Gestión de la cultura organizacional (página 3)

TABLA 24.

GRAFICO 24.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

25. COMODIDAD FÍSICA EN EL ÁREA DE TRABAJO.

El 53.85% de los empleados tienen la comodidad física en el trabajo en lo referente a los factores como: iluminación, equipo, ventilación, espacio físico etc. mientras que el 46.15% restante no, estas opiniones son compartidas debido a que la multiplicidad de servicios ha hecho que la infraestructura haya sea mal proporcionada para la ejecución de las labores diarias.

TABLA 25.

GRAFICO 25.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

26. FOMENTO DE BUENAS RELACIONES A TRAVÉS DE ACTIVIDADES REALIZADAS.

El 40% de los empleados aseguran que a través de las actividades que se realizan en la clínica se fomentan el compañerismo, la amistad, y las buenas relaciones, mientras que el 60% de ellos aseguran lo contrario, las tareas y la disponibilidad de tiempo por parte de los empleados del área asistencial hacen que las actividades no propicien relaciones afectuosas, puesto que los empleados no tienen tiempo para conocerse y relacionarse.

TABLA 26.

GRAFICO 26.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

27. DESCANSO FÍSICO Y MENTAL A TRAVÉS DE ACTIVIDADES ORGANIZADAS POR LA ENTIDAD.

El 9.23% de los empleados afirman que la actividad social, cultural, deportiva y recreativa que organiza la entidad les brinda la oportunidad de un descanso físico y mental, mientras que el 90.77% afirman lo contrario, la clínica no cuenta con programas que propicien el esparcimiento, las actividades físicas, recreativas para los empleados.

TABLA 27.

GRAFICO 27.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

28. REALIZACIÓN DE REUNIONES DE TRABAJO POR PARTE DE LOS JEFES INMEDIATOS PARA ANALIZAR EL DESEMPEÑO EN LAS TAREAS Y FUNCIONES.

El 26.15% de los empleados dicen que los jefes inmediatos realizan reuniones de trabajo para analizar el desempeño de las tareas y funciones, mientras que el 73.85% dicen que no, las actividades diarias limitan las reuniones de trabajo y el análisis previo de las funciones y tareas, porque las disponibilidades de tiempo son mínimas.

TABLA 28.

GRAFICO 28.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

29. RESPETO HACIA EL JEFE INMEDIATO.

El 63.08% de los empleados respetan a su jefe inmediato y guardan la distancia con el trabajo, mientras que el 36.92% no lo hacen, los empleados del área asistencial consideran que las ordenes emitidas por los empleados de área administrativa no deben surgir efectos en ellos puesto que no trabajan directamente con la clínica, solamente se limitan a cumplir ordenes por parte de los directivos de las cooperativas adscritas.

TABLA 29.

GRAFICO 29.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

30. CONTROL Y DIRECCIÓN PERMANENTE EN LAS FUNCIONES REALIZADAS POR LOS EMPLEADOS.

El 24.62% de los empleados de la clínica dicen que su jefe inmediato les enseña y dirige en las funciones que realizan, mientras que el 75.38% restante dicen lo contrario, los empleados sienten que las actividades previamente señaladas no son controladas y direccionadas permanentemente, esto debido a la multiplidad de funciones y la escasez de tiempo.

TABLA 30.

GRÁFICO 30.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

31. PLANEACIÓN Y CONTROL PERMANENTE DE LAS ACCIONES POSITIVAS Y NEGATIVAS DE LA ENTIDAD.

El 10.77% de los empleados aseguran que su jefe inmediato se reúne con frecuencia con los miembros del equipo para planear y hacer seguimiento de las acciones positivas y negativas, mientras que el 89.23% aseguran lo contrario, son tantas las funciones que deben desempeñar que son muy pocas las reuniones que sostienen los jefes inmediatos con sus colaboradores, por lo tanto muchos de sus empleados no sienten un verdadero compromiso para con la organización.

TABLA 31.

GRAFICO 31.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

32. IMPOSICIÓN DE LABORES POR PARTE DEL JEFE INMEDIATO.

El 15.38% de los empleados afirman que su jefe inmediato impone las labores sin darle explicación, mientras que el 84.62% afirma que no es así, son muy pocas las personas que consideran que las labores son impuestas, puesto que cada uno de ellas conocen las actividades a realizar previamente.

TABLA 32.

GRAFICO 32.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

33. TOMA DE DECISIONES SIN EL APOYO DEL JEFE INMEDIATO.

El 7.69% de los empleados pueden tomar decisiones sin el apoyo de su jefe inmediato, mientras que el 92.31% no lo puede hacer, ninguna actividad es emprendida sin autorización del jefe de área correspondiente o labor contratada por la cooperativa adscrita a la clínica.

TABLA 33.

GRAFICO 33.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

34. COMPROMISO CON LA LABOR REALIZADA.

El 9.23% de los empleados afirman que el trabajo que se les asignó lo realizan a conciencia, vale la pena y están orgullosos del mismo, mientras que el 90.77% afirman lo contrario, muchos de los empleados consideran que las labores a que son sometidos resultan agotadoras y estresantes, por lo tanto esto hace que se pierda la disposición y el querer a la hora de realizar las actividades asignadas.

TABLA 34.

GRAFICO 34.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

35. GRADO DE SATISFACCIÓN CON LA LABOR REALIZADA EN LA ENTIDAD.

El 13.85% de los empleados se siente satisfecho con el trabajo que realiza en la entidad, mientras que el 86.15% de ellos no lo están, esto debido al sin numero de funciones que realizan y a la compensación salarial que estos tienen por el desempeño de sus tareas, cabe resaltar que los que opinan estar satisfechos se encuentran en labores de dirección y toma de decisiones.

TABLA 35.

GRAFICO 35.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADA

36. SENTIDO DE PERTENENCIA PARA CON LA CLÍNICA Y LAS LABORES REALIZADAS.

El 21.54% de los empleados tiene sentido de pertenencia con la clínica y las labores que realizan, mientras que el 78.46% no, muchos de los empleados no sienten pertenencia por la institución debido a su división actual dentro de la organización (clínica Vs. Cooperativas), consideran que su único compromiso es la labor contratada mas no la institución misma.

TABLA 36.

GRAFICO 36.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

37. RELACIÓN DEL SALARIO CON LA COMPLEJIDAD Y RESPONSABILIDAD DEL CARGO.

El 20% de los empleados aseguran que el salario recibido está en relación con la complejidad y responsabilidad del cargo, mientras que el 80% restante aseguran lo contrario, la sobre carga de trabajo, el ritmo de trabajo, la jornadas agotadoras hacen que los empleados aseguren que no existe ninguna relación entre la remuneración y la complejidad de las tareas realizadas dentro de la institución.

TABLA 37.

GRAFICO 37.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

38. BENEFICIOS DE GRAN AYUDA A PARTE DEL SALARIO.

El 53.85% de los empleados reciben beneficios aparte del salario, mientras que el 46.15% no lo reciben, este ultimo porcentaje pertenece a las inquietudes formuladas por algunos empleados que laboran indirectamente a través de las cooperativas adscritas a la organización.

TABLA 38.

GRÁFICO 38.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

39. OCUPACIÓN DE VACANTES POR PARTE DEL PERSONAL YA VINCULADO.

El 15.38% de los empleados afirman que la clínica Valledupar no procura llenar sus vacantes con el personal ya vinculado, mientras que el 84.62% restante afirma que si lo hacen, muchos de ellos afirman que deben apelar a la recomendación y que no se tiene en cuenta la experiencia adquirida dentro de la clínica.

TABLA 39.

GRAFICO 39.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

40. SENTIDO DE PERTENENCIA PARA CON LA CLÍNICA VALLEDUPAR.

El 21.54% de los empleados se sienten orgullosos de trabajar en la clínica Valledupar, mientras que el 78.46% no, debido a que la gran mayoría de los empleados pertenecen a cooperativas consideradas contratantes, el sentido de pertenencia con la organización se hace inexistente.

TABLA 40.

GRAFICO 40.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

4.2. MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA SOCIEDAD CLÍNICA VALLEDUPAR LTDA.

Al tener en cuenta los factores obtenidos en el cuestionario aplicado a los empleados de la sociedad clínica Valledupar y establecer los puntajes correspondientes los resultados obtenidos son los siguientes:

TABLA 41.

GRÁFICO 41.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS.

Se puede observar que en el gráfico clima organizacional muestra la gran parte de insatisfacción o la satisfacción que tienen los empleados a la hora de desarrollar sus actividades diarias, aunque el 46% se muestra satisfecho con el clima organizacional de la clínica este porcentaje debe mejorarse para que la organización logre mayor competitividad y excelencia a la hora de la prestación de los servicios de salud, también permite observar que los niveles de insatisfacción son altos y susceptibles de mejorar aplicando unas estrategias tanto de carácter individual como grupal.

1. 4.2.1. Medición del clima organizacional por variables y puntaje obtenido.

TABLA 42.

GRAFICO 42.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS.

INTERPRETACIÓN: Las variables más significativas en el estudio y que presentan mayor relevancia son el liderazgo efectivo y el compromiso esto quiere decir que las personas que interactúan dentro de la organización toman sus actividades con un grado de madurez y aplican la mejor manera de actuar para lograr el objetivo general de la clínica el cual corresponde a un excelente servicio a la comunidad.

Por su parte tanto la clínica como los empleados conocen y asumen el grado de compromiso que han adquirido.

Al observar las actividades realizadas en el área asistencial y administrativa de la sociedad clínica Valledupar fueron detectados los siguientes aspectos:

4.3. Aplicación De La Matriz DOFA

5. EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA SOCIEDAD CLÍNICA VALLEDUPAR LTDA.

5.1. Ambiente Organizacional.

Es claro que las personas que se sienten a gusto en su trabajo, que disfrutan lo que hacen y tienen buenas relaciones personales tanto con sus superiores como con sus compañeros, pueden rendir mucho más y representar, en ultimas, el activo más valioso para la clínica, no solo por su presencia, sino por los aportes que puede ofrecerle a ella, de allí que actualmente la clínica haya empezado a transformar sus formas de pensar y actuar frente a los clientes, por esto han pasado de un interés netamente instrumental que representaba la operación en el servicio de salud, visto como un elemento o como un medio para los beneficios de las personas, a un interés más por los aspectos personales y psicológicos de sus miembros, considerando que en ellos se encuentra cifrado el éxito de la organización y por ende la productividad y rentabilidad de la empresa. "La creación del medio correcto puede abarcar desde una cultura colectiva que acepta y aprecia nuevas ideas, hasta el microclima de una sesión dedicada a la sugerencia de ideas"; de allí que el ambiente donde se labora es de vital importancia para que los operarios de la clínica exponga sus propias ideas, desde su punto de vista aporte soluciones creativas a posibles problemas o simplemente desarrolle su trabajo de una manera innovadora y diferente.

Para que exista un buen clima debe crearse un ambiente en donde las personas que pertenecen a la organización se sientan cómodas, existen factores físicos y psicológicos que afectan este aspecto; entre los factores físicos está un lugar de trabajo confortable, donde puedan encontrar todas las herramientas para desarrollar de una manera eficiente su labor, el lugar debe ser iluminado, limpio y ubicado en estos aspectos la clínica cumple los requisitos de acuerdo a su fin especifico; otro aspecto es el psicológico, en donde se mencionan las relaciones entre el empleado y sus compañeros de trabajo, en este aspecto la clínica no cumple por que las personas cuentan con pocos espacios de libertad para interactuar entre ellos, comentar sus opiniones con respecto al servicio o simplemente hablar de la situación del país.

También la forma como el superior se refiere a sus colaboradores, como los trata, los incentiva y los promueve, todos estos factores y otros que afectan el desarrollo del individuo dentro de la organización conforman el clima de ésta, y de acuerdo a como se manejen dichos aspectos, será un buen o mal clima. Al existir un ambiente agradable y confortable para las personas, éstas comienzan a buscar nuevas formas de desarrollar su trabajo, no sólo quieren su trabajo rutinario, tratan además de buscar formas de hacer que su labor se convierta en algo interesante y que puedan desde allí, aportar diferentes ideas dentro de la organización. Si el individuo se siente motivado para realizar sus tareas, ya sea por estar a gusto en su grupo de trabajo, o estar bien remunerado (lo cual no es factor vital para estar realizado laboralmente), puede tener resultados sorprendentes en el desarrollo de nuevas ideas, en la solución creativa de problemas que se presentan dentro de la clínica y en la realización personal.

5.2. La Remuneración E Incentivos.

La remuneración es uno de los factores extrínsecos que poco incita a la creatividad, ya que el dinero como tal no es motivo para que el empleado se sienta apasionado por su labor, pues la base de la motivación intrínseca son la pasión y el interés. Sin embargo la clínica tiene un sistema de remuneración considerado justo y equitativo para con sus empleados, y la cancelación de los salarios es cumplida. Los directivos de la entidad consideran que los salarios son acordes y justos para los empleados ya que ellos se guían por las leyes vigentes en Colombia.

El interés de hacer su trabajo, la satisfacción y el reto del mismo, es el motor de cada uno de las personas para despertar la creatividad y hacer más apasionante su trabajo. Son múltiples los aspectos en los cuales un individuo puede contribuir al desarrollo y crecimiento de una organización, sin embargo, es responsabilidad de la clínica misma propiciar los ambientes, las estrategias, las técnicas y las herramientas que permitan un óptimo desempeño de sus miembros y por ende de la organización.

En los últimos años la entidad ha comprendido la importancia e interés el tema de los ambientes al interior de la organización, esto porque se ha tomado conciencia de las necesidades psicológicas, físicas y emocionales de las personas, no sólo en su ámbito personal, sino en su ámbito laboral, que es donde finalmente pasan la mayor parte de su tiempo y es el lugar donde cada empleado busca su crecimiento y desarrollo tanto humano como profesional.

5.3. Bienestar Y Recreación

Actualmente la clínica no cuenta con una programación estructurada con respecto a las actividades de esparcimiento, recreación y diversión para sus empleados, cabe resaltar que estas actividades propician un clima organizacional optimo, reducen el estrés y motivan a los empleados a realizar de una mejor manera sus actividades, actualmente la clínica posee los mecanismos para su implementación solo falta un poco de iniciativa de los funcionarios administrativos para propiciar espacios que lleven a un buen desenvolvimiento en las actividades a nivel de bienestar y recreación.

Además algunas entidades a nivel local proporcionan actividades de esparcimiento que pueden ser aprovechadas por la organización para propiciar un cambio en la parte recreativa de los actores que interactúan en ella, como son la caja de compensación del cesar COMFACESAR, el instituto municipal de deportes INDUPAL, fondo departamental de deportes FONDEPORTES, club campestre de Valledupar, escuela de bellas artes, universidad popular del cesar UPC, universitaria de Santander UDES, las cuales son organizadores de eventos deportivos, artísticos y culturales en la ciudad y requieren la participación de la empresa privada, tanto en la competencia como a nivel publicitario.

6. ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

A continuación se presentan las estrategias fundamentales que a consideración de los autores son de vital importancia en el momento de la ejecución de la propuesta.

6.1. Para La Institución:

Investigativa

Conocimiento de las necesidades y expectativas de los usuarios y la calidad técnico-científica, administrativa y financiera del proceso de atención mediante el diseño y aplicación de instrumentos pertinentes para la captación de información.

Administrativa

Ubicación de la Auditoría Médica y de Servicios a nivel Asesor de la Gerencia, garantizando la aplicación oportuna de correctivos que permitan una eficiente gestión administrativa.

Informática

Se dispondrá de un sistema de información, veraz, confiable y oportuno, garantizando a los usuarios y proveedores la Guía de Servicios y la información de sus derechos y obligaciones y proporcionar la información requerida por los entes superiores de vigilancia y control.

Participativa

Se promoverá la participación dinámica y permanente de la tríada Usuario – Clínica Valledupar – EPS en el mejoramiento permanente de los servicios y el diseño y ejecución de la estrategia del servicio.

Educativa

Se educará a los usuarios y a su núcleo familiar, sobre el auto cuidado de la salud y la utilización adecuada de los servicios.

Se dará a conocer los principios y las normas derivadas de la Misión – Visión y valores de la Clínica Valledupar a las EPS y a los Usuarios organizados.

Se participará y asesorará al recurso humano en el campo de la Auditoría Médica y de Servicios de Salud.

Productos De La Auditoria

Cada acción de Auditoría generará un informe con los aspectos evaluados, los resultados obtenidos, las recomendaciones o correctivos, de ser necesario. Dicho informe deberá ser firmado por el responsable.

Las auditorias Médica y de Servicios de Salud presentarán informes y documentos de evaluación al Gerente con los respectivos soportes en forma trimestral.

Características Del Proceso De Auditoria Médica Y De Servicios

Para que la Auditoría Médica y de Servicios logre el cumplimiento de sus objetivos debe desarrollar procesos que se caractericen por ser:

OPORTUNOS: Registra las fallas o desvíos cuando todavía es posible su solución.

PREVENTIVOS: Se anticipa a las fallas, en este sentido es proactivo.

EFECTIVOS: Se traduce en acciones para el mejoramiento.

PERMANENTES: Monitorea y evalúa continuamente y no en forma esporádica los procesos.

IMPERSONALES: Está dirigido a los servicios y no a las personas.

OBJETIVOS: La información es confiable, real y responde a los intereses de la organización.

PLANEADO: Obedece al desarrollo del proceso en forma secuencial y predeterminada.

SELECTIVO: Está orientado a los puntos críticos del servicio.

ECONOMICO: Garantiza los costos más adecuados.

INTEGRAL: Abarca todos los elementos del sistema.

GERENCIAL: Garantiza el desarrollo y el logro de los objetivos.

PARTICIPATIVO: Se basa en la cooperación y aceptación de todas las personas involucradas.

FLEXIBLE: Se adapta a los cambios y a las nuevas circunstancias

Enfoque De La Evaluación

La Auditoría Médica y de Servicios de Salud estará dirigida a monitorear y evaluar la calidad de atención en salud en los elementos de ESTRUCTURA, PROCESO Y RESULTADO.

Estructura

Se refiere al conjunto de recursos de los cuales dispone la clínica para atender la demanda de los servicios de salud y la forma como estos se organizan.

Recursos Humanos (#, tipo, idoneidad, adiestramiento, motivación, sistemas de selección); Físicos (#, tipo, acreditación, normas, mantenimiento, seguridad); tecnológicos; organización (coordinación, continuidad, accesibilidad, manuales de funciones, protocolos, distribución de responsabilidades y competencias); sistemas de registro y procesamiento de información y recursos financieros para prestar servicios.

Proceso

Es el conjunto de interacciones que se dan en la atención del problema de salud, entre el prestador y el receptor del mismo.

Resultado

Hace referencia a los resultados de la atención en aspectos de eficiencia, efectividad, eficacia y satisfacción de las necesidades y expectativas de los usuarios.

Estrategias Para Evaluar La Calidad

• Manejo estadístico de la información
• Utilización de indicadores
• Evaluación de la Historia Clínica
• Validación de la calidad técnico científica
• Comités AD-HOC de Auditoría
• Evaluación de la calidad desde la perspectiva del usuario

Herramientas De Mejoramiento

Existen diferentes herramientas de mejoramiento, como la calidad total y el mejoramiento continuo, el benchmarking, la reingeniería, la bioreingeniería corporativa, el out-soursing, etc. que los gerentes pueden utilizar para lograr mejores resultados empresariales. La escogencia de una o varias herramientas dependerá de las condiciones internas, su posición en el mercado, sus objetivos, producto o servicio, desarrollo, etc.

Para el caso de la Clínica Valledupar recomendamos que se utilicen la calidad total y el mejoramiento continuo de la calidad y el benchmarking, en una etapa inicial y luego se evalúe la conveniencia de utilizar otras metodologías del mejoramiento.

Calidad Total Y Mejoramiento Continuo

Los fundamentos de esta herramienta se basan en encontrar problemas en los procesos para mejorarlos, cuyos postulados principales son los siguientes:

• Identificación de la cadena cliente – proveedor.
• La principal fuente de problema de calidad, se genera en los procesos.
• Existe variabilidad de los procesos, entenderla es clave para mejorar la calidad.
• Identificación de los procesos vitales.
• Desarrollo de estrategias basadas en pensamientos científicos y herramientas estadísticas.
• Involucrar a todos los empleados y a todos los niveles, en el mejoramiento de la calidad.
• Todos son clientes de todos.

Para operativizar esta metodología se tendrá en cuenta las siguientes acciones básicas:

• Encontrar un proceso para mejorarlo.

• Organizar un equipo que conozca el proceso.

• Aclarar el actual conocimiento del proceso.

• Comprender las causas del actual conocimiento del proceso.

• Seleccionar la Mejora del Proceso.

• Planificar la mejora y seguir reuniendo datos.

• Hacer la mejora, reunir datos y analizar.

• Verificar los resultados y lecciones aprendidas del esfuerzo en equipo.

• Actuar para conservar lo que se ganó y para seguir mejorando el proceso.

Monitoria De Actividades Criticas

Esta herramienta se deriva de la calidad total que permite clasificar en orden de prioridades, las actividades que se consideran críticas para el logro de los objetivos o calidad de los servicios.

Básicamente el ciclo de mejoramiento contempla: Monitoría de actividades críticas, aplicación de estándares, evaluación, detención del problema, evaluación, propuesta de correctivos, aplicación de correctivos y seguimiento, para cerrarse el ciclo.

Benchmarking

Es un sistema de información comparativo de referencia, que permite comparar los resultados de una empresa con los de otra que se toma como parámetro de comparación por sus resultados alcanzados, bien sea globalmente, por servicios, por productos, por costos, etc.

Insumos Básicos Para Realizar Auditoria Médica Y De Servicios

• Plan de desarrollo Institucional.
• Misión – Visión y Objetivos de la Clínica Valledupar.
• Sistema de Garantía y Calidad de la Clínica Valledupar.
• Contratos de prestación de Servicios Clínica Valledupar.
• Protocolos de atención desarrollados por la Coordinación Médica.
• Manual de Auditoria Médica y de Servicios de Salud.

• Manual para la Monitoría y Evaluación de la Calidad a través de la Historia Clínica.
• Manual de Indicadores de Gestión para la prestación de Servicios de Salud.
• Informes trimestrales sobre evaluación de los diferentes servicios.
• Quejas presentadas por usuarios, proveedores y prestadores.
• Expedientes y registros médicos relacionados con el proceso de atención.
• Normatividad emitida por los organismos rectores en el campo de la Seguridad Social (Ministerio de Salud, Superintendencia Nacional de Salud, Consejo Nacional de Seguridad Social en Salud, OMS.).

Instrumentos De Monitoreo

Servicios Hospitalización

Objetivo: Evaluar la calidad en el proceso de atención durante la hospitalización del paciente en cualquiera de las especialidades.

Identificar las fallas, errores, omisiones, pertinencia, oportunidad y riesgos a los que se sometió el paciente.

Metodología: Este estudio se aplicará mensualmente, en los servicios de hospitalización. Al azar se escogen 10 H. Cl. Y se les aplica el instrumento.

• Tratar en la medida de lo posible, que se cree en el Departamento de Recursos Humanos actividades de bienestar y recreación como también eventos que ayuden a coordinar el desarrollo intelectual de sus empleados.

PROMOCIÓN Y PREVENCIÓN EN ESTILOS DE VIDA SALUDABLE EN EL MEJORAMIENTO DEL TALENTO HUMANO DE LA SOCIEDAD CLÍNICA VALLEDUPAR LTDA.

PROGRAMAS Y ACTIVIDADES LIBRES A DESARROLLAR EN EL ÁREA DEL DESARROLLO HUMANO.

Programa De Adaptación A La Vida Organizacional.

Objetivos:

• Propiciar espacios de integración recreativa que faciliten el proceso de adaptación a la vida organizacional de nuestros empleados.
• Enriquecer el clima organizacional de la I.P.S. fortaleciendo los espacios que conlleven al planeamiento de las ideas y la amplia participación de todos los miembros de la comunidad de la clínica Valledupar Ltada.

Metodología:

Trabajo participativo con los miembros de la comunidad clínica Valledupar Ltda, entre los que se cuentan jornadas de salud y recreo deportivas, puntos de encuentro, talleres, jornada de integración, celebraciones especiales y jornadas de proyección social con fundamento en las actividades programadas.

Capellanía

Dentro del crecimiento integral con los miembros del ser humano no se puede olvidar su dimensión espiritual, por ello, a través del programa de pastoral social de la entidad pretendemos que los trabajadores y personal administrativo de la clínica puedan integrar a su formación profesional y laboral. La fe elemento de apoyo en la búsqueda de la verdad y la realización plena del individuo.

Pastoral Social Clínica Valledupar Ltda.

Objetivo:

Brindar a los miembros de la comunidad clínica Valledupar Ltda. Y a sus familiares la oportunidad de tener un espacio en medio del ambiente laboral, que permita recibir los beneficios del mensaje que JESÚS ha confiado al cuidado de la iglesia, como punto de apoyo y soporte para el fortalecimiento de su dimensión espiritual.

Actividades A Desarrollar

Servicios religiosos, orientación espiritual. Celebración de fiestas del calendario litúrgico (semana santa, cuaresma, pascua y navidad). Celebraciones internas (acción de gracias, misas, etc.). Promover campañas en pro de la solidaridad social.

Cultura Clínica Valledupar Y Ciudadana

Objetivo:

Consolidar el sentido de comunidad clínica mediante el desarrollo de actividades que permitan fortalecer las relaciones y el pensamiento colectivo a partir del ejercicio y la aplicación de valores como el aprecio a la verdad, el sentido de justicia y el respeto por el otro.

ACTIVIDADES A DESARROLLAR EN DESARROLLO HUMANO.

Programas Libres De La Clínica Valledupar En El Área De Desarrollo Humano.

• Orientación Laboral.
• Crecimiento Personal.
• Cátedra Identidad Clínica Valledupar.

Recreación Y Deportes:

Su accionar va orientado a ofrecer a la comunidad de la clínica las condiciones propias para el pleno, libre y creativo desarrollo de las potencialidades físicas, psicoafectivas, y psicomotoras, y necesarias para su proceso formativo integral.

Objetivo: Consolidar los espacios para el desarrollo y actividades recreativas y deportivas que permitan integrar armónicamente los integrantes de la clínica, como proceso de formación.

Programas Libres De La Sociedad Clínica Valledupar En El Área De Recreación Y Deportes.

• Aeróbicos
• Microfútbol
• Fútbol
• Voleibol
• Baloncesto

Cultura:

El área de cultura en la sociedad clínica Valledupar comprende los programas de promoción, divulgación y formación, que estimulan el desarrollo de la sensibilización, la apreciación y la expresión artística de los miembros de la comunidad de la clínica.

Objetivo: Generar espacios que permitan recoger, difundir y fomentar las manifestaciones artísticas y las expresiones tradicionales del espíritu festivo, social, lúdico y religioso de los miembros de la comunidad de la entidad, expresiones estas, ligadas a sus tradiciones y valores como parte fundamental del ser humano y de la sociedad.

Programas Libres En El Área De Cultura.

• Música
• Danza
• Teatro

Promoción Socioeconómica.

El concepto de calidad de vida va más allá de la simple satisfacción de las necesidades materiales, sin embargo el contar con apoyo económico es importante para lograr un mejor vivir. El Estado es el primero que debe brindar ayuda financiera a los empleados que lo necesiten, mediante becas, préstamos y cualquier otro tipo de ayudas. Debido a las limitaciones de la ayuda estatal en nuestro medio la clínica debe brindar a sus empleados de bajos ingresos apoyo económico mediante el programa de becas y facilidades de créditos para garantizar el acceso y permanencia de los mismos a universidades y otros centros de estudio.

Objetivos:

• Facilitar el acceso y permanencia en la educación superior de los miembros de la comunidad clínica Valledupar Ltda. Mediante estímulos deportivos y culturales, traducidos en apoyo económico para los más necesitados y quienes obtengan mejores resultados, contribuyendo así a elevar el grado de satisfacción en la institución.
• Incrementar y fortalecer el programa de créditos especiales, para el acceso a bienes y servicios que permitan satisfacer las necesidades y mejorar la calidad de vida a los miembros de la comunidad clínica Valledupar Ltda.

Programa De Estímulos: