La comunicación, la cultura y la calidad en las organizaciones (página 2)

Villafañe (1993, citado en Trelles et al., 2005:75) aporta una concepción gestálica[6]y holística de la imagen corporativa, que define como" la representación isomórfica[7]de la identidad de la empresa", que es la síntesis de: el comportamiento corporativo o modos de hacer de la empresa; la cultura corporativa, es decir la ideología de la organización representada por sus presunciones y valores, la cual induce a la imagen de la organización; y la personalidad corporativa o imagen intencional que pretende proyectar de sí misma a través de la identidad visual y su comunicación corporativa.

Añade que para que esa síntesis gestálica genere una imagen positiva, debe estar basada, al menos en tres hechos: 1) la propia realidad de la empresa. 2) Prevalencia de los puntos fuertes de la compañía, lo que implica una rigurosa gestión de la comunicación y de las relaciones exteriores para lograr la imagen intencional. 3) Existencia de una coordinación de las políticas formales con las funcionales en la gestión de la imagen.

La reputación corporativa (Villafañe, 2000:167) es: "la cristalización de la imagen corporativa de una entidad cuando ésta es el resultado de un comportamiento corporativo excelente, mantenido a lo largo del tiempo, que le confiere un carácter estructural ante sus públicos prioritarios".

La diferencia entre la imagen y la reputación corporativa no estriba solo en el mantenimiento a lo largo del tiempo de una imagen positiva, esta es una condición necesaria, pero no suficiente. La clave está en la esencia estructural de la reputación, asociada al comportamiento corporativo, lo que no siempre es la consecuencia de una buena imagen, muchas veces fruto de una tarea exclusivamente comunicativa.

Más allá del hecho concreto de fomentar y crear una personalidad corporativa, la gestión de los intangibles fomenta una buena reputación a largo plazo, y absorbe planteamientos más en la línea de la identidad de la organización y su comportamiento corporativo (Villafañe, 2000).

1.2.- Cultura organizacional.

Los primeros intentos por abordar las organizaciones desde una perspectiva cultural se remontan hacia mediados del siglo XX, con enfoques desde la Psicología Social y la Sociología. Uno de sus promotores, Chéster Barnard (1938), las ve como sistemas cooperativos por su propia naturaleza y poseedoras de un sustrato "moral" que debía ser guía para sus objetivos y legitimador de su poder.

A partir de 1970 diversos autores se ocupan de abordar lo concerniente a la formación y desarrollo de la cultura organizacional, tal es el caso de Katz y Khan (1970), Pettigrew (1979), Schein(1980), William B. Renner (1981), Peters y Waterman (1982), O"Reilly (1983), Spencer (1983), Kilmann (1984), Ansoff (1985), Deal y Kennedy (1985), Ouchi (1985), García y Pümpin (1990).

Todos asumen como elementos comunes en la definición, valores, símbolos, creencias y conductas o comportamientos, Enfatizan en una valoración desde lo interno y dependiente fundamentalmente de la voluntad de los miembros de ésta y sus preferencias por un tipo concreto de comportamiento estratégico, lo que a su vez influirá en todas sus acciones.

Es precisamente Schein quien ofrece por primera vez una definición clara y práctica de cultura organizacional tomando en cuenta las distintas visiones de estas ciencias.

"Un modelo de presunciones básicas -inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna – que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas (Schein, 2004: 25)

Por su parte Stephen Robbins, incorpora un aspecto que resulta imprescindible a tener en cuenta, al señalar que la cultura organizacional:

(…) define los límites, es decir, los comportamientos, transmite un sentido de identidad a sus miembros, facilita la creación de un compromiso personal" (…) y añade (…)"es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los miembros" (…) (2007: 257).

Villafañe (2000:144) expone que la cultura es el inconsciente colectivo de la organización y se manifiesta explícitamente mediante un conjunto de comportamientos, algunos de los cuales llegan a convertirse en valores corporativos, es en este sentido, el proceso de construcción social de la identidad, es decir la asunción de significados

Lucas Marín (1997) afirma que "…la cultura se ha visto como el intento de desarrollar un marco interpretativo que los miembros de la organización puedan usar para ayudarse a dar significación a las actividades organizativas".

Schein (2004:66) también considera que funcionalmente lo que hace la cultura es resolver los problemas básicos del grupo en relación con:

La adaptación externa: está referida a la adaptación, supervivencia, desarrollo de la empresa dentro del entorno específico en que opere. Esto se puede lograr solo mediante el cambio sistemático en la organización para mantener el equilibrio dinámico y su adaptación ante los embates del medio.

Para el logro de la misma tendrían que considerarse los siguientes aspectos:

• 1) Misión y estrategia: logro de una comprensión común de la misión central. 2) Desarrollo de un consenso sobre las metas que se derivan de la misión central; 3) Desarrollo de un consenso sobre los medios para alcanzar los objetivos, entre ellos, la estructura de la empresa, la división del trabajo, el sistema de recompensas y el de autoridad; 4) Desarrollo de un consenso sobre los criterios para medir el desempeño de un grupo en el cumplimiento de sus fines. 5) Desarrollo de un consenso sobre los cambios o medidas correctoras de la estrategia inicial, en el caso de que no se estén alcanzando las metas.

Integración interna: aborda lo referente a las interacciones de los humanos dentro de los grupos en los que laboran, es lo que lo hace actuar como un sistema social. Deben enfrentarse los siguientes aspectos con un enfoque sistémico:

• 2) Lenguaje común y categorías conceptuales: establecimiento de códigos que posibiliten el establecimiento de una adecuada comunicación. 2) Límites grupales y criterios para la inclusión y exclusión: consenso sobre quiénes están dentro o fuera del grupo, criterios que determinan la integración. 3) Poder y jerarquía: niveles de autoridad, criterios en torno a cómo ejercer el poder, obtenerlo, conservarlo y perderlo. 4) Intimidad, amistad y amor: reglas de juego sobre relaciones horizontales, entre iguales, maneras de orientar la intimidad y la confianza. 5) Recompensas y castigos: reglas en cuanto a qué es lo negativo y qué lo considerado positivo o heroico, y cómo se premia o se castiga una conducta o la otra.

• La reducción de las tensiones como una función de la cultura empresarial.

La cultura hace mucho más que resolver los problemas de adaptación externa e integración interna de los grupos, tiene además la función de reducir las ansiedades que experimentan los humanos cuando se enfrentan a situaciones tensas y de incertidumbre.

Las empresas deben invertir un considerable esfuerzo en la capacitación, adoctrinamiento y socialización de sus miembros. Si los nuevos trabajadores no aprenden la cultura se sentirán segregados e incómodos y pueden originarse conflictos al producirse el choque de culturas e incluso el abandono de la empresa. Por lo contrario si el empleado está demasiado socializado, el resultado es un conformismo absoluto, lo que hace que la empresa pierda su capacidad innovadora.

En virtud de la densidad cultural, es posible distinguir culturas fuertes y débiles.

Cultura fuerte: Existencia de un claro e indiscutible liderazgo interno, gran cantidad de valores compartidos arraigados, capacidad de la cultura para orientar procedimientos y rituales entre los integrantes de la organización y entre sus grupos de interés, existencia de símbolos que favorecen el sentido de pertenencia a la organización y fomento y desarrollo de las capacidades disponibles.

Cultura débil: dirección estratégica poco clara, pocos valores y escasamente arraigados, estructuras inadecuadas al medio y a las propias posibilidades, desconfianza y descuido de los recursos humanos, ausencia de pautas de comportamiento al margen de reglamentos y normas funcionales.

1.2.1.- Niveles y dimensiones de la cultura organizacional.

1.2.1.1.- Producciones y creaciones, valores y presunciones.

Schein (2004:31) identifica tres niveles de la cultura organizacional que interactúan como un sistema.

Nivel 1: Producciones y creaciones: es el nivel visible, que viene dado por su entorno físico y social. En este nivel cabe observar el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros.

Nivel 2: Valores: expresa concepciones del mundo, ideas de lo que debe ser, de lo correcto, lo ético. Surgen vinculados a las ideas de personas influyentes, lideres del grupo, y en la medida en que se van generalizando se convierten en creencias y presunciones, hasta convertirse en costumbres que se vuelven inconscientes y automáticas.

Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas: cuando la solución a un problema de una manera particular demuestra que es válida en forma reiterada, queda interiorizada por el colectivo, lo que fue un valor llega a ser entendido como una realidad, una convicción de que ese es el orden natural de las cosas.

Éstas son verdades tan admitidas que son pocas las variaciones que se admiten en torno a ellas. Son las ideas que enseñan a los miembros del grupo a percibir, pensar y sentir las cosas, no son discutibles ni confrontables.

Se ha comparado la cultura de una organización con un iceberg, cuyas 3/4 partes no son visibles. Sobre la superficie se encuentra el nivel visible, debajo del agua están los valores, y en el nivel más profundo las presunciones subyacentes básicas. Las bases están sumergidas, pero determinan la conducta, lo que vemos.

Dimensiones de la cultura empresarial.

Comprender la cultura de una organización precisa analizarla en sus niveles profundos. Schein (2004: 97) propone tres dimensiones para el análisis de las presunciones subyacentes básicas:

1) Relación de la humanidad con la naturaleza. Estudia cómo enfocan los miembros de la organización la relación de la empresa con el entorno: como una relación de dominación, de sumisión, o de armonía y equilibrio. Estas presunciones subyacen en los niveles más profundos, y se revelan en la concepción de la misión.

2) Naturaleza de la realidad y la verdad.

Se sustenta en la serie de presunciones relativas a lo que es "real" y la manera de determinarlo y se encuentran en interrelación estrecha con las concepciones acerca del hombre y la naturaleza. Se refleja en la manera de concebir los diferentes niveles de la realidad.

1) Física externa: sobre la realidad objetiva y la conciencia; 2) consenso, vinculado con su ideología y su sistema sociopolítico. 3) La realidad individual, aquello que uno ha aprendido durante su vida, y que constituye una verdad absoluta para esa persona.

En esos paradigmas se establecen valoraciones en torno a lo que es útil y lo que es correcto, y la concepción del tiempo, que puede ser: lineal, cíclico y el espacio: íntimo, personal, social, público. Los sentimientos en torno a la distancia tienen raíces biológicas y socioculturales, están determinados por la idiosincrasia y costumbres de cada grupo cultural.

3) Naturaleza del género humano.

Algunas culturas conceptualizan el yo de forma individualista, es más importante el individuo que el grupo, en otras, el colectivo es lo primordial y en ocasiones más que el individuo.

Hay también concepciones diferentes en cuanto a la naturaleza humana, lo cual puede llevar a la consideración de tres posiciones: 1) El ser humano es esencialmente bueno. 2) Malévolo de nacimiento. 3) no es intrínsecamente bueno ni malo, sino que se forma como un producto socio histórico, y es perfectible.

4) Naturaleza de la actividad humana.

Está determinada por el nivel de prioridad que se otorga al tipo de actividad en un colectivo. Existen grupos orientados a la acción o tareas, y otros a las relaciones humanas, consideran al hombre como centro de la actividad humana, con un papel esencialmente activo.

El extremo opuesto son los que se centran en criterios fatalistas, presuponen al hombre a merced de la naturaleza. Enfocan su atención en el aquí y ahora, en el disfrute individual y la aceptación de lo que pueda venir.

Una tercera posición es la del ser en transformación, propone la idea de que el hombre puede llegar a una relación armónica con el medio. Tiene como meta el desarrollo del yo como un todo integrado.

Si trasladamos estos puntos de vista al mundo empresarial, encontraríamos tres posiciones. La primera centrada en la tarea, asumiría que lo primordial es el trabajo; la segunda establecería a la familia como centro de la actividad; la tercera priorizaría los intereses personales aquí y ahora y la cuarta propondría un estilo armonioso, integrador de todos estos intereses mediante un adecuado balance.

5) Naturaleza de las relaciones humanas.

Aborda la naturaleza del grupo y la clase de ambiente interno que crea para sí. El tipo relaciones humanas puede individualista o solidaria.

La distancia del poder, que marca la separación entre jefes y subordinados puede ser muy grande o reducida.

Las presunciones sobre las relaciones reflejarán las concepciones de la cultura general del ámbito donde la empresa se inserta, aunque pueden darse diferencias y matices:

• 1. Sistemas coactivos: los integrantes están disconformes y desearían salir de ese entorno y las relaciones entre iguales se basan en la defensa ante la autoridad.

• 2. Sistemas utilitaristas: participan en función de una jugosa paga o ganancia, aquí las relaciones entre iguales se fundan alrededor del grupo de trabajo.

• 3. Sistemas basados en el consenso entre líderes y seguidores: están moralmente comprometidos e identificados con la empresa, y las relaciones entre ellos se conforman alrededor de las tareas, la colaboración y el sostén de la empresa.

Paradigma cultural.

Para lograr un conocimiento adecuado de la cultura de una empresa determinada, es necesario buscar un esquema entre las diferentes presunciones o paradigmas e intentar descubrir y entender el paradigma sobre cuya base los miembros de un grupo perciben, conciben, sienten y juzgan las situaciones y relaciones.

Se trataría de analizar cada uno de los ámbitos de presunciones e intentar responder si existe o no un consenso real entre los miembros del grupo en uno u otro ámbito. Así puede determinarse si existe una cultura fuerte, débil o lo que se está produciendo es un conflicto cultural entre los diversos grupos.

Asumimos el criterio de Schein de que en el proceso de formación y desarrollo de la cultura organizacional es necesario tener en cuenta la relación con el entorno, la naturaleza de lo real, la concepción del tiempo y del espacio, y la persona en su actividad y en sus relaciones con los que las comparten; expresado a través de los valores proclamados y los mecanismos simbólicos tradicionales de la antropología: mitos, ritos y otros.

1.2.2.-Mecanismos de implantación de la cultura.

El desarrollo de la identidad está íntimamente vinculado con el desarrollo de la cultura, cuyos valores esenciales son rasgos identatarios para una empresa u organización.

Tanto un proceso como el otro se afianzan en la construcción de significados compartidos, y según el criterio de Schein, (2004:224) entre los mecanismos existentes para contribuir al fortalecimiento de ambas, se encuentran: 1) el proceso de implantación de valores, en el que el líder está llamado a desempeñar un papel esencial, y 2) los mecanismos de articulación secundaria y reforzamiento.

Los mecanismos primarios de implantación de valores comprenden:

1) Aquello que es atendido y controlado sistemáticamente por los jefes; 2) Sus reacciones ante incidentes críticos y crisis empresariales; 3) La planificación de las funciones, la enseñanza y la preparación; 4) El reparto de recompensas y jerarquías; 5) Los criterios para el reclutamiento, selección, promoción, jubilación o segregación.

Los mecanismos de articulación secundaria y reforzamiento son:

1) La organización y estructura de la empresa; 2) Los sistemas y procedimientos; 3) El diseño del espacio físico; 4) Las anécdotas, leyendas y mitos de la empresa; 5) Las declaraciones formales sobre la filosofía, credos, estatutos, misión.

1.2.3.- Cultura por la calidad.

En el mundo globalizado de hoy, la calidad se ha convertido en una necesidad insoslayable para ser competitivo y permanecer en el mercado. Por ello, los sistemas de gestión de la calidad basados en las normas ISO 9000, que reflejan el consenso internacional en este tema, han cobrado una gran actualidad.

En 1987 la ISO adoptó las normas de calidad conocidas como ISO 9000. Estas pueden ser aplicadas a cualquier tipo de organización, sin importar el producto o la naturaleza de sus actividades. Proporcionan principios de gestión mundialmente aceptados y facilitan la implantación y operación de un sistema de la calidad eficaz (Urquiaga, 2006:19).

Las más repetidas definiciones sobre calidad son las establecidas por los especialistas y "Gurus" de ésta en los últimos cuarenta o cincuenta años. (Urquiaga, 2006:18).

Adecuación para el uso a que se destina satisfaciendo las necesidades del cliente (Juran). Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a las necesidades del mercado (Deming). Conformidad con los requisitos (Crosby). Satisfacer los requisitos de los consumidores (ishikawa).

En la norma internacional ISO 9000:2000 se define a la calidad de la siguiente manera:"Grado en que un conjunto de características[8]inherentes cumple los requisitos" (Urquiaga, 2006:18).

Su evolución ha atravesado por varias etapas:

• 1. Inspección de la calidad (1920): Inspección de los productos en el punto final del proceso. Tiene un enfoque reactivo, los fallos se detectan cuando el producto ya está terminado. Calidad = cumplimiento de las especificaciones.

• 2. Control de la calidad (1930): Método estadístico para el análisis de una muestra de los productos en el proceso de fabricación. Sigue siendo reactivo. Calidad = Control del producto durante el proceso

• 3. Aseguramiento de la calidad (1960): Se pasa de un sistema reactivo a uno preventivo. Orientación hacia el sistema. Conjunto de actividades planificadas y sistemáticas necesarias para garantizar que un producto o servicio satisface los requisitos. Calidad = Control de los procesos productivos.

• 4. Gestión de la calidad (1975): Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. Orientación hacia todas las actividades empresariales, operativas y de gestión. El cliente es el elemento clave en los objetivos de una organización. Calidad = satisfacción del cliente.

• 5. Gestión total de la calidad (enfoque actual): Gestión que abarca a toda la organización. Incluye todas las actividades técnicas y no técnicas.

Principios de gestión de la calidad (Urquiaga, 2006:20).

• 1. Enfoque al cliente: las organizaciones deben comprender sus necesidades, satisfacerlas y esforzarse por exceder sus expectativas.

• 2. Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito. Deben lograr que el personal se comprometa totalmente con los objetivos de la organización.

• 3. Participación del personal: su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio del cumplimiento de su misión.

• 4. Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza de manera más eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

• 5. Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

• 6. Mejora continua del desempeño global de la organización debe ser un objetivo permanente de ésta.

• 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones eficaces basadas en el análisis de los datos y la información.

• 8. Relaciones mutuamente ventajosas con el proveedor: una organización y sus suministradores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valores.

No es posible valorar la calidad de los servicios de la misma forma que la de los productos. Estos son intangibles, perecederos, heterogéneos y generalmente inseparables del proveedor y del cliente, que deben estar presentes para que se lleve a cabo la transacción, en lo que se ha llamado punto de encuentro (interfaz) o momento de verdad.

La calidad se puede expresar mediante una fórmula simple:

C = D/E. Donde: D = desempeño o resultados. E = expectativas del cliente.

Cuando C = 1 se cumplen las expectativas del cliente.

Cuando un cliente valora la calidad de un servicio no disocia sus componentes, la juzga como un todo. Prevalece la impresión de conjunto Y, lo que es peor, el cliente suele detenerse en el eslabón más débil de la cadena y tiende a generalizar los defectos a todo el servicio.

Así la evaluación de los clientes sobre la calidad del servicio estará en dependencia de la satisfacción de sus expectativas.

De acuerdo con Lambin (1990) las diez (10) dimensiones de la calidad de un servicio son:

• 1. Competencia: Profesionalismo de la organización y del personal de contacto.

• 2. Fiabilidad: Satisfacer completamente y siempre los compromisos asumidos.

• 3. Reactividad: el sistema no se paraliza por demandas que se salen de las normas y de los hábitos.

• 4. Accesibilidad: física y psicológica; los miembros de la organización son asequibles directamente y de contacto fácil y agradable para el cliente.

• 5. Comprensión: la organización se esfuerza en entender las necesidades específicas del cliente y de adaptarse lo mejor posible.

• 6. Comunicación: la organización vela por tener a los clientes informados del contenido preciso de la oferta de servicio, en un lenguaje claro y comprensible.

• 7. Credibilidad: Pone de manifiesto la notoriedad de la organización, su reputación, su garantía de seriedad, su honestidad.

• 8. Seguridad: los clientes están al abrigo de todo riesgo, ya sea físico, financiero o moral.

• 9. Cortesía: todo el personal de contacto mantiene con respecto a los clientes, relaciones de cordialidad, de cortesía y consideración.

• 10. Tangibilidad: la organización se esfuerza en materializar los servicios ofertados, creando sustitutos a la intangibilidad de los servicios ofrecidos.

En el proceso de mejoramiento de la calidad, la participación de todo personal de la empresa es vital y la misma debe comenzar por la alta dirección donde se centre su compromiso y se irradie hasta los trabajadores en la base.

Una de las formas de participación de los trabajadores son los comités de calidad. En Cuba el 20 de abril de 1964, el Ché planteó la necesidad de crear los "comités de calidad", que ya habían surgido en Japón en 1962. Esta experiencia se aplicó con mucho éxito hasta 1967. Permaneció abandonada hasta 1986, año en que fue rescatada.

El funcionamiento de los mismos produce beneficios tangibles, tanto para la organización como para el propio personal

1.3.-Conceptualización sobre la relación cultura-comunicación.

1.3.1.- Gestión del conocimiento en la relación comunicación-cultura.

Las teorías existentes sobre la Comunicación Organizacional concuerdan en que para lograr el éxito en la relación comunicación-cultura corporativa es necesario establecer claramente políticas, objetivos, estrategias y planes de comunicación adaptados a cada organización, que definan dónde se dirige, porqué, cómo y en qué momento.

Cuando se analiza la literatura sobre gestión de la calidad puede inferirse que en ella están presentes, tanto elementos objetivos como subjetivos; es decir; que la calidad es precisa, tangible y medible por la necesidad del cliente que consume el producto o servicio; pero al mismo tiempo está influenciada por su productor, que mediatiza el logro o no, en la realidad.

La obtención de una calidad total requiere de una estrecha vinculación entre los mecanismos tecnológicos, técnicos y estadísticos por un lado y la formación de nuevas motivaciones, actitudes, desempeño de roles, educación y aprendizaje del personal, también necesarios para su logro.

Propiciar el cambio en la cultura empresarial referido al proceso de mejoramiento de la calidad se hace posible mediante la educación y la capacitación de todo el personal que integra la misma.

Este proceso deber ser programado de forma continua y permanente, y, todos deben mantener su integración con el fin de incorporar la necesidad de trabajar con alta calidad para que se puedan conformar equipos multifacéticos de trabajo.

Para lograr resultados eficientes en todo y en todos en una organización, cada miembro debe conocer cuáles son las características de calidad inherentes a su puesto de trabajo, lo cual debe estar documentado y explicitado.

La documentación del sistema de gestión de la calidad incluye: Política, objetivos; manual, procedimientos documentados, instrucciones de trabajo; formularios; planes; especificaciones, documentos externos y registros.

1.3.2.- Importancia de los procesos comunicativos en la formación de una cultura por la calidad.

Existe una indisoluble unión entre comunicación y cultura. La eficiencia, eficacia y efectividad que alcanzará una organización está en estrecha relación con la cultura de la misma.

Los procesos comunicativos realizados en el interior del sistema están dirigidos a conseguir una estabilidad en la organización con vista a que se alcancen sus fines. Por medio de ellos se logra crear y mantener la cultura de la organización y la socialización de los miembros.

El hecho de que los mensajes fluyan libremente, que la comunicación formal tenga un alto grado de credibilidad o que más bien sean los rumores los que acaparen la atención del personal, que se busque o no la retroalimentación; va a derivarse de los valores y creencias organizacionales. Más aún, éstos van a definir lo que pudiéramos llamar el estilo comunicativo de la institución.

Se puede afirmar que cuando una organización cuenta con una cultura fuerte, tendrá además una comunicación de contexto alto. En virtud de que sus valores y creencias fundamentales son compartidos y asumidos por sus miembros, estos cuentan con una especie de brújula que orienta sus acciones y su comportamiento diario.

Según Villafañe (1999:56), la Comunicación Interna de toda organización está inmersa en la Cultura Organizacional que es uno de los factores que determina la identidad y por ende la autoimagen de las organizaciones -"es la imagen interna de una empresa y se construye a partir de la percepción que esta tiene de si misma"

La comunicación permite a la organización emitir señales sobre su cultura y elementos identitarios, que contribuirán a la conformación de la imagen en sus públicos. Gagliardi (2008) plantea que una buena imagen, debidamente aprovechada, permitirá que nuestra organización genere un efecto halo de prestigio en todos sus productos y servicios.

Manuel Martín Serrano (1981) en su modelo dialéctico de la comunicación refiere la influencia del sistema de comunicación en la producción de bienes y servicios.

Expone que el sistema de relaciones de producción impone una mediación estructural consistente en asociar normas (roles y estatus del trabajo comunicativo desempeñado por los trabajadores y profesionales) y valores de producción (lo permitido /lo no permitido, lo bueno / lo malo, etc.), a la elaboración y presentación de la oferta a los consumidores.

De tal modo, aduce, la producción, la distribución, el consumo, y la comunicación son elementos relacionados, como subsistemas de un sistema de reproducción social que a todos engloba.

1.3.3.- Relación entre comunicación y liderazgo.

El enfoque de la teoría del liderazgo establece que las presunciones de los líderes o fundadores, las relaciones de autoridad y la manera en que éstos y los miembros se conducen a nivel emocional, determinarán, las etapas evolutivas del grupo así como su estilo cultural. Hay quienes afirman que la función fundamental del liderazgo consiste en crear y manejar la cultura.

Al mismo tiempo todos los líderes se ven determinados por su aprendizaje cultural previo, e incluso una vez que han influido en la creación de la cultura, se ven limitados por esa misma cultura creada y no pueden conducir al grupo por nuevos y creativos senderos.

Su estilo influye en el tipo de cultura que se crea en la organización y viceversa. Los directivos que tienen un estilo orientado a lo laboral o a la tarea, supervisan de cerca a los empleados para asegurarse que el trabajo se realiza de manera satisfactoria. Conseguir que se efectúe el trabajo es más importante para ellos que el crecimiento de los empleados o la satisfacción personal.

Los directivos, con un estilo orientado hacia las personas, tratan de motivar más que controlar a sus subordinados. Buscan una relación amistosa, de confianza y respeto con los empleados, a quienes con frecuencia se les permite participar en las decisiones que les afectan.

Los líderes son los principales comprometidos con la calidad y responsables de desarrollar una cultura encaminada al logro de la misma, estableciendo claramente la misión, la visión y los valores, así como la política y los objetivos de calidad; los estándares de desempeño, la documentación apropiada y la inducción al puesto de trabajo.

Un Sistema de Gestión de la Calidad precisa de un conjunto de acciones ejecutándose bajo la presencia de determinados principios. Evidentemente la forma de manifestarse estos principios es a través de la Comunicación, sus vías, medios y herramientas.

El ejemplo personal es un valioso instrumento que comunica a los subordinados la actitud del líder respecto a la calidad.

Es fundamental crear un ambiente de calidad mediante la comunicación de una serie de definiciones y premisas. Estas deben ser consensuadas mucho antes de producirse el servicio, pero están presentes en el mismo, incorporadas en el modo de actuar y comportarse de los empleados.

Por otra parte, es vital la evaluación de los procesos y servicios, que informen acerca del nivel de satisfacción de los clientes y aseguren el proceso de mejora continua. Ello puede realizarse a través de encuestas a clientes, reuniones de análisis y la comunicación interpersonal.

La comunicación relacionada con el desempeño tiene un rol importante en el logro de la calidad. El trabajador debe conocer las actividades a desarrollar, dónde, y cuándo, y el resultado esperado.

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Autor:

Alejandro del Cristo Rodríguez Morell

Institución donde labora: Universidad de Las Tunas. Cuba

Cargo: Jefe del departamento de Comunicación Social-Psicología

Graduado de Master en Ciencias de la Comunicación en la Universidad de La Habana.

Diplomado en Economía, Eficiencia y Calidad: en la prestación de los servicios públicos. Dalhousie University. Canadá

Diplomado en Comunicación Social, Administración de Empresas, Marketing y Gestión de la Calidad.

Licenciado en Historia y Ciencias Sociales en el Instituto Superior Pedagógico de Manzanillo. Cuba. Julio 1979

Coordinador de los diplomados de Comunicación Social en los cursos de postgrados e imparte en la formación de pre-grado las materias de Comunicación Organizacional, Cultura Organizacional, Mercadotecnia, Marketing Social, Teoría de la Comunicación, Dirección y Gestión de Comunicación Institucional y Comunicación y Negociación.

Elabora programas para la impartición de asignaturas de pre-grado y postgrado de la carrera de Comunicación Social de la universidad.

[1] Irene Trelles Rodríguez, doctora en Ciencias de la Comunicación y profesora de la Universidad de La Habana

[2] Hilda saladrigas Medina, doctora en Ciencias y profesora de la Universidad de La Habana

[3] Rafael Fonseca Valido, doctor en Ciencias de la Comunicación y profesor de la Universidad de Oriente. Cuba

[4] Del latín desideratum. Cosa deseada. Lo máximo que se puede desear en lo que se hace o se persigue.(Gran Diccionario de la Lengua Española

[5] Sinergia: Acción coordinada de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales.

[6] La teoría psicológica de la percepción (Gestaltheorie) plantea como axioma que “el todo es más que la suma de las partes”.

[7] Isomorfismo: Propiedad de dos estructuras diferentes cuando presentan el mismo tipo de relaciones combinatorias.

[8] Existen varias clases de características: Físicas (mecánicas, eléctricas, químicas o biológicas), Sensoriales (relacionadas con el olfato, el tacto, el gusto, la vista y el oído), De comportamiento (cortesía, honestidad, veracidad), De tiempo (puntualidad, confiabilidad, disponibilidad), Ergonómicas (fisiológicas o relacionadas con la seguridad humana) y funcionales.