Introducción a la gestión tecnológica – Nivel básico (página 7)

¿En qué difiere la gestión tecnológica de la tercera generación de la primera y la segunda? En la filosofía gerencial, liderazgo, conocimientos de la instituciones de investigación básica, de las organizaciones de I + D, del mercado, de los deseos y necesidades de la sociedad, de los procesos de comercialización, etc. La tercera generación de gestión tecnológica crea un espíritu de asociación y confianza mutua entre los directivos generales y los del área I + D. Exploran, evalúan y deciden, conjuntamente, el qué, cómo, cuándo, por qué, para qué y el costo de los proyectos para generar las tecnologías que la sociedad / mercado demanda. Las diferentes perspectivas, cuando se están evaluando y tomando decisiones importantes, mejora la calidad de las mismas. Diseñan sus redes de comunicación de manera que quede asegurada la continuidad a lo largo del espectro de tecnologías.

Las compañías que trabajan basándose en la gestión tecnológica de la tercera generación, adquieren un punto de vista holístico de todo el conjunto de sus actividades para generar tecnologías útiles para la sociedad en general.

Las compañías que operan con gestión tecnológica de la tercera generación, seleccionan objetivos al colocar su investigación fundamental en un contexto de negocio, en la confianza de que el dar a los investigadores un sentido del propósito del negocio, es un factor motivante y no tiene por qué ser enemigo de la creatividad. Se formulan a sí mismas preguntas como éstas:

• ¿Hasta qué punto sería relevante e importante para la empresa y el mercado completar con éxito el programa "A", dentro de los "X" años que podría llevar su realización?

• ¿Poseemos masa crítica de recursos requeridos? ¿Son nuestros o tenemos que proveernos de afuera?

• ¿Procederíamos con todos los programas propuestos, o sólo con algunos, en función de su importancia relativa para la sociedad y el mercado, sus marcos temporales probables y los recursos de que disponemos?

• ¿A qué programa habría que darle prioridad?

7.9.2 – Principios operativos

En la gestión tecnológica de la tercera generación se decide una asignación de fondos para las necesidades del negocio, de la corporación, a corto, medio, y largo plazo basándose en la demanda de la sociedad. Las políticas de asignación de fondos son flexibles.

Con I + D incremental, la dirección anima a los clientes internos de la compañía, y a sus suministradores internos, a evaluar regularmente los encargos que reciben y hacen, de acuerdo con los índices del mercado, para un trabajo similar.

La asignación de recursos para I + D crítica requiere un equilibrio estratégico entre proyectos y tecnologías prioritarios de acuerdo con las necesidades y oportunidades comerciales y corporativas.

Asignan recursos a la investigación fundamental sobre la base de una combinación de calidad tecnológica, pertinencia comercial señalada por la demanda de la sociedad y consideraciones sobre la masa crítica.

La gestión tecnológica de la tercera generación se plantea las cosas desde una perspectiva corporativa; evalúa no sólo los beneficios directos de cada uno de los proyectos, sino el "trampolín potencial", sinergia tecnológica e incremento del conocimiento. Evalúa no sólo la importancia estratégica que tenga cada proyecto para su negocio, sino también, la importancia estratégica que tenga el negocio para la corporación y principalmente para la sociedad. También evalúa la naturaleza de las capacitaciones, recursos necesarios, su disponibilidad y escasez relativa. Solamente entonces se decide si elegir entre dos proyectos o acometerlos a ambos incrementando los recursos.

Estas compañías animan la utilización de aproximaciones multidisciplinarias, utilizando al máximo los recursos externos y considerando siempre la alternativa "comprar" antes de "invertir" para "hacer internamente". Establece prioridades regularmente, tanto para el área de I + D incremental como para la radical, entre proyectos y tecnologías, de acuerdo a sus costos / beneficios y a sus contribuciones a los objetivos comerciales y corporativos, a sus marcos temporales y a los riesgos asociados, todo sobre la base de una cartera de productos tecnológicos enfocados a la satisfacción de los deseos y necesidades de la sociedad / mercado.

En la gestión tecnológica de la tercera generación, las líneas maestras para medir los resultados y los progresos están enraizadas en el principio de gestión por objetivos / resultados, que las compañías que operan en éste modo generacional emplean a través de sus varios tipos de tecnologías mediante el continuo examen de las implicaciones de negocio de sus desarrollos tecnológicos propios y externos. Los resultados tecnológicos deseados quedan especificados al principio, a la luz de los objetivos del negocio / mercado / sociedad. Se revisan el progreso, y los resultados obtenidos hasta la fecha, se reevalúan de acuerdo con las expectativas cuando lo justifiquen acontecimientos tecnológicos significativos externos o comerciales, no solamente a la luz de desarrollos de proyectos internos, y, desde luego, no simplemente de acuerdo con una planificación temporal arbitraria.

7.10 – Alta dirección y gestión tecnológica

Sobre la guerra: "Las tácticas son la utilización de las fuerzas para ganar un combate. La estrategia es la utilización del combate para alcanzar los objetivos de una guerra".

En los años 90 y posteriores no habrá una empresa comercial eficaz en gran escala que no haya definido, y con perspicacia, el objetivo de su "guerra", las batallas que buscará, el correcto despliegue de sus fuerzas en aquellas batallas en que puede triunfar y la elusión de aquellas en las que no puede.

La pertinencia de todas estas observaciones para una gestión tecnológica eficaz en la corporación del futuro es total y profunda. Comienza con la responsabilidad de liderazgo corporativo en la definición del objetivo de su guerra y al proporcionar la visión estratégica, los recursos y, después, los objetivos concretos cuyo alcance satisfaga esa visión, misma que se alinea totalmente con la demanda de la sociedad.

Muchos tienden a contemplar a la gestión tecnológica como una caja negra o una torre de marfil conectada débilmente al resto de la empresa. Lo que entra en esa caja negra es dinero y, de acuerdo a misteriosos sucesos que se producen en su interior, tal dinero, produce buenos resultados o no.

Para muchos directores, la gestión tecnológica es la máquina traga monedas de la corporación a raíz de que, entre otras funciones, exige recursos para que el área de I + D pueda generar las tecnologías que la sociedad demanda. Se sienten desamparados a la hora de influir sobre lo que pueda salir de ella. En el área de I + D la dirección general trata de costos de manera rigurosa, pero no de resultados, en éste último sentido, no oye con rigor lo que gestión tecnológica le indica, cuando él está acostumbrado a desempeñarse con rigor.

No se necesita entender de tecnologías al detalle. Por supuesto que esto es deseable, pero no esencial. Se necesita entender de su impacto potencial en el negocio en el cual se está inmerso.

Figura 2

Características de los tres tipos de I + D

La decisión de emprender o no, investigación radical o fundamental en una actividad dada es de primordial importancia estratégica. Hay que responder a cuestiones como:

• ¿Queremos o necesitamos los nuevos productos o procesos tecnológicos?

• ¿Hay una sociedad / mercado atractiva para ellos?

• ¿Cuáles son los riesgos en investigación, dinero y tiempo?

• ¿Podemos permitirnos financiar los proyectos a lo largo de todo su ciclo de vida?

• Y, si decidimos no continuar y un competidor lo hace y triunfa: ¿Dónde quedaremos?

La elección de las batallas que se pueden ganar determina el resultado de las guerras.

7.11 – Tecnología, madurez e impacto competitivo

El concepto de madurez tecnológica sitúa a una tecnología en una línea continua de avance tecnológico y ayuda a entender las posibilidades de que se produzcan avances adicionales en ella. Las tecnologías tienen ciclos vitales, que van desde su nacimiento hasta la vejez, al igual que los seres vivos.

A una tecnología nueva se la llama al nacer, embriónica. En éste estado de su desarrollo existe una perspectiva de posible aplicación práctica, pero se conoce tan poco acerca de la naturaleza práctica, que la ruta de su desarrollo futuro, desde que se produce la visión hasta que alcance la madurez industrial y aplicabilidad es, como mucho, nebulosa. El estado embriónico es tumulto y contradicción científicos sustanciales, pero sí parece ser lo suficientemente prometedora, una tecnología embriónica atrae la atención y la energía investigadora de los laboratorios de todo el mundo.

La precisión de la perspectiva para aplicaciones prácticas de una tecnología en estado embriónico es generalmente sospechosa, difícilmente sorprendente en vista del modesto nivel científico que caracteriza a éste estado, por definición.

En el estado de crecimiento de la madurez tecnológica se ha acumulado y diseminado tanto conocimiento que la proyección de lo que se debe realizar en un sentido tecnológico práctico y aplicable ha evolucionado bruscamente desde la oscura visión que caracterizaba el estado embriónico a predicciones mucho más realistas. En éste estado de crecimiento, permanece buena parte de la incertidumbre tecnológica, y queda por delante aún el avance de I + D, pero también se han despejado muchas incógnitas.

Con una inversión continua en I + D, la tecnología avanza hacia su estado de madurez, en el que el paso del avance en la comprensión y el desarrollo se ralentiza, la magnitud de cada uno de los avances nuevos no es tan profunda, y las organizaciones de I + D de todo el mundo llegan a comprender bien las tecnologías básicas. Los fundamentos de la tecnología madura se enseñarán en centros científicos superiores. Aún se producirán adelantos técnicos en el estado de madurez, pero tenderán a ser menos revolucionarios y más predecibles.

Inevitablemente, con el tiempo y con la inversión continua en I + D, las tecnologías avanzan hacia el estado de envejecimiento, que se caracteriza por la terminación sustancial del avance científico e ingenieril. Aún puede avanzar, pero cada progresión representa un incremento pequeño, altamente predecible y, en la industria, fácil y rápidamente imitado por los competidores.

Ningún elemento de la biotecnología está próximo, aún, a su estado de envejecimiento, pero muchas otras tecnologías ilustran el tema. La pasteurización termal de la leche está en el estado de obsolescencia, y ninguna organización de I + D responsable, invertirá en hacerla progresar porque no quedan avances significativos por hacerse; pero ésta no es la razón para los fabricantes de equipos de pasteurización, los que sí pueden seguir incorporando adelantos en tales maquinarias para conseguir un mejor control, un proceso más rápido, una limpieza más fácil y una menor contaminación microbiológica.

Figura 3

Las tecnologías pueden caracterizarse por su grado de madurez

La curva de la figura anterior está simplificada. En el mundo tecnológico real, la curva hacia la madurez consiste en una serie de pasos / escalones en los que contribuyen cientos o miles de investigadores.

Para la planificación estratégica en I + D aplicable, el grado de madurez de las tecnologías en las que investiga una compañía acarrea consecuencias importantes y se deben tener en cuenta a la hora de hacer planes de I + D. La madurez tecnológica ayuda a definir:

• La incertidumbre/riesgo

• El beneficio

• La actividad competitiva

• La probabilidad de éxito

• Las expectativas gerenciales / accionistas

• La imputación contable

• Estrategias apropiadas de gestión tecnológica

• Estrategias de marketing y de inversión

En la Figura 4 se muestran las características de I + D en función de la madurez tecnológica:

Figura 4

Características de I + D en función de la madurez tecnológica

El avance de la curva de maduración tecnológica hacia el límite natural de la tecnología, afecta a una tecnología, o conjunto de tecnologías. A medida que envejece una tecnología, resulta normal que nuevas tecnologías penetren en su campo.

La letanía de tales desplazamientos de tecnologías entre maduras y ancianas por la aparición de otras nuevas, es casi infinita, y ha de tenerse en cuenta cuidadosamente a la hora de confeccionar una cartera tecnológica superior.

Un segundo concepto de planificación de I + D, el impacto competitivo de las tecnologías, que se contempla en la Figura 5, proporciona, al igual que la madurez de las tecnologías, visiones válidas de la naturaleza de la tecnología que se deberían emprender y de la tecnología que no debería emprenderse. En el impacto competitivo de las tecnologías se da una progresión natural, representada generalmente por una progresión en el tiempo desde tecnologías emergentes a tecnologías claves y de base. La madurez tecnológica es intrínseca a una tecnología, con independencia de la industria en que se aplica. El impacto competitivo de una tecnología es extrínseco y depende en alto grado de la industria que la aplica.

Las primeras máquinas de escribir mecánicas eran el reflejo de unas tecnologías jóvenes y claves, la translación de la acción mecánica de los dedos a los tipos de imprenta, tremendamente superiores a la del lápiz que desplazaban. Tales tecnologías mecánicas envejecieron y decayeron con el tiempo, convirtiéndose en tecnología base, bien reconocidas y aplicadas por todos los competidores. La máquina de escribir eléctrica incorporó, en su momento, algunas tecnologías nuevas y claves, que desplazaron a los sistemas mecánicos. Después, éstas tecnologías se vieron desplazadas por un esfuerzo de I + D en las tecnologías claves que hicieron posible los sucesores de la máquina de escribir eléctrica, el procesador de textos e incluso los ordenadores personales, que se encuentran actualmente en la mesa de todas las secretarias; muy superiores a todos los instrumentos que le precedieron y que no son "máquinas de escribir", ni mucho menos.

Figura 5

Impacto competitivo de las tecnologías

Figura 6

Progresión típica del impacto competitivo de las tecnologías en el tiempo

Se puede seguir ésta marcha inexorable de la tecnología en todas las industrias. Comparemos la cámara fotográficas de hoy con las mejores de hace 20 años. Y la televisión, los automóviles, los antibióticos, los analizadores de sangre, los procesadores de alimentos, los neumáticos, los microcircuitos, los ordenadores, la exploración petrolífera, el control de la contaminación; la lista casi no tiene fin.

La misión estratégica de la gestión tecnológica es, por decirlo con sencillez, explotar el potencial de mejora del posicionamiento competitivo en tecnologías que son importantes para la actividad en la que se está trabajando. Estas competencias se dan, primero y ante todo, en tecnologías clave, después en tecnologías emergentes y, siempre, en tecnologías base.

La madurez de la tecnología en una actividad concreta proporciona una visión del potencial de futuros avances tecnológicos. Los impactos competitivos de estas tecnologías indican las diferencias que tales avances podrían introducir en negocios específicos en industrias determinadas. Los dos conceptos, madurez tecnológica e impacto tecnológico competitivo, y el modo en que se les llega a dominar son claramente básicos para una planificación efectiva de gestión tecnológica.

7.12 – Evaluación de riesgos y beneficios

La I + D sólo produce un producto: Conocimiento. En realidad, es conocimiento para un propósito concreto, práctico y aplicable, pero sigue siendo conocimiento. La I + D no produce ventas, ganancias o reducción de costos. No produce un producto físico para la venta o un proceso operativo. No produce una nueva actividad. No produce calidad. Sin embargo, la I + D produce el know how y el fundamento de todos éstos otros resultados.

En casi todas las compañías del mundo, el know how desarrollado por I + D ha de traducirse, mediante una acción directiva, en productos, procesos, reducción de costos, mejoras de calidad, concordancia con la normativa de conservación del medio ambiente, apoyo a las demandas del producto y otros objetivos de la sociedad. Rara vez crea éste know how para venderse estrictamente.

El riesgo se enmarca en un cálculo de probabilidades. Conduce, por sí mismo, a una expresión cuantitativa, como cuando decimos que la probabilidad de encontrar un elemento defectuoso en una partida es del 2%. En el marco del análisis costo / beneficio, el riesgo de una innovación es cuánto comenzaremos a perder si fracasamos, multiplicado por la probabilidad de fracasar.

La incertidumbre es otra cuestión totalmente distinta. Por ejemplo, un jugador asume un riesgo en una partida de black jack cuando, conociendo las cartas que tiene, solicita otra. Pero el mismo jugador, inseguro de las cartas o inseguro de la honestidad del juego, está en una situación de incertidumbre.

Se puede relacionar la diferencia de significado entre riesgo e incertidumbre con la planificación de la investigación y la innovación tecnológica:

Las personas implicadas en la innovación tecnológica de una corporación se enfrentan a una situación en la que la necesidad de acción es clara, pero la acción misma no lo es. En tanto y en cuanto se da ésta situación, la corporación puede funcionar de un modo eficaz, porque no está diseñada para la incertidumbre, una situación en la que no hay objetivos claros, ni medidas de los cumplimientos, ni un adecuado concepto de control. Una corporación no puede operar en la incertidumbre, pero está bastante bien equipada para afrontar el riesgo. Se trata, precisamente, de una organización diseñada para descubrir, analizar, evaluar y operar sobre riesgos.

El riesgo es una función de la probabilidad de que se produzca el resultado deseado de una acción (el factor de incertidumbre) y de lo que se esté exponiendo (típicamente financiero).

En gestión tecnológica, el riesgo es una dimensión de planificación específica y cuantificable utilizada con un significado consistente y un conjunto de implicaciones.

No existen definiciones rigurosas de riesgo o beneficio potencial "bajos", "moderados" o "altos". Cada uno de ellos viene determinado por la cultura de la empresa, las estrategias, las industrias específicas en que opera la firma, por las condiciones de la competencia y el mercado. Por ejemplo, para una compañía de productos farmacéuticos que actúe de acuerdo a la ética, y que trabaja en la frontera de la ciencia que combate el cáncer, una probabilidad moderada de éxito puede ser de un 20%; pero ésta probabilidad puede ser de un 80% para una empresa del mismo rubro que desarrolle una nueva línea de cosméticos.

Figura 6

Relación deseada entre riesgo y retorno de las inversiones de I + D

La planificación estratégica proporciona una puerta para realizar una gestión tecnológica que se implique más en las decisiones políticas de la alta dirección. El número de directivos implicados en cuestiones de I + D y de tecnología, y en la integración de éstas cuestiones en los planes comerciales y corporativos, que pasa a través de ella, es una medida de si la organización está en modo de planificación estratégica y gestión tecnológica de la primera, segunda o tercera generación.

En la Figura 7 se ejemplifica la relación entre el nivel de incertidumbre y el nivel de conocimiento al desarrollarse un proyecto a través del tiempo.

Figura 7

Incertidumbre del proyecto con relación al nivel de conocimiento

En la figura anterior se ha dibujado, simbólicamente, el nivel de conocimiento. Todo lo que está debajo de la línea, está dentro del nivel de conocimiento, todo lo que está sobre ella, es un terreno tecnológico inexplorado, de dimensiones desconocidas.

Si se puede satisfacer un objetivo de I + D mediante un saber que éste incluido en el "estado de la cuestión", podemos confiar razonablemente en el éxito porque estamos explorando un conocimiento que ya tenemos. Sin embargo, necesitaremos aún capacidades creativas, talento innovador, dinero y energía para explorar ese conocimiento. No obstante, el riesgo tecnológico, distinto al riesgo comercial, es más bien reducido.

El operar dentro del "estado de la cuestión" es equivalente, grosso modo a lo que se llamó I + D incremental. La I + D radical demanda, por definición, el desarrollo del conocimiento que las compañías, no tienen aún. Está representado por el área que se encuentra cerca de la línea fronteriza simbólica que se llama "estado de la cuestión". Puede que otros tengan y apliquen ese conocimiento y, por eso, el trabajo en esa área técnica no representa I + D radical; pero si no logra ese conocimiento y se dedican recursos y tiempo a desarrollarlo, será I + D radical.

Si el objetivo del área I + D está en el punto "A" de la Figura 8, algo distante de la frontera tecnológica más avanzada, el trabajo implicará un escaso riesgo tecnológico; se puede estar seguro de alcanzar el éxito en un 80/90%.

Si el objetivo está en el punto "B", más cercano a la línea fronteriza, el riesgo tecnológico se incrementa, aunque no mucho; la probabilidad de tener éxito es aún del 70/80%.

Pero una vez que se cruza la frontera del "estado de la cuestión", se hace imposible predecir con cierto margen de confianza la probabilidad de alcanzar el punto "C", cuándo se debería conseguir y qué esfuerzo supondría.

Figura 8

Incertidumbre del proyecto con relación al nivel de conocimiento

La investigación que trata de alcanzar el punto "C", en la región exterior a la frontera del "estado de la cuestión", no se limita a "vagabundear" en torno a él, a andar a tientas, sin un objetivo concreto, esperando que la I + D tropiece con la solución. Un investigador, o grupo de ellos, trazará razonablemente su camino, casi siempre, a partir de lo conocido para llegar a una hipótesis, o a una teoría sobre lo desconocido.

Por debajo de la línea, dentro del "estado de la cuestión", los resultados de I + D son más o menos predecibles. Se puede alcanzar cualquier objetivo que propuesto si se emplea tiempo, dinero y creatividad. Una distancia corta por encima de la línea fronteriza, representa I + D radical, y una distancia grande por encima de la misma línea, representa I + D fundamental.

En la Figura 9 se ejemplifica la manera de trabajar cuando se desarrolla un proyecto de I + D fundamental.

La incertidumbre tecnológica va disminuyendo con el transcurrir del tiempo, toda vez que la siguiente tarea se realiza sólo cuando se ha finalizado la anterior, y la misma haya arrojado los resultados esperados.

Figura 9

Costo de un proyecto de I + D fundamental

7.13 – Posición tecnológica competitiva

Gestionar estratégicamente la tecnología, significa hacer bien tres cosas:

• Identificar cuáles son las tecnologías importantes para la actividad empresarial, para la corporativa y la sociedad, de acuerdo al grado de madurez y al impacto competitivo de las mismas.

• Dominar estas tecnologías importantes, con el fin de obtener una ventaja competitiva sostenida sobre la competencia.

• Utilizar éstas tecnologías de modo eficaz, integrándolas con los otros factores de éxito de la actividad empresarial.

La madurez tecnológica sitúa a una tecnología a lo largo de una serie continua y ayuda a comprender las posibilidades de que se produzcan avances adicionales en ella. El impacto competitivo de una tecnología es un indicador de la importancia que tales avances adicionales tienen para la empresa y consecuentemente para la sociedad. Ambos conceptos se aplican, en principio, a todos los competidores en una actividad determinada.

Se ha desarrollado un tercer concepto perteneciente a la gestión estratégica de la tecnología; el del posicionamiento tecnológico competitivo, que mide la capacidad sostenida, basada en la tecnologías producidas, en competencia con la I + D de otras compañías que trabajan por conseguir el mismo objetivo.

La gestión tecnológica de la tercera generación se esfuerza cada vez más por estimar la fuerza de los competidores en las tecnologías importantes para la actividad y satisfacción de la demanda de la sociedad, allí donde éstas son diferentes, en tecnologías que tienen importancia crítica para que el trabajo de I + D sea satisfactorio. La fuerza tecnológica competitiva, dentro de la actividad, está en función del grado en el cual una compañía domina importantes tecnologías con relación a sus competidores.

Aunque no existan medidas rigurosas de la fuerza competitiva tecnológica, basta con tener buenos conceptos y capacidad de apreciación desde el punto de vista tecnológico, para poder realizar estimaciones defendibles basadas en características tales como las que se muestran en la Figura 10. Estas estimaciones se pueden utilizar para evaluar las fuerzas de I + D de una empresa con relación a las de los competidores que se sabe o se cree que están trabajando en I + D con el mismo objetivo que la organización en cuestión. En éste contexto, el posicionamiento tecnológico competitivo es expresión de la magnitud y competencia de los recursos que una organización de I + D puede poner a contribución para permitirse alcanzar un resultado deseado.

Figura 10

Esquema generalizado para determinar la posición competitiva tecnológica

Si se considera, por ejemplo, una organización de I + D que se encuentre en un posicionamiento tecnológico competitivo "sostenible", con referencia a un proyecto que considera digno de emprenderse. A menos que se den circunstancias importantes que mitiguen el aspecto negativo del problema, emprender un trabajo en éstas condiciones podría ser notablemente imprudente si la organización ha estimado que uno o dos competidores en I + D, que ocupan posiciones tecnológicas competitivas fuertes, trabajan por conseguir el mismo objetivo. En éste caso, la opción que tienen los gestores tecnológicos consiste en incrementar el esfuerzo para situar su I + D, al menos, en grado de paridad con la fuerza de los competidores, o abandonar el proyecto. No hay apenas opción para término medio.

A la hora de elegir es importante considerar el grado de madurez de las tecnologías de I + D críticas. Si la tecnología está aún en el estado embriónico, caracterizado usualmente, porque hay pocos participantes y se han comprometido pocos recursos, una empresa débil puede confiar en ponerse al día incrementando la cantidad y calidad de los recursos dedicados al proyecto. Si, por el contrario, la tecnología está adentrada en el estado de crecimiento o madurez, caracterizado usualmente, porque hay muchos más participantes y se han dedicado a ella recursos sustanciales, el jugar a ponerse al día puede resultar demasiado costoso y arriesgado.

Pero peor aún que emprender un objetivo de I + D desde un posicionamiento tecnológico inferior, frente a competidores fuertes en I + D conocidos, es emprender la tarea ignorando el posicionamiento tecnológico competitivo de los competidores. En tal situación, la organización de I + D que se encuentra en posición sostenible, perderá la batalla y derrochará recursos y tiempo que podría haberse ahorrado si hubiera analizado los posicionamientos tecnológicos competitivos de sí misma y de sus competidores.

Las empresas de la tercera generación utilizan la madurez, gestión tecnológica y el posicionamiento competitivo en I + D como un instrumento de su política. No existe el I + D tipo, "yo también".

El liderazgo y la gestión tecnológica requieren mantener la excelencia en todas las funciones que contribuyen al éxito, incluida, por supuesto, la de I + D. Y en I + D, la excelencia demanda tener clara visión del mercado / sociedad, conocer las fortalezas y debilidades tecnológicas de los competidores, y tener la capacidad de reunir y concentrar recursos de I + D necesarios para colocar a la empresa en una posición tecnológica fuerte, por delante de las demás.

7.14 – La cartera de tecnologías

El propósito de la planificación de las carteras de negocio y de tecnologías es, generalmente, alcanzar el punto óptimo entre riesgo y beneficio, estabilidad y crecimiento. Por supuesto que la definición de punto óptimo varía tanto como las ambiciones, competencia, perspectiva y cultura de cada una de las empresas. Naturalmente, el equilibrio de una cartera tecnológica de una empresa debe desarrollarse y gestionarse de manera que apoye a toda la estrategia del negocio alineado con el mercado.

En gestión tecnológica de la tercera generación, el desarrollo del plan estratégico conjunto, que incluye el plan de I + D, es un proceso interactivo que tiene entradas técnicas significativas de todos los niveles de I + D y una gran cantidad de interacción entre la dirección, marketing, producción, administración y las actividades propias de investigación científica. La planificación estratégica se ve muy facilitada por la creación de un vocabulario común a todos los participantes, que asegura la utilización rigurosa de ciertos términos, expresiones y conceptos: tecnologías, fuerza tecnológica competitiva y diferenciaciones estratégicas y operativas entre I + D incremental, radical y fundamental.

Al crear la cartera de tecnologías, los directivos del negocio y los responsables del área de I + D examinan, en primer lugar y uno por uno, los proyectos propuestos, luego sitúan a cada proyecto dentro de las estructuras de la cartera que contienen los elementos estratégicos que resultan más críticos para la empresa específica y para su industria considerando inexorablemente los deseos y necesidades de la sociedad y el mercado. Los proyectos individuales se evalúan en función de cuatro elementos claves, tres de los cuales ya se mencionaron:

• Fuerza tecnológica competitiva (es decir, hasta qué punto es fuerte en I + D una empresa, comparada con los competidores que se cree persiguen los mismos objetivos).

• Madurez tecnológica (esto es, qué posibilidades de avance tecnológico siguen teniendo las tecnologías claves o las que marcan el ritmo de la investigación, entre las implicadas en los procesos de I + D).

• Impacto competitivo de las tecnologías (bases, claves y pilotos).

• Atractivo del proyecto de I + D.

Los elementos específicos que hacen atractivo un proyecto y la importancia de cada uno de ellos, depende de la situación del negocio. Sin embargo es posible generalizar acerca de éstos elementos para la mayor parte de las empresas en los distintos sectores industriales, Figura 11.

El primer elemento que hace atractivo un proyecto es su adecuación al proyecto de I + D de acuerdo con las estrategias de negocio o corporativa; ello resulta decisivo para todas las empresas. Cuando la adecuación es de buena a excelente, se pasa a considerar los siguientes criterios. Si es escasa, se debe rechazar categóricamente el proyecto de I + D o se debe volver a pensar la estrategia.

Muchos directivos de I + D y muchos gestores tecnológicos dejan a menudo de plantearse ésta cuestión, a pesar de lo obvio que resulta efectuar el test de adecuación. Pero incluso cuando se la plantean, fallan a menudo, al aplicar siquiera los rudimentos del pensamiento estratégico ortodoxo y afrontar la respuesta. Este lapsus no es sorprendente como parece. Las organizaciones de I + D están integradas por personas de gran formación técnica, que son creativas y optimistas por naturaleza, y para las que la excitación del reto tecnológico puede ser más importante que la adecuación de los resultados de la investigación a los propósitos del negocio, cuando les falta el liderazgo estratégico adecuado. Para éste tipo de personas, cazar es más importante que matar.

Figura 11

Factores típicos de la atractividad de un proyecto

No todos los criterios que hacen atractivo un proyecto, tienen por qué ser de la misma importancia. Para algunas empresas, puede ser más importante el tiempo de realización de un proyecto que el período de vigencia del buen resultado tecnológico alcanzado por el mismo. Generalmente, cada uno de los criterios se debe sopesar, de acuerdo a una escala marcada por las particularidades del negocio, de las industrias en que compiten y del mercado. Después se puede aplicar un sencillo sistema de puntuación, con el fin de obtener una escala aproximada del grado de adecuación de los proyectos considerados, Figura 12.

Figura 12

Clasificación de proyectos individuales según su atractivo

Nota: La puntuación total para éste proyecto es de 97, sobre un posible 130, es decir, el 75%.

Los criterios que definen el atractivo de un proyecto se pueden utilizar de forma colectiva o en cuantos componentes individuales de la consideración de la cartera. Generalmente, los criterios individuales, tales como costo, probabilidad de éxito, tiempo de realización e impacto competitivo se deberán considerar en la estimación agregada del atractivo del proyecto, y en cuantas variables individuales significativas en la evaluación de la cartera.

En estos términos, la evaluación de un proyecto es sencilla y pone de manifiesto una importancia mayor de los que sugiere el sistema de puntuación. Es sencilla porque las respuestas se basan en información más que en una precisión fundada, digamos, en cálculos del valor neto actual.

Aunque algunas empresas tratan de imponer el valor neto actual (NPV) o los cálculos de flujos de caja descontados (DCF), el alcance de la incertidumbre para la investigación que se prolonga durante más de un año o dos es tan sustancial, que el rigor que implican las consideraciones de NPV o DCF no sólo carece de significado, sino que posiblemente sea perjudicial.

La evaluación mediante estos criterios pone de manifiesto incluso más de lo que sugiere el sistema de puntuación, porque identifica fortalezas y debilidades del proyecto y obliga a la dirección a considerar cuestiones como las siguientes:

• Si se estima que el tiempo para realizar el proyecto será excesivo. ¿Por qué?

• Si, por otra parte, un proyecto es atractivo, ¿Se puede emprender alguna acción para reducir su tiempo de realización?

• ¿Se añadirían, por ejemplo, más recursos, o se trataría de adquirir elementos de la tecnología en que se es poco experto?

Conclusiones

Con la lectura de éste libro se puede inferir que todo el alumnado argentino, independientemente de la orientación que pretenda seguir en el futuro, comenzando en la escuela primaria, para continuar en la secundaria, terciaria y sobre todo en las facultades alineadas con la enseñanza de la ciencia, debe ser adecuadamente estimulado por los educadores en general con la finalidad de aprender, comprender y saber para qué le hace falta generar conocimientos en matemática, física, química, biología, tecnología y ciencias afines.

El aprendizaje de la ciencia nos proporciona una apertura mental basada en el razonamiento de los diferentes acontecimientos de la vida cotidiana, sin menospreciar la visión emocional que se complementará con la anterior. La mentalidad razonadora nos brinda, en la mayoría de las situaciones, una visión sistémica, no lineal y holística de lo que pensamos emprender, de lo que vemos, leemos y escuchamos en los diferentes medios de comunicación, literatura en general, etc. En definitiva y para sintetizar, nos transforma en personas capaces de analizar concienzudamente cada acto que diariamente realizamos y ello no implica de manera alguna, que seamos fríos y perdamos nuestras facultades emocionales o cambie nuestra personalidad de forma radical.

Con respecto a las distintas líneas de investigación básica (I) que se realizan sobre todo en las universidades, mismas que son financiadas por el estado en su mayoría a través de los organismos pertinentes, deben imprescindiblemente continuar llevándose a cabo para generar nuevos conocimientos dentro o fuera de la frontera de la ciencia, para obtener trabajos científicos que se deberían publicar en las más reconocidas revistas de ciencia y tecnología; para concretar maestrías, tesis doctorales, etc. No obstante, sería importante que gran parte de las investigaciones básicas se aliñen con las necesidades de la sociedad en general o con diferentes nichos del mercado industrial en particular. Si lo último se cumpliera en un porcentaje interesante, se podría pensar que las "I" enfocadas al mercado pueden ser transformadas en tecnologías aplicables y de interés para la sociedad, con el propósito (entre otras cuestiones), de obtener los productos y/o servicios que los mercados objetivos (sociedad en su conjunto) demandan.

En la actualidad y por lo general las líneas de investigación básica son establecidas "siguiendo" la corriente científica que proviene de la globalización (principalmente de países desarrollados que invierten un porcentaje importante de su PBI en investigación básica), sin dejar de darnos cuenta que para beneficio del país es imprescindible que se investigue sobre aquello que sea capaz de transformarse en tecnologías aplicables, capaces de incrementar los ingresos, preservar el medio ambiente y producir desarrollo social. Es decir en "I" que al sumarle el "D", se traduzcan en tecnologías útiles para la sociedad y/o industrias y/o mercado objetivo. De todos modos se recalca que debemos generar nuevos conocimientos ( mismos que acrecentarán nuestras habilidades y capacidades) y por ello sería impensable que todas las "I" se enfoquen a las necesidades o deseos de las industrias / sociedad.

Si bien es cierto que somos aún un país de la "periferia" o del tercer mundo o como se desee adjetivarlo, se puede pensar en desarrollar nuestras propias habilidades y capacidades tecnológicas, con lo cual podríamos, acompañados de las industrias que se desempeñan basándose en las diferentes tecnologías, obtener productos con mayor valor agregado tanto para el mercado / sociedad argentino (y así sustituir importaciones) o bien para que los mismos sean exportables y generen ingresos de divisas para el país provenientes del extranjero.

Por último y de acuerdo a lo brevemente comentado en las conclusiones, desde el gobierno del país y desde los organismos pertinentes, debería fomentarse y estimarse la carrera universitaria de Gestión Tecnológica, algo que últimamente ya se avizora. Se comentó a lo largo de los distintos capítulos de éste libro, la importante función que desarrollan los "Gestores Tecnológicos" y en qué medida pueden facilitar que las "I" se transformen en "I+D" (Innovaciones = Invenciones + fines de lucro) para satisfacer los requerimientos de la industria nacional, también las de otros países y a la sociedad en su conjunto.

Se debe mencionar que en el país sí existen centros o áreas, dependientes de determinadas facultades de ciencia u otros organismos vinculados con las mismas, es importante que a los mismos se los apoye tecnológicamente con la finalidad de lograr los propósitos de "vender" la tecnología o el esfuerzo científico, a ello se lo podría llamar, peyorativamente, "despachar" el conocimiento adquirido, cuando en realidad habría que comercializar las tecnologías a través de los Gestores Tecnológicos. La gestión (sinónimo de búsqueda) lleva a que las tecnologías se comercialicen (comercializar es un largo procesos que finalmente puede o no terminar en la venta).

Bibliografía

• Mercadotecnia Estratégica – Hugo Squinobal – ITESO (Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Occidente) – Guadalajara – México

• Reingeniería de Procesos Empresariales – Juan Ángel Alarcón González – Editorial Fundación Confemetal – España

• Dirección de Marketing – Philip Kotler – Northwestern University – Editorial Prentice Hall

• La Quinta Disciplina (Management y Contexto) – Peter M. Senge – Editorial Granica

• Tercera Generación de I + D (Su integración a la estrategia de negocio) – Philip A. Roussel, Kamal N. Saad, Tamara J. Erickson – Editorial Mc Graw – Hill

• De Vuelta a la Naturaleza – Hugo Squinobal – Énfasis – Año VIII – Página 42 – Año 2002

• Gestión de Proyectos – Antonio Drudis – 3ª Edición – Editorial Gestión

• Ambivalencia e incertidumbre en las relaciones entre ciencia y sociedad – J. Rubén Blanco, Juan Manuel Iranzo – Universidad Pública de Navarra – España

• Ciencia – Tecnología – Desarrollo: Una relación cuestionada y en disputa – Germán Sánchez Daza

• ¿Ciencia básica o ciencia aplicada? – Jal – Piura – Perú – Año 2007

• Ciencia básica vs. Ciencia Aplicada – Hugo Squinobal – R. Argentina – Año 2009

• Ciencia, tecnología e innovación tecnológica: Herramientas para el cambio – Ing. Nicolás Verini – Petrotécnica – Año 2004

• Ciencia, tecnología y sociedad: Algunas reflexiones – Jorge Ahumada Barone PhD y Francisco Miranda Miranda – Bogotá – Octubre de 2003

• Ciencia y Contexto: ¿Hacia la emancipación o la dominación? – José Lázaro Hernández Gil y Araceli Díaz Vilar – Año 2009

• Centro de Investigaciones Psicológicas y Sociológicas (CIPS), Cuba

• Empresa de Gestión del Conocimiento y la Tecnología (GECYT), Cuba

• Frazer, James. La Rama Dorada, Editorial Ciencias Sociales, La Habana, 1975, p. 311

• Marx, Carlos. El Capital, Editorial Ciencias Sociales, La Habana, 1973. T. III, p. 127.

• Toffler, Alvin y Heidi, Las Guerras del Futuro, Plaza & Janes Editores S.A., Barcelona, España, 1994.

• Muñoz Emilio, Biotecnología y Sociedad. Encuentros y desencuentros, Cambridge University Press, Madrid, 2001.

• Para una explicación mayor del papel que juegan las categorías espacio y tiempo en estos análisis recomendamos la lectura del artículo de Immanuel Wallerstein "El espacio tiempo como base del conocimiento"

• Lenin; V. I. Cuadernos Filosóficos, Editora Política, la Habana, 1979. p. 140.

• Wallerstein, Immanuel. "El espacio tiempo como base del conocimiento", en Participació

• Popular, retos del futuro, Compilación y análisis de Orlando Fals Borda, Tercer Mundo Editores, Bogotá, Colombia, 1998.

• Núñez Jover, Jorge. Teoría y metodología del conocimiento, Ediciones ENPES, La Habana, 1989, p. 123

• Dahl, Robert A. Políticas democráticas en países adelantados: éxitos y desafíos. Elaborado para la reunión del Consejo Latinoamericano de Ciencias Sociales (CLACSO), Ciudad de La Habana, Cuba, 27 al 31 de octubre de 2003, p. 5.

• Ciencia y Tecnología en los países del Sur – Tomás Buch – Contenidos seleccionados de Ciencia Hoy, Volumen 12, Nº 70, 2002.

• Ciencia, Tecnología y Desarrollo Económico en América Latina – Lidia Díaz Gispert – Universidad de Cuba

• El concepto y Alcance de la Gestión Tecnológica – Guillermo Restrepo González – Universidad de Medellín – Colombia – Año 2008

• El Pensamiento Latinoamericano sobre Ciencia, Tecnología y Sociedad – Universidad Nacional de Quilmes – R. Argentina – Volumen 9

• Un Recuerdo de Jorge Sábato – Amilcar. A. Herrera

• La Gestión Tecnológica en América Latina, un desafío inconcluso – Journal of Technology, Management and Innovation – Jotmi Research Group – Santiago de Chile

• El Modelo Contructuvista y las relaciones Ciencia / Técnica / Sociedad (CTS) – Solbes J. y Vilches A. – Universidad de Valencia – España

• Los 5 niveles de innovación: Desde simples mejoramientos hasta innovación disruptiva – Manuel Gross – Año 2010

A mis hijos

Autor:

Dr. Hugo Squinobal

Octubre de 2011