Gestión de la cultura organizacional (página 2)

1. EL PROBLEMA

1.1. TÍTULO

DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA GESTIÓN Y DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA SOCIEDAD CLÍNICA VALLEDUPAR.

1.2. EL PROBLEMA

El clima organizacional condiciona a un comportamiento de las personas dentro de la organización y es este quien determina el recurso para su adaptación y permanencia de la institución logrando así que el talento humano desarrolle un clima de trabajo motivante.

Un adecuado clima organizacional es sin duda el integrador de todas las organizaciones y por ende es uno de los factores determinantes en la eficiencia del talento humano; del buen desarrollo de este dependen los niveles de productividad y el ambiente laboral donde se concretan los objetivos.

Cada organización posee su propio clima organizacional, es por esto que difícilmente las organizaciones reflejan climas idénticos, esto suelen ser tan particulares como las huellas digitales cada uno tiene su propia identidad.

Un ejemplo palpable de esta afirmación se vive en la Institución Prestadora de Servicios (I.P.S.) sociedad Clínica Valledupar, una institución que ofrece servicios de salud con una planta de personal de 65 empleos directos, además de 299 empleos indirectos mediante cooperativas.

En la organización no hay motivación tanto en el área administrativa como la asistencial incluyendo a su cuerpo médico, servicios generales y enfermeras que están laborando en la institución a través de las cooperativas. Esto ha generado que el personal demuestre falta de compromiso con las actividades asignadas y que el personal médico labore en dos y hasta en tres instituciones al mismo tiempo, creando una carga laboral continua de más de 24 horas seguidas de trabajo, lo cual trae como consecuencia el desmejoramiento de la calidad de atención al usuario del servicio nocturno, aumento de quejas por parte de los usuarios y glosas.

Al personal de enfermería de igual forma no le es posible controlar la múltiple asistencia a turnos en otras instituciones disminuyendo el sentido de pertenencia por la Clínica. En el caso de los servicios generales es el grupo que con más facilidad ha aceptado el condicionamiento de contratación a través de cooperativas, sin embargo es evidente la desmotivación porque las condiciones laborales no son las mismas.

Un verdadero desarrollo de la cultura organizacional y un manejo adecuado del clima permitirá crear un punto de equilibrio entre los diferentes grupos de referencia y se desarrollarían climas de trabajo agradable que propicien el enlace entre las necesidades de la institución y las necesidades de los colaboradores, es decir, el talento humano de la institución, por lo que el desempeño de este sería satisfactorio.

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Será que el diseño de un Plan de mejoramiento contribuirá significativamente a la gestión y desarrollo de la cultura organizacional de la clínica Valledupar?

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.4.1. GENERAL

Diseñar un plan de mejoramiento para la gestión y desarrollo de la cultura organizacional de la Sociedad Clínica Valledupar Ltda.

1.4.2. ESPECÍFICOS

• Realizar un diagnóstico social participativo que facilite una prospectiva interna del estado actual del clima organizacional.

• Evaluar el clima organizacional de la IPS Sociedad Clínica Valledupar Ltda., como factor determinante para un óptimo desempeño del recurso humano.

• Diseñar un conjunto de estrategias para la puesta en marcha del proceso de mejoramiento de la organización con miras a desarrollar una adecuada gestión administrativa del clima organizacional.

1.5. JUSTIFICACIÓN

Este tema se escoge debido a la necesidad de mejorar el clima organizacional de la clínica Valledupar objeto de estudio. Cada día es necesario que las empresas establezcan un clima organizacional favorable para todos los elementos que son parte de ella, tanto elementos internos como externos: Se puede mencionar al personal y a los directivos como elementos internos y clientes, proveedores, gobierno, bancos, y público en general como elementos externos.

Ambos elementos son base de los factores descritos como parte del clima organizacional; a medida de su avance o retroceso será el progreso de las relaciones entre dichos elementos y la empresa. Se debe mencionar que si una organización no cuenta con un clima favorable, se verá en desventaja con otras que sí cuentan con estos factores, puesto que proporcionan una mayor calidad en sus productos o servicios, con el consiguiente aumento de captación de clientes.

Esta investigación pretende ser una herramienta para la toma de decisiones de la institución objeto de estudio. Ante una nueva etapa en el desarrollo de la clínica, han surgido diversas necesidades tales como de una mejor calidad atención por del personal medico y asistencial, una interacción más cercana con los usuarios, y una mayor calidad y eficiencia del personal administrativo.

Debido a la importancia del personal médico y asistencial dentro del funcionamiento de la institución prestadora de servicios de salud, en esta investigación se verá la relación existente con las demás partes que configuran en ella, la percepción de esta, así como una propuesta para reforzar los factores positivos y sustituir los factores negativos que beneficien tanto a los empleados como a la clínica, y logrando de esta manera un mayor compromiso con la calidad y la excelencia.

1.6. DELIMITACIÓN

1.6.1. Espacio – temporal

El proyecto se realizará en la Ciudad de Valledupar, capital del departamento del Cesar, constituida por 8 clínicas de las cuales se hará mención a continuación describiendo los niveles a los que pertenecen en el sector salud.

• Clínicas Especializadas: Clínica La Visión, clínica De Ojos, RTS. (Ver Anexo B).
• Clínicas de Segundo Nivel: Clínica Cesar, Clínica Laura Daniela, Clínica Médicos Ltda., Clínica Cooinsalud, Clínica Santa Isabel.
• Clínicas de Tercer Nivel: Clínica Valledupar.

El estudio se viene realizando desde el segundo semestre del 2004 hasta finalizado el primer semestre del 2005, y el proyecto como tal se efectúa en 6 meses contados a partir de enero hasta junio del año 2005.

1.6.2. Conceptual

DISEÑO: Descripción, delimitación o bosquejo de un modelo gerencial cuyo objetivo es trasformar a las organizaciones en un negocio dirigido al cliente y orientado hacia la satisfacción de necesidades, convirtiendo de esta manera la calidad en la clave de la operación del negocio.

PLAN: Es una serie de actividades que se quiere desarrollar con el objeto de suministrar un enfoque total para la administración de manera que le permita pensar y accionar con relación a la calidad y deducir las formas como va a llevarse a cabo la comercialización y prestación de servicios.

CULTURA: Conjunto de conocimientos de una sociedad o de un país, lo que conlleva un sistema de creencias y tradiciones, un sistema de valores y un sistema de acciones.

CLIMA ORGANIZACIONAL: El clima se refiere  a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".

CULTURA ORGANIZACIONAL: La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores o normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento.

ORGANIZACIÓN: Es una estructura administrativa global consistente en departamentos o secciones de distinta categoría a través de los cuales se llevan a cabo las operaciones de control y de personal.

GESTIÓN Y DESARROLLO: Consiste en el proceso mediante el cual se llevan a cabo diferentes trámites que buscan como objetivo el logro o buen fin de algo.

Acción y efecto de administrar, hacer los trámites necesarios para el logro o buen fin de algo; crecimiento económico de un área geográfica o de un Estado, que provoca una mayor calidad de vida en sus habitantes.

2. MARCO TEÓRICO

2. ANTECEDENTES

En Valledupar se han realizado estudios similares sobre el clima organizacional los cuales han sido implementados parcialmente en los temas de salud ocupacional según las investigaciones realizadas como opción de grado en la facultad de ingeniería de la universitaria de Santander y la universidad popular del cesar, los estudios se mencionan a continuación:

Programa De Salud Ocupacional Para Una Mina De Carbón Subterránea Geocarbon Ltda, (MACHADO LUNA, Angélica M., VIDES RIZZO, Kattyusca M. 2.004), Estudio De Gestión En Salud Ocupacional En Las Empresas Del Sector Lácteo De La Ciudad De Valledupar. (DÍAZ GUERRA, Ketty M., PÁEZ FLOREZ, Diana., COTES SILVA, Silene. 2.005), Estudio De Gestión En Salud Ocupacional En Las Empresas Del Sector Salud De La Ciudad De Valledupar. (CALVANO SÁNCHEZ, Sandra P. 2.005)

2.1.1. Reseña Histórica

En la década de los setenta, los servicios de salud de los Cesarenses, estaban por ese entonces atendida por el Hospital Rosario Pumarejo De López y algunos pequeños puestos de salud que funcionaban con personales paramédicos y escasos Médicos de la región.

Fue cuando nació la idea de agruparse y sumar esfuerzos en la constitución de una Clínica que les permitiera atender una población con necesidades y de alguna manera contar con una empresa de la salud privada que mediante una dotación no exagerada pudiese brindarle seguridad y confianza a los habitantes de la región. Así nació el proyecto de salud que hoy conocemos como SOCIEDAD CLINICA VALLEDUPAR LTDA.

El 13 de Mayo de 1976, se inauguró la Institución de Salud denominada "SOCIEDAD CLÏNICA VALLEDUPAR LTDA", llevando como estandarte el escudo de la ciudad de Los Santos Reyes de Valledupar – ETICA y SERVICIOS.

La Clínica Valledupar logró funcionar en varias dependencias arrendadas, donde se prestaban los servicios de Consulta externa, Urgencias, hospitalización y algunas pequeñas cirugías, luego comenzó la dura tarea de llevar a cabo el proyecto de construcción de su propio centro que le permitiera crecer, desarrollar un excelente servicio y construir su propia sede donde hoy funciona con gran desarrollo y pujanza la Sociedad Clínica Valledupar Ltda., que aún no termina de querer ser para el Cesar una entidad que le sirva plenamente durante las veinticuatro horas con todas las garantías en salud para toda su gente, a la que también ofrece trabajo y bienestar a una gran población de la región.

Sin embargo las clínicas han venido perdiendo la confianza por parte de los usuarios, originado por el mal servicio que en ocasiones reciben y además han perdido un poco el rumbo en cuanto a la efectividad de los servicios que ofrecen algo que caracteriza a la gran mayoría de las empresas que existen en nuestra región.

Otro obstáculo que afecta en gran parte el buen funcionamiento de esta entidad lo constituyen las falencias encontradas en distintas áreas como la de Recursos Humanos, Enfermería, Facturación Y Admisión que son de vital importancia para el logro de los objetivos.

Enfocados en el Clima Organizacional de la IPS Sociedad Clínica Valledupar Ltda., es de suma importancia dar a conocer que hasta ahora se realizará un diseño de un plan de mejoramiento de la cultura organizacional ya que para los directivos de esta Institución era de completo desconocimiento las falencias que se presentaban en cuanto a este tema y no era prioritario hasta que se dio a conocer.

2.2. BASES TEÓRICAS.

Contexto de la Cultura Organizacional en las Empresas Colombianas en la Organización moderna.

A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza. En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad, ha permitido desde entonces la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat. Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí, se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad En otras palabras, el universo es un todo indisociable.

Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero, sobre todo por el cambio cultural,

A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.

De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de auto renovación y aprendizaje.

Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organización en Colombia, incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional.

Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de información, responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana.

Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. Por tanto, entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes

Clima Organizacional. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador.

Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre las organizaciones.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima, completando un circuito cerrado .A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:

• El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
• El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
• El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
• Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
• El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:

• Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).
• Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
• Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).

Basándose en las consideraciones precedentes los investigadores han llegado a la siguiente definición de Clima Organizacional:

El clima organizacional es un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción etc.).

Características del Clima Organizacional. Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Litwin y Stinger 1.994; postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:

– Estructura. Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

– Responsabilidad.Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

– Recompensa. Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

– Desafío. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

– Relaciones. Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

– Cooperación. Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

– Estándares. Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

– Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

– Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y

Conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Otros autores (Litwin y Stinger, 1994) sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:

• Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa.
• Actitudes hacia las oportunidades de ascenso.
• Actitudes hacia el contenido del puesto.
• Actitudes hacia la supervisión.
• Actitudes hacia las recompensas financieras.
• Actitudes hacia las condiciones de trabajo.
• Actitudes hacia los compañeros de trabajo.

2.3. BASES LEGALES.

La Sociedad Clínica Valledupar es una entidad constituida como de responsabilidad limitada regida en su funcionamiento por el Código del Comercio (Titulo V), contemplando en los artículos 353 al 372 la conformación, capital social, responsabilidad, participación y ejecución de dicha Institución.

En esta entidad el manejo del personal está supeditado por un reglamento interno de trabajo avalado por Resolución 1245 del Ministerio de Protección Social. Al igual que el Código Sustantivo del Trabajo; los cuales se encargan de dictar las normas para el correcto funcionamiento de la entidad.

En la actualidad las actividades de la Sociedad Clínica Valledupar Ltda., se desarrollan en el marco de la Ley 100 de 1993, acreditada por la Secretaria de Salud Departamental (DASALUD) como Institución Prestadora de Servicios de Salud de tercer nivel de complejidad.

El personal de la Sociedad Clínica Valledupar Ltda., se encuentra distribuido de tal manera que se divide el personal asistencial del administrativo. El personal asistencial se encuentra vinculado a través del sistema de Cooperativas regida por la Ley 79 de 1988 y el Decreto 0468 de 1989. El personal administrativo es contratado directamente por la Clínica mediante los diferentes tipos de contratación existentes por el Ministerio de Trabajo.

• Contratos a Término Indefinido.
• Contratos a Término Fijo.
• Contratos de Aprendizaje SENA.
• Contratos de Prestación de Servicios con las Cooperativas:

• COOPSERSALUD, prestan servicios Médicos y de Terapistas Respiratorias.
• COOFLORENCE, prestan servicios de Enfermería e Instrumentación Quirúrgica.
• ASOGENAR, suministra personal de servicios generales y vigilancia.

El Clima Organizacional se mide a través de encuestas aplicadas al cliente interno de acuerdo a los parámetros establecidos por la Clínica para dar a conocer el nivel de satisfacción del personal. De acuerdo al resultado que este arroje se implementan medidas estratégicas que conlleven a un mejoramiento continuo del ambiente de la Organización.

2.4. MARCO CONCEPTUAL

La GESTIÓN ADMINISTRATIVA abarca todo lo relacionado con el proceso mediante el cual se realizan y se finalizan actividades eficientemente a través de las personas, éste proceso representa las funciones primarias con las que los administradores están comprometidos y cuyas funciones principales son tradicionalmente clasificadas en: planificación, organización, dirección y control.

El proceso de planificación comprende la definición de objetivos y metas de la organización y el establecimiento de estrategias para alcanzarlas, ésta planificación podría ser del tipo estratégica, táctica u operativa. La planificación es una función de todos los administradores de una organización, aunque su carácter y alcance varían de acuerdo con la autoridad de cada uno, y con la naturaleza de las políticas y los planes establecidos por la alta dirección.

La Organización como parte de la función administrativa se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su organización; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. Según Robbins, S. Y De Censo, D. (1996). Es el "proceso mediante el cual se estructuran los recursos humanos y físicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han marcado". Esto nos indica que debemos tomar en cuenta el aspecto estructural y el aspecto humano en el proceso de organización.

Según Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) "La Dirección por el contrario es una combinación de atributos y capacidades personales, entre ellos la visión, la energía y el conocimiento puesto en funcionamiento para lograr influir en la conducta de otros individuos y conseguir que se logren las metas propuestas". Para lograr un proceso de dirección efectivo es necesario tomar en cuenta distintos factores, entre los que se destacan el comportamiento individual, el comportamiento de grupos y equipos, la dinámica motivacional, la dinámica comunicacional y el liderazgo.

Según Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997), El Control es el proceso de mantener la conformidad del sistema. Por su parte Robbins, y de Censo, D. (1996) definen el control como el proceso para verificar las actividades a fin de asegurarse de que se están llevando a cabo como se planeó y de corregir cualquier desviación significativa. En el proceso de control, los aspectos claves son: los fundamentos, las herramientas y las técnicas.

EL CLIMA ORGANIZACIONAL es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad.

El DIAGNÓSTICO SOCIAL PARTICIPATIVO Constituye uno de los elementos fundamentales de la estructura básica de los métodos de intervención social, en la medida que procura un conocimiento real y concreto de una situación sobre la que se va a realizar una intervención social y de los distintos elementos que son necesarios tener en cuenta para resolver la situación-problema diagnosticada. La necesidad fundamental de realizar un diagnóstico gira en torno al principio "conocer para actuar".

Para este proyecto se entenderá como DISEÑO ESTRATÉGICO la recopilación de literatura que abarca la administración científica, la organización clásica y la teoría de la burocracia. La teoría subraya el diseño de una estructura preplanificada y minimiza la eventual importancia del sistema social. Es Descripción, delimitacion o bosquejo de un modelo gerencial cuyo objetivo es trasformar a las organizaciones en un negocio dirigido al cliente y orientado hacia la satisfacción de necesidades, convirtiendo de esta manera la calidad en la clave de la operación del negocio.

Para el caso de esta investigación o proyecto sustentando lo anteriormente definido con el diseño de un plan de mejoramiento se desea abordar la capacidad de generar nuevas y grandes ideas para el logro de objetivos que vayan siempre encaminados hacia la efectividad.

Un PLAN es un esfuerzo de un equipo unido para la comunicación, coordinación, consulta, análisis y control. Es una explicación detallada de los pasos y recursos necesarios para implementar los objetivos individuales o de un departamento. Plan sistemático de las operaciones futuras en un periodo dado.

Continuando con lo expuesto en la propuesta los investigadores suministrarán las herramientas necesarias a los departamentos con mayores falencias para que estos trabajen conjuntamente y así se pueda corregir todas las fallas en que se han incurrido.

La GESTIÓN CIENTÍFICA es un término popularizado por Frederic W. Taylor, referido tanto a mayor eficiencia, como a reducción de costes o a la máxima utilización de los recursos humanos y materiales. También encontramos otras definiciones enfocadas a la administración como un enfoque que utiliza la manipulación de un grupo o de las fuerzas de una organización, tanto tangible como intangible, para alcanzar los objetivos que se han definido. Es un proceso de dirigir la interacción de programas y proyectos en cada area de actividad, midiendo y evaluando resultados, y comparando dichos resultados con los objetivos.

Con esta gestión se buscará que se utilicen al máximo todos los recursos disponibles tanto humanos, técnicos y materiales para que se lleve a cabalidad el plan de mejoramiento que se ha propuesto diseñar.

Así también se tiene que ORGANIZACIÓN es cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales diseñado para llevar a cabo las políticas empresariales o, más precisamente, los programas que tales políticas inspiran.

Según la teoría clásica esta es una compilación de las doctrinas desarrolladas a partir de los escritos de directivos que propugnaban principios organizativos. Estas conclusiones intentaban servir como guía a otros directivos.

2.5. SISTEMA DE HIPÓTESIS

Por tratarse de una investigación de tipo DESCRIPTIVA, ésta no se requiere la utilización de hipótesis debido a que, tal como lo afirman J. Good y P. Hatt y lo corrobora Carlos Sabino en su obra El Proceso de Investigación, "una de las características primordiales para que exista hipótesis es que la investigación posibilite encontrar hechos concretos sobre los cuales se podrá luego corroborarla o refutarla empíricamente". Por tanto, la presente investigación propone una estructura que no va a ser comprobada.

4. DISEÑO METODOLÓGICO

3.1. POBLACIÓN

Se entiende como población, para la finalidad del proyecto, la correspondiente al número total de empleados que laboran en la Clínica Valledupar dentro del perímetro urbano de Valledupar, el cual corresponde a un número total de 65 empleados quienes están vinculados en forma directa por la entidad y por otro lado se encuentran 299 personas quines tienen vinculación indirecta con la entidad debido a que prestan sus servicio técnicos y profesionales a través de empresas cooperativas de la ciudad.

3.2. MUESTRA

Considerando que la presente propuesta se desarrolló con la entidad Sociedad Clínica Valledupar y que para efectos del proyecto se debe tener en cuenta al personal que labora directamente con la empresa, se tuvieron en cuenta para la toma de información y estudio de la misma a todos los empleados con vinculación directa a la entidad, esto es, 65 empleados de los diferentes niveles que conforma la institución.

Cualitativamente, los empleados involucrados en las encuestas fueron elegidos considerando parámetros de heterogeneidad, como resultado de un estudio de observación que bajo el criterio de los investigadores, permita identificar aquellos que en cada caso presenten características opuestas y relevantes.

3.3. TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación empleado para la elaboración y desarrollo del proyecto fue Descriptiva, ya que la investigación se preocupa primordialmente de describir algunas características fundamentales de conjuntos homogéneos de fenómenos (los empleados) utilizando criterios sistemáticos para destacar los elementos esenciales de su naturaleza. Con la finalidad de obtener notas que caractericen la realidad estudiada.

3.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

3.4.1. Fuentes primarias: Se utilizaron fuentes tales como: Entrevistas estructuradas y además encuestas.

3.4.2. Fuentes secundarias: Se emplearon como fuentes complementarias la Revisión bibliográfica, búsquedas en Internet, revistas y periódicos.

3.5. TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Para la recopilación, procesamiento y análisis de los datos obtenidos a través del instrumento anexado se emplearon técnicas estadísticas como el Sistema de Procesos Estadísticos (S.P.S.S.), que permitan obtener resultados confiables.

4. ANÁLISIS DE RESULTADOS

4.1. DIAGNÓSTICO SOCIAL PARTICIPATIVO

Considerando que la presente propuesta se desarrolla en la entidad Sociedad Clínica Valledupar y que para efectos del estudio se debe tener en cuenta al personal que labora directamente con la empresa que son 65 empleados de los diferentes niveles que conforma la institución. De tal manera que se determine con certeza el diagnostico social participativo.

El diagnostico constituye uno de los elementos fundamentales de la estructura básica de los métodos de intervención social, en la medida que procura un conocimiento real y concreto de una situación sobre la que se va a realizar una intervención social y de los distintos elementos que son necesarios tener en cuenta para resolver la situación-problema diagnosticada.

La necesidad fundamental de realizar un diagnóstico gira en torno al principio "conocer para actuar".

HALLAZGOS

Al aplicar la encuesta a los empleados de la clínica de Valledupar los resultados son los siguientes:

1. INFORMACIÓN SOBRE LAS FUNCIONES DEL CARGO.

El 15.38% de los empleados de la clínica Valledupar recibieron información sobre las funciones del cargo en el cual se desempeñarían, mientras que al 84.62% no se les brindó dicha información. Por lo tanto la empresa no tiene un adecuado sistema de información y no posee correcto proceso de selección de la misma.

TABLA 1.

GRÁFICO 1.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

2. TRABAJO ORIENTADO HACIA LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES.

El 13.84% de los empleados tienen claro que el trabajo que realizan está orientado hacia el logro de los objetivos institucionales, mientras que el 86.15% restante no. Como los trabajadores no conocen la misión y la visión de la empresa y mucho menos las funciones a realizar sienten que su trabajo no se encuentra orientado hacia esos objetivos porque son desconocidos para ellos.

TABLA 2.

GRÁFICO 2.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

3. INFORMACIÓN SOBRE CAMBIOS DE OBJETIVOS.

El 16.92% de los empleados afirman que si se les informa cuando ocurre un cambio importante de planes u objetivos dentro de la clínica, mientras que el 83.08% afirman que no. La empresa no cuenta con sistemas de información adecuados que permitan ajustar las funciones de los empleados a los nuevos objetivos diseñados por las directivas de la organización.

TABLA 3.

GRÁFICO 3.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

4. INFORMACIÓN SOBRE LOS RESULTADOS LOGRADOS.

El 13.85% de los empleados aseguran que cada año se les informa sobre los resultados logrados por la clínica, mientras que el 86.15% restante aseguran lo contrario. Como la mayoría de empleados de la clínica pertenecen a cooperativas adscritas no se encuentran comprometidos al logro de los objetivos, esto puede originarse debido a la no existencia de canales de información adecuados entre las directivas de la clínica y de las cooperativas.

TABLA 4.

GRÁFICO 4.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

5. CLARIDAD SOBRE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA.

El 18.46% de los empleados tienen suficiente claridad sobre la estructura orgánica de las diferentes dependencias de la clínica, mientras que el 81.54% no, la organización no se ha dado a la tarea de comunicar a los integrantes la manera en que se encuentra constituida la empresa, sus centros de costos, por consiguiente el conocimiento que algunos tienen de la organización lo han logrado por motivación propia.

TABLA 5.

GRÁFICO 5.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

6. APLICACIÓN DEL CONDUCTO REGULAR.

El 15.38% de los empleados afirman que en la clínica se aplica el conducto regular para informar oficialmente sobre lo que está sucediendo, mientras que el 84.62% afirman que no es así, por la multiplicidad de las tareas los empleados desconocen en forma parcial o total cual es el libre conducto de las operaciones y solamente se conforman con realizar las tareas asignadas.

TABLA 6

GRAFICO 6

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

7. INFORMACIÓN SOBRE LA LABOR EN OTRAS DEPENDENCIAS.

El 20% de los empleados tienen suficiente información sobre la labor que desarrollan las demás dependencias o secciones de la clínica, mientras que el 80% restante no, el tiempo en la relación de las tareas requiere niveles de concentración altos que no permiten el libre desenvolvimiento de las relaciones interpersonales entre los empleados del área administrativa y el área asistencial, por lo tanto el tiempo de esparcimiento es muy reducido, muy pocos tienen la posibilidad de conocer a las demás personas y la actividad que realizan.

TABLA 7.

GRAFICO 7.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

8. TRABAJO EN GRUPO.

El 16.92% de los empleados afirman que en la entidad se trabaja en grupo con otras secciones para realizar el trabajo satisfactoriamente, mientras que el 83.08% afirman que no, se encuentran muchas dificultades en los tramites que se realizan entre el área administrativa y asistencial, porque algunos empleados de estas áreas no mantienen una relación directa, y sus actividades las prefieren en forma individual.

TABLA 8.

GRAFICO 8.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

9. TRABAJO EN EQUIPO.

El 21.54% de los empleados afirman que en su área se trabaja en equipo, mientras que el 78.46% afirman lo contrario, las personas que afirman trabajar en equipo hacen referencia a la parte asistencial más puntualmente al área de quirúrgica y atención medica, y los que afirman que no se trabaja en equipo realizan trabajos rutinarios que no requieren trabajo en equipo.

TABLA 9.

GRAFICO 9.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

10. CLIMA ORGANIZACIONAL EN ÁREAS ESPECÍFICAS DE LA EMPRESA.

El 13.85% de los empleados creen que si en un área o sección existen problemas éstos afectan a la organización, mientras que el 86.15% no, esto se debe a que las labores que realizan no requieren de toma de decisiones estratégicas, por lo tanto consideran que los problemas no muestran relevancia con respecto a sus actividades diarias.

TABLA 10.

GRAFICO 10.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

11. ADECUADA DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO POR SECCIONES.

El 28.08% de los empleados consideran que en su sección hay buena distribución del trabajo, mientras que el 76.92% consideran lo contrario, los empleados que afirman que hay una buena distribución del trabajo hacen referencia a la parte administrativa, y los que afirman la inadecuada distribución del mismo son algunos empleados directos y los empleados de las cooperativas quienes se quejan permanentemente del exceso de trabajo.

TABLA 11.

GRAFICO 11.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

12. PERSONAL SUFICIENTE POR ÁREAS PARA ALCANZAR OBJETIVOS.

El 30.77% de los empleados aseguran que hay suficiente personal en su área para cumplir los objetivos del trabajo, mientras que el 69.23% restante aseguran que no, en estos momentos dentro de la entidad se presenta una sobrecarga de funciones en ciertas áreas de la clínica hacia algunos empleados, ocasionando con esto deterioro en la salud de los mismos.

TABLA 12.

GRAFICO 12.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

13. AMBIENTE DE TRABAJO.

El 21.54% de los empleados el ambiente de trabajo le produce estrés, mientras que al 78.46% no, continuando con lo analizado en la tabla anterior recalcamos que el ambiente de trabajo en muchas ocasiones produce estrés debido principalmente a la sobrecarga de trabajo y de funciones que en estos momentos se presenta en el entidad.

TABLA 13.

GRAFICO 13.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

14. TIEMPO SUFICIENTE PARA REALIZAR LAS TAREAS ASIGNADAS.

El 35.36% de los empleados les alcanza el horario que tienen para realizar las tareas asignadas, mientras que al 64.62% no, son muchas labores que realizan durante los turnos de trabajo que el tiempo se hace insuficiente sobre todo con aquellos empleados que pertenecen al área asistencial, cabe resaltar que algunos de ellos laboran en otras instituciones prestadoras de salud ubicadas en la ciudad.

TABLA 14.

GRAFICO 14.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

15. CLARIDAD PARA REALIZAR LAS FUNCIONES DE MANERA EFECTIVA.

El 27.69% de los empleados tienen claramente definida sus funciones, mientras que el 72.31% restante no, esto se presenta debido a que los empleados más precisamente del área administrativa realizan muchas actividades lo que conlleva a una serie de confusiones en las tareas realizadas.

TABLA 15.

GRAFICO 15.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

16. CAPACITACIÓN DE ACUERDO A LAS NECESIDADES DE LA LABOR QUE REALIZA.

El 24.62% de los empleados reciben capacitación de acuerdo a las necesidades y expectativas de la labor que realiza, mientras que el 75.38% no, muchas de las capacitaciones van dirigidas a los empleados de planta de la clínica, los empleados que laboran en la clínica pero que pertenecen a las cooperativas inscritas no reciben ese tipo de capacitaciones por lo tanto la respuesta es negativa con respecto a ésta pregunta.

TABLA 16.

GRAFICO 16.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

17. APLICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS RECIBIDOS EN LA LABOR REALIZADA.

El 69.23% de los empleados aplican los conocimientos recibidos en la labor que realizan, mientras que el 30.77% restante no lo hacen; las capacitaciones por ser dirigidas al área administrativa, solo ellos tienen la oportunidad de aplicar todos sus conocimientos en la labor que realizan, los empleados pertenecientes al área asistencial por encontrarse en una cooperativa adscrita a la clínica deben conformarse con instrucciones básicas.

TABLA 17.

GRAFICO 17.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

18. ESTÍMULOS A LA INICIATIVA Y CREATIVIDAD EN LA LABOR REALIZADA.

El 29.23% de los empleados afirman que en la clínica si se estimula la iniciativa y la creatividad en los trabajos que se realizan, mientras que el 70.77% afirman lo contrario, los empleados que directamente laboran con la clínica, se hacen merecedores a estímulos y reconocimientos por la labor desempeñada, y aquellos que son vinculados de manera indirecta, los estímulos deben ser generados por las cooperativas contratadas por la organización.

TABLA 18.

GRAFICO 18.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

19. OPINIÓN DE EMPLEADOS EN LA TOMA DE CIERTAS DECISIONES POR PARTE DE LAS DIRECTIVAS.

El 12.31% de los empleados aseguran que las directivas tienen en cuenta la opinión de los empleados conocedores del tema cuando se trata de tomar decisiones, mientras que el 87.69% restante aseguran lo contrario, el porcentaje que asegura que sus decisiones son tenidas en cuenta por las directivas es porque las actividades desarrolladas son consideradas clave dentro de la organización (funciones de manejo y responsabilidad).

TABLA 19.

GRÁFICO 19.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

20. ESTÍMULOS POR REALIZAR SATISFACTORIAMENTE SU TRABAJO.

El 32.31% de los empleados recibe algún reconocimiento por realizar satisfactoriamente su trabajo, mientras que el 67.69% de ellos no, en general los empleados del área administrativa reciben estímulos por realizar satisfactoriamente su trabajo debido a que su vinculación es de carácter directo, mientras los que opinan negativamente pertenecen al área asistencial y laboran en forma indirecta.

TABLA 20.

GRAFICO 20.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

21. RECOMENDACIONES PARA UN MEJOR DESEMPEÑO EN LA CALIDAD DEL TRABAJO.

El 58.46% de los empleados son informados cuando existen fallas en el trabajo que realizan con el fin de mejorar la calidad del mismo, mientras que el 41.54% restante no, al no existir unos conductos regulares, las informaciones no llegan a los responsables de las tareas y por consiguiente no se presenta mejoría en el desempeño del trabajo.

TABLA 21.

GRAFICO 21.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

22. APOYO POR PARTE DE RECURSOS HUMANOS EN CUANTO A LOS PROBLEMAS PERSONALES.

El 52.31% de los empleados pueden contar con el apoyo de recursos humanos cuando tienen problemas personales, mientras que el 47.69% no, por existir la división de empleados de la clínica y cooperativas, esto hace que la opinión sea dividida al respecto considerándose que el apoyo no es continuo en la solución de problemas de carácter personal.

TABLA 22.

GRAFICO 22.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

23. SUMINISTRO DE EQUIPO Y MATERIALES PARA TRABAJAR.

El 43.08% de los empleados cuentan con el equipo y los materiales necesarios para realizar su trabajo con calidad, mientras que el 56.92% restante no, esta opinión emana de consideraciones aisladas con respecto a la disponibilidad del suministro de equipo y materiales por parte de los empleados del área asistencial.

TABLA 23.

GRAFICO 23.

FUENTE: ENCUESTAS REALIZADAS

24. RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTOS.

El 18.46% de los empleados afirman que la clínica Valledupar se interesa por la calidad de vida de ellos y contribuyen a su mejoramiento, mientras que el 81.54% afirman lo contrario, por no poseer vinculación directa los empleados del área asistencial (cooperativas) la clínica no presenta ningún interés en recompensar y reconocer las bondades de algunos participantes que se encuentran vinculados por medio de este sistema.