La contabilidad financiera y la toma de decisiones en las grandes empresas comerciales de Lima (página 4)

Estrategia: Constituye la ruta a seguir por las grandes líneas de acción para alcanzar los propósitos, objetivos y metas planteados. Ejemplos: Disciplina presupuestal para lograr la estabilidad económica de un país. Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cómo una institución pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir 3 tipos de estrategias: corto, mediano y largo plazo según el horizonte temporal.

Meta: Constituye la expresión cuantitativa de los objetivos o los resultados que se pretenden obtener. Es el nivel deseado de rendimiento. Se expresa en cantidades referidas a un espacio y a un periodo determinado. Ejemplos: a) Un Instituto de Vivienda tiene entre sus metas entregar 2,000 casas más en el 2009; b) Un trabajador establece como su meta ahorrar el 15% de salario en el primer semestre del año.

Objetivo: Se determina el resultado al que se desea llegar. Que sería ideal y que es posible lograr. El objetivo se debe expresar en términos de resultados, que sea claro, prioritario, coherente. Que sea ambicioso pero alcanzable, que sea limitado en el tiempo, que incluya elementos necesarios como: cantidad, calidad. .Es un enunciado expresado mediante un verbo de acción, que responde a las preguntas: ¿Qué queremos lograr? ¿Cuánto queremos lograr? ¿En dónde se va a realizar? ¿Para cuándo se quiere lograr?

FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas): Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa y organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. Análisis FODA implica realizar un análisis del entorno de la entidad y clasificar la información para identificar alternativas de acción, dicha clasificación está basada en las fortalezas con que cuenta una organización, son una defensa contra las posibles amenazas del entorno y las debilidades pueden tomarse como el desperdicio de oportunidades en el medio externo .Las fortalezas y oportunidades refieren a condiciones INTERNAS de la propia organización, mientras que las debilidades y amenazas se refieren a condiciones EXTERNAS a la organización y que le impactan. Ejemplo: Las fortalezas son el trabajo en equipo y el liderazgo. Las debilidades son la falta de motivación y el pesimismo. Las oportunidades son el incrementar la productividad y la efectividad. La amenaza es la excesiva reglamentación del gobierno.

Misión: Especifica el rol funcional que la organización va a desempeñar en su entorno e indica con claridad el alcance y dirección de sus actividades. Es la razón de ser de una organización.

Prioridad: Elemento cualitativo que determina la máxima preferencia; se utiliza en planeación o programación para señalar lo que tiene mayor importancia y que por consiguiente requiere de mayor atención. Ejemplos: Logros de Objetivos; transparencia.

Necesidad: El estado derivado de la falta o carencia de algo en un momento dado y bajo circunstancias determinadas. Ejemplo: Un departamento de atención al público que cuente con 5 empleados. Con el paso del tiempo el número de clientes va aumentando, hasta que llega a un nivel en el que los 5 empleados no pueden atenderlos a todos y surge la necesidad de contratar a otro empleado.

Plan Estratégico: Enfoque altamente especializado de la planeación, con perspectiva global, integradora, innovadora y adaptativa, desarrollada por la Alta Dirección de la Organización, que mediante el análisis sistemático de factores e indicadores propios y externos, actuales y futuros, que incidirán en su evolución, proyectan la permanencia competitiva de la empresa en el escenario más lejano posible, acotando la incertidumbre del futuro y preparándola desde hoy para redefinirla en la mañana. Ejemplo de un programa de Oportunidades, contemplado en el Plan Nacional de Desarrollo. Su clasificación fue adaptada a la metodología que aquí se plantea, exclusivamente a manera de ejemplo:

Plan Táctico: La planeación táctica es aquella que corresponde desarrollar a las áreas funcionales o departamentales de la organización. La planeación táctica tiene como propósito la progresiva implantación o ejecución de lo estipulado en el plan estratégico. La planeación táctica se lleva a cabo a partir del plan estratégico vigente y corresponde realizarla a los directores funcionales o directivos intermedios. Ejemplo: Modificar los manuales de operación y procedimiento de la organización.

Plan Operativo: Los planes operativos se desarrollan a partir de los planes tácticos de cada área funcional o departamento y concretan en detalle los siguientes interrogantes: qué, cómo, quién, cuándo, dónde, con qué. Dichas interrogantes son acerca de las tareas, actividades y procesos a llevar a cabo, con horizontes temporales que pueden ser anuales, trimestrales, mensuales, semanales o incluso diarios. Los diagramas de flujo o de Gantt son de aplicación habitual en la planeación operativa, puesto que es la que requiere mayor grado de detalle y concreción. Ejemplo: Programa de estudio y análisis de reformas administrativas.

Vulnerabilidad: Susceptibilidad de recibir un daño, afectación o lesión ante determinadas circunstancias. Ejemplos: a) El Municipio x del estado de Guarico, ha sufrido constantes pérdidas económicas debido a la sequía, esta situación se ha repetido en los últimos 2 años y es algo que debe ser tomado en cuenta para el presupuesto agrario

Sincronía: Interacción coordinada. De acuerdo a la teoría general de Sistemas, las interacciones entre las partes o componentes de un sistema generan un valor agregado mayor al que se lograría si cada componente funcionara por separado. Se refiere a la acción de una o más substancias que tienen efectos diferentes cuando se juntan, a los que pueden tener individualmente. Ejemplo: Una línea de producción en una empresa manufacturera. Cada persona en la línea realiza una acción definida para obtener el producto final.

Facilitador: Miembro-Líder de un equipo cuya principal responsabilidad estriba en proporcionar los medios y/o recursos necesarios para la simplificación de la tarea y logro de objetivos de un equipo. Ejemplos: El instructor que imparte cursos en las organizaciones; el jefe de oficina y/o compañero de trabajo que comparte sus ideas y técnicas de trabajo.

Interactividad: Es el intercambio de información entre diversos entes o sistemas que genera efectos entre estos (de acuerdo al paradigma de Schneiderman) La interactividad entre los miembros de un equipo es un elemento que depende del grado de integración que se haya desarrollado entre ellos. Ejemplos: a) Cuando se trata de modificar actualizar o reformar las políticas empresariales de salarios o días de descanso, en un contexto interactivo la dirección y los empleados aportarán ideas y todas serán tomadas en cuenta a la hora de llegar a una decisión final. b) No solo consiste en que todos los miembros del equipo hablen entre sí. Esto es sólo una parte, cuando se habla de interactividad se habla de que todas las opiniones de los miembros de un equipo son escuchadas, valoradas y aceptadas o rechazadas de acuerdo con el bienestar común.

Influencia Situacional: Toda acción o ejemplo de conducta que propicien otras personas o grupo cambien de actitud y de conducta. Ejemplo: Cuando un colaborador acude con su jefe para despejar alguna duda o cuestionamiento sobre un proyecto determinado y no recibe retroalimentación o no logra despejar sus dudas, se rompe con la comunicación generándose una influencia negativa sobre la situación.

Insumo: Los insumos son productos, servicios o información necesarios para realizar un proceso. Los insumos son proporcionados por los proveedores del proceso, y para evitar la variabilidad en el proceso deben ser claramente especificados. Ejemplos: En la fabricación de zapatos los insumos principales son la piel, el pegamento, los accesorios y la energía utilizada en la fabricación, que a fin de cuentas permiten construirlos y ofertarlos. Cuando se trata de atención al público o de ofrecer un servicio, el insumo será la propia atención por parte del empleado y los recursos o habilidades que tenga para atender al cliente.

Estándar: Es la parte medible de las metas de trabajo: cantidad, tiempo y costo y puede clasificarse en tres tipos: a) estándar de resultados de cantidad de una meta de trabajo; b) estándar de resultados de tiempo de una meta de trabajo y c) estándar de resultados de costo de una meta de trabajo. Ejemplos: Un número mínimo de ventas conseguidas por los comerciales de una empresa; un número de pedidos procesados en determinado periodo…

Indicador: Medida explícita utilizada para determinar el progreso de los objetivos y lo que realmente sucede en comparación con lo que se ha planificado en términos de calidad, cantidad y puntualidad.

Calidad Total: Proceso envolvente que involucra a todos los miembros de una organización en la identificación y mejora continua de cada aspecto del servicio y la mejora continua de los sistemas y procesos de cada producto o servicio. "Hacer las cosas bien y a la primera". Ejemplos: La atención en el servicio a usuarios, clientes y beneficiarios como razón de ser de cualquier institución pública; certificación ISO 9000 y 9001.

Presupuesto: Cálculo anticipado de un gasto o de un servicio en un documento contable que muestra la estimación anticipada desde los ingresos y gastos relativos a una determinada actividad u organismo por cierto periodo de tiempo.

CAPÍTULO II:

El problema, objetivos, hipótesis y variables

• PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El problema se ha identificado en la toma de decisiones de las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana.

• DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

SÍNTOMAS:

• Las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana, pese al esfuerzo que realizan sus directivos y funcionarios, no disponen de una adecuada estructura de financiamiento o endeudamiento. Se ha determinado que el 70% de las empresas tienen deudas muy onerosas, el 67% de dichas empresas tiene mucha deuda corriente con trabajadores, SUNAT, proveedores, servicios públicos; el 62% de las empresas disponen de un patrimonio mínimo lo que no les da la solvencia necesaria.

• Las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana, no disponen de un eficiente capital de trabajo, así como de una eficiente estructura de bienes de capital. El 58% de las empresas afrontan problemas de capital de trabajo y el 70% ha incurrido en cuantiosas inversiones de bienes de capital que por el momento no representa problema, pero que a futuro por la movilidad de los negocios podría repercutir negativamente.

• Las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana tienen ingresos que no son suficientes para los costos, gastos y tributos que genera su actividad. Los costos y gastos representan porcentajes sobre el 65% en el 70% de las empresas, lo que hace que disminuya la rentabilidad de dichas empresas.

• Las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana no vienen siendo lo suficientemente eficientes, debido a una inadecuada racionalización de recursos. El 60% de las empresas no aprovecha el talento humano; el 76% de las empresas no racionaliza la electricidad, el agua y otros servicios.

• Las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana, no vienen logrando efectividad, debido a la falta de cumplimiento de metas y objetivos.

• Las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana, no tienen programas de mejoramiento de procesos y procedimientos empresariales.

• Las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana no vienen logrando niveles adecuados de competitividad, por cuanto las empresas no sobresalen dentro de la economía regional ni nacional.

CAUSAS:

Las causas que han dado lugar a los síntomas o efectos, son las siguientes:

• Las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana no disponen de departamentos, secciones o divisiones de contabilidad adecuadamente implementadas para que formulen periódicamente información financiera, económica y patrimonial para que los directivos puedan tomar decisiones informadas sobre endeudamiento, inversiones, ingresos, costos, gastos, tributos; y otros aspectos empresariales.

• Las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana no disponen de presupuestos financieros que les permitan medir a priori la liquidez que necesitan para entregar a los accionistas como dividendos o poder reinvertirla en las actividades de la empresa. En tanto cualquier resultado que obtengan no puede ser medido, porque no hay un instrumento de comparación; asimismo los resultados obtenidos tampoco se comparan con las empresas del mismo nivel y giro.

• Tampoco las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana hacen comparaciones con la rentabilidad obtenida en ejercicios anteriores. Todo esto se configura como deficiencia en la decisión de dividendos o rentabilidad.

• Otra causa de la situación problemática de las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana, es la deficiente identificación de riesgos en las actividades, procesos y procedimientos empresariales.

• No disponen de políticas tendentes a la eficiencia, efectividad, mejora continua y competitividad empresarial.

PRONOSTICO:

De continuar esta situación:

• Las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana continuarán teniendo una deficiente estructura de deudas lo que no les permitirá sacarle el máximo provecho a dicho endeudamiento.

• Las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana continuarán teniendo una deficiente estructura de inversiones, lo que no les facilitará el máximo aprovechamiento de sus activos corrientes y no corrientes.

• Las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana continuarán teniendo una deficiente estructura de ingresos, costos, gastos y tributos, con lo cual los niveles de rentabilidad serán mínimos e incluso obtendrían pérdida.

• Las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana no podrán sacarle el máximo provecho a los recursos que explotan

• Las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana continuarán no cumpliendo metas y objetivos.

• Las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana continuarán sin procesos de mejoramiento continuo.

• Las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana continuarán siendo incompetentes en el sector donde se desarrollan.

CONTROL DE PRONÓSTICO:

Para solucionar la problemática presentada, debe tenerse en cuenta lo siguiente:

• Utilizar la contabilidad financiera, como herramienta de información para la planeación de actividades, procesos y procedimientos empresariales.

• Utilizar la contabilidad financiera, como herramienta para la toma de decisiones sobre endeudamiento e inversiones; ingresos, costos, gastos, tributos y resultados; actividades de operación, inversión y endeudamiento; cambios patrimoniales; etc.

• Utilizar la contabilidad financiera, junto a otras herramientas, para facilitar la eficiencia empresarial

• Utilizar la contabilidad financiera, junto a otras herramientas, para facilitar la efectividad empresarial

• Utilizar la contabilidad financiera, junto a otras herramientas, para facilitar la mejora continua empresarial

• Utilizar la contabilidad financiera, junto a otras herramientas, para facilitar la competitividad empresarial

• ANTECEDENTES TEÓRICOS

• TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN:

Según Chiavenato (2013)[64], al inicio del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administración. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarrolló la llamada escuela de administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre sí y haya partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.

Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuesta entre sí, pero que se complementan con relativa coherencia: 1.- De un lado, la escuela de la administración científica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización.

En este sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo" (ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática.

El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica. 2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización.

En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración, con los principios generales de la administración, con la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la estructura es su principal característica.

Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos: 1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la inestabilidad y la improvisación. 2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, creando las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.

El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA:

Según Chiavenato (2013)[65], el enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método. 2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. 3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. 4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implícitos de administración científica según Taylor: 1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles. 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado. 3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas. 6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución. 7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización. 10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

Emerson, buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: 1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales; 2. Establecer el predominio del sentido común; 3. Mantener orientación y supervisión competentes; 4. Mantener disciplina; 5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo; 6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados; 7. Fijar remuneración proporcional al trabajo; 8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo; 9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo; 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones; 11. Establecer instrucciones precisas; 12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Ford, utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Ford adoptó tres principios básicos: 1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado. 2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación. 3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje. Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.

Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención del administrador. Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización.

La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época existan una serie de deficiencias en cuanto a: La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados; Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos; La precaria experiencia industrial y empresarial. Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales críticas efectuadas pueden resumirse así:

• 1) Mecanismo de la administración científica: la administración científica le dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y ejecución) y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce con el nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización como "una distribución rígida y estática de piezas".

• 2) Superespecialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconizaba la especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia".

• 3) Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero;

• 4) Ausencia de comprobación física: la administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos;

• 5) Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización. También interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.;

• 6) Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros;

• 7) Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento;

• 8) Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN:

Según Chiavenato (2013)[66], en 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como una estructura. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar.

Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:

• 1) Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa;

• 2) Funciones Comerciales: Relacionadas con la compraventa e intercambio;

• 3) Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales;

• 4) Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas;

• 5) Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas;

• 6) Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:

• 1) Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción;

• 2) Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa;

• 3) Dirigir: Guiar y orientar al personal;

• 4) Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos;

• 5) Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.

Planificación; Organización; Dirección; Coordinación y Control; son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección. La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominación principio, apartándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son manejables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

Los principios administrativos de Fayol son los siguientes:

• 1) División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje;

• 2) Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo);

• 3) Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia;

• 4) Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan;

• 5) Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona;

• 6) Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo;

• 7) Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos;

• 8) Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio, el problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso;

• 9) Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa;

• 10) Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él;

• 11) Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos;

• 12) Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización;

• 13) Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se comentan errores;

• 14) Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO:

Según Chiavenato (2013)[67], las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los resultados mediocres en su aplicación así como los principios para la selección científica, Nació así la escuela de comportamiento humano, conocida también como la escuela de las relaciones humanas misma que otorgaron mayor importancia al hombre, los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajadores. El tipo de supervisión es vital para la diferencia, el punto de vista del "hombre maquina " de la ingeniería es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias de la conducta a la administración.

ESCUELA DEL SISTEMA SOCIAL:

Según Chiavenato (2013)[68], la administración se enfoca desde el punto de vista del sistema social o de las relaciones interculturales. A través del método experimental de Durkheim y Watson se intenta construir una sociedad científicamente organizada y una ciencia de la dirección de personal en la que la administración incluiría las relaciones entre: a) La organización, b) los ambientes extremos e internos; c) Las fuerzas que producen los cambios y ajustes. Proporciona importantes de las aportaciones en el sentido de que considera el fenómeno social como un aspecto importante de las organizaciones. Sus principales representantes son Marx Weber, Chester; Bernard Edgar Schein, Frank Oliver Sheldon y Chris Argyris.

Max Weber (1864-1920): Realizo Intensamente estudios acerca de la función de las oficinas de gobierno en Alemania y en general de las interacciones entre los grupos de trabajo que forman la burocracia su propuesta básica fue que la aplicación del principio de especialización ocasiona mayor precisión, velocidad y conocimiento en el desarrollo del trabajo

Oliver Sheldon (1894-1951): Sheldon se refirió a organización, dirección y control de la administración dentro de la industria enfocándose muy especialmente el área de producción. Por otra parte Sheldon contribuyó con estudios acerca del enfoque de los sistemas, estilos de dirección general y psicología industrial.

Chester Bernard (1886-1961): Aplico sus profundos conocimientos de psicología y sociología en su gestión como presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tenía estrecha relación con el grupo de la escuela de administración de Harvard que participo en los estudios de Hawthorne. Postulo su teoría de la autoridad en la que demostró que los subordinados pueden frustrar la autoridad que ellos no acepten. Contemplo la organización como un sistema social y concluyo que la persistencia de este sistema de su efectividad para lograr los objetos colectivos y de su eficiencia para satisfacer las metas individuales.

• TEORÍAS DE FINANZAS

Según Flores (2016)[69], las finanzas empresariales son una función que se encarga de la dirección y orientación en relación a cómo una compañía utiliza su capital. Las empresas privadas e instituciones de crédito son los principales usuarios de las finanzas empresariales. Las organizaciones más grandes pueden incluso emplear a un gerente financiero o utilizar un departamento de finanzas para tomar decisiones financieras. Es por esto, que las finanzas empresariales, por lo general toman en cuenta la información empresarial interna y externa cuando brindan la prestación de apoyo a las decisiones empresariales.

Las empresas utilizan los principios financieros para revisar y analizar las decisiones de inversión. Los dueños de negocios y gerentes invierten su capital en acciones o bonos para generar retornos financieros sobre el capital ahorrado. Esto crea un flujo de ingresos pasivos para las empresas. Los principios financieros empresariales garantizan que las empresas no realicen inversiones de riesgo que se extiendan con demasiados recursos de la empresa y crean una perdida para el flujo de efectivo. La medición de la cantidad de riesgo frente a la tasa de retorno es común en la financiación empresarial.

Las empresas utilizan herramientas financieras para revisar las decisiones importantes antes de gastar capital de su empresa. Las decisiones de financiación se refieren a las instalaciones y equipos de compras u operaciones de partida para nuevas oportunidades de negocio. En lugar de gastar grandes cantidades de capital de trabajo para estas inversiones, los propietarios y gerentes de negocios suelen utilizar el financiamiento externo para pagar por estas inversiones. Las empresas pueden utilizar una combinación de deuda y financiamiento de capital, que es el financiamiento privado de los inversores o el capital de riesgo de los inversores.

Los dividendos representan dinero que las empresas pagan a los inversores individuales. La financiación empresarial ayuda a los propietarios y gestores a determinar cuánto dinero debe ser pagado en dividendos. Las grandes organizaciones pueden crear una política de dividendos que siempre es una cierta parte de la renta neta pagada como dividendo. En otras ocasiones, las empresas realizan pagos periódicos de dividendos a los inversionistas. Mientras que los dividendos representan un retorno financiero para los accionistas de la empresa, reduce la cantidad de dinero en efectivo para el uso futuro del negocio.

Los requerimientos de capital representan la cantidad de dinero que las empresas deben tener a mano para pagar las operaciones diarias. Los propietarios y gerentes pueden medir la cantidad de capital específico para necesidades a corto plazo y planificarlos adecuadamente. Esto puede requerir la obtención de un financiamiento externo, venta de activos o inversiones para generar dinero en efectivo, y la revisión del proceso de producción para reducir los costos empresariales. El aumento de las ventas puede ser otra manera de aumentar el capital social, a pesar de que la financiación empresarial se encuentre más preocupada por otros planes para generar capital.

Las finanzas corporativas son un área de las finanzas que se centra en las decisiones monetarias que hacen las empresas y en las herramientas y análisis utilizados para tomar esas decisiones. El principal objetivo de las finanzas corporativas es maximizar el valor del accionista. Aunque en principio es un campo diferente de la gestión financiera, la cual estudia las decisiones financieras de todas las empresas, y no solo de las corporaciones, los principales conceptos de estudio en las finanzas corporativas son aplicables a los problemas financieros de cualquier tipo de empresa. La disciplina puede dividirse en decisiones y técnicas de largo plazo, y corto plazo. Las decisiones de inversión en capital son elecciones de largo plazo sobre qué proyectos deben recibir financiación, sobre si financiar una inversión con fondos propios o deuda, y sobre si pagar dividendos a los accionistas. Por otra parte, las decisiones de corto plazo se centran en el equilibrio a corto plazo de activos y pasivos. El objetivo aquí se acerca a la gestión del efectivo, existencias y la financiación de corto plazo. El término finanzas corporativas suele asociarse con frecuencia a banca de inversión. El rol típico de un banquero de inversión es evaluar las necesidades financieras de una empresa y levantar el tipo de capital apropiado para satisfacer esas necesidades en sí. Así, las finanzas corporativas pueden asociarse con transacciones en las cuales se levanta capital para crear, desarrollar, hacer crecer y adquirir negocios.

Mientras más rentabilidad espera un inversionista, más riesgo está dispuesto a correr. Los inversores son adversos al riesgo, es decir para un nivel dado de riesgo buscan maximizar el rendimiento, lo que se puede entender también que para un nivel dado de retorno buscan minimizar el riesgo.

En el marco del valor del dinero en el tiempo, es preferible tener una cantidad de dinero ahora que la misma en el futuro. Al dueño de un recurso financiero se le tiene que pagar algo para que prescinda de ese recurso, en el caso del ahorrador, es la tasa de interés, en el caso del inversionista la tasa de rendimiento o de retorno. El dilema entre la liquidez y la necesidad de invertir. El dinero en efectivo es necesario para el trabajo diario (capital de trabajo) pero a costa de sacrificar mayores inversiones.

En el marco del costo de oportunidad; considerar que siempre hay varias opciones de inversión. El costo de oportunidad es la tasa de rendimiento sobre la mejor alternativa de inversión disponible. Es el rendimiento más elevado que no se ganará si los fondos se invierten en un proyecto en particular no se obtiene. También se puede considerar como la pérdida que estamos dispuestos a asumir, por no escoger la opción que representa el mejor uso alternativo del dinero.

Las inversiones a largo plazo se deben financiar con fondos a largo plazo, y de manera semejante se deben financiar inversiones a corto plazo con fondos a corto plazo. En otras palabras, las inversiones deben calzarse con financiación adecuada al proyecto.

El buen empleo de fondos adquiridos por deuda sirve para aumentar las utilidades de una empresa o del inversionista. Un inversionista que recibe fondos prestados al 15%, por ejemplo, y los aporta a un negocio que rinde 20% en teoría, está aumentando sus propias ganancias con el buen uso de recursos de otro, sin embargo también aumenta el nivel de riesgo de la inversión, propio de un ejercicio de simulación financiera o proyecciones financieras.

El inversionista prudente diversifica su inversión total, repartiendo sus recursos entre varias inversiones distintas. El efecto de diversificar es distribuir el riesgo y así reducir el riesgo total.

El ámbito de estudio de las finanzas abarca tanto la valoración de activos como el análisis de las decisiones financieras tendentes a crear valor. El objetivo del equipo directivo de una empresa debe ser la máxima creación de valor posible, es decir, maximizar las ganancias para los accionistas o propietarios, maximizando el valor de los proyectos de inversión que la empresa está tomando y sacarle la mayor rentabilidad posible. Las empresas crean valor cuando el capital invertido genera una tasa de rendimiento superior al coste del mismo. El valor de la empresa viene representado por el valor de mercado de su activo; como es lógico, éste debe ser igual al valor de mercado de su pasivo que, a su vez, es igual a la suma del valor de mercado de sus acciones más el valor de mercado de sus deudas: Estructura legal de una corporación; estructura de capital. Modelos financieros y de inversión; capital riesgo; costo de capital y el apalancamiento financiero (WACC); fusiones y adquisiciones; banca de inversión; técnicas de emisión de acciones y deuda: política de dividendos; dificultades financieras: reestructuraciones empresariales; ética y responsabilidad social corporativa

En el marco de las finanzas, el riesgo es la posibilidad de que los resultados reales difieran de los esperados o posibilidad de que algún evento desfavorable ocurra.

Riesgo total: Riesgo sistemático + Riesgo no sistemático

Riesgo sistemático (no diversificable o inevitable): Afecta a los rendimientos de todos los valores de la misma forma. No existe forma alguna para proteger los portafolios de inversiones de tal riesgo, y es muy útil conocer el grado en que los rendimientos de un activo se ven afectados por tales factores comunes, por ejemplo una decisión política afecta a todos los títulos por igual.

Riesgo no sistemático (diversificable o evitable o idiosincrático): Este riesgo se deriva de la variabilidad de los rendimientos de los valores no relacionados con movimientos del mercado como un conjunto. Es posible reducirlo mediante la diversificación.

• TEORÍAS DE CONTROL EMPRESARIAL

Interpretando al IAI-España (2015)[70], el control en el marco del Informe COSO[71]es un instrumento de gestión que se utiliza para proporcionar una garantía razonable del cumplimiento de los objetivos establecidos por el titular o funcionario designado. La estructura de control interno es el conjunto de los planes, métodos, procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la Dirección, que posee una institución para ofrecer una garantía razonable de que se cumplen los siguientes objetivos: (i) Promover las operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces así como los productos y servicios con calidad, de acuerdo con la misión de la institución (ii) Preservar los recursos frente a cualquier pérdida por despilfarro, abuso, mala gestión, error y fraude (iii) Respetar las leyes, reglamentaciones y directivas de la Dirección, y, (iv) Elaborar y mantener datos financieros y de gestión fiables presentados correcta y oportunamente en los informes. El Informe COSO incorporó en una sola estructura conceptual los distintos enfoques existentes en el ámbito mundial y actualizó los procesos de diseño, implantación y evaluación del control interno. Asimismo, define al control interno como un proceso que constituye un medio para lograr un fin, y no un fin en sí mismo. También señala que es ejecutado por personas en cada nivel de una organización y proporciona seguridad razonable para la consecución de los siguientes objetivos: (i) eficacia y eficiencia en las operaciones, (ii) confiabilidad en la información financiera, y (iii) cumplimiento de las leyes y regulaciones. Este control debe ser construido dentro de la infraestructura de la entidad y debe estar entrelazado con sus actividades de operación.

Se indica que el control interno está compuesto por cinco componentes interrelacionados: (i) ambiente de control, (ii) evaluación de riesgos, (iii) actividades de control, (iv) información y comunicación, y (v) monitoreo (supervisión).

En septiembre del 2004, el COSO emite el documento "Gestión de Riesgos Corporativos -Marco Integrado", promoviendo un enfoque amplio e integral en empresas y organizaciones gubernamentales. Asimismo este enfoque amplía los componentes propuestos en el Control Interno – Marco Integrado a ocho componentes a saber: (i) ambiente interno, (ii) establecimiento de objetivos, (iii) identificación de eventos, (iv) evaluación de riesgos, (v) respuesta a los riesgos, (vi) actividades de control, (vii) información y comunicación, y (viii) supervisión.

Las Normas de Control Interno, constituyen lineamientos, criterios, métodos y disposiciones para la aplicación y regulación del control interno en las principales áreas de la actividad administrativa u operativa de las entidades, incluidas las relativas a la gestión financiera, logística, de personal, de obras, de sistemas de información y de valores éticos, entre otras. Se dictan con el propósito de promover una administración adecuada de los recursos en las entidades. Los titulares, funcionarios y servidores de cada entidad, según su competencia, son responsables de establecer, mantener, revisar y actualizar la estructura de control interno en función a la naturaleza de sus actividades y volumen de operaciones. Asimismo, es obligación de los titulares, la emisión de las normas específicas aplicables a su entidad, de acuerdo con su naturaleza, estructura, funciones y procesos en armonía con lo establecido en el presente documento. Las Normas de Control Interno se fundamentan en criterios y prácticas de aceptación general, así como en aquellos lineamientos y estándares de control.

Las Normas de Control Interno tienen como objetivo propiciar el fortalecimiento de los sistemas de control interno y mejorar la gestión pública, en relación a la protección del patrimonio y al logro de los objetivos y metas institucionales. En este contexto, los objetivos de las Normas de Control Interno son: i) Servir de marco de referencia en materia de control interno para la emisión de la respectiva normativa institucional, así como para la regulación de los procedimientos administrativos y operativos derivados de la misma; ii) Orientar la formulación de normas específicas para el funcionamiento de los procesos de gestión e información gerencial en las entidades; iii) Orientar y unificar la aplicación del control interno en las entidades.

Es un proceso integral efectuado por el titular, funcionarios y servidores de una entidad, diseñado para enfrentar a los riesgos y para dar seguridad razonable de que, en la consecución de la misión de la entidad, se alcanzarán los siguientes objetivos gerenciales: (i) Promover la eficiencia, eficacia, transparencia y economía en las operaciones de la entidad, así como la calidad de los servicios que presta (ii) Cuidar y resguardar los recursos y bienes contra cualquier forma de pérdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, así como, en general, contra todo hecho irregular o situación perjudicial que pudiera afectarlos (iii) Cumplir la normatividad aplicable a la entidad y a sus operaciones (iv) Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la información (v) Fomentar e impulsar la práctica de valores institucionales (vi) Promover el cumplimiento de los funcionarios o servidores de rendir cuentas por los fondos y bienes a su cargo o por una misión u objetivo encargado y aceptado.

El sistema de control interno es el conjunto de acciones, actividades, planes, políticas, normas, registros, organización, procedimientos y métodos, incluyendo la actitud de las autoridades y el personal, organizados e instituidos en cada entidad, para la consecución de los objetivos institucionales que procura. Asimismo, sus componentes están constituidos por:

• 1) El ambiente de control, entendido como el entorno organizacional favorable al ejercicio de prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas para el funcionamiento del control interno y una gestión escrupulosa.

• 2) La evaluación de riesgos, que deben identificar, analizar y administrar los factores o eventos que puedan afectar adversamente el cumplimiento de los fines, metas, objetivos, actividades y operaciones institucionales.

• 3) Las actividades de control gerencial, que son las políticas y procedimientos de control que imparte el titular o funcionario que se designe, gerencia y los niveles ejecutivos competentes, en relación con las funciones asignadas al personal, con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos de la entidad.

• 4) Las actividades de prevención y monitoreo, referidas a las acciones que deben ser adoptadas en el desempeño de las funciones asignadas, con el fin de cuidar y asegurar respectivamente, su idoneidad y calidad para la consecución de los objetivos del control interno.

• 5) Los sistemas de información y comunicación, a través de los cuales el registro, procesamiento, integración y divulgación de la información, con bases de datos y soluciones informáticas accesibles y modernas, sirva efectivamente para dotar de confiabilidad, transparencia y eficiencia a los procesos de gestión y control interno institucional.

• 6) El seguimiento de resultados, consistente en la revisión y verificación actualizadas sobre la atención y logros de las medidas de control interno implantadas, incluyendo la implementación de las recomendaciones formuladas en sus informes.

• 7) Los compromisos de mejoramiento, por cuyo mérito los órganos y personal de la administración institucional efectúan autoevaluaciones para el mejor desarrollo del control interno e informan sobre cualquier desviación deficiencia susceptible de corrección, obligándose a dar cumplimiento a las disposiciones o recomendaciones que se formulen para la mejora u optimización de sus labores.

La adecuada implantación y funcionamiento sistémico del control interno en las entidades exige que la administración institucional prevea y diseñe apropiadamente una debida organización para el efecto, y promueva niveles de ordenamiento, racionalidad y la aplicación de criterios uniformes que contribuyan a una mejor implementación y evaluación integral. En tal sentido, se considera que son principios aplicables al sistema de control interno:

• 1) El autocontrol, en cuya virtud todo funcionario y servidor debe controlar su trabajo, detectar deficiencias o desviaciones y efectuar correctivos para el mejoramiento de sus labores y el logro de los resultados esperados;

• 2) La autorregulación, como la capacidad institucional para desarrollar las disposiciones, métodos y procedimientos que le permitan cautelar, realizar y asegurar la eficacia, eficiencia, transparencia y legalidad en los resultados de sus procesos, actividades u operaciones; y

• 3) La autogestión, por la cual compete a cada entidad conducir, planificar, ejecutar, coordinar y evaluar las funciones a su cargo con sujeción a la normativa aplicable y objetivos previstos para su cumplimiento.

La organización sistémica del control interno se diseña y establece institucionalmente teniendo en cuenta las responsabilidades de dirección, administración y supervisión de sus componentes funcionales, para lo cual en su estructura se preverán niveles de control estratégico, operativo y de evaluación.

El enfoque moderno establecido por el COSO, señala que los componentes de la estructura de control interno se interrelacionan entre sí y comprenden diversos elementos que se integran en el proceso de gestión. Por ello en el presente documento, para fines de la adecuada formalización e implementación de la estructura de control interno en todas las entidades se concibe que ésta se organice con base en los siguientes cinco componentes: a. Ambiente de control; b. Evaluación de riesgos; c. Actividades de control gerencial; d. Información y comunicación; e. Supervisión, que agrupa a las actividades de prevención y monitoreo, seguimiento de resultados y compromisos de mejoramiento. Dichos componentes son los reconocidos internacionalmente por las principales organizaciones mundiales especializadas en materia de control interno y, si bien su denominación y elementos conformantes pueden admitir variantes, su utilización facilita la implantación estandarizada de la estructura de control interno en las entidades contribuyendo igualmente a su ordenada, uniforme e integral evaluación por los órganos de control competentes.

El control interno es efectuado por diversos niveles jerárquicos. Los funcionarios, auditores internos y personal de menor nivel contribuyen para que el sistema de control interno funcione con eficacia, eficiencia y economía. El titular, funcionarios y todo el personal de la entidad son responsables de la aplicación y supervisión del control interno, así como en mantener una estructura sólida de control interno que promueva el logro de sus objetivos, así como la eficiencia, eficacia y economía de las operaciones.

Interpretando al IAI-España (2015)[72], para contribuir al fortalecimiento del control interno en las entidades, el titular o funcionario que se designe, debe asumir el compromiso de implementar los criterios que se describen a continuación:

• 1) Apoyo institucional a los controles internos: Los directivos, los funcionarios y todo el personal de la entidad deben mostrar y mantener una actitud positiva y de apoyo al funcionamiento adecuado de los controles internos. La actitud es una característica de cada entidad y se refleja en todos los aspectos relativos a su actuación. Su participación y apoyo favorece la existencia de una actitud positiva;

• 2) Responsabilidad sobre la gestión: Todo directivo y funcionario tiene el deber de rendir cuenta ante una autoridad superior y ante el público por los fondos o bienes a su cargo o por una misión u objetivo encargado y aceptado;

• 3) Clima de confianza en el trabajo: Los directivos y los funcionarios deben fomentar un apropiado clima de confianza que asegure el adecuado flujo de información entre los empleados de la entidad. La confianza permite promover una atmósfera laboral propicia para el funcionamiento de los controles internos, teniendo como base la seguridad y cooperación recíprocas entre las personas así como su integridad y competencia, cuyo entorno retroalimenta el cumplimiento de los deberes y los aspectos de la responsabilidad;

• 4) Transparencia en la gestión: La transparencia en la gestión de los recursos y bienes, con arreglo a la normativa respectiva vigente, comprende tanto la obligación de la entidad de divulgar información sobre las actividades ejecutadas relacionadas con el cumplimiento de sus fines así como la facultad del público de acceder a tal información, para conocer y evaluar en su integridad, el desempeño y la forma de conducción de la gestión;

• 5) Seguridad razonable sobre el logro de los objetivos del control interno. La estructura de control interno efectiva proporciona seguridad razonable sobre el logro de los objetivos trazados. Los directivos o funcionarios designado de cada entidad debe identificar los riesgos que implican las operaciones y, estimar sus márgenes aceptables en términos cuantitativos y cualitativos, de acuerdo con las circunstancias.

Una estructura de control interno no puede garantizar por sí misma una gestión eficaz y eficiente, con registros e información financiera íntegra, precisa y confiable, ni puede estar libre de errores, irregularidades o fraudes. La eficacia del control interno puede verse afectada por causas asociadas a los recursos humanos y materiales, tanto como a cambios en el ambiente externo e interno.

El funcionamiento del sistema de control interno depende del factor humano, pudiendo verse afectado por un error de concepción, criterio, negligencia o corrupción. Por ello, aun cuando pueda controlarse la competencia e integridad del personal que aplica el control interno, mediante un adecuado proceso de selección y entrenamiento, estas cualidades pueden ceder a presiones externas o internas dentro de la entidad. Es más, si el personal que realiza el control interno no entiende cual es su función en el proceso o decide ignorarlo, el control interno resultará ineficaz.

Otro factor limitante son las restricciones que, en términos de recursos materiales, pueden enfrentar las entidades. En consecuencia, deben considerarse los costos de los controles en relación con su beneficio. Mantener un sistema de control interno con el objetivo de eliminar el riesgo de pérdida no es realista y conllevaría a costos elevados que no justificarían los beneficios derivados.

Por ello, al determinar el diseño e implantación de un control en particular, la probabilidad de que exista un riesgo y el efecto potencial de éste en la entidad deben ser considerados junto con los costos relacionados a la implantación del nuevo control. Los cambios en el ambiente externo e interno de la entidad, tales como los cambios organizacionales y en la actitud del titular y funcionarios pueden tener impacto sobre la eficacia del control interno y sobre el personal que opera los controles. Por esta razón, el titular o funcionario designado debe evaluar periódicamente los controles internos, informar al personal de los cambios que se implementen y respetar el cumplimiento de los controles dando un buen ejemplo a todos.

• DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

PROBLEMA GENERAL

¿De qué forma la contabilidad financiera podrá facilitar la toma de decisiones en las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana?

PROBLEMAS ESPECÍFICOS

• 1) ¿De qué manera la información financiera podrá suministrar elementos para la toma de decisiones en las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana?

• 2) ¿De qué modo la información económica podrá proporcionar recursos para la toma de decisiones de las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana?

• 3) ¿De qué forma la información patrimonial podrá facilitar la toma de decisiones en las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana?

• FINALIDAD Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

• FINALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

Este trabajo tiene como finalidad presentar a la contabilidad financiera como una poderosa herramienta de información para la toma de decisiones en las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana. Dichas empresas pueden utilizar la información financiera propiamente dicha, la información económica y patrimonial para tomar decisiones sobre inversiones, endeudamiento, rentabilidad, riesgos; asimismo sobre economía, eficiencia, efectividad, mejora continua y competitividad empresarial.

• OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICOS

OBJETIVO GENERAL

Determinar la forma como la contabilidad financiera podrá facilitar la toma de decisiones en las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• 1) Establecer la manera como la información financiera podrá suministrar elementos para la toma de decisiones en las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana.

• 2) Determinar el modo como la información económica podrá proporcionar recursos para la toma de decisiones de las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana.

• 3) Establecer la forma como la información patrimonial podrá facilitar la toma de decisiones en las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana.

• DELIMITACIÓN DEL ESTUDIO

DELIMITACIÓN ESPACIAL:

Este trabajo se desarrolló en Lima – Perú.

DELIMITACIÓN TEMPORAL:

Esta investigación ha cubierto el período del año 2010 al 2014.

DELIMITACIÓN SOCIAL:

La investigación ha permitido establecer relaciones sociales con los accionistas, directivos, funcionarios, trabajadores, clientes, proveedores y acreedores de las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana.

DELIMITACIÓN TEÓRICA:

En esta investigación trata las siguientes teorías:

• Contabilidad financiera empresarial.

• Toma de decisiones empresariales.

• Grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana.

• JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO

JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA:

En este trabajo en primer lugar se ha identificado la problemática en la toma de decisiones de las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana, sobre dicha problemática se han formulado las posibles soluciones a través de las hipótesis; luego se ha establecido los propósitos que persigue el trabajo por intermedio de los objetivos. Todos estos elementos se han formado en base a las variables e indicadores de la investigación. Todo lo anterior tiene el sustento en una metodología de investigación que identifica el tipo, nivel y diseño de investigación, la población y muestra a aplicar; así como también las técnicas e instrumentos para recopilar, analizar e interpretar la información.

JUSTIFICACIÓN TEÓRICA:

La contabilidad financiera facilita la toma de decisiones en las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana, mediante el análisis e interpretación de los indicadores financieros. Al respecto debemos considerar que los estados financieros de la contabilidad financiera son la base para formular los indicadores. La contabilidad financiera comprende el proceso de valuación, registro de las transacciones y presentación de la información financiera, económica y patrimonial a través de los estados financieros formulados de acuerdo con principios de contabilidad generalmente aceptados; los mismos que ser analizados e interpretados facilitan información para la toma de decisiones sobre liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad. La contabilidad financiera en tanto sea oportuna y razonable contendrá toda la información para facilitar la toma de decisiones de las empresas. En base a la información de la contabilidad financiera las empresas se pueden tomar decisiones acertadas sobre financiamiento, inversiones; ingresos o ventas, costos y gastos; ingresos y egresos, etc. La información contenida en la contabilidad financiera incluye a los estados financieros y sus notas donde además de información cuantitativa está la información cualitativa sobre los activos tangibles e intangibles; deudas de corto, mediano y largo plazo

JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA:

Este trabajo permitirá que las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana utilicen los indicadores de la contabilidad financiera en la toma de decisiones sobre financiamiento, inversiones y variaciones patrimoniales.

Sobre la base de los indicadores de la contabilidad financiera se podrá tomar decisiones efectivas sobre la liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad.

IMPORTANCIA:

La importancia está dada por el hecho de presentar un modelo de investigación que busca resolver una problemática. Asimismo, porque permite plasmar el proceso de investigación científica y desde luego los conocimientos y experiencia profesional.

• HIPÓTESIS Y VARIABLES

• SUPUESTOS TEÓRICOS

En este trabajo se tiene los siguientes supuestos:

• 1) El problema se encuentra en la toma de decisiones; es decir las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana no vienen tomando las mejores decisiones sobre inversiones, endeudamiento, rentabilidad y riesgos; lo mismo sucede en los aspectos de economía, eficiencia, efectividad, mejora continua y competitividad empresarial.

• 2) La solución para dicha problemática se encuentra en la contabilidad financiera. Se asume que dicha contabilidad está formulada en base a las Normas internacionales de información financiera y por tanto contiene la información integral sobre el reconocimiento, medición, registro y presentación de activos, pasivos, ingresos y gastos empresariales.

• 3) Se asume que la contabilidad financiera tiene dictamen favorable sobre los estados financieros y por tanto es factible de analizarla e interpretarla correctamente y desde allí facilitar recomendaciones para la mejor toma de decisiones empresariales.

• HIPÓTESIS PRINCIPAL Y ESPECÍFICAS

HIPÓTESIS PRINCIPAL:

La contabilidad financiera facilita la toma de decisiones en las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana.

HIPÓTESIS ESPECÍFICAS:

• 1) La información financiera suministra elementos para la toma de decisiones en las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana.

• 2) La información económica proporciona recursos para la toma de decisiones de las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana.

• 3) La información patrimonial facilita la toma de decisiones en las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana.

• VARIABLES E INDICADORES

VARIABLES, DEFINICION CONCEPTUAL, DEFINICION OPERACIONES E INDICADORES

Fuente: Diseño propio.

CAPÍTULO III:

Método, técnica e instrumentos

• TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN

• TIPO DE LA INVESTIGACIÓN

Esta investigación es de tipo aplicativa. Por cuanto se propone a las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana que apliquen la contabilidad financiera, para disponer de información que les permita tomar decisiones bien informadas sobre los activos, pasivos, ingresos y gastos: así como la liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad de dichas empresas.

• NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación es del nivel descriptivo-explicativo, por cuanto se describe la contabilidad financiera y la toma de decisiones en las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana. Asimismo se explica la forma como la contabilidad financiera facilita la toma de decisiones en las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana.

• MÉTODOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACIÓN

En esta investigación se han utilizado los siguientes métodos:

Descriptivo.- Para especificar todos los aspectos relacionados con la contabilidad financiera y la toma de decisiones en las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana.

Inductivo.- Para inferir la contabilidad financiera en la toma de decisiones sobre inversiones, deudas, ventas, costos, gastos y resultados de las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana. También se ha inferido los resultados de la muestra en la población.

Deductivo. Para sacar las conclusiones de la contabilidad financiera y la toma de decisiones en las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana.

• POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

• POBLACIÓN

La población de la investigación estuvo conformada por 140 personas entre funcionarios de las grandes empresas comerciales de Lima Metropolitana.

La población más que empresas, estuvo compuesta por personas que trabajan en dichas entidades utilizando la contabilidad financiera empresarial en la toma de decisiones de dichas entidades; se tomó de esa manera por recomendación de los docentes revisores del trabajo y porque son las personas, el talento humano, el que toma decisiones en las empresas.

La fuente para considerar las personas de las empresas ha sido la Asociación de Centros Comerciales del Perú (ACCEP) entidad miembro de la Confederación Nacional de Instituciones Empresariales Privadas (CONFIEP); la Cámara de Comercio de Lima (CCL) y la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV). Asimismo los indicadores que se han utilizado para la determinación a las personas representantes de las empresas ha sido la cantidad de activos y pasivos: ventas, costos y gastos según las Normas Internacionales de Información Financiera; también se ha considerado la influencia que tienen las empresas en el mercado comercial de Lima Metropolitana y el Perú.

Al respecto las grandes empresas comerciales son aquellas que solo compran y venden bienes. Estas empresas no realizan la transformación de los bienes; a lo mucho le agregan en algunos casos envases especiales como bolsas de papel, bolsas de plástico, cajas de papel, latas y otros aditamentos con el propósito de marketearse adecuadamente. Estas empresas, excepcionalmente brindan algunos servicios como complemento de su giro y en otros casos algunos servicios de postventa.

Las empresas comerciales que formaron parte de la población fueron las siguientes: