de la gente se demorará en entender la necesidad del cambio, preferirá que el futuro se parezca a hoy; así desplazará su vida y su sentido dela realidad lo menos posible. El liderazgo que transforma requiere una aproximación personal muy directa, actuar y dirigir la acción establecer la confianza necesaria para que la gente salga del paradigma del hoy y se mueva hacia el futuro
REGLA Nº 2 : EL LIDERAZGO EMPIEZA CON LOS VALORES
Los valores compartidos expresan la esencia de una organización. Enmarcan las expectativas suministra la alineación y establecen el fundamento para la transformación y el crecimiento. Al poner énfasis los valores, el líder señala lo que no cambiara dándole a la gente un ancla en una marea de incertidumbre y contexto estratégico par tomar decisiones que desarrollaran la organización. El liderazgo empieza con los valores.
REGLA Nº 3 : LO INTELECTUAL GUIA A LO FÍSICO
La fase más importante del ejercicio del liderazgo estratégico es el trabajo básico inicial, el pensamiento serio, en profundidad, del líder y su equipo, le dá como resultado un marco intelectual para el futuro. La imaginación del futuro tiene lugar primero en la mente del líder y luego debe comunicarse a través de la organización. Este cambio intelectual guía a los cambios físicos en el proceso, la estructura y la producción en que se manifiesta la transformación. Sin el difícil cambio intelectual , el cambio físico estará desenfocado, desatinado y con pocas probabilidades de éxito
REGLA Nº 4 : EL CAMBIO REAL NECESITA UN CAMBIO REAL
Sus procesos críticos le proporcionan el eslabón entre pensar en el cambio y efectuarlo realmente , porque el cambiarlo los procesos críticos, no simplemente hacer ajustes al margen, el líder crea un patrón, una estructura, par hacer las cosas de un modo distinto al nivel mas básico de la organización. Solamente mediante el cambio a este nivel fundamental es posible efectuar una transformación duradera.
REGLA Nº 5 : EL LIDERAZGO ES UN DEPORTE EN EQUIPO
Los líderes eficaces hacen alianzas y construyen equipos. Derrumban muros , pisos, y techos, distribuyendo el liderazgo a través de la extensa organización. La construcción de equipos dota a la gente del sentido de la responsabilidad para que el impulso de crecer y transformarse se origine en toda la organización y no solo en la cabeza. El liderazgo eficaz no consiste en liderar desde arriba; consiste en desencadenar el poder de la gente.
REGLA Nº 6 : ESPERE SORPRENDERSE
La paradoja al crear el futuro es que este no se puede predecir. El éxito vendrá de la capacidad de adaptarse a lo inesperado, explotando las oportunidades y trabajando a través de los contratiempos. Un líder debe establecer flexibilidad y elasticidad dentro de la organización acondicionándola para que no se sorprenda de que la sorprenda, de manera que cuando ocurra lo inesperado, la respuesta sea rápida, la acción liberada, y la organización se mantenga en su curso. La organización exitosa es la que maneja bien las sorpresas.
REGLA Nº 7 : EL HOY COMPITE CON EL MAÑANA
Una organización no tiene si no determinada energía, determinado recursos y determinada gente brillante capaz de dirigir. La mayor parte de esa energía organizacional se debe enfocar en las necesidades de hoy, par satisfacer oportunamente las oportunidades del mercado. Cierta resistencia a cualquier campaña de cambio no es tanto desacuerdo como agotamiento. Pero el líder sabe que algunos de estos recursos, tiempo, energía, la mejor gente, deben dirigirse hacia el futuro y sabe que debe encontrar un equilibrio entre unos y otros.
REGLA Nº 8 : MEJOR ES MEJOR
Las organizaciones ganadora entiende que " mejor " nos definen necesariamente en función de las formas de hoy. Lo mejor no consiste en refinar la calidad, reducir los costos, acelerar el ciclo de tiempo, simplificar estructura, capacitar o compartir la información. Lo mejor puede incluir todas esas cosas y más, pero esas son las dimensiones del cambio gradual . Lo mejor consiste en establecer y sostener un asidero en el mundo del mañana. Mejor es convertirse en algo distinto. Mejor es ganar.
REGLA Nº 9 : ENFOCAR EL FUTURO
Un líder, hoy , no se puede dar el lujo de esperar hasta que la organización perciba una crisis. Un líder debe enfocar el futuro desde donde este la organización en la curva negativa y así nutrir una cultura positiva y creativa, marcada por el optimismo. Al patrocinar las actividades y los eventos específicos para ilustrar y poner aprueba el nuevo modelo, un líder alienta una cultura similar en los otros, haciendo que mire más allá del presente y participen en la creación de la nueva organización.
REGLA Nº 10 : APRENDER DE LO QUE SE HACE
Aprender de lo que se hace y compartir el conocimiento ganado esta en la esencia del aprendizaje organizacional. Poniéndole atención a la organización y fomentando un diálogo sobre el rendimiento, el líder abre la puerta al aprendizaje compartiendo las lecciones aprendidas y disminuyendo el riesgo al inducir a la organización a actuar de un modo distinto, hacer cosas nuevas en una atmósfera de aprendizaje. El líder fomenta un espíritu empresarial y desarrollo.
REGLA Nº 11 : DESARROLLAR A LA GENTE
El potencial de construir organizaciones que puedan prosperar en el ambiente del mañana se hayan en nuestra gente. El reto no es ser el jefe más creativo o tener el Estado Mayor mas creativo en la oficina principal; es tener la organización mas colección cuyo limite sea la imaginación colectiva de todos lo que la integran.
Y REFLEXIONAR.
La herramienta más importante que un líder utiliza no es una lista de reglas si no una mente aguda mediante un hábito de reflexión nosotros usamos tres preguntas : ¡ Qué está pasando ¡ ¡ Qué no está pasando ¡ ¡ Cómo puedo influir en la situación ¡ dedicar tiempo a reflexionar es unos de los hábitos mas difícil de cultivar. " Cuando uno está amenazado por los caimanes es duro recordar que su tarea es sacar el agua del pantano" Pero incluso si uno está en al cima de su curva negativa el imperativo mas importante es dedicar tiempo a reflexionar a poner los eventos en perspectiva.
EL EJERCITO DE HOY
El proceso de reconstrucción del ejercito que empezó en circunstancias tan difíciles hace 25 años, continua todavía. Esta transformación produjo el ejercito voluntario procedente del ejercito reclutado que peleó en Vietnam y lo forjó como una soberbia fuerza profesional. Creo la fuerza que contribuyó a la victoria en la Guerra Fría y que triunfo tan decisivamente en la Guerra del Golfo. En esa época transformo la fuerza de la Guerra Fría en la fuerza que actuó en numerosos lugares del mundo de hoy, lugares que no se hubieran podido imaginar hace 5 o 6 años.
No se ha tratado de escribir la historia de esos decenios de cambio, ni nombrar a todos los líderes que hicieron realidad la transformación , Hombres y mujeres que dieron su vida profesional pensando que " La esperanza no es un método" y que actuaron para establecer una diferencia para el ejercito.
6 años después de la caída del muro de Berlín el ejercito es un tercio mas pequeño el proceso traumático y difícil de reducir el ejercito esta casi completo. El ejercito, tomando una lección de los ejemplos de reducciones exitosas, de corporaciones más exitosas. Licencio gente con dignidad y respeto. El congreso, dos administraciones y el pueblo de los EEUU apoyaron una reducción nacional, ofreciendo tanto insistencia como incentivos a los que retiraban. Los líderes del Ejercito pudieron así concentrarse en lo que se quedaban, conservando a los mejores y haciendo todo con vista a las necesidades futuras de personal para que tuvieran la mezcla justa de experiencia de habilidades en la fuerza a cada paso del proceso.
La transformación del ejercito ha tenido también un gran impacto en su infraestructura. La reorganización a sido un éxito total. Los nuevos procesos y los cambios han hecho del ejercito una verdadera fuerza de proyección capaz de ir a cualquier parte del mundo para hacer, según parece, casi cualquier cosa.
Mauricio Perez Velarde
Freddy Zavala Celi
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