Propuesta para la aplicación de reingeniería de procesos operativos de la fusión Tropigas S.A.C.A. y Vengas S.A. (página 2)

Los gestores de empresas deberían reflexionar sobre las lecciones aprendidas en los países de los que proceden las nuevas técnicas y los resultados en ellos obtenidos, de las que se deduce que generalmente no se logra el resultado esperado y que muchos de los artículos e informes publicados sobre experiencias con éxito obedecen más a un deseo de propaganda que a la realidad.

Centrándose en la reingeniería de procesos, que constituye prácticamente la última moda en la dirección de empresas y que posiblemente ceda en breve el puesto de novedad a otra corriente, como podría ser la gestión del conocimiento. De la reingeniería de procesos se ha dicho que constituye la herramienta para garantizar el éxito en los actuales entornos competitivos y que constituye una alternativa óptima a los procesos de gestión de la calidad total, que sólo permiten alcanzar pequeñas mejoras marginales.

También se ha afirmado que pueden lograrse resultados espectaculares como consecuencia de su implantación en la administración empresarial. No faltan las voces que desde nuestro país proclaman también la idoneidad de esta concepción, y los beneficios de incorporarla en las empresas para mejorar su eficiencia.

El objetivo de este trabajo es el de mostrar que, tal y como fue definido por sus creadores, el enfoque de la reingeniería de procesos para la mejora de los niveles de eficiencia y de productividad puede ser implantado con éxito en las empresas públicas venezolanas desde una pequeña muestra como lo es la fusión entre las empresas distribuidoras de Gas Licuado de Petróleo (GLP) Tropigas S.A.C.A. y Vengas S.A. Y que, en realidad, las experiencias así denominadas no obedecen a los preceptos de dicho enfoque sino que, de hecho, tienen más parecido con una solución organizativa ya madura denominada diseño socio-técnico, cuyos fundamentos se sentaron hace más de cincuenta años y que se basa, en suma, en una filosofía que promueve el aprovechar la experiencia y conocimiento del personal e integrarlo con los nuevos desarrollos tecnológicos.

En la actualidad esta última dimensión cobra más relevancia debido a los continuos avances en el campo de la tecnología de la información y de las comunicaciones.

Por ello a lo largo de esta investigación se encontrarán con todo el marco teórico de la reingeniería de procesos para concluir con una propuesta factible que sin alardear pretende mejorar de forma significativa los procesos internos de las empresas mencionadas y con ello, tal vez lograr mejorar el servicio al cliente.

CAPÍTULO I

El problema

Planteamiento del Problema

Reingeniería Según Franklin E, (2004:275) significa "cambio radical a la tendencia de las organizaciones para evitar el cambio radical, la mejora continua esta más de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio". La reingeniería no solo elimina el desperdicio sino también el trabajo al que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento, siendo un trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en la empresa y será para compensar la fragmentación del proceso.

Lo anterior nos lleva a la raíz de la reingeniería, olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo adecuado a los principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es necesaria organizar el trabajo alrededor de los procesos.

La idea de una reingeniería según Hamner Michel, 1994:45 "es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas míticas y actuales de rendimiento, tales como: costos, calidad, servicio y rapidez".

La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen a uno solo.

La globalización según Jesús Mesa [Documento en línea] es un fenómeno moderno que puede ser analizado desde diversos ángulos, a grades rasgos, podría decirse que consiste en la integración de las diversas sociedades internacionales en un único mercado capitalista mundial, lo cual presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios, el comercio y las industrias deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar a la nueva estructura del mercado.

Sumando a esto se presenta la creciente crisis económica mundial, en donde los países desarrollados se han visto en la necesidad de rediseñar sus políticas económicas para poder mantener la demanda de los ciudadanos consumidores, donde el nivel de consumo ha aumentado de manera abrupta propiciado esto por la necesidad del hombre de comodidad y lujo.

Así mismo con la entrada del año 2000 bajo el gobierno del presidente Hugo R. Chávez, se presentan innumerables fusionamientos de compañías principalmente las dependientes del gobierno central. Como por ejemplo las compañías de telecomunicaciones CANTV y MOVILNET, entidades bancarias dentro de las cuales las más resaltante es Banco Unión con la entidad Banesco, las compañías distribuidoras del Gas Licuado de Petróleo (GLP) Digas y Tropiven, entre otras.

Estas funciones traen como consecuencia que las operaciones fragmentadas situados en departamentos especializados, hacen que nadie este en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto porque sale de un radio de acción, jurisdicción o de su responsabilidad. Esto en consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional. Siendo lo ideal que la línea de decisiones sea horizontal y amplia, permitiendo así que los departamentos estén en conocimiento de las funciones y operaciones realizadas por el personal.

A raíz de la fusión de las empresas TROPIGAS S.A.C.A y VENGAS S.A. dependientes de PDVSA GAS de Venezuela, la estructura organizacional de dichas empresas se encuentra en un choque estructural tanto físico como operacional, debido a las diferentes técnicas de administración aplicados en las distintas empresas.

En este caso las sucursales ubicados en Los Teques de dichas empresas a raíz de fusión, se enfrentan a un ajuste de las estructuras basándose en la necesidad de hacer frente a nuevas condiciones del mercado, propiciados por el aumento en el flujo e intercambio de bienes y servicios, así como por la decisión de sentar las bases para elevar el desempeño y prever la adaptación de la estructura en la medida que evoluciona, pero este desarrollo no se ha dado de forma satisfactoria debido a las diferencias entre ambas compañías principalmente a nivel de sistemas, ya que en TROPIGAS S.A.C.A, los procesos administrativos se realizan de forma sistemática y estructurada en cambio en VENGAS S.A. Estos procesos se realizan de forma manual.

Según Franklin E, (2004:277) El proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente, en este caso es la distribución del producto la función de estas empresas, de allí la premisa de realizar el proceso de reingeniería para así con menos esfuerzo brindarle un mejor servicio al cliente.

Principalmente se ven afectados los procesos de liquidación y facturación los cuales realizan de forma manual trayendo como consecuencia que la distribución y el despacho de cilindros se realice a destiempo. Viéndose afectado el consumidor al mismo tiempo el retraso del cuadre de liquidación diaria y la acumulación de las labores del empleado encargado de este proceso; de la misma manera se le atribuye funciones a los choferes y a sus ayudantes que no le corresponden como la realización de las facturas al cliente de forma manual y al momento de la entrega, lo cual crea un retraso extra en el despacho del cilindro y compromete el tiempo de recorrido para la ruta asignada.

Por otra parte el retraso en la liquidación y facturación de los cilindros trae como consecuencias la falta de actualización en el libro de ventas, ya que para mantenerlos al día se debe realizar el proceso de forma manual, lo cual implica el chequeo de los documentos uno por uno implicando esto el uso del personal, ocasionando el abandono de sus funciones cotidianas.

Así mismo se observó una problemática ocasionada por la división de los espacios físicos generando la ausencia temporal del gerente y subgerentes encargados de dichas empresas; y como tales empresas se basan en una estructura administrativa tradicional en donde la jerarquía de los procesos en netamente horizontal. A juicio de Manganelli, (1995:83) la forma de organización industrial tradicional se deriva de unas pocas primicias fundamentales. Este modelo descansa en la premisa básica de que los trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitablemente exige que los oficios y las tareas que les asignen sean muy sencillos. La necesidad de sencillez produce consecuencias enormes en el proceso de funcionamiento de las empresas.

Es por estas razones que surgen las siguientes interrogantes ¿que un proceso de reingeniería permitirá corregir las problemáticas internas de la fusión TROPIGAS SACA y VENGAS S.A. sucursal Los Teques? ¿A través de la reingeniería los procesos de operaciones serán más eficientes?

OBJETIVOS

Objetivo General

Diseñar una propuesta para la aplicación de reingeniería de procesos operativos de la fusión TROPIGAS SACA y VENGAS S.A. a fin de optimizar sus procesos en la sucursal Los Teques Estado Bolivariano de Miranda.

Objetivos Específicos

• Diagnosticar la estructura organizacional de TROPIGAS S.A.C.A y VENGAS S.A.

• Elaborar una matriz DOFA o FODA para determinar la problemática entre las empresas.

• Aplicar la reingeniería a fin de optimizar el funcionamiento de la fusión de las empresas TROPIGAS S.A.C.A. y VENGAS S.A.

JUSTIFICACIÓN

Con la entrada de el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños administrativos del siglo XIX. Nace la necesidad de algo enteramente distinto. Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan esto claramente definido, lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traducen necesariamente en mejor desempeño del proceso, de allí la preocupación que ocasiona la eficiencia para realizar operaciones básicas en las oficinas de VENGAS S.A. sucursal Los Teques así mismo esta ineficiencia se refleja en las cantidades de reclamo que recibe dichas oficinas por parte de los consumidores de los cilindros.

Esta situación es muy difícil de mejorar ya que en comparación con la oficina de TROPIGAS SACA sucursal Los Teques las operaciones son realizadas en menor tiempo y con mayor respaldo. De allí la premisa que al aplicar un proceso de Reingeniería va a permitir las operaciones se realicen de manera van eficiente.

Gracias a la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez, conociéndose esto como reingeniería de procesos se aspira generar a la empresa valor agregado a su servicio.

ALCANCE

El principal alcance de esta investigación es la experiencia y habilidades adquiridas por las investigadoras en el concepto de reingeniería de procesos, al mismo tiempo el aporte que brinda a los estudiantes del IUTA Altos Mirandinos, los cuales tendrán esta investigación a su alcance. Con esta investigación se pretende mejorar el funcionamiento en el área administrativa de la oficina debido a la fusión de las empresas TROPIGAS S.A.C.A y VENGAS S.A. sucursal Los Teques, así mismo facilitar las condiciones de trabajos de áreas involucradas directas e indirectamente.

LIMITACIONES

En principio el corto tiempo para la realización de esta investigación y la entrega de una propuesta sólida y funcional ante los facilitadores encargados de su revisión se presenta esto como la principal limitante, así mismo la falta de colaboración por parte del personal que labora en las oficinas de TROPIGAS S.A.C.A. para la recolección del proceso de la información pertinente y relacionada con dicha investigación.

Por otra parte se encuentra obstáculos en lo desactualizado del sistema operativo en dicha oficina. Además la existencia de dos plantas físicas las cuales funcionan de manera simultánea dificulta la recolección de información en la realización de los procesos impidiendo un análisis objetivo y simultaneo.

CAPÍTULO II

Marco Teórico

Según Julia Scherba de Valenzuela [documento en línea] Un marco teórico (o conceptual) es el grupo central de conceptos y teorías que uno utiliza para formular y desarrollar un argumento (o tesis). Esto se refiere a las ideas básicas que forman la base para los argumentos, mientras que la revisión de literatura se refiere a los artículos, estudios y libros específicos que uno usa dentro de la estructura predefinida. Tanto el argumento global (el marco teórico) como la literatura que lo apoya (la revisión de literatura) son necesarios para desarrollar una tesis cohesiva y convincente.

Reseña Histórica

La primera empresa involucrada en esta investigación son Tropigas, S.A.C.A. sucursal Los Teques, se encuentra ubicada en tiene su sede principal en la Avenida Luis Roche con tercera transversal de Altamira Norte, Edificio Bronce, Municipio Chacao, Distrito Capital, del Estado Miranda, Venezuela. Y la sucursal involucrada se encuentra en la calle La Francesa, kilometro 23 de la carretera Panamericana parcela 94-A.

El Grupo Tropigas está conformado por un conjunto de Empresas, cuya naturaleza y origen está asociado al negocio del Gas Licuado de Petróleo (G.L.P), compra, venta, almacenamiento, distribución y comercialización tanto al mayor (Restaurantes, Centros Comerciales, Clubes, Edificios Residenciales) como al detal cilindros de 10, 18, 27 y 43 Kg., dicho producto es utilizado para el uso doméstico, comercial e industrial. Su principal fuente de suministro es PDVSA, el cual es llevado a las plantas en camiones cisterna y desde allí se distribuye a los clientes. Está incluido en la cesta básica como un producto de primera necesidad y su precio es regulado por el Ministerio del Poder Popular para la Energía y Petróleo y publicado en Gaceta Oficial.

No se puede comenzar a hablar de los antecedentes históricos de TROPIGAS, S.A.C.A. sin antes mencionar que esta empresa ha sufrido, a lo largo de su historia, una serie de fusiones y compras de empresas pequeñas con importante presencia en mercados locales de GLP, las cuales han traído consigo la adopción y cambio a distintos nombres o razones sociales en el transcurso de sus cincuenta (50) años de permanencia en el país.

En 1976, por imperativo de las normas del Pacto Andino, ambas empresas se ven obligadas a nacionalizar su composición accionaría. Digas, vende el 100% de sus acciones a la familia Urdaneta, Tropiven, vende inicialmente el 80% de las acciones a un Grupo de Empresarios Venezolanos, integrados por el Dr. José María Varas Martín, y el Sr. Ybrahim Vides Cordero, y posteriormente incorporan proveniente de la Industria Petrolera, al Sr. Manuel Sánchez Freire, quien se desempeña desde esa fecha como Presidente del Grupo; en 1984 adquieren el resto del 20% de la composición accionaría, producto de la devaluación cambiaría de 1983.

A partir de 1976, ambos Grupos compiten agresivamente por el mercado nacional; lo cual comienza por la reorganización total de ambas empresas, y haciendo énfasis en su estructura comercial, expanden sus operaciones por todo el país, como consecuencia de la estrategia de crecimiento, ambas empresas logran consolidar una presencia en el 90% del país.

Cabe destacar, que a partir de la década de los 80, el Grupo Tropiven complementa su estrategia inicial de desarrollo comercial e incursiona en la adquisición de los fondos de comercios de empresas minoritarias dedicadas a la actividad de GLP, logrando adquirir hasta la actualidad 73 fondos de comercios.

La posibilidad de una asociación estratégica entre ambas empresas comienza a principios del año 1997, fundamentada por las enormes ventajas a nivel competitivo, financiero y operativo, que representaba la unión entre la 2da. y 3era. Empresa de participación en el mercado, y siendo dos de las tres empresas de cobertura nacional, donde existe más de 300 empresas dedicadas a la misma actividad.

Digas Tropiven C.A. surge en febrero de 1998 de la fusión de las empresas que constituían al Grupo Digas y al Grupo Tropiven. Ambos grupos pertenecieron hasta 1976, a empresas norteamericanas, en el caso de Digas inicialmente por la empresa Protane y posteriormente por Enron, y en el caso de Tropiven por Tropigas International.

En este año la fusión, consolida a Digas Tropiven en un segundo lugar en el mercado, logrando una sinergia administrativa y operativa muy significativa, traduciéndose en una empresa fortalecida capaz de afrontar los nuevos retos del futuro, siendo su principal Visión y Misión: la captación de mayor participación e incursionar en nuevos mercados relacionados a la actividad del gas.

Integrando las fortalezas de las empresas fusionadas en materia comercial, combinado a una excelente percepción de las condiciones del mercado, hace de la apertura del mercado interno a partir de enero 99 un escenario muy favorable para proseguir con sus planes de expansión, mediante la captación directa de clientes a través de su extensa red de 63 puntos comerciales ubicados en las principales ciudades del país, y seguir adquiriendo empresas en marcha, producto del temor y/o inexperiencia de los pequeños y medianos empresarios del sector a exponerse a un mercado competitivo, que se traducirá día a día en ofrecer un servicio de calidad, oportuno y capaz de satisfacer las expectativas de nuestros clientes actuales y futuros.

En 1999 La Empresa continúa su ritmo de expansión y en tal sentido adquiere ocho de las empresas más representativas de diferentes estados. Luego de una nueva Junta de Accionistas se llega al acuerdo de cambiar el nombre a TROPIGAS, S.A.C.A. Conformada por 29 sucursales, 26 sub distribuidores independientes, 5500 estanteros y 6 fuentes de suministro, ubicadas a lo largo y ancho del territorio nacional a través de cinco (5) distritos: Caracas, Centro, Metropolitano, Occidente y Oriente, dedicadas a la venta y comercialización de GLP bajo la presentación de cilindros (10, 18, 27 y 43 Kg.) y tanques (granel), distribución que realiza directamente con más de 375 vehículos, utilizando para ello el abastecimiento y la operación de 13 plantas de llenado, las cuales proveen, además el producto a otras empresas locales, contando con el apoyo logístico de una flota de 56 cisternas y 54 chutos para efectuar el transporte del GLP entre las distintas refinerías y sus plantas.

La apertura petrolera y el desarrollo de nuevas redes de suministro de gas natural por parte de PDVSA en distintas zonas geográficas del país, se convierte en un potencial riesgo a mediano plazo en detrimento del sector que comercializa GLP, sin embargo Digas Tropiven con miras del año 2000 en adelante lo concibe como una excelente oportunidad de diversificación y expansión, básicamente a nivel industrial en una primera etapa, para lo cual cuenta con una excelente oportunidad dada por PDVSA. La asociación estratégica con empresas multinacionales especializadas en la explotación, producción, comercialización y tendido de redes, está siendo explorada para afrontar las fuertes inversiones que habrá que hacer inicialmente, así como también los requerimientos tecnológicos necesarios para poder cristalizar los planes. En la actualidad Tropigas, S.A.C.A., se encuentra en su etapa óptima, cuenta con amplia clientela, a nivel financiero es muy estable, con gran variedad de proveedores y con un gran proyecto de la planta automatizada de despacho de cilindros siendo la primera en Latino América.

La empresa cuenta con una fuerza laboral de más de 1.200 trabajadores, y ha logrado consolidar una integración vertical de toda su operación, que va desde el transporte de las refinerías hasta el usuario final, obteniendo una flexibilidad operativa y una composición de costos muy ventajosa, lo cual se ha traducido en una economía de escala muy atractiva.

Misión, Visión y Valores

La información fue tomada del manual de normas y procedimientos de la compañía.

• Misión: Mantenerse como un grupo de alta solidez, permanencia y crecimiento constante brindando servicios integrales en cuanto a la distribución de producto Gas Licuado de Petróleos (GLP) orientando las operaciones a la satisfacción y éxito de los clientes y la creación de valor para el patrimonio del grupo.

• Visión: Ser líder en el negocio del Gas, innovadora en otras aplicaciones y alternativas energéticas con participación en el proceso productivo de los insumos y presencia internacional, ser una corporación orientada exclusivamente al cliente.

• Valores:

• Orientación al cliente: Capacidad para conocer, atender, canalizar y resolver oportunamente las necesidades y requerimientos del cliente.

• Compromiso: Grado de pertenencia e identificación con las políticas y valores de la empresa evidenciados a través de acciones, actitudes, decisiones y comportamientos congruentes con ellos y destinados a su consecución.

• Profesionalismo: Basar y guiar las acciones, decisiones y comportamientos de una función o actividad en particular en torno a la experticia, los conocimientos técnicos y la experiencia, asumiendo con responsabilidad y compromiso los posibles resultados y consecuencias de los actos, sin poner en riesgo a los compañeros, los clientes y la Empresa.

• Trabajo en Equipo: Capacidad para trabajar en colaboración con otros, lográndose una integración óptima, a fin de alcanzar la mejora efectiva y eficiente los resultados esperados, respetando las diferencias individuales y aprovechando al máximo las competencias y fortalezas de los miembros del grupo.

• Mejoramiento Continuo: Disposición a emprender acciones, decisiones y actuaciones, con constante iniciativa y pro actividad, teniendo como norte el reto de ser cada vez mejores, ejerciendo los procesos con altos estándares de calidad y excelencia.

• Seguridad: Disposición a cumplir con las normas de protección y medio ambiente de trabajo, así como las del Ministerio del Poder Popular para la Energía y Petróleo a fin de garantizar el desempeño de las funciones y actividades de los puestos de trabajo, bajo condiciones seguras, que eviten la ocurrencia de accidentes.

• Ética: Compromiso de actuar de acuerdo a los principios humanos universales de respeto, gratitud, humanidad, apoyo, confianza, honestidad. Actuar de manera formal y responsable.

Objetivos y Políticas

Objetivo General

Brindar un servicio de calidad al cliente de manera oportuna a través de la distribución y comercialización de Gas Licuado de Petróleo (GLP), a nivel nacional.

Objetivos Específicos

• Optimizar los mecanismos de control de GLP para una mayor distribución y comercialización.

• Establecer patrones de ventas para mejorar la calidad y seguridad del servicio al cliente.

• Crear una imagen de seguridad y confiabilidad de los productos y servicios de la empresa.

Políticas:

• Asegurar que los Servicios y procesos se ejecuten garantizando al cliente la satisfacción de sus necesidades en todos los sentidos. Para este fin se asume el compromiso de todo el Recurso Humano para consolidar la calidad, prevaleciendo el resguardo de cada trabajador y la Conservación del Ambiente.

• Lograr y mantener la alineación del negocio.

• Fortalecer los sistemas de información como punto de partida para optimizar el proceso de toma de decisiones

• Establecer y consolidar la cultura de servicio al cliente externo e interno.

• Mantener a la empresa en una situación financiera saludable.

Gráfico Nº1. Organigrama TROPIGAS S.A.C.A. Sucursal Los Teques.

Fuente: Elaboración Propia

La segunda empresa involucrada es VENGAS, S.A. la cual tiene su sede principal en la Urbanización Industrial del Este, Avenida 1 manzana F, parcela 9 y 9 A Guarenas – 1060 Estado Bolivariano de Miranda. Y la sucursal de los Teques se encuentra en el kilometro 24 de la carretera Panamericana parcela 9-9A.

Vengas. S.A., es líder en la comercialización y Distribución de Gas Licuado de Petróleo. Su origen se remonta al 02 de Julio de 1953, cuando los Sres. Benton F, Murphy, George Speirs, Jack Foster, , Keinth Odenweller, Jorge Herrera Uslar y José Herrera de la Sota fundan la Empresa Venezolana de Gas, S.A., iniciando sus operaciones en el Tigre, Estado Anzoátegui.

Hoy en día, la empresa es conocida como Vengas S.A., cuya misión es ofrecer a sus clientes productos de primera necesidad a través de la implementación de un sistema de distribución y comercialización, con la más alta calidad y eficiencia, en condiciones de confiabilidad, oportuna y excelencia en la atención, garantizando la satisfacción total del cliente.

Visión Consiste en lograr mantener una participación preponderante en el mercado de gas licuado de petróleo, cumpliendo con la rentabilidad y márgenes adecuados, manteniendo los niveles de seguridad industrial y protección ambiental, tanto para sus trabajadores como para los clientes y comunidades a quienes sirve.

Valores son Integridad y Honestidad, Actitud, Atención al Cliente y Distinción, Apertura, Responsabilidad Corporativa y Respeto.

Desde Diciembre 2007 es una empresa adquirida por el Estado venezolano con miras a formar la nueva filial "PDVSA Gas Comunal", a fin de mantener abastecido el mercado nacional con la misma concepción de calidad y eficiencia que la ha caracterizado durante sus 54 años de existencia.

Gráfico Nº2: Organigrama VENGAS S.A. Sucursal Los Teques.

Fuente: Elaboración Propia

Antecedentes

Para analizar y profundizar en la presente investigación se hizo consulta de diversos trabajos de grado relacionados con el mismo, dentro de los que fueron de mayor relevancia los siguientes:

López J. y Yusty J. (2006), realizaron un trabajo de grado con la finalidad de obtener el título de Licenciatura en administración en la Universidad Experimental Simón Rodríguez, núcleo Los Teques que lleva por título Propuesta de un Manual de Gestión de Reingeniería de Procesos para el Uso de la Gerencia de Recursos Humanos en la Empresa Santa Teresa Internacional C.A. Este estudio se encuentra enmarcado dentro de la modalidad del proyecto Factible apoyado en una investigación de Campo utilizando para ello técnica de encuesta y como instrumento el cuestionario aplicado a una muestra de 41 empleados seleccionado de manera intencional. Los datos obtenidos tras la aplicación del instrumento fueron tabulados en función de la frecuencia simple y relativa, representados en cuadros estadísticos y gráficos de tortas, donde la primero totaliza las tendencias en proporción al número de la muestra y la segunda de manera porcentual, la interpretación de los resultados permitió concluir que un Modelo de Reingeniería de Proceso permite actualizar y mejorar los sistemas de trabajo, haciéndolos más efectivos, generando ventajas competitivas, removiendo viejos paradigmas a la vez que forja de manera creativa nuevas y radicales formas de realizar las actividades con la participación plena de todos los estratos de la organización.

Este aporta a la investigación un referencia clara de cómo un Proceso de Reingeniería permite mejorar las condiciones de trabajo dentro de una organización.

Ugueto y Prieto (2000), En la Universidad Bicentenaria de Aragua, presentaron un trabajo de grado que lleva por título Propuesta de un Manual Basado en la Reingeniería de Procesos para la Empresa Jantesa C.A. Este trabajo se realizó bajo un diseño de campo tipo factible, aplicando un cuestionario a la muestra seleccionada de 38 sujetos. Los datos se analizaron por medio de porcentaje representados en gráficos tortas que presentan las tendencias de las preguntas realizadas en el cuestionario. En este estudio se llegó a la conclusión que un Manual basado en la Reingeniería de Procesos se logra en la empresa motivación, el diseño y la administración de los cambios en cualquier aspecto de la organización.

Este sirve como base de referencia para esta investigación, debido a que coincide con que la Reingeniería de procesos en cualquier empresa, permite lograr programas de cambio, un esfuerzo que concierne a todos los trabajadores de una organización.

Así mismo Ríos M. (2006), en la Universidad Experimental Simón Rodríguez núcleo Los Teques presento como trabajo de grado una investigación que lleva por título Propuesta de un Modelo de Cambio Organizacional Dirigido a Optimizarla gestión de la División de Personal de la Empresa AEROCAV C.A. Planta Caracas. Esta investigación llega hasta fase de propuesta, ya que por razones cronológicas y organizativas impidió observar los resultados de la implantación, sin embargo, la directiva de la Empresa acogió positivamente el estudio y fue responsabilidad de la gerencia accionar el proceso. El Estudio se realizo aplicando en proyecto factible tipo descriptivo a través de un estudio de campo y documental a una muestra establecida, utilizando para ello un cuestionario aplicado a 31 trabajadores. Así mismo, se implemento como técnica la observación que permitió mostrar la situación que presenta la organización. Los datos se analizaron por medio de porcentajes, representados en cuadros estadísticos y gráficos de barra.

Finalmente esta investigación aporta un tema importante ya que las organizaciones deben buscar cambios estratégicos para poder competir y sobrevivir ante situaciones críticas a nivel mundial.

BASES LEGALES

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

Gaceta Oficial Nº 5.453 Extraordinario de Fecha 24 de Marzo de 2000. (Enmienda Nº 1 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. Gaceta Oficial Nº 5.908 Extraordinario de Fecha 19 de Febrero de 2009).

Del Régimen Socioeconómico y la Función del Estado en la Economía

Artículo 299. El régimen socioeconómico de la república Bolivariana de Venezuela se fundamenta en los principios de justicia social, democratización, eficiencia, libre competencia, protección del ambiente, productividad y solidaridad, a los fines de asegurar el desarrollo humano integral y una existencia digna y provechosa para la colectividad. El Estado conjuntamente con la iniciativa privada promoverá el desarrollo armónico de la economía nacional con el fin de generar fuentes de trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el nivel de vida de la población y fortalecer la soberanía económica del país, garantizando la seguridad jurídica, solidez, dinamismo, sustentabilidad, permanencia y equidad del crecimiento de la economía, para garantizar una justa distribución de la riqueza mediante una planificación estratégica democrática, participativa y de consulta abierta.

El presente artículo brinda respaldo a la iniciativa de una propuesta de cambio que garantice elevar la calidad del servicio brindado por la empresa.

Ley Orgánica de la Administración Pública

Gaceta Oficial N° 37.305 de fecha 17 de octubre de 2001

Artículo 5. La Administración Pública está al servicio de los particulares y en su Actuación dará preferencia a la atención de los requerimientos de la población y a la satisfacción de sus necesidades. La Administración Pública debe asegurar a los particulares la efectividad de sus derechos cuando se relacionen con ella. Además, tendrá entre sus objetivos la continua mejora de los procedimientos, servicios y prestaciones públicas, de acuerdo con las políticas fijadas y teniendo en cuenta los recursos disponibles, determinando al respecto las prestaciones que proporcionan los servicios de la Administración Pública, sus contenidos y los correspondientes estándares de calidad.

Lo anterior brinda soporte legal a la investigación respaldando y garantizando el buen funcionamiento generado por las modificaciones realizadas al sistema administrativo de una empresa, en pro de mejorar el servicio.

Ley Orgánica del Trabajo

Gaceta Oficial Nº 5.152 Extraordinario jueves 19 de junio 1997

Artículo 41. Se entiende por empleado el trabajador en cuya labor predomine el esfuerzo intelectual o no manual. El esfuerzo intelectual, para que un trabajador sea calificado de empleado, puede ser anterior al momento en que presta sus servicios y en este caso consistirá en estudios que haya tenido que realizar para poder prestar eficientemente su labor, sin que pueda considerarse como tal el entrenamiento especial o aprendizaje requerido para el trabajo manual calificado.

Por lo tanto el empleado está en libertad de brindar aportes que beneficien el desarrollo interno de la empresa, para desarrollar las actividades internas de mayor eficiencia.

BASES TEÓRICAS

En esta sección, se presenta toda la información principal y complementaria relacionada con el tema del proyecto de investigación. Por regla general, en esta sección de la investigación, se trata de definir conceptos y ampliar los datos e informaciones sobre la problemática abordada y los factores que la constituyen.

Es decir que se presenta información textual y documental sobre las variables en estudio, y puntos que tengan estricta relación con estas, para ampliar el conocimiento sobre las mismas.

Desarrollo Histórico de la Reingeniería

El desarrollo histórico de la Reingeniería ha venido ligado a la globalización de mercados de los años 80-90s, la cual implicó grandes cambios en las empresas para responder a estándares de calidad a escala mundial. Estos cambios tuvieron amplia repercusión en los procesos de producción de bienes y de servicios y se apoyaron en la ingeniería de procesos para sus reestructuraciones buscando eficiencia, productividad, calidad de producto y satisfacción de clientes. Hammer (1993) fue quien en primer lugar definió el concepto de Reingeniería en los procesos de cambio, a través de su obra, "La Reingeniería de Negocios: Una respuesta a los desafíos de la internacionalización". Luego Champy en 1995, escribe "La Reingeniería Gerencial: una respuesta para la optimización de procesos." El rediseño de procesos denominado Reingeniería, propuesto por Michael Hammer y James Champy (1993-1995), requiere que a menudo los gerentes vuelvan a empezar de la nada para replantear cómo hacer el trabajo, cómo deben interactuar la tecnología y las personas y cómo reestructurar completamente las organizaciones. Instan a los gerentes a estudiar y a tomar fuertes decisiones para reemplazar procesos fundamentales para el cumplimiento de la misión de la empresa, por otros nuevos cuando estos por su ineficiencia entorpecen la productividad y no añaden valor en los productos y servicios para satisfacer a los clientes. El borrón y cuenta nueva en reingeniería, o reingeniería de tipo cero (0), implica dejar de lado lo actualmente existente y partir de lo que los consumidores y clientes desean. Ospina Rodrigo, 2007; [Documento en línea].

Cuando de clientes se trata es necesario consideración tanto a los clientes externos como internos, partiendo de los primeros que son los que determinan la forma de agregar mayor valor a los productos y servicios para su plena satisfacción Pero un mayor avance en términos de flexibilidad y oportunidad de la herramienta gerencial de la Reingeniería renovadora de Hammer y Champy se da con Manganelli y Klein (1994) traducido al español en 1995, quienes plantearon en su obra "Cómo hacer Reingeniería, la Rápida reingeniería, Rp". Que permitiría abordar de manera prioritaria cambios en los procesos críticos de una función o de un departamento o de una unidad productiva, sin esperar y aspirar al cambio total de la organización a través de cinco etapas: Preparación, Identificación, Visión, Solución y Transformación. En este mismo periodo Gouillart, F y Kelly, J. (1995), plantean la transformación de la organización en su obra Transforming the Organization. Luego Sherman – Bohlander – Snell (1999:18) entienden la Reingeniería como la planeación fundamental y rediseño radical de los procesos de las empresas para alcanzar mejoras significativas en costos, calidad, servicio y velocidad. Posteriormente, Lefcovich, 2006 [documento en línea] en su obra la Reingeniería de Procesos de Negocios, (BPR), retoma el desarrollo histórico de la reingeniería y la define como "el proceso destinado a remover los paradigmas existentes, generando de manera creativa nuevas y radicales formas de realizar las actividades con la participación plena de todos los estratos de la organización, logrando con ello una ventaja competitiva en los mercados". Este método se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organización.

La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a efecto de lograr incrementos significativos y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas. La BPR, es una especie de reinvención, más que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina fuerte que no siempre resulta necesaria o exitosa. Para el autor hoy ya no es suficiente el cambio para la mejora, pues mientras la mejora continua puede ser concebida como un proceso de cambios cuantitativos, la reingeniería es, al tratarse de un transformación radical, un cambio de carácter cualitativo. Ya no se trata sólo de avanzar a través de una curva de aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata es de saltar a una nueva curva. Lefcovich (2006) [documento en línea].

Otro aspecto importante en Lefcovich (2006) [documento en línea] es la distinción que hace entre la Reingeniería de procesos, la cual implica cambios radicales en el "cómo se hacen las cosas", en contraposición a la Reingeniería de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho más allá del "como" para implicarse también en "que se produce" (u ofrece), y en "a quién se ofrece". Esta última concepción de la Reingeniería dice el autor, implica mayores riesgos y altos costos. Sin embargo en la reingeniería de procesos (o sistemas) si bien hay riesgos, éstos pueden ser más fácilmente controlados y superados, como así también en cuanto a los costos no necesariamente deben insumir altas sumas monetarias. Una cuestión fundamental subraya Lefcovich, es la mira puesta en la simplificación de los procesos, volviéndolos más eficaces y eficientes en la generación de valor agregado para los clientes y consumidores, definiendo las diversas actividades en función de si agregan o no valor para el cliente final o la empresa.

Principios de la Reingeniería

• Los principios clave en los que se basa la reingeniería son 12:

• Apoyo de la gerencia de primer nivel.

• La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de reingeniería.

• El objetivo último es crear valor para el cliente.

• Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones.

• Son necesarios equipos de trabajo.

• Retroalimentación.

• Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan de actuaciones modificables.

• No se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.

• Correctos sistemas (con el tiempo) de medición del grado de cumplimiento de los objetivos.

• Preocupación por la dimensión humana del cambio.

• Proceso continuo.

• La comunicación es esencial.

Características:

• Unificación de tareas.

• Participación de los trabajadores en la toma de decisiones.

• Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos.

• Realización de diferentes versiones de un mismo producto (clientización).

• Reducción de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa).

• El responsable de proceso es el único punto de contacto.

• Operaciones híbridas centralizadas/des centralizadas.

Aplicación de la Reingeniería en la empresa

Los autores consultados sobre el tema coinciden en una serie de fases, etapas, pasos para aplicar la reingeniería de procesos, los cuales pueden sintetizarse en las fases propuestas por Manganelli – Klein (1995:183)

• Fase 1 Preparación del cambio,

• Fase 2 Planeación del cambio,

• Fase 3 Diseño del cambio y

• Fase 4 Evaluación del cambio

Con respecto a la metodología y procedimientos planteados por los autores, en general, pueden sintetizarse de la siguiente manera siguiendo a Lefcovich (2006) [Documento en línea].

• Definir el proyecto: Actividad que pretende establecer el alcance del proyecto, los objetivos específicos que se tienen al enfrentar la reingeniería. La definición incluye tanto el objetivo que persigue la reingeniería como el ámbito que cubrirá el proyecto. En esta etapa también se determinan los instrumentos de análisis y se identifican los referentes comunes. Para establecer el objetivo de la reingeniería, se debe definir cuál es la prospectiva de la organización, esto tiene que ver con los mercados y productos/servicios que cubre o planea cubrir, con la diferenciación que desea con respecto a la competencia, con las metas y objetivos económicos. Manganelli – Klein (1995:185)

• Análisis de la situación actual: Consiste en el desarrollo de un diagnostico de la situación en la que se encuentra actualmente la organización. Para ello se debe evaluar Manganelli – Klein (1995:188-190):

• La organización. Conocer la organización en toda su extensión : Historia, tecnología, productos y servicios ofrecidos, practicas y tendencias, estrategias y políticas, dimensiones, recursos utilizado, reglamentación, desarrollo futuro esperado del sector al que pertenece la organización, gestión financiera, carga de trabajo, prospectiva, estructura, administración, flujo de información administrativa y plataforma tecnológica.

• Entorno. Tendencias de la demanda de los productos y servicios ofrecidos por la institución, características de los clientes (usuarios), competidores, proveedores, reglamentaciones que la afectan. En especial comprender cuales son las necesidades del cliente, tanto interno como externo.

• Flujo de los procesos. Información documentada sobre los procesos tanto administrativos como de servicio y técnico de la institución para observar cómo se están haciendo las cosas en el momento actual. Se debe dar en esta fase repuesta a preguntas como: ¿Por qué hacemos lo que hacemos? Y ¿por qué lo hacemos en la forma que lo hacemos?

• Paradigmas empresariales. Examinar los supuestos consientes e inconscientes de la compañía y cuestionar los supuestos que no son validos.

• Diagnostico. Después del análisis de la situación actual, se realiza un diagnostico de las necesidades más apremiantes de la institución y de las limitaciones y debilidades que tiene para llevar a cabo una gestión eficiente. En esta etapa de definen, además, los nuevos objetivos de la organización, las necesidades y limitaciones de información y control.

• Diseño de la "nueva" organización: En esta etapa se recoge toda la información de las etapas anteriores y se crea una organización tal que cubra las necesidades y limitaciones de la organización actual.

• Es así como se rediseña:

• Flujos de procesos. Los procesos se han reconocido como puntos álgidos en la organización se revisan, reestructurando aquellos que se consideran validos pero que no se están llevando a cabo adecuadamente o que presentas fallas evidentes, eliminando aquellos que no agregan valor al producto final o que son obsoletos y se crean los que no se están llevando a cabo en la actualidad y que son básicos para el adecuado funcionamiento de la institución.

• Flujos de Información. Consiste en definir las clases de documentos, los aspectos de la documentación, la clase de archivos y sus nuevos flujos y todo los que conlleve un adecuado sistema de información gerencial.

• Organización. Diseño de las características generales de la nueva estructura organizacional de la compañía, cargo y perfiles de estos, funciones, mercadeo de los servicios, gestión financiera, carga de trabajo y cultura organizacional.

• Estrategias y políticas. ¿cómo se llevaran a cabo todos los procesos de la nueva empresa, para responder adecuadamente a las nuevas exigencias del entorno? Es la pregunta que debe responderse con la definición de estrategias y políticas adecuadas.

• Los paradigmas empresariales: nuevas creencias, nuevas formas de hacer las cosas.

• Plataforma tecnológica. Determinar las características y configuraciones necesarias del software y hardware que permitan agilizar los procesos en la compañía.

• Productos o servicios. Proporcionar las características del producto o servicios fundamentales para satisfacer las necesidades del cliente.

• Generalmente, en esta etapa de diseño de la nueva organización se definen varias alternativas y se evalúa su impacto para finalmente seleccionar la más adecuada.

• Implementación. Poner en marcha el prototipo de la nueva organización es uno de los pasos más difíciles de la reingeniería, mas aun si existe la sospecha de que habrá reducción de personal tanto administrativo como de Planta, se trata pues, en esta fase, de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantación del nuevo modelo en la estructura actual de la organización. Incluye un gran esfuerzo de capacitación, además de la creación de cargos, compra de equipos y consecución de la infraestructura general para llevar a cabo "la nueva empresa". En esta etapa el tiempo es una restricción primaria, es necesario reducir la incertidumbre tanto como sea posible.

Pero antes de empezar, es importante distinguir entre varias clasificaciones de técnicas administrativas:

• Técnicas procedimentales individuales y formales son consecuencias de pasos bien definidos que producen un resultado tangible, como modelación del proceso, benchmarking y análisis de flujo de trabajo.

• Una combinación de varias técnicas procedimentales bajo un titulo descriptivo, tal como ingeniería informática, estructuración organizacional y administración del proyecto.

• Técnicas no procedimentales, como motivación o facilitación.

Etapa I: Preparación

El propósito de esta primera etapa es movilizar, organizar y estimular a personas que van a realizar la reingeniería. Esta etapa producirá un mandato de cambio; una estructura organizacional y una constitución para el equipo de reingeniería; y un plan de acción, Manganelli R. (1997-35). En esta etapa las técnicas identificadas en cuadro nº 1 se utilizan como sigue:

Cuadro Nº1. Etapa 1: Preparación – técnicas administrativas.

Fuente: Manganelli R. (1997-35).

• La búsqueda de metas es, en realidad, el fundamento que establece las metas y los objetivos corporativos con los cuales tienen que relacionarse los diversos procesos.

• La facilitación, que se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de reingeniería, se emplea aquí para ayudar a la administración a hacer declaraciones claras de metas corporativas (en particular las relacionadas con la satisfacción del cliente) y objetivos cuantificables de cosas tales como participación de mercados y margen de utilidades.

• La formación del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de reingeniería como un grupo de trabajo y capacitarlo en la metodología. También se incluyen aquí los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo y demás personas que toman parte en el proyecto final (patrocinadores, clientes, socios, consultores, facilitadores, etc.).

• La motivación es importante en el desarrollo de interés y entusiasmo entre los patrocinadores y los miembros del equipo de reingeniería para estimularlos a buscar y entender la oportunidad de cambios decisivos.

• La gestión del cambio empieza aquí con el desarrollo del plan de cambio. En su forma original, se establecen espacios de tiempos aproximados para cada actividad del proyecto y se fijan hitos específicos o fechas de revisión únicamente para esta primera etapa. El plan de cambio evolucionara en sustancia y detalle a medida que avanza el proyecto.

• La autoevaluación analiza los puntos fuertes y puntos débiles de la organización. Entre los temas examinados se han incluidos ciclo de vida de la organización, estructura organizacional formal, cargos/tareas y trabajos, personas y culturas de la organización.

• La evaluación ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales tiene habérselas el negocio. Estas fuerzas pueden amenazar o brindar oportunidades. Entre ellas se incluyen fuerzas económicas, políticas, legales, sociales, éticas y tecnológicas en los niveles nacional y global.

• La administración del proyecto empieza en esta etapa inicial y continua durante todo el proyecto; requiere liderazgo de este, planificación, informes, guía para los miembros del equipo y solución del problema.

Etapa 2: Identificación

En la etapa de identificación se desarrolla una comprensión del modelo de proceso orientado al cliente. La identificación produce definiciones de clientes, procesos y medidas del rendimiento e identifica procesos de valor agregado. Productos típicos del trabajo de esta etapa son, entre otros, diagramas de procesos organizacionales, lista de recursos, datos de volúmenes y frecuencia, y , lo más importante, denominación de los procesos que se van a rediseñar.

En esta etapa se usan varia técnicas administrativas para allegar los puntos que describen el trabajo tal como se efectúa en la actualidad. En muchos casos, etapas subsiguientes utilizaran las mismas técnicas para sustentar análisis de esos datos. Manganelli R. (1997-37). Las técnicas administrativas identificadas en el cuadro nº 2 se usan como sigue:

• La modelación del cliente es tal vez la técnica más crucial y el primer punto en que debe trabajar el equipo. Aquí el objetivo es obtener una comprensión total de los clientes, su relación con la organización y, lo más importante, su expectativa. Esto es indispensable para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos, el grado en que tiene que cambiar.

• La medida del rendimiento y el análisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas: 1) para definir las expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para cuantificar las medidas de la manera como se está realizando el trabajo en la actualidad (volúmenes, tiempo de procesos, etc.), identificando los problemas a medida que van apareciendo.

• La modelación de procesos produce representaciones graficas de los procesos y subprocesos individuales, mostrando el orden de las actividades, identificando insumos y productos, lo mismo que los factores críticos para el éxito.

• Los programas de integración de proveedores y socios se emplean para extender el modelo de proceso a fin de incluir la relación que tiene con los diversos procesos los proveedores y otros socios del negocio.

• El análisis de flujo de trabajo complementa la modelación de procesos, operando sobre el modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione, lo mismo que aquellas que agregan valor.

• La correlación organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos elementos de la organización funcional existente.

• La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra relacionados con tareas específicas de proceso, sobre la base de volúmenes actuales de trabajo y dotación de personal.

• El análisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos corporativos. El análisis también tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora y los factores de tiempo, costo y riesgo relacionados con un cambio radical.

• La gestión del cambio. La administración del proyecto y la facilitación son técnicas continuas en esta etapas.

Cuadro Nº2. Etapa 2: Identificación – técnicas administrativas.

Fuente: Manganelli R. (1997-37).

Etapa 3: Visión

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión de proceso capaz de lograr un avance decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser rediseñado. En esta etapa se identifican elementos como el proceso, problemas y cuestiones actuales, medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos. Oportunidades de mejoramiento y objetivo; definiciones de los cambios que se requieren; y se producen declaraciones de la nueva "visión" del proceso. Manganelli R. (1997-39). En esta etapa las técnicas administrativas identificadas en el cuadro nº3 se usan como sigue:

• El análisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar mas el proceso en cuanto a los individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnología (de cualquier tipo) que se esté empleando en la actualidad. El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para identificar insumo y productos por actividades y por pasos. Para los procesos elegidos se investiga en detalle la dimensión de tiempo del proceso.

• El análisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de determinar cuáles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo. El impacto puede ser positivo o negativo. Igualmente se utiliza el análisis de tiempo de ciclo en esta evaluación de impactos positivos y negativos.

• BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes, y cuando sea posible, compararlos con las prácticas de la competencia. Sin embargo su papel más importante consiste en producir ideas nuevas, frescas y creativas para optimizar un proceso.

• La visualización es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso radicalmente cambiado compuesto únicamente de aquellas tareas y actividades que realmente agregan valor. Las visiones se pueden describir como el ideal que resultaría si todas las medidas de rendimientos se optimizaran. En el proceso de visualización se pueden describir y evaluar varias visiones alternas. La visión global es para el cambio total del proceso. Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se puede cumplir la visión total en etapas en el curso de varios años.

• La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación son técnicas continuas en esta etapa.

Cuadro Nº3. Etapa 3: Visión – técnicas administrativas.

Fuente: Manganelli R. (1997-39).

Etapa 4A: Solución: Diseño Técnico

El propósito de esta etapa es especificar la dimensión técnica del nuevo proceso. Esta especificación producirá descripciones de la tecnología, las normas, los procedimientos, los sistemas y los controles empleados; los diseños para la interacción de los elementos sociales y económicos; pruebas, conversiones y ubicación. Manganelli R. (1997-41). En esta etapa, las técnicas administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen:

• El análisis de flujo del trabajo, cuando se emplea en esta etapa, analiza las conexiones entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos, responsabilidades, etc.,

Cuadro Nº4. Etapa 4A: Solución – Diseño Técnico. Técnicas administrativas.