Herramientas para Ingenieros Industriales de Harvard – UPIICSA

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La realidad de que la manufactura es un arma estratégica se hizo notoria primeramente en los talleres manufactureros de la edad medieval, donde se llevaba a cabo lo que se conoce como "el arte de manufacturar", que es la habilidad de crear el producto que el cliente quisiera.

La manufactura ha ido evolucionando a medida de que las empresas se empezaron a mejorar continuamente en pequeñas etapas, se dieron cuenta de las necesidades comerciales, de la relación que existe entre la innovación del producto y su proceso y el desarrollo de equipos multifuncionales.

Principales componentes de las Estrategias de Manufactura.

Horizonte de Tiempo.
Impacto.
Concentración de Esfuerzos.
Hacia un Objetivo.
Patrones de Decisión.
Consistencia.

Métodos de la Manufactura

Los modelos para estrategias que solucionaban de problema y las sus de soportes se han introducido a las organizaciones como temas anuales para la mejora continua. Las organizaciones continúan adoptando un solo modelo tal como métodos de Taguchi, control de proceso estadístico (proceso estadístico), Kepner-Tregoe (KT), métodos de Shainin (rojo X), teoría de los apremios (TOC), Kaizen, teoría de solucionar de problema inventivo (TRIZ), y la sigma los lo más recientemente posible seises. Cada organización haría el modelo o la selección elegido de estrategias un requisito que rechaza a menudo otros modelos y estrategias.

Esto que piensa restringe e inhibe solucionar de problema dentro de los solvers de problema de prevención de la organización respectiva en que organización de llegar la solución más eficaz en el tiempo más corto en el costo más bajo (inclinación).

Cada uno de estos modelos problem-solving y de sus estrategias de soporte puede ser muy eficaz para ciertos tipos de problemas. Desafortunadamente, las organizaciones no pueden orden especial el tipo de problemas que los desafíen en cualquier día dado.

Los problemas que ocurren repentinamente o se han aceptado pasivo como parte del sistema son probables persistir si la organización no tiene el modelo o las estrategias problem-solving que emparejan estos problemas. Sin el sistema completo de herramientas el solucionar de problema, la solución a estos problemas es probable ser menos que grado óptimo y tener grados bajos de permanency.

Estos modelos y técnicas profundo han contribuido a las metodologías para solucionar de problema. Desafortunadamente, ha habido poco esfuerzo sintetiza estas contribuciones. Demasiada energía ha estado pasada en discutirlas. Estos modelos se ven a menudo mientras que la competición de las estrategias para solucionar y éste de problema anima a organizaciones que adopten un modelo sobre otro. Estos edicts de seleccionar solas técnicas modelo o de restricciones crean desconectan en el proceso problem-solving diseñado por organizaciones. Éstos desconectan son probables tener consecuencias.

El famoso Outsourcing

Según el Harvard Business Review, por outsourcing se entiende "la delegación de todas o parte de las funciones de los sistemas de información de una empresa u organización en un socio tecnológico".

Básicamente, se trata de externalizar tareas relacionadas con las Tecnologías de la Información o con los procesos de negocio para su gestión por parte de una tercera compañía. De esta forma, a través de los proyectos de outsourcing, las empresas cuentan con más recursos para su negocio, al tiempo que pueden controlar mejor el coste que tiene la gestión de sus sistemas y acelerar la introducción de nuevos productos en el mercado.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.

¿Por qué las compañías utilizan el outsourcing?

Una encuesta de Dataquest realizada en 1999 identificaba los temas clave que motivan las decisiones de outsourcing:

• Velocidad de introducción en el mercado (time to market). • Mejora de los niveles de servicio. • Centrarse en las competencias empresariales principales. • Mejora de la eficacia de las Tecnologías de la Información. • Acceso flexible a expertos y recursos de Tecnologías de la Información. • Alineación de la estrategia de Tecnologías de la Información y los objetivos de negocio. • Obtención de experiencia y conocimientos técnicos. • Implantación de procesos globales. • Migración a nuevas plataformas tecnológicas. • Mejora de la competitividad general. • Acceso a conocimientos de proceso y sectoriales. • Reducción de los costes y el personal de Tecnologías de la Información. • Aumento del valor de la empresa ante los accionistas.

¿Qué servicios se están ofreciendo bajo este modelo?

Por un lado servicios ligados a infraestructura como son e-business hosting, gestión y alojamiento de entornos de Internet, servicios de almacenamiento bajo demanda y distribución de contenidos, bien entre los distintos departamentos de una empresa, o entre proveedores y clientes.

¿Por qué outsourcing?

Hay un número de razones por las que el outsourcing será necesario;

– Hay una escasez de profesionales cualificados. Esta escasez ha elevado los sueldos. – El negocio en el Internet está creciendo rápidamente y las compañías tienen que resolver esta demanda creciente. Y su competencia esta ya involucrada en ello. – Una gran dinámica en los cambios. El personal tiene que ser entrenado en nuevas tecnologías produciendo un importante gasto a la compañía. ¿Se han calculado los ahorros de costes que supone para una empresa este modelo de negocio, especialmente para el sector pyme?

No hay estudios formales respecto al ahorro de las empresas con estos servicios, sí que los hay en cuanto a los servicios de hosting. Así, en el último estudio de Forrester se hablaba de entre un 20 y un 80% de ahorro porque depende de los servicios a los que acceda la empresa y porque está muy mediado por el tipo de empresa y su tamaño. Llevados al extremo se calcula que los beneficios de una externalización deberían estar más cercanos al 80% que al 20%, según los datos de la consultora.

¿Cómo beneficiamos de outsourcing?

El outsourcing proporciona, entre otras, las siguientes ventajas: • Personal altamente cualificada que trabaja en sus proyectos sin usted que tiene que pagar sueldos y ventajas enormes. • Usted puede tomar nuevos proyectos sin el miedo de sobrecargar a su personal o de interferir con proyectos existentes. • Usted puede competir con otros como usted puede proporcionar a los mismos servicios en un costo más bajo si está requerido. • Ningún miedo de que su personal se pase a la competencia. • Usted no requiere cambiar equipos ni software. • Ningún gasto de entrenamiento en personal para las nuevas tecnologías. • Aumento de beneficios.

Preguntas clásicas sobre Outsourcing

¿Por qué las organizaciones eligen externalizar sus sistemas de información? El outsourcing no solo tiene que ver con la reducción de costos y/o por ejemplo, recuperar entre un 20% y 30% del costo del procesamiento de datos, sino que también les permite acceder a una infraestructura flexible, escalable y confiable que contribuya activamente a mejoras en el negocio. Hoy en día, los sistemas de información son estratégicos para la mayoría de las organizaciones y las posiciones competitivas depende en gran medida en su habilidad para satisfacer la demanda de los clientes con una respuesta inmediata, manejando apropiadamente la multiplicidad de requerimientos en tecnologías de la información que coexisten en la organización. ¿Puede el outsourcing ocuparse de llevar todas las funciones de negocios? El outsourcing está siendo aplicado a todos los procesos del negocio en una organización. Algunas de las funciones más frecuentes son los servicios de atención de llamadas, telemarketing, eventos, help center, servicios informáticos, selección de personal y liquidación de sueldos y jornales. ¿Cómo se miden el rendimiento y los beneficios en un outsourcing?Flexibilidad y calidad de servicio son los parámetros más frecuentes para medir el rendimiento del Outsourcing. Estos criterios son medidos y comparados con el nivel de servicio acordado en el contrato con una monitorización clara y sistemática, e identificando los beneficios alcanzados. ¿Cuáles son las claves del éxito en proyectos de Outsourcing?

Cada proyecto tiene sus propias características, pero hay algunos factores que tienden a favorecer el éxito. Por ejemplo, es esencial crear una estructura de gestión del proyecto fuerte y rigurosa. La experiencia en el área prueba que se puede desarrollar una solución apropiada para gestionar la relación con cada uno de los clientes, basada en probados procesos desarrollados a través de los años. ¿Se puede realizar un Outsourcing internacional? Absolutamente. Una de nuestras principales ventajas competitivas es la posibilidad de poder brindar servicios de outsourcing tanto en empresas locales como regionales y multinacionales, garantizando una consistente calidad de servicio, permitiendo el acceso diario de miles de usuarios a una red de bancos de datos y facilitando la globalización de los servicios y de los sistemas de información. ¿Puede una organización "aprender de otros"?. Más aún, ¿Puede "ponerse en las manos de otros"?La respuesta es SI; hoy más que nunca debido a las duras condiciones del mercado, necesita hacerlo para lograr una eficiente competitividad. Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad, tal como un proceso de Outsourcing o se están involucrando actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización. Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparación con la propia, adoptando un nuevo punto de vista, una óptica diferente que hace percibir nuestra organización "desde afuera". Esta situación abre nuestras perspectivas y amplía nuestros horizontes señalándonos una gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio.

Surgimiento de los tigres Asiáticos y los G8

Los nuevos países industriales asiáticos (Corea del Sur, Taiwan, Hong Kong y Singapur) han tenido un espectacular crecimiento económico en las últimas tres décadas, y sus productos manufacturados han penetrado en los mercados internacionales, influyendo notablemente en los cambios registrados en la producción a nivel mundial. Además se han convertido en importantes suministradores de capital al resto del mundo y en notables receptores de inversión extranjera directa.

El surgimiento de los Tigres Asiáticos ha sido de gran relevancia, algunos países, como por ejemplo México, han intentado copiar el ejemplo de estos países. Una nota del periódico El Economista de México, del 21 de Marzo de 1996, da cuenta que el gobierno busca crear polos de actividad industrial por regiones inspirado en los tigres asiáticos, los llamados chaebol.

El Milagro Asiático ha llevado a algunos economistas a pensar que la próxima década puede significar el nacimiento del Siglo de Asia. Pero el optimismo que ofrecen las tasas de crecimiento cercanas al 10% no implica que en estos países existan libertad económica y, mucho menos, regímenes políticos a la europea.

Las libertades públicas en los Tigres Asiáticos brillan por su ausencia: no se permite la iniciativa individual, y la actividad económica de las empresas depende de sus contactos con los funcionarios de los distintos gobiernos.

La presencia del Estado es intensa y sutil en el Sudeste Asiático. En Singapur, el Estado es el propietario de la gran mayoría de las viviendas, mientras que el alto precio de los automóviles, obliga a los ciudadanos a usar el transporte público. Con una economía basada en la exportación, el Gobierno del país convierte la estabilidad económica en una excusa para eliminar las amenazas a la primacía del Ejecutivo, que margina a los críticos con el objetivo de perpetuar el sistema de contactos presente en la economía de Singapur.

Los logros económicos de estos países se han basado en una peculiar coexistencia entre intervencionismo estatal y la economía de mercado. Según Cristopher Lingle, economista norteamericano especializado en Asia, la presencia del Estado en estos países es muy intensa, denuncia los elevados niveles de corrupción en estos Estados, una práctica generalizada del Sudeste Asiático. La corrupción presente en estas economías, provocará que en los próximos años no pueda sostenerse el crecimiento que se registró en los años 70

Se denomina G-8 al grupo formado por los siguientes países: Estados Unidos, Rusia, Alemania, Reino Unido, Francia, Japón, Italia y Canadá, los ochos países más industrializado del mundo.

Al mencionar al Grupo de los Ocho se hace referencia no sólo al Grupo de las naciones más industrializadas que tienen poder en cuanto al sistema económico internacional, sino también a su peculiaridad como Institución y a las críticas que le han rodeado desde el momento de su creación.

Los orígenes del G8 se establecen en marzo de 1973, cuando, a petición del Secretario de Tesoro estadounidense, George Shultz, se reunieron los ministros de finanzas de Estados Unidos, Japón, Alemania, Francia y el Reino Unido. Los representantes de estos ocho países se reúnen anualmente en lugares pertenecientes a alguno de los miembros. La finalidad de estas reuniones es analizar el estado de la política y la economía internacionales e intentar aunar posiciones respecto a las decisiones que se toman en torno al sistema económico y político mundial.

La complejidad institucional que ha sufrido el G8 es consecuencia de la expansión de su agenda, con el fin de un mayor consenso. A pesar que los temas tratados son, principalmente, políticos y económicos, la agenda del grupo se ha diversificado para incluir tópicos como desarrollo sustentable, medio ambiente, desarrollo, narcotráfico y terrorismo.

A pesar de las características que hacen al G8 una institución informal y polémica, ha sido un actor determinante en la coordinación y estabilidad del sistema económico internacional, siendo, se podría decir, el centro en cuanto a la governanza política y económica. Aunque hay que notar que, ante las críticas que ha recibido el Grupo, sobretodo por la Sociedad Civil, ha necesitado establecer medios efectivos para crear un consenso global sobre la legitimidad y efectividad en su toma de decisiones. Es por eso que el G8 consideraría necesario establecer una relación de coordinación, no sólo entre sus miembros, sino entre Organizaciones Internacionales y la misma Sociedad Civil para generar consenso global.

Manufactura de Clase Mundial

Para competir a nivel mundial, las compañías de manufactura ahora requieren de políticas, practicas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear valor para el cliente, donde el valor es percibido por los clientes como una combinación de costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad, tiempo de entrega, entregas a tiempo, etc. Ser de clase mundial significa que la compañía puede competir con éxito y lograr utilidades en un ambiente de competencia mundial, en este momento y seguir haciéndolo en el futuro.

A continuación enunciare algunas de las características que tienen las compañías que se han catalogado como de clase mundial, por ejemplo Toyota, Sony, Hewlett Packard, IBM, Ford, Cementos de Yaqui, Pepsico, Tecate, etc.

1.- Liderazgo visionario y de Campeonato : Todas estas compañías tienen un grupo de gentes (directores, gerentes) dedicados al mejoramiento continuo, motivan a las personas a trabajar en equipo, identifican y eliminan el desperdicios, creando valor para los clientes. Las funciones de las personas cambian a ser entrenadores, facilitadores, maestros, "cheeerleader"(porristas, animadores), los gerentes dejan su función de sabelotodo y pasan a ser parte del equipo, todos buscando el mismo objetivo, la satisfacción del cliente

2.- Nueva cultura "metas y pensamientos" : Las compañías de clase mundial utilizan "Benchmarking" para evaluar y conocer las mejores políticas y practicas de la industria a nivel mundial, algunos ejemplos son :

Inventario en proceso Horas no días y menos semanas
Tiempo de ciclo (lead time) Horas o días pero no semanas.
Rotación de inventarios 15 ó 30 veces al año como mínimo.
Rechazos del cliente 50 partes por millón.
Rechazos internos 200 partes por millón.
Entregas a tiempo 98-99 por ciento cuando menos.
Costos de calidad Menos del 3% de las ventas y gastados en prevención no corrección.
Tiempo de preparación de maquinas Minutos no horas.

3.- Dirección y plan estratégico a 3 o 5 años : En este plan no solo se define la dirección y los proyectos para implementar políticas y practicas de operación, sino que además identifica conocimientos, herramientas y habilidades requeridas para llevar a cabo la implementación efectiva de los planes y proyectos.

4.- Involucramiento y compromiso de los empleados: Las compañías de clase mundial involucran a los empleados de todos los niveles de la organización y tienen programas de entrenamiento y capacitación para proveerlos de los conocimientos y habilidades necesarias para mejorar, entender e implementar ellos mismos los cambios y tecnologías que acompañan a la filosofía del mejoramiento continuo. Si tu cambias el sistema, pero no desarrollas a la persona, lo mas seguro es que nada suceda y en este punto debemos de incluir al sindicato y sus líderes.

5.- Desarrollo continuo del recurso humano: Estas compañías valoran y aprecian el desarrollo de la experiencia técnica y habilidades administrativas a todos los niveles de la compañía, vociferando el concepto de que la gente es el activo mas valiosos de la compañía.

6.- Integración de objetivos de todos los departamentos: Las compañías de clase mundial tienen políticas, practicas y sistemas de medición que promueven los objetivos y actividades de diferentes áreas funcionales, haciendo énfasis en que la calidad, costo, tiempos de ciclos y servicio al cliente, no solo compatibles y posibles en todas las áreas de la compañías, sino que además son necesarios y prioritarios.

7.- Organizaciones enfocadas por cliente o por producto: Las compañías de clase mundial están descentralizando sus operaciones y estructuras organizacionales haciendo las actividades mas pequeñas y autosuficientes, están haciendo unidades estratégicas de negocios donde cada una de las unidades es responsable de todas las actividades que se necesiten llevar a cabo y de los resultados financieros.

8.- Sistemas y practicas de muy buena comunicación: Establecen y mantienen sistemas simples y procedimientos que provean que la información sea confiable, a tiempo y que fluya a todo el personal.

9.- Soporte por la investigación y la educación : Las compañías de clase mundial tienen convenios y una relación muy estrecha con universidades, en las cuales promocionan la investigación y el desarrollo para lograr una ventaja competitiva a largo plazo. 10.- Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente : Las compañías de clase mundial conocen las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes. La voz del cliente es escuchada, atendida y comunicada a toda la organización, tanto en un producto existente como en una innovación.

11.- Equipos de diferentes áreas : Las compañías de clase mundial utilizan personal de diferentes departamentos para formar equipos de trabajo (diseño-manufactura-mercadotecnia) y poder comunicar las necesidades de los clientes a toda la organización para poder entregar los mejores productos en el menor tiempo posible.

12.- Responsabilidad individual y mejora continua de calidad : Las compañías de clase mundial hace que cada quien sea responsable de su calidad, el departamento de aseguramiento de calidad sirve como soporte y coordina la función de un mejoramiento continuo en toda la organización.

13.- Control estadístico del proceso : Las compañías de clase mundial utilizan técnicas estadísticas para controlar y verificar el proceso, no utilizan inspección final del producto, utilizan técnicas de prevención y no de corrección.

14.- Enfasis en la experimentación e innovación : Las compañías de clase mundial están constantemente innovando y experimentando nuevos productos y procesos siempre buscando tener el liderazgo y esto lo hacen con asociaciones o universidades.

15.- Sociedades con proveedores que tenga calidad certificada : Las compañías de clase mundial establecen una sociedad de ganar – ganar con proveedores que tiene calidad certificada, no se basan en el precio, ni piden tres cotizaciones para ver cual nos dan un precio menor, se basan en la calidad del producto, en las entregas a tiempo, en la disposición de proveedor a entregarnos las cantidades que requerimos, en el tiempo que lo requerimos y en la forma que lo requerimos. Los proveedores son la parte mas critica para el éxito de una compañía. Tenemos que tener una relación a largo plazo con ellos.

16.- Manufactura celular – flujo continuo : Las compañías de manufactura de clase mundial tiene mucho énfasis en estandarizar y simplificar sus operaciones para reducir el tiempo de ciclo, el inventario en proceso y buscan los problemas, no los ocultan.

17.- Proceso basado en la demanda, no en la capacidad : Las compañías de clase mundial reconocen que únicamente se debe fabricar lo que se va a vender, sin importar si algunas maquinas están sin funcionar, producir con el único fin de tener las maquinas funcionado lo único que se produce son inventarios en proceso, defectos de calidad, tiempos de entrega largos, líneas sin balance y almacenes gigantes.

18.- Cambios Set-Up :Las compañías de clase mundial utilizan la filosofía denominada S.M.E.D. para lograr producir diferentes artículos en lotes pequeños de producción, no tiene miedo a realizar cambios de modelos, si el cliente lo pide, estas compañías realizan los cambios de Set-Up.

19.- Enfasis en la simplificación y en la estandarizacion antes de automatizar : Estandarizar y simplificar son funciones primordiales antes de automatizar, sino lo único que se consigue es aumentar los problemas y la complejidad de las operaciones.

20.- Programas de mantenimiento preventivo y predictivo : Las compañías de clase mundial tiene programas de mantenimiento basados en el involucramiento de todo el personal tratando de minimizar la ocurrencia de fallas que interrumpan el proceso.

Manufactura esbelta – lean Manufacturing

Durante la primera mitad del siglo XX, bajo la batuta de los fabricantes automotrices estadounidenses, la producción en masa se convirtió en la regla a seguir por las empresas manufactureras. Para Henry Ford, la construcción de sus autos negros modelo T suponía un gran volumen de consumidores en espera del mismo producto, un esquema de producción que perseveró incluso mucho más allá de 1927, año en el que se fabricó por última vez este automóvil, uno de los más populares y queridos en esta industria.

Pero nada es eterno. En los años sesenta y setenta los empresarios se dieron cuenta de que producir en grandes volúmenes implicaba la construcción de enormes bodegas con inventarios descomunales, tanto de producto terminado, como de componentes y materia prima. Además, responder a cambios en las tendencias de compra, si bien no era imposible, sí tomaba mucho tiempo.

Curiosamente, fue también en la industria automotriz donde los sistemas de producción comenzaron a sufrir modificaciones. Sin embargo, esta vez el líder no fue Ford, y ni siquiera un fabricante estadounidense.

Fueron los japoneses de la firma Toyota los que iniciaron esta revolución con un método más que conocido en el ambiente industrial, el Toyota Production System (TPS). Las limitaciones de espacio y la necesidad de atacar mercados más pequeños con una mayor variedad de vehículos fueron los verdaderos impulsores de la nueva técnica.

El sistema se consolidó con el tiempo y rindió frutos a los japoneses tanto en su territorio como en suelo americano. Empresas como General Motors (GM) sufrieron reveses importantes. Bruce A. Henderson y Jorge L. Larco, autores del libro Lean Transformation, editado por The Oaklea Press, explican: "Durante el tiempo que Toyota fue erigiendo su buena reputación y ampliando su participación en el mercado, la favorable posición de la que gozaba GM se desplomó de 60%, a principios de los sesenta, a alrededor de 28.4% en 1999 — el porcentaje más bajo desde 1926, cuando GM tenía sólo 26% del mercado— ", no obstante que desde los primeros años de la década de los ochenta el sistema TPS comenzaba ya a ser implantado en la empresa de Estados Unidos.

Así las cosas, la lección de finales del siglo XX fue clara: La producción debe obedecer a la eficiencia, a la eliminación de los procesos desperdiciados y al aprovechamiento de los espacios físicos, es decir, debe ser "más delgada".

El presidente del Lean Enterprise Institute (www.lean.org) James P. Womack, al presentar el libro Lean Transformation, de Bruce A. Henderson y Jorge L. Larco, hace una reflexión al respecto: "En una economía globalizada, con muchas industrias maduras, resulta imposible evitar la competencia y es crítico contestar la pregunta: ¿Cómo pueden los gerentes lograr la satisfacción de sus clientes al tiempo que eliminan desperdicios en sus rutinas operativas en las plantas, ingeniería, compras, distribución y ventas al consumidor final?" Posteriormente, asegura que muchas veces los fracasos entre empresas que crecen a través de fusiones o sinergias con otras firmas se deben, en gran parte, al engrosamiento de sus planes de operación.

Una sobresaliente solución al dilema planteado por Womack es la encontrada por Michael Dell, con su modelo de producción de equipos de computación, mismo que está reorganizado con base en una nueva visión de negocios, obediente sólo de la demanda, casi sin reparar en procesos de pronóstico. Bajo este esquema, las técnicas entonces ya conocidas como justo a tiempo y kanban, fueron mucho más enfáticas y marcaron la pauta hacia una nueva manufactura.

También se anularon algunas etapas de sus procesos, incluyendo a los distribuidores, para instaurar un sistema de jalar y así fabricar sólo cuando un producto ya estaba comprado. Esto, al final se tradujo en flujo de caja.

Al cobrar a sus clientes por medio de tarjetas de crédito y sistemas electrónicos de pago, Dell ahora obtiene el fruto de sus ventas en alrededor de 24 horas, hecho contrastante con sus competidores Compaq y Gateway, cuyo efectivo se obtiene, en ocasiones hasta en 16 y 35 días, respectivamente, según lo descrito en el libro de Henderson y Larco.

Preguntas la vieja escuela de Ingeniería Industrial

¿En dónde comprarías 700 toneladas métricas de acero con bajo contenido de azufre y porqué?

La empresa fue constituida legalmente en septiembre de 1989 como propietaria de una planta de DRI/HBI con una capacidad máxima anual de 715 mil toneladas métricas, e inició operaciones comerciales en marzo de 1991.

Venprecar es una refinería de mineral de hierro que utiliza la tecnología de Midrex, filial de Kobe Steel, que ha sido probada exitosamente en más de treinta plantas en todo el mundo. Realmente, no existe un mercado para el HBI como tal, puesto que generalmente es un subproducto utilizado por las acerías a las cuales están integradas, cuando el mercado de la chatarra con altos contenidos de pureza se torna escaso. Sólo seis plantas de DRI comercializan con terceros y dos de ellas son propiedad del Grupo Sivensa, que en promedio exportan casi la mitad de su producción; Venprecar contribuye con alrededor de 26 por ciento y Fior con cerca de 92 por ciento de su capacidad utilizada.

El mayor cliente de Venprecar es el mismo Grupo Sivensa, a través de Casima, la planta de acero que el grupo tiene en Puerto Ordaz, que reformó sus líneas para enfocarse sobre aceros especializados, para los cuales las briquetas son el insumo ideal. La empresa también hace envíos a la acería de Sivensa en Barquisimeto. En ambos casos las ventas se realizan a precios internacionales, menos el costo que significaría transportar el HBI al puerto, que ha sido estimado en 5 por ciento. En cuanto a los gastos administrativos, el Grupo Sivensa cobra a la empresa 9 por ciento de las ventas para cubrir todos los gastos generales, administrativos y de ventas, hasta un máximo de 600 mil toneladas métricas.

Materia prima/costos: La mano visible del Estado

Con la tecnología Midrex se necesitan 1,53 toneladas de mineral y pellas para producir una tonelada de HBI. Es por eso que los costos competitivos y la disponibilidad de materia prima es lo que hace a Venprecar rentable y la producción de DRI/HBI atractiva en Venezuela, hasta el punto que la conjugación de estos factores posibilite que el costo promedio por tonelada en Venezuela sea 40 por ciento inferior al de Asia o el Medio Oriente.

Empero, no se puede obviar el papel de las empresas de la CVG en el logro de estos resultados. El mineral de hierro se obtiene de Ferrominera del Orinoco, empresa ubicada a unos 200 kilómetros al suroeste de Venprecar, y es transportado principalmente en ferrocarril, y sólo en la última etapa se utilizan camiones; las pellas provienen de la cercana planta de peletización de Sidor; los costos clave para garantizar la competitividad de la planta son el gas y la electricidad. El gas llega por gasoducto de Corpoven, desde yacimientos al otro lado del río Orinoco, y Edelca suministra electricidad desde sus instalaciones hidroeléctricas en Guri.

Acciones y stock de capital

Al 30 de septiembre de 1996 el stock de capital de Venprecar estaba conformado por 110 millones de acciones comunes clase "A", con un valor par de 100 bolívares cada una y 165 millones de acciones clase "B", con un valor de un bolívar. Ambas clases de acciones dan derecho a un voto en las reuniones de accionistas, reciben los mismos dividendos y participan equitativamente en las ganancias. El grupo Sivensa es el accionista mayoritario, a través de Sidetur, su subsidiaria.

En febrero de 1992 Sivensa hizo una oferta pública de 26,79 por ciento de Venprecar a través de la venta de 10 millones 524 mil acciones de Depósito Global (GDS), cada una de ellas representantes de siete acciones comunes clase "A", garantizando un pago de dividendo a los accionistas de por lo menos US$ 28 millones 875 mil en un período mínimo de tres años, que se hicieron efectivos en diciembre de 1994 cuando la empresa declaró dividendos líquidos equivalentes a US$ 29 millones 802 mil.

Con esta medida Venprecar se convirtió en la primera empresa venezolana en emitir (GDS) títulos valores representados por recibos de depósitos emitidos por un tercero en el exterior, en lo sucesivo, el depositario, de conformidad con la legislación de la jurisdicción a la que se encuentre sometido, cotizados en la moneda del lugar de la emisión de dichos recibos y que otorgan derechos sobre un activo subyacente, constituido por un número de acciones emitidas por una sociedad mercantil venezolana.

En septiembre de 1994 se hizo una oferta pública de unidades integradas por 75 acciones de Sivensa, SACA, por cada 750 acciones en poder de los accionistas, más un GDS de Venprecar. En total, un millón 17 mil 371 GDS de Venprecar, equivalentes a 2,59 por ciento de su capital, fueron absorbidos como resultado de esta transacción, y como consecuencia de la misma, el Grupo Sivensa redujo su participación en la empresa a 70,8 por ciento.

¿Cómo adecuarías una planeación estratégica para disminuir desperdicio de productos en metal-mecánica?

Matriz dofa

(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado) La matriz foda, dofa o tows La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización.

"Justo a tiempo y Kan Ban"

Continuando del artículo anterior, en el que decíamos que debería haber una forma de defenderse de "Murphy", los Japoneses inventaron el "Justo a Tiempo" y la forma en la que lo hicieron requería de usar inventario para contrarrestar los efectos de la acumulación de fluctuaciones estadísticas que mencionamos en el artículo anterior.

En forma muy resumida, la colocación de este inventario antes de cada operación (todas y cada una) y las reglas de reposición por "PULL" fue definida como "Kan Ban". Esto significa (como se ve en el diagrama siguiente) que el último paso de proceso (#10) toma una parte del inventario que tiene en su entrada y la procesa, esto dispara que la operación #9 trate de reponer esa parte que le falta al inventario que tiene en su salida y por lo tanto toma una parte de su inventario de entrada y la procesa, este hueco de inventario es inmediatamente atendido por el proceso #8 y así sucesivamente hasta llegar al paso #1 que es el inicio.

La solución de los Japoneses parte de la misma "Línea Balanceada" que teníamos antes y aunque su flujo de producción es un poco más continuo, la capacidad de la línea no es mucho mayor que la de una línea balanceada sin Kan Ban. Comparando con el caso del artículo anterior que era de 36 piezas por semana en lugar de 100 piezas por semana que se habían planeado. Para el caso "Justo a Tiempo con Kan Ban" es de 40-50 piezas por semana, dependiendo más que nada del las mismas fluctuaciones de "Murphy"

Si a esta línea balanceada, con capacidad teórica de 100 piezas por semana y que máximo produce 50 pzs/sem. Le ponemos un inventario del 10% entre cada paso del procesos, lo que equivale a un inventario en proceso de 100 pzs. O sea la producción de una semana.

Este método tiene cuatro inconvenientes muy grandes:

1º No se le puede sacar a la línea la capacidad planeada y dependiendo del caso (número de pasos encadenados y % de "Murphy")muchas veces ni el 50% de su capacidad teórica,

2º Si nuestro producto es caro, el inventario del "Kan Ban" es alto,

3º para llenar el "Kan Ban" la primera vez hay que dejar de surtir los pedidos, es decir quedarle mal a los clientes hasta que logremos llenar el inventario requerido entre cada estación de trabajo y

4º Una vez en producción si en alguno de los pasos hay un "Murphy" mayor a lo planeado (que es muy común) y alguno de los "Kan Banes" se vacía, la línea no está en posibilidad de volver a llenarlo sin quedar mal con las fechas de entrega.

Como podemos ver, esta solución, aunque mejora la anterior (Línea Balanceada simple) no es suficientemente buena para las expectativas de rentabilidad y servicio que se requieren para competir en los mercados globales de nuestra actualidad.

"Una Mejor Opción de Manufactura"

PASO #1 = Identifique la Restricción del Sistema Total.

Si la demanda sobre esta línea es de más de 50 piezas por semana, es obvio que la restricción está en la capacidad de la línea. ¿Pero en que parte específica de la línea?

"AVR-TOC" nos dice que para que haya una restricción se requiere un diferencial entre estaciones de al menos 15%. Esto debido a la presencia de "Murphy" y sus acumulaciones.

En nuestro caso no hay tal diferencia (ver gráfico siguiente), todas las estaciones tienen una capacidad de 100 piezas por semana.

¿Cómo podríamos crear una "Restricción" en nuestra línea? ya que es obligatorio identificar "UNA" restricción en cualquier cadena de eventos dependientes, como dice el PASO #1 de "AVR-TOC".

Bueno… una manera sería agregar de 15-20% de capacidad a 9 de los 10 pasos de nuestra línea, ¿esto tendría un costo verdad?… Si recordamos el siguiente paso de "AVR-TOC":

PASO #2 = Explote su restricción, "sin invertir dinero"

Este segundo paso nos impide invertir dinero en la restricción recién detectada, las principales razones de esta prohibición son:

No hemos demostrado, vía "cusa-efecto" que esta es la restricción.

"Murphy" nos puede echar por tierra los planes.

No se vale invertirle más dinero al sistema si no hemos demostrado que sabemos como sacarle más de lo que ya le hemos invertido.

Dados los comentarios referentes al PASO #2, la solución de agregar más capacidad no es la adecuada, todavía. ¿Qué otra opción nos queda que no requiera inversión?

Bueno… que tal si en lugar de aumentar capacidad en 9 de las 10 operaciones, simplemente disminuimos capacidad en una de ellas. ¿Esto nos obliga a hacer inversiones? Obviamente NO. Simplemente tenemos que decirle al operador de… digamos la máquina #4 que se tome un descanso de 10 minutos cada hora de trabajo.

Al bajar la capacidad de la máquina #4 (o la operación #4 para el caso de servicios) ya tenemos aparentemente identificada nuestra restricción. Para sacarle el máximo provecho a esta restricción necesitamos protegerla contra "Murphy" de una forma que no requiera inversión y esto lo podemos lograr con un poco de inventario, mucho menos que el que requerimos para operar el "Kan Ban", ver el siguiente diagrama.

La nueva solución (ver el diagrama anterior) implica: no sólo bajar la capacidad del paso #4, sino también vaciar el "Kan Ban", excepto a la entrada de la "Restricción". Vaciar el "Kan Ban" implica dejar los espacios vacíos que antes ocupaba el inventario y aumentar un poco (2 a 3 veces) el inventario que estaba a la entrada de lo que ahora es la "Restricción"

3º PASO = Subordine el resto del sistema a la "Restricción".

Subordinar el resto del sistema a la restricción significa que todos llevan a cavo el plan acordado, es decir:

Nadie va a procesar nada que no sea para alimentar el plan de la restricción (#4).

Todos procesarán los materiales necesarios para el plan de la restricción, en el orden que la restricción los requiere.

Nadie procesará más que lo que la restricción requiere.

Una pieza que ya fue procesada por la restricción, deberá ser terminada por los paso siguientes lo más pronto posible.

Estas reglas o limitaciones que estamos poniendo al proceso son para evitar que la "Capacidad Protectora" de las otras máquinas se utilice para otras cosos que no sean el plan de la restricción y su defensa contra "Murphy".

Para asegurar lo anterior hay que agregar un elemento más a nuestra solución. A este elemento le vamos a llamar cuerda, porque ata a los demás pasos del proceso al plan de la restricción (ver el siguiente diagrama).

Esta "CUERDA" es la que controla la entrada de materia prima al procesos y está conectada al "AMORTIGUADOR DE TIEMPO" de la "Restricción". Cuando al amortiguador le falta material, da la instrucción al almacén de que le entregue "tal o cual" material a la operación de entrada (La primera #1) y cuando el amortiguador está lleno, da la instrucción de parar el suministro del almacén a la operación de entrada. De esta forma controla todo el procesos.

PASO #4 = Eleve la Restricción

En este momento "ELEVAR La RESTRICCIÓN" significa invertirle dinero para que aumente su capacidad, pero hay que asegurarse que la restricción todavía está en donde la teníamos antes, es decir en la operación #4.

Por ejemplo: Si la demanda es de 70 piezas por semana o inclusive mayor. En este caso hay varioas consideraciones que hay que analizar antes de tomar la decisión de invertir:

Si la demanda es hasta 85 piezas por semana y nuestra línea da hasta 72, entonces podemos "maquilarnos partes de la restricción" para lograr surtir los pedidos, nótese que sólo estamos maquilando partes que haría la restricción y no todo el proceso, en estas partes tendríamos una menor ganancia por el costo de la maquila, pero esto no es importante ya que mantenemos nuestro mercado y sólo tenemos menor ganancia en 13 piezas de las 85.

Si la demanda es superior a las 85 piezas por semana, tenemos dos opciones, la primera de ellas es el invertir dinero en aumentar la capacidad de la planta, pero esta sólo es aceptable si la rentabilidad de la demanda garantiza un "Rendimiento Aceptable de la Inversión", de lo contrario habría que considerear la siguiente opción.

La segunda opción es ajustar el tamaño de la demanda a nuestra capacidad, que es de 85 piezas por semana. La manera de hacer esto es acomodar los clientes en función decreciente de los beneficios que nos proporcionan (principalmente "TRUPUT") e incrementar el precio de nuestro producto a un cierto número de nuestros clientes del fondo de la lista. De esta forma estamos aumentando la "Rentabilidad" de nuestra inversión actual,

En algunas ocasiones la decisión es más compleja, por ejemplo en el caso de que nuestros clientes compran una mezcla de productos y no sólo uno, pero el concepto se mantiene, analizando la contribución marginal de la mezcla que compran.

Nótese que en el paso anterior elevamos la restricción utilizando varias opciones o la combinación de ellas. Este paso puede darse varias veces, siempre y cuando entre cada una de ellas se recupere la inversión hecha hasta el momento de decidor la siguiente.

En donde hay en la actualidad maquinaria de CNC para la fabricación de flechas….

de 6 metros de longitud con operaciones de fresado, taladrado e incrustaciones de piñones para un pedido de turbinas que generan electricidad.

Partes: 1, 2

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