Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, surgen las necesidades de asociación, de amor, de afecto y de participación. La falta de amigos, de parientes, de relaciones de amistad, de un lugar en le grupo se presenta entonces, de modo más apremiante que la sensación de hambre o peligro. En nuestra sociedad, la frustración de las necesidades de amor y de afecto conduce a la falta de adaptación socia. Las necesidades de dar y de recibir afecto son importantes fuerzas motivadoras del comportamiento humano
Necesidades de Autoestima, Necesidad del ego.
Son las necesidades relacionadas con la autoevaluación estable, firme y generalmente alta, así como de autoestima y de respeto por parte de otras personas. La autoestima fuerte es aquella basada en la capacidad real, en las realizaciones o incluso en el respeto de terceros. Entre las necesidades de estimación están el sentimiento de fortaleza, realización, adecuación, confianza frente al mundo, independencia y libertad, La necesidad de autoestimación cuando es satisfecha lleva sentimientos de autoconfianza, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede producir sentimientos de inferioridad y debilidad, desamparo que a su vez pueden llevar al desánimo o actividades compensatorias.
Necesidades de Autorrealización
Se relacionan con el deseo de cumplir la tendencia de realizar el potencial. Esta tendencia generalmente se expresa a través del deseo de la persona de ser siempre más de lo que es y de llegar a ser todo lo que puede ser.
Maslow nos ofrece varias claves en el ámbito de la . Si queremos motivar a las personas que tenemos a nuestro alrededor debemos buscar que necesidades tienen satisfechas e intentar facilitar la consecución del escalón inmediatamente superior.
Mc Clelland
David C. Mc. Clelland es un psicólogo que habla sobre la motivación. Su teoría (1962) sostiene que los factores motivacionales son:
Grupales
Culturales
Además hay tres tipos de factores:
Logro (alcanzar algo)
Afiliación (pertenecer al grupo).
Poder (deseo de dominar).
Los tres impulsos (poder, afiliación y realización) son de un valor especial para la ciencia de la administración y deben reconocerse para lograr que una empresa organizada funcione bien.
Dado que cualquier empresa organizada y cada departamento dentro de ella representan grupos de individuos que trabajan para alcanzar metas conjuntas, la necesidad de realización es de gran importancia.
Necesidad de poder. Mc.Clelland y otros investigadores han descubierto que las personas que poseen una alta necesidad de poder tienen un gran interés por ejercer influencia y control.
Tales individuos generalmente buscan posiciones de liderazgo; con frecuencia son buenos conversadores, aunque a menudo les gusta discutir mediante diversos argumentos; son enérgicos "boquiflojos", tercos y exigentes y disfrutan al enseñar y hablar en público.
Necesidad de afiliación. Las personas que tienen una alta necesidad de afiliación suelen gustar de ser apreciadas y tienden a evitar el dolor de ser rechazadas por un grupo social.
Como individuos tienden a ocuparse de mantener relaciones sociales placenteras, de disfrutar un sentido de intimidad y comprensión, están listos a consolar y ayudar a quienes tienen problemas y de gozar la interacción amistosa con los demás
Necesidad de realización. Las personas que tienen una alta necesidad de realización poseen también un intenso deseo por el éxito y un temor igual al fracaso, quieren ser desafiadas, establecerse metas moderadamente difíciles (pero no imposibles), dar un enfoque realista al riesgo (tal vez no les agraden los juegos de azar, sino más bien analizarán y evaluarán los problemas); prefieren asumir una responsabilidad personal para hacer que se realice un trabajo; les gusta obtener una retroalimentación rápida y específica en términos de cuan bien hacen las cosas, tienden a ser constantes, les gusta trabajar durante largas horas, no se preocupan indebidamente por el trabajo si este ocurre, y gustan de dirigir sus propios "espectáculos".
Frederick Herzberg
Frederick Herzberg psicólogo norteamericano, publicó en 1965 sus investigaciones, las motivaciones y los factores higiénicos. Es autor de la Teoría Dual de las necesidades. Esta teoría fue elaborada por el psicólogo, el cual tenía el criterio que el nivel de rendimiento en las personas varía en función del nivel de satisfacción, o sea, que las respuestas hacia el trabajo eran diferentes cuando se sentía bien o cuando se sentía mal.
Como aspecto distintivo, comparándola con la teoría de Maslow, se sustenta la motivación en el ambiente externo y en el trabajo del hombre y no en las necesidades humanas.
Herzberg, realizó sus investigaciones en empresas de Pittsburg, EEUU y los resultados lo llevaron a agrupar en dos factores los elementos relacionados en su teoría, éstos son los de higiene y los de motivación.
La misma contempla aspectos que pueden crear satisfacción o insatisfacción en el trabajo, haciendo la salvedad que no deben considerarse como opuestos, ya que la presencia de los factores de higiene no motiva, pero su ausencia desmotiva; los otros factores, los de motivación, realmente motivan.
Los factores motivacionales, Herzberg los llamó intrínsecos y los de higiene, extrínsecos. A continuación enumeramos éstos.
Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. No dan satisfacción al presentarse pero producen insatisfacción cuando desaparecen, por eso los llamo saludables.
Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. Satisfacen cuando aparecen y no producen insatisfacción cuando desaparecen.
Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles más altos (consideración y autorrealización)
Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción profesional están desligados y son diferentes de los factores responsables de la insatisfacción profesional: "lo opuesto a la satisfacción profesional, no es la insatisfacción, es no tener ninguna satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfacción profesional es carecer de insatisfacción profesional y no la satisfacción".
Vroom
Teoría de las expectativas de Vroom.
Esta teoría o modelo para la motivación fue elaborada por Víctor Vroom y enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y por Lawler.
Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeño, está en dependencia de la posibilidad de lograr este último y que una vez alcanzado sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.
Se explica sobre la base, que ésta es el resultado del producto de tres factores que son: Valencia,
Expectativa y Medios.
Valencia. Es la inclinación, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene para cada recompensa en un momento dado un valor de valencia única aunque ésta puede variar con el tiempo en dependencia de la satisfacción de las necesidades y con el surgimiento de otras.
Expectativa. Es una relación entre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido en la realización de una tarea.
Medios. Es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una recompensa. La motivación se expresa como el producto de estos factores vistos anteriormente:
Motivación = V x E x M
La Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer caso existirá un deseo por alcanzar determinado resultado y en el otro caso el deseo será de huir de un determinado resultado final.
La Expectativa, se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimación sobre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido, si no ve correspondencia entre esfuerzo y desempeño el valor será 0 y viceversa 1.
Los Medios, también asumen un valor entre 0 y 1, si su estimación sobre la obtención de recompensa es equitativa con su desempeño este factor tendrá una alta calificación y de lo contrario baja.
Los puntos más destacados de la teoría son (Galbraith, 1977):
Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.
El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia.
La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?
La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.
Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.
Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.
La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.
Algunas de las consecuencias pueden ser:
La definición.
Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.
OTROS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS
Según D. Nadler y E. Lawler el fundamento de este método se basa en cuatro supuestos:
El comportamiento depende de la combinación de las fuerzas de las personas y del medio que lo rodea.
Las personas toman las decisiones conscientes sobre su comportamiento.
Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas.
Las personas escogen entre distintas opciones de comportamientos.
2.1 Aspectos positivos y negativos del conflicto
Un conflicto sobre asuntos en particular no es sólo probable en equipos de alta dirección, sino también valioso. Tal conflicto dota a los ejecutivos de un rango de información más inclusivo, un entendimiento más profundo de los asuntos y un conjunto más rico de posibles soluciones. (En nuestros diez años de estudios) Encontramos que la alternativa al conflicto es por lo general no el desacuerdo, sino la apatía y la falta de compromiso. En los mercados acelerados, las decisiones estratégicas exitosas son más factibles de realizar por equipos que promueven actividad y grandes conflictos sobre asuntos en particular sin sacrificar la velocidad. La clave para hacerlo es mitigar el conflicto interpersonal.
Una de las principales causas de fracaso de los negocios en las principales corporaciones es demasiado acuerdo entre los altos directivos. Tienen entrenamiento y experiencia similares, lo cual significa que tiendan a ver las condiciones en la misma forma y perseguir metas similares. La falta resultante de tensión entre las perspectivas contendientes puede promover un clima de complacencia. Este problema se complica por lo común por el fracaso de los consejos directivos en asumir una función vigilante agresiva. Evitan el conflicto directivo con el equipo directivo interno de trabajo que aparenta estar unido ante cuestiones clave y estar muy confiado en sus puestos. Lo que aprendimos del estudio de las fallas en los negocios es que la ausencia de desacuerdo a menudo es vista por los directivos como un signo de buen liderazgo, cuando en realidad es un indicador relevante de estar desconectado de los cambios significativos en el lugar de trabajo.
"El reto es alentar a los miembros de los equipos directivos a discutir sin destruir su habilidad de trabajar juntos". ¿Qué hace esto posible? Estos autores identifican varias "reglas de compromiso" clave para el manejo eficaz de conflictos.
Trabajar con más información, en vez de menos
Enfocarse en los hechos
Desarrollar múltiples alternativas para enriquecer el nivel de debate
Compartir metas comúnmente acordadas
Inyectar humor al proceso de decisión
Mantener una estructura de poder equilibrado
Resolver asuntos en particular sin forzar el consenso
Hasta ahora hemos determinado que:
1) el conflicto interpersonal en las organizaciones es inevitable
2) los conflictos sobre asuntos en particular o hechos mejoran la práctica directiva.
3) A pesar de la aceptación intelectual del valor del conflicto, existe una tendencia ampliamente difundida para evitarlo, y
4) La clave para incrementar el nivel de comodidad de uno mismo con el conflicto es volverse capaz de manejar todas las formas de disputas interpersonales (tanto conflictos productivos como improductivos)
2.2 Fuentes del conflicto Organizacional
La fuente es el origen del conflicto. Los directores en especial aquellos que se sienten incómodos con el conflicto, muchas veces se comportan como si el conflicto personal fuera resultado de defectos de la personalidad.
Etiquetan a las personas que con frecuencia están en conflictos como "buscapleitos" o "mala influencia" e intentan transferirlos o disminuirlos como una forma de resolver desacuerdos, mientras algunos individuos parecen tener propensión para crear problemas y son iracundos aun bajo las mejores circunstancias, en realidad sólo un pequeño porcentaje de los conflictos organizacionales se deben a los "estados de ánimo agrios".
Se ha demostrado que los directivos por lo general atribuyen el bajo desempeño a las deficiencias personales de los trabajadores. Como flojera, falta de habilidad, o de motivación. Sin embargo, cuando se les pregunta a los trabajadores las causas de su pobre desempeño, por lo general lo explican en términos de problemas en su entorno, como recursos insuficientes o falta de cooperación de los colaboradores.
En contraste con la teoría del conflicto de defecto de la personalidad en la tabla 1 proponemos cuatro fuentes del conflicto interpersonal. Estas son: diferencias personales, deficiencias de información, incompatibilidad de roles, y estrés ambiental.
Las diferencias personales son una fuente común del conflicto debido a que los individuos aportan diferentes antecedentes a sus funciones en las organizaciones. Sus valores y necesidades han sido moldeados por diferentes procesos de socialización, según sus tradiciones culturales y familiares, nivel de educación, grado de experiencia, etc.
Las deficiencias en la información, un importante mensaje no puede recibirse, las intrusiones del jefe pueden ser malinterpretadas, o los encargados de la toma de decisiones pueden llegar a conclusiones diferentes debido a que utilizan distintas bases de datos.
Los conflictos basados en los malos entendidos o falta de información tienden a ser objetivos; por lo tanto, en general aclarar los mensajes previos u obtener información adicional resuelve la disputa. Esto puede implicar volver a expresar las instrucciones del jefe, conciliar las fuentes de datos contradictorias, o redistribuir copias de mensajes mal colocados.
Incompatibilidad de roles, pueden traslaparse con aquellos que surgen de diferencias personales o deficiencias en la información. Las diferencias personales que los miembros aportan a una organización por lo general permanecen adormecidas hasta que son disparadas por un catalizador organizacional, como las responsabilidades en las asignaciones interdependientes.
Una razón por la que los miembros a menudo perciben que sus funciones asignadas son incompatibles es que están operando sobre bases de información. Ellos se comunican con grupos diferentes de personas, trabajan con sistemas de información diferente y reciben instrucciones de diferentes jefes.
Estrés ambiental, los conflictos que radican en las diferentes personas y en la incompatibilidad de funciones están exacerbados en gran medida por un entorno estresante.
Cuando una organización es forzada a operar con un presupuesto austero, es más probable que sus miembros se vean implicados en disputas de reivindicación de áreas de competencia y requerimientos de recursos. La escasez tiende a disminuir la confianza, a incrementar el etnocentrismo y a reducir la participación en la toma de dediciones. Éstas son las condiciones ideales para incubar el conflicto interpersonal.
2.3 Manejo del Conflicto
Ahora que hemos examinados varios tipos de conflictos en términos de su foco y recursos, es natural desplazar nuestra atención a los métodos comunes para manejar conflictos de cualquier tipo. Según se reveló en el cuestionario de preevaluación, las respuestas de las personas a las confrontaciones interpersonales tienden a caer en cinco categorías: coacción, complacencia, evasión, compromiso y colaboración. (Volkema y Bergmann, 2001).
Estos cinco métodos del conflicto reflejan diferentes grados de cooperación y asertividad. Se intenta una respuesta cooperativa para satisfacer las necesidades de la persona que interactúa, en tanto que una respuesta asertiva se enfoca en la necesidad de la persona focal. La dimensión de cooperación refleja la importancia de la relación, en tanto que la dimensión de asertividad refleja la importancia del asunto.
3. Conflicto Individual y Frustración
3.1 Concepto
Existen muchos conceptos de frustración pero todos ellos coinciden en algunos aspectos básicos, tales como que es un estado emocional que se produce en el individuo cuando éste no logra alcanzar el objeto deseado. O la vivencia emocional ante una situación en la que un deseo, un proyecto, una ilusión o una necesidad no se satisfacen o no se cumple.
Cuando un deseo o una ilusión no se cumplen, a causa de la frustración, el individuo normalmente se enfada, se entristece y a veces experimenta temor. De manera que puede ser al mismo tiempo un hecho o evento frente al que hay varias reacciones diferentes.
La Frustración desde el punto de vista individual es una emoción ó un sentimiento posterior a la sensación de fracaso, y esta sensación proviene de una actividad, proyecto u objetivo insatisfecho. Todos los seres humanos a lo largo de sus vidas se plantean propósitos, sueños o planes y de a cuerdo a la motivación que poseen para lograrlos, éstos sueños ó propósitos van tomando cada vez más importancia (tiempo); a veces éstos planes se convierten en realidades y la necesidad del individuo queda satisfecha por cierto tiempo, hasta que se plantea nuevos planes u objetivos; pero muchas veces y debido a la incertidumbre y a la variabilidad de todos los seres humanos estos objetivos, que a veces no sólo dependen de la persona que se los plantea, no son logrados y la motivación, que es la energía que impulsaba al objetivo se transforma.
Según Santos (1993), cambiamos la motivación por la frustración, cuando cedemos el poder de actuar, ante las experiencias que podrían activar nuestras facultades en pro de metas más elevadas que son vistas como obstáculos, problemas ó gigantes.
El Universo está regido por una infinidad de leyes que deben cumplirse, pero a la hora de analizar las actitudes y acciones del ser humano podemos decir que lo más acertado sería no asegurar o estereotipar señales, causa y efectos; únicamente tratar de comprender los eventos y buscar la mejor manera de enfrentarlos, ya que la psicología de cada persona es un Universo individual con sus propias leyes y argumentos que sólo pueden cambiarse con un auto análisis y un RETCAMBIO personal.
En este escenario tan complejo definir exactamente las emociones que un individuo enfrenta en la frustración dependerán de muchos factores.
Según Castro (2005, 1) "Los pasos de una frustración normalmente son: 1. Existe una motivación, puede ser una necesidad. 2. Una acción o conducta hacia el objetivo. 3. Un obstáculo que impide la concreción del objetivo.
De acuerdo a lo anterior podemos distinguir que en cada uno de los pasos que normalmente llevan a la frustración, la persona va tomando diversas decisiones con diferentes intensidades; así por ejemplo una persona que está motivada a alcanzar un objetivo porque es ó lo considera una necesidad para su autorrealización ó para su sobre vivencia, delegará una gran cantidad de su energía física, emocional ó intelectual, que de acuerdo a la ley natural de conservación de ella (la energía no se crea ni se destruye sólo se transforma) se esperaría obtener resultados con una enorme satisfacción interna ó un gran caos ó frustración, pero no se debe ver a la frustración como el final de la cadena sino como un "nudo ó bypass de posibilidades positivas o negativas".
Luego de que el individuo esta motivado hacia un objetivo, experimenta una atracción que lo lleva a "actuar en pro del objeto deseado", en este caso la intensidad de orientación hacia el objetivo podría generar en el individuo un cambio o adopción de nuevas conductas que cada vez más lo comprometen y atan al resultado o desenlace dramático.
Es importante recordar que cada persona clasifica y guarda diferentes hechos en "cofres internos" a los cuales les otorga diferentes valores, la frustración ocurre cuando el obstáculo que nos impide alcanzar los resultados esperados ("abrir los cofres") es más grande que todas las acciones que se puedan tomar para superarlo.
Finalmente, y de manera general, para que se de la frustración debe existir un obstáculo que impida la realización del objetivo, muchas veces este obstáculo se presenta en forma de leyes, en forma de autoridades, en forma de relaciones interpersonales, en forma de decisiones dobles (en las que se gana algo, pero también se pierde algo), etc. De cualquier forma en la que se de la frustración, cuando esta existe en el individuo, este posee una infinidad de opciones para enfrentarla o ceder ante ella.
Clasificación
Dependiendo de si es provocada por el entorno ó por el individuo mismo la frustración puede ser de tipo externa o interna.
Rosenzweig (1980, citado en Cáceres, 1999) creó el (picture frustration), test de frustración utilizado para evaluar la personalidad del sujeto a partir de las respuestas que emite ante una serie de dibujos que representan situaciones frustrantes.
Las frustraciones pueden ser conscientes o inconscientes. En el primer caso no distorsionan la personalidad, pero si forman parte del inconsciente e implican una fuerte descarga emocional pueden ocasionar una neurosis.
Friedman y Rosenman (1974, citado en Cáceres 1999, p. 30) "Describen las personalidades tipo A y B dentro de los aspectos psicológicos del estrés laboral."
Robbins (1996, citado en Cáceres, 1999, p. 31) dice que "Las personas tipo A, nunca están satisfechos con los logros que alcanzan."
Por ello se podría decir que las personas "tipo A" para los autores de esta teoría de la personalidad, son más susceptibles a la frustración que las personas "tipo B".
3.2 Tipos de Conflicto Individual
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos.
Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.
Conflicto Funcional
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural.
Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.
Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.
Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).
La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.
Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto:
Conflicto de rol múltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.
Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.
Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos.
Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.
Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.
El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las políticas, prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados.
Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual. Es la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas personales opuestas.
3.3 Reacciones ante la frustración
Superación de la frustración laboral.
Para Cásares & Siliceo (1992, citado en Figueroa, 1999, p.442), "El equilibrio vital es mantener un balance entre la vida personal, familiar, trabajo, (…), que resulte en una auto imagen integral sana y equilibrada de lo: personal, familiar, social, físico, laboral y espiritual".
Santos (1993, p. 3), dice que: "El desarrollo humano es el proceso de crecimiento característico del hombre y aplicado al Octógono Vital."
Manejar la frustración desde el punto de vista del análisis transaccional es poner energía en el "yo Adulto" para que se acepte la situación y mantener la posición OK.
Antes de poner energía en el "yo Adulto" es necesario que el estado del "yo Padre" envíe una serie de mensajes que concienticen al "yo Niño" a aceptar la frustración, para que el "yo Adulto" después maneje las circunstancias que estimularon la frustración.
La frustración, no como situación sino como vivencia, es desagradable pero no es en sí misma patológica.
Un factor necesario para salir de vivencias desagradables poniendo la energía en el "yo Adulto" es un mensaje "yo Padre – yo Niño" que permita contener la vivencia negativa del "yo Niño", de manera que la angustia, la cólera o cualquier otra emoción ligada a la experiencia no le desborde. El mensaje debe dejar claro que aunque el "yo Niño tenga una emoción muy fuerte el "yo Padre" no va estar desbordado.
Prevención de la frustración laboral.
En el ámbito laboral prevenir la frustración es crear las condiciones para que todos los trabajadores desarrollen una autorrealización y que conciban logros e incentivos de a cuerdo a sus capacidades.
La capacitación de cursos de liderazgo, cooliderazgo y verdaderos líderes es una manera preventiva para canalizar las energías de toda la organización y convertirlas en resultados o logros esperados.
Según Santos (2004, p. 126) "Un AGUIMA es un líder, un gestor, un transformador y un protagonista que esta comprometido con emprender y alcanzar resultados dramáticos, para lo cual se apoya en su carácter, competencias e inteligencia".
Una medida preventiva de la frustración en el trabajo es la motivación constante en todos los niveles, ya que ello involucra el aprovechamiento de energía positiva y crea un clima agradable de satisfacción laboral.
Las frustraciones más grandes se forman cuando el ser se centra en lo que no pudo hacer sin registrar lo que sí pudo hacer. Una forma de prevenir el sentimiento de fracaso ó frustración es centrar la atención en los éxitos, "tratando de ser positivos en el presente y optimistas de cara al futuro", Santos (2004).
Tolerancia a la frustración.
Algunos psicólogos consideran que la tolerancia a la frustración es un factor primordial en la adaptación del individuo.
Según Arévalo (1999), Manejar la frustración es poner la energía para aceptar el evento interno manteniendo una posición valorizante de mi mismo y activa en relación con las circunstancias del entorno.
La inconstancia muestra poca tolerancia a la frustración. Una persona poco perseverante inicia todas sus actividades y avance en ocasiones, pero frente a situaciones que retan su confianza, las abandona y busca actividades que no lo intimiden. Este tipo de personas es muy vulnerable a la frustración, por ello una actitud importante para alcanzar alto grado de tolerancia a la frustración es la constancia. Como individuo capaz de aprender, la mejor forma de cosechar constancia es empezar a ser constante en pequeñas actitudes que estimulen la sensación de trazarnos un logro y luchar por él.
Baja tolerancia a la frustración, ésta se vive como un sentimiento de "me falta algo" y que en consecuencia de esta falta surgen emociones de cólera, de miedo o de tristeza, con la diferencia de que la intensidad se produce al mínimo estímulo.
Cuando decimos que una persona tiene tolerancia a la frustración, internamente lo que tiene es un mensaje paternal que permite continuar amando y trabajando (en términos freudianos), frente a, o a pesar de la frustración.
Una persona que tiene un nivel alto de tolerancia a la frustración necesita una frustración muy alta para que se enfade, se asuste o se ponga triste. Una persona con un bajo nivel de tolerancia a la frustración se asusta, se enfada o se pone triste ante una situación mínima o pequeña de insatisfacción.
UNIDAD VII "ESTILOS DE DIRECCIÓN"
1. Los Estilos de dirección general
Es difícil distinguir las teorías del liderazgo. Diversas investigaciones se han concentrado en la conducta de los líderes, bajo el supuesto de que la habilidad parea dirigir la disposición para seguir, se basa en estilos de liderazgo.
Algunas de las primeras explicaciones sobre los estilos de liderazgo los clasifican según usan los líderes, la autoridad, se consideraba que estos aplicaban tres estilos básicos.
1. Líder autocrático: Persona que da órdenes y supera su cumplimiento, es dogmática e impositiva y así mismo, dirige a través de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos.
2. Líder democrático o participativo. Consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y promueve su participación. Se percibía que este tipo de líder se encontraba en un rango que variaba desde la persona que no emprende acciones sin participación de sus subordinados hasta la otra que toma decisiones, pero no consulta a sus subordinados antes de hacerlo.
3. Líder de políticas laxas, deja hacer, dejar pensar. Utiliza muy poco su poder, si es que lo hace y da a sus subordinados una gran cantidad de independencia o "rienda suelta" en sus operaciones. Este tipo de líder, permite en gran medida que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus seguidores, proporcionándoles información y actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente externo.
En resumen la comunicación entre los líderes y sus subordinados se da de esta forma:
Existen variaciones de esta clasificación simple de los estilos de liderazgo. Se considera que algunos líderes autocráticos son "autócratas benevolentes", aunque escuchan consideración las opiniones de sus seguidores antes de tomar decisiones, la decisión les pertenece a ellos. Pueden estar dispuestos a escuchar y a considerar las ideas y preocupaciones de sus subordinados, pero cuando debe de tomarse una decisión pueden ser más autocráticos que benevolentes.
Una variación del líder participativo es la persona que da apoyo. Los líderes de esta categoría pueden realizar su tarea no solo consultando a sus seguidores y considerando en forma cuidadosa sus opiniones, sino también haciendo todo lo que les es posible para apoyar a sus subordinados en el desempeño de sus obligaciones.
El uso de cualquier estilo depende de la situación. Un administrador puede ser muy autocrático en una emergencia, o bien cuando solo ellos tienen las respuestas a ciertas preguntas. Un líder puede obtener considerables conocimientos y lograr un mejor compromiso por parte de las personas implicadas consultando a los subordinados. Un administrador que maneja a u grupo de científicos de investigación puede darles considerable libertad para desarrollar sus experimentos. Pero el mismo administrador puede ser bastante autocrático al imponer el cumplimiento respecto al uso de equipo de protección cuando se manejan ciertos productos químicos peligrosos.
2. Teorías gerenciales de Douglas McGregor
Fundamento de su teoría
La teoría McGregor esta basada, fundamentalmente, en dos concepciones:
Primera. En la teoría de Max Weber de los valores y acciones, a partir de la cual afirma que los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento humano determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.
Segunda. En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarquía de las motivaciones. A partir de estas bases, hizo su clasificación de dos tipos de supervisión: el pesimista tradicional o tayloriano, con poca confianza en el trabajador, al que coloca en la denominada teoría "X". El otro supervisor es optimista, confía en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se autorealiza en el desempeño de sus tareas. Este tipo de supervisor constituye la teoría "Y".
Teoría X
Mc. Gregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres supuestos o postulados básicos para someter al hombre a la organización y controlar su conducta.
Supuestos:
4. La gerencia es la responsable de la organización de los elementos de una empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en intereses de sus fines económicos.
5. Respeto alas personas, se debe seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos, motivándolas, controlando sus acciones y también modificando su conducta para ajustarla a las necesidades de la organización.
6. Sin esta intervención activa de la gerencia, las personas serian pasivas, incluso renuentes con respecto de las necesidades organizativas. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas; sus actividades tienen que ser dirigidas.
Valores del supervisor
La teoría "X" sostiene que:
1. El hombre medio es indolente por naturaleza.
2. Carece de ambición, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan.
3. Es intrínsecamente egocéntrico, indiferente a alas necesidades organizativas.
4. Por naturaleza, es reacio al cambio.
5. Es incrédulo, no muy vivo, presa fácil del charlatán y del demagogo.
Actitudes derivadas
McGregor sostiene que si los superiores piensan así, es lógico que su comportamiento con los dirigidos o gobernados se reja por estos pensamientos, a través de:
1. Organizar el trabajo con tareas y con tiempos y movimientos.
2. Controlar mucho al subordinado, para que cumpla los estándares y metas.
3. Reglas sólidas de disciplina.
Resultados esperados
Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen, es lógico esperar los siguientes resultados:
1. La calidad de las decisiones y las actuaciones mejorarán por las aportaciones de los subordinados.
2. Los subordinados ejercerán sus potencialidades intelectuales al perseguir objetivos que consideren valiosos para la organización.
3. su satisfacción se incrementara como resultado de su propia contribución.
Dificultades de implantación
McGregor elaboró un modelo ideal de dirección que no es fácil de poner en práctica debido a la mentalidad del supervisor y del trabajador. Ambos tienen patrones de conducta vigentes durante muchas generaciones. Los trabajadores están acostumbrados a que los dirijan, los manipulen, los controlen y a que les repriman la satisfacción de sus necesidades sociales, del ego y de autorrealización. Después de generaciones sujetas a estas condiciones, no podemos esperar el cambio de la noche a la mañana sino mediante pasos pequeños.
McGregor no presenta su tesis como una recta infalible que se deba aplicar mecánicamente. Sostiene que la única vía para el cambio es la utilización de algunas prácticas administrativas que permitan mayor participación del elemento humano en las organizaciones, como el caso de "la administración por objetivos" de Peter Drucker, porque es un buen paso para poner en práctica, aunque parcialmente, la nueva filosofía.
3. Sistemas de Dirección de Likert
Rensis Likert y sus asociados de la Universidad de Michigan, han estudiado seriamente los patrones y estilos de los líderes y administradores durante tres décadas. En el transcurso de estas investigaciones, Likert, desarrollo ciertos conceptos y enfoques importantes para la compresión del comportamiento de los lideres Likert, es un exponente de la administración participativa.
Concibe al administrador efectivo como aquel que se halla fuertemente orientado hacia los subordinados y que se basa en la comunicación para mantener a todas las partes funcionales en una unidad. Todos los miembros del grupo e incluso el administrador o líder, adaptan una relación de soporte en la cual, sienten un interés común y genuino en términos de necesidades, valores, aspiraciones, metas y expectativas, puesto que va encaminado a las motivaciones humanas. Likert considera a este enfoque como el mas apto para dirigir el grupo.
Como pautas para la investigación y para la aclaración de sus concepto, Likert a postulado cuatro sistemas de administración, y que son los siguientes:
La administración explotadora
La administración Benevolente o Autoritaria
La administración consultiva
La administración de un grupo Participativo
Y cada estilo o sistema de liderazgo incluye siete características operativas.
1. Carácter de las fuerzas motivacionales.
2. Carácter del proceso de comunicación.
3. Carácter del proceso de interacción – influencia.
4. Carácter del proceso de toma de decisiones.
5. Carácter de la fijación u ordenamiento del objetivo.
6. Características del desempeño.
Sistemas de Dirección de Likert.
Sistema 1.- La administración explotadora o autoritaria. Estos administradores don altamente autócratas, tiene poca confianza en los subordinados, motivan a través del miedo y los castigos, con recompensas ocasionales, prefieren la comunicación en forma descendente, limitan la toma de decisiones a los niveles superiores y exhiben características similares.
Sistema 2.- La administración benevolente – autoritaria. Estos administradores tienen una confianza condescendiente en los subordinados, los motivan con recompensas y algunas veces con temor y castigos, permiten un cierto nivel de comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y permiten cierta delegación en la toma de decisiones, pero con un estrecho control de políticas.
Sistema 3.- La administración consultiva. Estos administradores tienen una confianza sustancial aunque no total, en sus subordinados, usualmente tratan de hacer uso constructivo de las ideas y opiniones de estos, usan como motivación las recompensas , con castigos ocasionales y alguna participación, fomenta la comunicación tanto en forma ascendente como descendente, toman decisiones trascendentes de política general a los niveles superiores, fomentan la toma de decisiones en los niveles inferiores, y actúan consultivamente en otras ocasiones.
Sistema 4.- La administración de grupo participativo. Este sistema es el más participativo de todos. En este sistema, los administradores tienen una completa confianza en los subordinados en todos los aspectos, siempre obtienen ideas y opiniones de estos y las usan en forma constructiva, otorgan recompensas económicas sobre bases de participación del grupo e interés en áreas, como la fijación de metas y evaluación del progreso hacia ellas, fomentan una gran comunicación tanto en forma ascendente como descendente con sus compañeros y fomentan la toma de decisiones en forma conjunta.
4. Modelo de madurez-inmadurez de Argyris
Una extensión más de la teoría de la jerarquía necesaria, es el modelo de incongruencia expuesto por Chris Argyris. Básicamente, Argyris se interesa en el quinto nível de la jerarquía necesaria, (La auto actualización). El sostiene que esa jerarquía, es el proceso de esforzarse por lograr los objetivos propios, mantenerse a uno mismo internamente y adaptarse a nuestro medio ambiente interno, también sostiene que conforme los individuos crecen y maduran, se esfuerzan por la auto actualización.Argyris sostiene que la mayoría de los individuos empleados por las organizaciones, querrán expresar características de adulto; sin embargo, los principios básicos de organización crean un medio ambiente que requiere de características de la infancia.
Este medio ambiente supone que un esfuerzo concentrado en un campo limitado de esfuerzos aumenta la calidad y cantidad de la producción total.
Los principios básicos más criticados a menudo por Argyris, sostienen que los individuos serán pasivos, dependientes, orientados a corto plazo y exhibirán características infantiles.
Por esto, Argyris presupone que hay una falta de congruencia entre la necesidad de individuos sanos y las demandas de la organización. Su enfoque a la motivación comprende crear un medio ambiente en el que el individuo pueda satisfacer las necesidades de auto-actualización.
Modelo de Madurez-Inmadurez de Argyris
Una extensión más de la teoría de la jerarquía necesaria, es el modelo de incongruencia expuesto por Chris Argyris. Básicamente, Argyris se interesa en el quinto nivel de la jerarquía necesaria, (La auto-actualización.).
Él sostiene que esa jerarquía, es el proceso de esforzarse por lograr los objetivos propios, mantenerse a uno mismo internamente y adaptarse a nuestro medio ambiente interno, también sostiene que conforme los individuos crecen y maduran, se esfuerzan por la auto-actualización.
Las características que cambian de la infancia a la edad adulta, se resumen en la siguiente tabla:
Argyris sostiene que la mayoría de los individuos empleados por las organizaciones, querrán expresar características de adulto; sin embargo, los principios básicos de organización crean un medio ambiente que requiere de características de la infancia.
Este medio ambiente supone que un esfuerzo concentrado en un campo limitado de esfuerzos aumenta la calidad y cantidad de la producción total. Los principios básicos más criticados a menudo por Argyris, sostienen que los individuos serán pasivos, dependientes, orientados a corto plazo y exhibirán características infantiles.
Por esto, Argyris presupone que hay una falta de congruencia entre la necesidad de individuos sanos y las demandas de la organización. Su enfoque a la motivación comprende crear un medio ambiente en el que el individuo pueda satisfacer las necesidades de auto-actualización.
Blake y Mounton, desarrollaron un punto de vista bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron un grid gerencial basado en los estilos de "Preocupación por las personas" y "Preocupación por la producción", que en esencia, reflejan las dimensiones de la Universidad Estatal de Ohio de la consideración y estructura inicial y las dimensiones de Michigan de la orientación a los empleados y la producción.
El grid presentado más adelante, tiene nueve posibles posiciones a lo largo de cada eje, creando 81 categorías, creando 81 categorías diferentes, en las cuales puede caer el estilo de liderazgo de un director.
El grid no muestra los resultados obtenidos, si no, los factores dominantes en el enfoque de un líder, para obtener resultados.
DIMENSIÓN DE LA MALLA: Como puede verse, la matriz tiene dos dimensiones. Como Blake y Mouton han señalado, el uso del termino "Preocupación por", va encaminado a explicar y transmitir como se preocupan por la gente, y no a cuestiones tales como "Cuánta" producción deben de obtener de un grupo.
La preocupación por la producción se concibe como las actitudes de un supervisor hacía una amplia variedad de cosas, la calidad de las decisiones de política, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios "Staff", la eficiencia en el trabajo y el volumen de producción.
Análogamente, la preocupación por la gente se interpreta en una forma amplía. Incluye elementos como el nivel de compromiso personal hacía el logro de las metas, el mantenimiento de la auto-estima de los trabajadores, el hecho de basar la responsabilidad en la confianza más que en la obediencia, el mantenimiento de buenas relaciones de trabajo, y la obtención de relaciones interpersonales satisfactorias.
Los cuatro extremos de los estilos Blake y Mouton reconocen cinco estilos básicos:
1,1.- Empobrecido: Los administradores se preocupan muy poco por la gente como por la producción y tienen una relación mínima con su trabajo; para todo propósito, han abdicado de su puesto y tan sólo marcan tiempo o actúan como mensajeros que comunican información de los superiores a los subordinados.
9,1 Tarea o de trabajo: Los cuales se preocupan solamente por desarrollar una actividad eficiente, tienen poca o ninguna preocupación por la gente y son autócratas totales en su estilo de liderazgo.
1,9 Club campestre o de administración: Los administradores tienen muy poca o ninguna preocupación por la producción y se preocupan tan sólo por la gente. Promueven un ambiente en el cual todo mundo se relaja, es amistosos y feliz y nadie se preocupa por llevar a cabo un esfuerzo coordinado para cumplir las metas de la empresa.
5,5 A mitad del camino: El líder mantiene una eficiencia adecuada en la tarea del bienestar satisfactorio.
9,9 Equipo: Los administradores muestran en sus acciones mayor dedicación posible tanto en la gente como en la producción. Son los auténticos administradores de equipo, que son capaces de combinar e interrelacionar las necesidades de producción de la empresa con las de los individuos.
Se concluye que los gerentes se desempeñan mejor, empleando un estilo 9,9. Lamentablemente el grid no ofrece respuesta a lo que hace un gerente como líder efectivo, sino sólo un marco para actualizar el liderazgo. De hecho existe poca evidencia que el estilo 9.9 sea el más efectivo.
El eje de las "X" nos indica en nivel de preocupación por la producción y el eje de las "Y", Nos indica la preocupación por la gente.
1.1 Estilo empobrecido: Ejercer un esfuerzo mínimo para hacer que se realice el trabajo requerido, esto es apropiado como para sostener la membresía de la organización.
9.1 Estilo de tarea o trabajo: Eficiencia en los resultados de las operaciones por el arreglo de las condiciones de trabajo en manera tal que los elementos humanos interfieran en grado mínimo.
1.9 Estilo de club campestre: Las personas reciben gran atención en sus relaciones satisfactorias, conduce a una organización cómoda y amistosa, una atmósfera agradable y ritmo de trabajo.
9.9 Estilo de equipos: El trabajo se realiza por personas reunidas en comités, interdependencia por un "interés común" en los propósitos de la organización, esto conduce a las relaciones de confianza y respeto.
5.5 Estilo a mitad de camino: Organización y buen desempeño, manteniendo bienestar en las personas, crean un ambiente satisfactorio.
Se dice que la cultura mexicana es tradicionalista, patriarcal, la autoridad es ejercida férreamente por el progenitor; por eso "El niño aspira a ser grande y fuerte como su padre." Sería de esperarse que la actitud de los jefes en las empresas mexicanas los hiciera partidarios de la teoría "X".
Al realizar una encuesta en catorce países para determinar las creencias de los gerentes en la iniciativa de las personas, los mexicanos estarán colocados en tercer lugar de dicha creencia, también estaría colocados en tercer lugar en cuanto a la creencia de que las personas actúan por su propia responsabilidad (control interno); en el deudécimo lugar respecto al valor de compartir la información y en decimotercero con referencia en la participación. Puede verse un patrón totalmente inverso al de las relaciones humanas.
Los gerentes encuestados en México mostraron tipos de teorías pero no mostraron ser partidarios de su política. Esto nos habla de la necesidad de educar los sistemas a los patrones culturales. Dentro del término cultura, se comprende también la subcultura profesional, en donde en cada ocupación existen pautas de conducta.
Es mejor y más fácil tratar de adaptar la organización a los supuestos culturales y no a la inversa. En México se han adoptado reglas de organizaciones ajenas; falta mucho por hacer a fin de construir organizaciones congruentes con nuestras premisas culturales. Por otro lado hay que advertir que la tecnología empleada, juega un papel muy importante en la organización.
Se repite frecuentemente que el trabajo en la sociedad, enajena al hombre y se suspira por el trabajo artesanal. No hay que perder de vista que el desarrollo industrial ha permitido mejores niveles de vida y que por ende ese tipo de trabajadores ha logrado mayor satisfacción. Ahora es necesario lograr fórmulas para que sin dar la espalda al desarrollo económico se logre también el desarrollo social, político y cultural de la población.
CONCLUSIÓN
La motivación es hoy en día un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así una empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable.
La Motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad; es a la vez objetivo y acción.
Por ello son de suma importancia las distintas teorías de la motivación, para que las personas que estén frente de algún ente económico o grupo social, las tomen en cuenta, considerando la que ofrezca mayores ventajas, esto permitirá darle solidez, garantizar su permanencia y por que no, su crecimiento.
Ahora nos queda claro que el capital humano juega un papel importante dentro de una organización. Muy lejos ha quedado la idea de que el trabajador no necesita motivación para desempeñar mejor su trabajo. Gracias a las diversas teorías sobre la motivación, podemos percatarnos de cuan importantes resultan todos los factores que contribuyen a motivar al trabajador, y como esto traerá mayores beneficios a las empresas.
Los Conflicto dentro de una organización pueden darse en distintas formas por ejemplo Conflicto Funcional Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización, el Conflicto Disfuncional Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos Conflicto de rol múltiple, Escasos recursos, Valores y prioridades diferentes, Diferencias de percepción de un problema, en todo caso lo importante de este tema es que los líderes deben poder aceptar el conflicto como una parte inevitable de la vida empresaria. Pues así como el proceso de cambio se convierte en algo dado en toda la industria, los conflictos que aparecen de manera inevitable también se convierten en una forma de vida en la mayoría de las compañías, esto a su vez contribuye a que las empresas aprendan respecto a los conflictos que enfrenten y dar soluciones, así no se cometerá el mismo error en el futuro.
El conocer los distintos estilos de dirección resulta de igual forma importante, pues de esta manera, se puede saber que personas son los que deben estar a cargo de los puestos de dirección dentro de una empresa, estas deben contar con las características necesarias de un líder.
Autor:
Alejandro Sotelo Arvizu
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