Propuesta para la aplicación de reingeniería de procesos operativos de la fusión Tropigas S.A.C.A. y Vengas S.A. (página 3)

Fuente: Manganelli R. (1997-41)

• La ingeniería informática se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la solución técnica, en particular donde y como aplicar tecnología como capacitador para implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (rediseñados). estas tecnologías van desde información administrativa hasta telecomunicaciones, captación de datos y sistemas expertos. la ingeniería informática utiliza también para identificar los elementos de información en el sistema, las reciprocas relaciones de estos elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y consumen. Estas relaciones sugieren la necesaria división del diseño técnico en unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales. La ingeniería informática especifica, además, las interacciones entre dichas unidades de modo que puedan cumplirse las funciones del sistema.

• La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de proceso y captación de datos de rendimiento.

• La automatización estratégica considera como se puede alcanzar la solución técnica, con atención a la aplicación de tecnología y las opciones de implementación (emplear o adaptar sistemas existentes, reemplazar, contratar por fuera, etc.).

• La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación son técnicas continuas en esta etapa. La gestión del cambio, en particular, desarrollara el plan de implementación para la solución de diseño técnico.

Etapa 4 B Solución: Diseño Social

El propósito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso. Esta etapa produce descripciones de organización, dotación de personal, cargos, planes de carreras e incentivos a empleados, diseños para la interacción de los elementos técnicos y sociales, planes preliminares de contratación de personal, educación, captación, reorganización y reubicación. Manganelli R. (1997-42). En esta etapa, las técnicas administrativas identificadas en el cuadro nº5 se usa como sigue:

• Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades, particularmente de toma de decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado, a fin de llevar tales acciones cerca del trabajo que se está realizando.

• Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva posición y a definir los conjuntos de características del cargo que darán forma a los equipos de procesos.

• La formación de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos, en cuanto a recursos, responsabilidades y dotación de personal.

• Los equipos de trabajos autodirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso administra (planifica, controla, decide, etc.) el trabajo producido por el equipo y el trabajo del equipo mismo. Esta técnica se emplea también para explorar hasta qué punto es realmente viable este método.

Cuadro Nº5. Etapa 4B: Solución – Diseño Social. Técnicas administrativas.

Fuente: Manganelli R. (1997-42).

• La reestructuración organizacional y a la diagramación organizacional se emplea ahora para "para volver a trazar" la organización que sea apropiada para la administración y la operación del nuevo proceso.

• La especificación de cargos se emplea para determinar las destrezas que se necesitan y los conocimientos necesarios para cada una de las nuevas posiciones definidas.

• El sistema de compensación por homologación se puede utilizar como técnica para diseñar sistemas de remuneración basados en paga similar por trabajo y responsabilidades comparables, en lugar de títulos jerárquicos de los cargos.

• La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación son técnicas continuas en esta etapa. La gestión del cambio, en particular, desarrollara el plan de implementación para la solución de diseño social e identificar a cualquier obstáculo al cambio (junto con posibles "intervenciones" necesarias para remover dichos obstáculos).

• Las recompensas y los incentivos a empleados se utilizan para romper obstáculos al cambio y retener cierta pericia operativa actual durante la etapa de transformación.

Etapa 5: Transformación

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso. Esta etapa produce versiones piloto y de producción completa de los procesos rediseñados y los mecanismos de cambio continuo. Manganelli R. (1997-44). En esta etapa, las técnicas administrativas identificadas en el cuadro nº6 se emplean de la siguiente forma:

• La modelación de procesos se emplea para completar el diseño del sistema. Al hacerlo así, modelara subprocesos y datos, además de diseño específicos de aplicaciones, diálogos o menús e informes en pantalla, etc.

• La ingeniería informática implementa ahora el diseño técnico de la etapa 4A, seleccionando plataformas de tecnologías, diseñando estructura de datos y estructura de sistema, y definiendo prototipos y planes de desarrollo. Estos diseños sirven para guiar a los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y asistencia externa, según convenga.

• Las matrices de destreza en su utilización final se aplica ahora a personas específicas y a las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las posiciones adecuadas en los nuevos equipos. Esto puede verse como una forma de análisis de vacio

• La medida del rendimiento evalúa las mejoras cuantificables reales que se han realizado. Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependerán de la reacción de los clientes a los cambios que se han hecho.

• La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación son técnicas continuas en esta etapa. La gestión del cambio, en particular es importante para trazar el camino en la transición de los procesos viejos a los nuevos y rediseñados.

• La formación de equipo cierra ahora el ciclo, y se emplea para organizar e instruir a los nuevos equipos de procesos en sus deberes rediseñados y sus funciones como equipos. Cuando sea apropiado, se apela a capacitación adicional en aspectos técnicos específicos del trabajo, tales como concepto y operaciones del método "justo a tiempo".

• La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar oportunidades de mejora incremental, después de la implementación de los procesos rediseñados.

Cuadro Nº6. Etapa 5: Transformación – Técnicas administrativas.

Fuente: Manganelli R. (1997-44).

La Base del Éxito en la Reingeniería

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a feliz término según Morris D. Reingeniería, ¿cómo aplicarla con éxito en los negocios? (2000:12-15).

• 1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia.

• 2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas.

• 3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continúa.

• 4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.

• 5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.

• 6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa.

• 7. Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de la compañía.

El significado de cada uno de estos sietes factores de éxito se explica en los párrafos siguientes.

• 1. Metodología Sistemática para la Reingeniería. La reingeniería es demasiado importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre. Debe utilizarse siempre un enfoque totalmente sistemático para rediseñar los procesos de negocios. Además, esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios.

• 2. Administración Coordinada del Cambio. Las operaciones de negocio debe responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología y mejoras internas. Para una mejor reacción ante el cambio, una operación debe ser flexible y estar diseñada para modificaciones sobre la marcha. La necesidad de coordinar todos los factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia. El enfoque más eficaz consiste en ubicar la labor de reingeniería y todas las otras actividades de cambio en un marco general de administración.

• 3. Continuar el Cambio. La reingeniería de los procesos de negocios se encuentra con dos problemas. El primero resulta del tamaño mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes; la gerencia se siente intimidada. La segunda dificultad que parece inherente a la reingeniería está relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionaran una ventaja competitiva. Para ambos problemas existe una solución, en lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la corporación, puede iniciarse una serie de proyecto más pequeño que alteren la empresa paulatinamente.

• 4. Análisis del Impacto. Dado que los procesos cruzan líneas organizacionales, un enfoque de reingeniería debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrán en todas las unidades organizacionales. Es necesario comprender todas las relaciones entre organización, operación, funciones de negocios, planeación, políticas recursos humanos y apoyo de los servicios de información.

• 5. Modelo de Simulación. Para el esfuerzo de reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de los cambios que se propone, pues este recurso permite el ensayo y la comparación de cualquier número de diseños alternativo. Aun cuando parece arriesgado implementar la reingeniería de procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo. En estos casos, el negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso, contando únicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del diseño que no se encontró satisfactoria.

• 6. Continuar el Uso de los Diseños. Los diseños trazados para los nuevos procesos de negocios no deben utilizarse solamente durante la implementación de los mismos; los diseños y los modelos de reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compañía necesitara cambiar sus procesos sobre una base común cuando las mejoras se implanten.

• 7. Asociación de los Parámetros de Administración Corporativa. El equipo requiere acceso rápido a toda la información relacionada con los procesos de negocios en que se va a trabajar, a los planes de la compañía, los sistemas de información utilizados, los organigramas, la declaración de la misión de la empresa y la descripción de funciones, al que muchos otros detalles de la administración de la empresa y la organización laboral. Tan importante como los datos para el proyecto en la relación entre estos aspectos. El enfoque de reingeniería, por lo tanto, debe tener la capacidad para reunir y combinar administrativa.

A continuación se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologías, de acuerdo con Tobón (1994:82):

• Downsizing: En español significa "adelgazamiento". Éste se refiere a disminuir la estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situación; esta tecnología implica para las instituciones, obtener presupuestos decrecientes al intentar conseguir cada vez alcanzar más metas con menos recursos.

• Aplanamiento de las Estructuras: El aplanamiento estructural es una de las acciones que con mayor seguridad se recomendará después de realizar un esfuerzo de reingeniería, pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el número de niveles en la estructura administrativa de la institución no significa haber hecho reingeniería.

• Automatización: Ineludiblemente, toda organización debe involucrar la tecnología a sus procesos para conseguir intensificar, dinamizar y mejorar lo que se está haciendo en la actualidad, pero la reingeniería implica que se utilice la tecnología no sólo para mejorar lo existente sino para innovar, también para verificar si los procesos que se están automatizando son realmente necesarios, si es posible modificarlos o finalmente se deben desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas.

• Mejoramiento Continuó y Administración por Calidad Total: Son iniciativas incontrovertibles, pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una empresa. El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo. Las empresas no pueden ver la salvación en programas de mejoramiento continuo que tienen transcurrir seguro pero lento.

• Benchmarking: Consiste en proponerse metas, utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de los otros, estos otros son los mejores en su campo, son los líderes en la industria, son los competidores más fuertes en el mercado y los que "hacen mejor las cosas".

• El Cinismo: Los procesos de reestructuración empresarial entrañan una reducción y reubicación de la planta de personal, especialmente cuando estos se apoyan en nuevas tecnología automatizadas y de la Información, pero muchos directivos usan "cínicamente" el término Reingeniería como sinónimo de estos. Frecuentemente la agenda oculta es, en realidad, reducir costos administrativos de personal de la organización minimizando planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores.

Errores más comunes

Hammer y Champy señalan algunos de los errores más comunes que llevan a las organizaciones a fracasar en el proceso de Reingeniería:

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

• No concentrarse en los procesos.

• No olvidarse de todo lo que no sea reingeniería de procesos.

• No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.

• Conformarse con resultados de poca importancia.

• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.

• Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.

• Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería.

• Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba.

• Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería

• Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.

• Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.

• Disipar la energía en un gran número de proyectos.

• Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco tiempo para jubilarse.

• No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.

• Concentrarse exclusivamente en el diseño y no ponerlos en práctica.

• Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.

• Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.

• Prolongar demasiado el esfuerzo" (Hammer y Champy 1994).

Aspectos fundamentales

Para concluir, por su profundidad y alcance en la mejora de los procesos y actividades de la empresa se toman en cuenta los siguientes aspectos fundamentales señalados por Lefcovich (2006) [documento en línea].

• Poner en la creatividad y no en la tecnología la base para generar los cambios.

• Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar los procesos sin simplificarlos sólo implicará cometer los mismos errores pero con mayor rapidez; y a un costo más elevado.

• Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y utilidad para el presente y futuro de la corporación.

• Hacer uso de la tecnología de la manera más creativa y eficaz, evitando de tal forma la sobre inversión de recursos.

• Adoptar un enfoque en procesos en contraposición a los enfoques funcionales.

• Debe considerarse como parte de la empresa no sólo a quienes prestan servicios en ella sino, además, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios, y a quienes actúan como proveedores.

• Concentrar la atención en el enriquecimiento de las actividades y los procesos generadores de valor agregado para los clientes finales, reduciendo y eliminando aquéllas que no lo generan.

• Implantar tanto el trabajo en equipo como el empowerment y la gestión participativa, logrando de tal forma el incremento en la calidad, productividad y flexibilidad, como también aplanando la estructura organizacional. Un equipo de alto rendimiento cuida de no excluir a nadie que pueda aportar algo al proyecto o proceso bajo su responsabilidad, en todas las etapas del proceso administrativo o productivo.

• Implantar la organización de rápido aprendizaje como forma de acelerar los cambios y promover la innovación.

• Fomentar y lograr la participación plena y activa de la totalidad del personal para eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de aplicación de las modificaciones. Las organizaciones que emprenden los programas de reingeniería deben abrir espacios destinados a la participación, lo cual constituye en requisito esencial para los mismos.

• Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de recrear y reconfigurar los procesos y sistemas, para recuperar, conservar, obtener y/o ampliar las ventajas competitivas.

• Generar el cambio desde el liderazgo y la motivación, de manera tal que éstas acompañen tanto los cambios del entorno como la nueva forma de enfocar los procesos.

Metodologías de la Reingeniería de Procesos

Un programa de reingeniería normalmente consta de 10 pasos, agrupados en 2 etapas según Lefcovich (2006) [documento en línea]:

Descubrimiento:

• Identificación de objetivos y resultados (no tareas) esperados.

• Análisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad.

• Redescubrimiento y redefinición de reglas.

• Consideración de posibles alternativas en la realización del trabajo.

• Observación del proceso a través de los ojos del cliente.

• Discusión de ideas y sugerencias.

Alternativas:

• Integración de las mismas y objetivos de la unidad en un marco más amplio.

• Rediseño del proceso dentro del contexto de una nueva misión y de las Tecnologías de la Información con que cuenta la organización Prueba de Hipótesis.

• Búsqueda de posibles defectos mediante la ejecución de diferentes pruebas.

• Revisión del nuevo proceso resultante de la reingeniería por parte del responsable de la unidad.

Para la evaluación del proceso de reingeniería Lefcovich en su obra Reingeniería del Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuación para ser aplicado sobre el procedimiento.

Gráfico nº3 Evaluación del Proceso

Fuente: S/A Documento en Línea. Impacto de la reingeniería

Los factores claves del éxito son: visión, compromiso y dedicación, liderazgo, comunicación y la aportación de las tecnologías de la información.

Definir el Proyecto

Grafico Nº 4. Modelo de Reingeniería. Fuente: Tobón (1998) Reingeniería de Procesos. La nueva arma competitiva (pág19).

La Matriz FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administración.

Partes fundamentales:

Se tiene un objetivo: convertir los datos del universo (según se percibe) en información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas, se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA).Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema:

• Lo relevante de lo irrelevante

• Lo externo de lo interno

• Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda responder tres preguntas: Lo que se está analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para la empresa?Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central.

La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce el universo de análisis disminuyendo la necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).

Claro que la relevancia de algo depende de dónde se esté observando, y este concepto de relatividad es importante. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economía"… Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está hablando).

Filtrados los datos sólo queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, se construye una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que afecta pero está fuera de control, es ambiente (externo).

Sólo queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la empresa. La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Glagovsky H. (documento en Línea)

Definición de Términos Básicos

Actividades: los principales componentes de un trabajo que se hace en un proceso. Cada actividad se compone de insumo-proceso-resultado (producto). Manganelli R. (1997-35).

Actividades de Valor Agregado: son los que agregan valor (desde el punto de vista del cliente) a los productos o servicios que son el resultado del proceso.

Benchmaking: el proceso de encontrar los puntos de referencia pertinentes para el proceso y entender las diferencias del proceso que explican las diferenciasen los resultados.

Cambio Organizacional: capacidad de una organización para evolucionar y adaptarse a su contexto. Franklin E. (2007:358)

Cultura Organizacional: modo de vista sistema de creencias y valores, y forma aceptada de interactuar y relacionarse en una organización. Franklin E. (2007:359)

Diagnóstico: proceso de acercamiento gradual al conocimiento analítico de un hecho o problema, que permite destacar los elementos más significativos de su composición y funcionamiento, para realizar acciones de ajuste o desarrollo orientadas a optimizarlo. Franklin E. (2007:359)

Diseño de estructura: descripción o representación grafica del perfil de una estructura organizacional. Franklin E. (2007:359)

Diseño Técnico: el diseño de los elementos técnicos de un proceso: Tecnología, sistemas, procedimientos, políticas, etc. Manganelli R. (1997-53).

Eficacia: Capacidad de alcanzar los objetivos propuestos. Franklin E. (2007:360).

Eficiencia: Uso adecuado de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo. Franklin E. (2007:360) Franklin E. (2007:360)

Empresa: organización de una actividad económica que reúne elementos de capital y trabajo con el fin de producir bienes o servicios para el mercado. Franklin E. (2007:360)

Entidades: las "cosas" que interesan por ejemplo clientes, empleados, maquinas, pedidos y productos. Cada entidad es una abstracción que se realiza en uno o más casos.

Estado: las condiciones en que se encuentra una entidad, descritas por el valor de sus atributos. Franklin E. (2007:358)

Jerarquización: proceso de clasificación y ubicación de los puestos o unidades administrativas que integran la organización de acuerdo con la importancia que tiene dentro de la misma. Franklin E. (2007:362)

Modularizar: dividir un diseño en módulos. Manganelli R. (1997-55).

Módulos: subdivisiones principales de un diseño. Manganelli R. (1997-55).

Operación: cada una de las acciones pasos o etapas físicos o mentales que es necesario realizar para ejecutar una actividad. Franklin E. (2007:363)

Pasos: subdivisiones de las actividades.

Proceso: una serie de actividades relacionadas entre sí, que convierten insumos en resultados (cambiando el estado de las entidades pertinentes).

Puntos de referencia (benchmarks): comparaciones con los resultados específicos alcanzados por diferentes organizaciones. Manganelli R. (1997-95).

Visión: una conceptualización de alto nivel de un resultado que se desea. Generalmente se describe en función de rendimientos económicos y no económicos y del "estilo de vida" del trabajo.

CAPÍTULO III

Marco Metodológico

La metodología del proyecto incluye el tipo o tipos de investigación, las técnicas y procedimientos que serán utilizados para llevar a cabo la indagación. Es el "cómo" se realizará el estudio para responder al problema planteado. [Documento en línea]

Diseño de la Investigacion

La investigación posee un diseño de campo, según Sabino (1996:89) "son los que se refieren a los métodos a emplear cuando los datos de interes se recogen en forma directa de la realidad mediante el trabajo completo del investigador y su equipo"; este diseño está apoyado por un nivel descriptivo con la finalidad de realizar un diagnostico de nesecidades de la problemática estudiada. Según Sabino (ob.cit:58) "en las investigaciones de nivel descriptivo su preocupacion primordial radica en descubrir algunas caracteristicas fundamentales del conjumto homogeneo de fenómenos, utilizando criterios sistemáticos para destacar los elemtos esenciales a la naturaleza". Según Arias F.(1999:48) Expresa que: "El diseño de campo consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar alguna variable".

El estudio tambien esta apoyado por un diseño documental, ya que la realizacion del misnmo implica revisión y análisis de documentos e informes, a demás, se busca presentar una propuesta documental con el planteamiento de las bases teóricas referidas a la investigación.

Tipo de Investigación

La investigación se refiere a un proyecto operativo factible el cual según el Manual de Trabajo de Grado, de Maestria y Tesis doctorales de la Universisdad Pedagógica Experimental Libertador (2005:16) "se fundamenta en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un módelo operativo viable para solucionar poblemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales".

Posee un nivel descriptivo el cual Tamayo y Tamayo (1999:54) comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la composición o proceso de los fenómenos; esta es aplicada a la investigación ya que trabajo sobre realidades de hechos. El estudio descriptivo sirven para analizar cómo es y cómo se manifiesta un fenómeno y sus componentes. Permiten detallar el fenómeno estudiado básicamente a través de la medición de uno o más de sus atributos. Por ejemplo la investigación en Ciencias Sociales se ocupa de la descripción de las características que identifican los diferentes elementos y componentes, y su interrelación. (Gestiopolis.com) [documento en línea]

Los diseños descriptivos tienen como como objetivo presentar una interpretación del fenómeno observado, por ello se pretede describir las fallas del actual sistema operacional dentro de la fusión TROPIGAS-VENGAS para así poder proponer una Reingeniería Administrativa.

Población y Muestra

Según Castro (2003) se entiende por población como el conjunto de todas las unidades (personas, empresas, países, ciudades, documentos, datos, etc.) que poseen caracteristicas comunes y es de donde se obtienen los datos de la investigacion. Así misnmo Tamayo y Tamayo (1999:114) define a la población como la totalidad del fenómeno a estudiar en donde las unidades de población poseen una característica común, la cual de estudia y da origen a los datos de la investigación. La población de una investigación está constituida por el conjunto de seres en los cuales se va a estudiar la variable o evento, y que además comparten, como características comunes, los criterios de inclusión. Hurtado, F (2000:58).

La población seleccionada es la totalidad de los que laboran en el área administrativa de la empresa TROPIGAS-VENGAS la cual esta constituida por doce (12) empleados en esta área. Dado el número de la población que constituye el universo de la investigación, esta población en su totalidad será considerada la muestra a utilizarse.

Asi pues cuando seleccionamos algunos de los elementos con la intención de averiguar algo sobre la población de la cual están tomados, se refiere a ese grupo como la muestra. Para Ander Egg (1998:81), la muestra es el conjunto de operaciones que se realizán para estudiar la distribución de desterminados caracteres en la totalidad de una población, universo o colectivo, partiendo de la observación de una fracción de la pobación considerada.

Ahora bien, dado que el número de la población es relativamente pequeño para este tipo de investigación y accesible al investigador, se estudiará en su totalidad, utilizando como instrumento un censo. Tamayo y Tamayo (1999:119) define censo como la muestra en la cual estan todos y cada uno de los miembros de la población.

Operacionalización de Variables

Las variables que serán consideradas para la aplicación del instrumento están relacionadas directamente con la información que se obtendrá de los trabajadores al ser estudiados y están directamente engranadas con su conocimiento sobre la Reingeniería de Procesos, sobre el uso y manejo de manuales de organización, así como aquella relacionadas con su entorno laboral, como se puede observar en el siguiente cuadro.

OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Objetivo General: Realizar una propuesta para la aplicación de reingeniería de procesos operativos de la fusión TROPIGAS SACA y VENGAS S.A. a fin de optimizar los procesos en la sucursal Los Teques Estado Bolivariano de Miranda.

Cuadro Nº 7. Operacionalización de Variables

Fuente: Elaboración Propia

Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos

La técnica de observación sugiere y motiva los probleamas y conduce a la necesidad de la sistematización de los datos. Tamayo y Tamayo (1999:121). La observación debe trascender una serie de limitaciones y obstáculos los cuales se comprenden por el subjetivismo, el etnocentrismos, los prejucios, la parcialización, la deformación, la emotividad, lo cual se traduce en la capacida de reflejar el fenómeno objetivamente.La palabra observación hace referencia explicitamente a la percepción visual y se emplea para indicar las formas de percepción utilizadas para el registro de respuestas tal como se presentan a los sentidos.

Pero es conveniente distinguir entre una respuesta y un dato; una respuesta es cierto tipo manifiesto de acción, un dato es el producto del registro de la respuesta. Por ello en camino al registro de la respuesta se utiliza como instrumento el cuestionario según Tamayo y Tamayo (1999:124) contiene los aspectos del fenómeno que se consideran esenciales; permite, además de aislar ciertos problemas que reducen la realidad a cierto número de datos esenciales y precisa el objetivo del estudio.

La estructura y forma del cuestionario fué realizada por los investigadores en base a Diez (10) preguntas o ítems cerrados, está constituido por preguntas objetivas relacionadas con el funcionamiento administrativo y el sistema de trabajo.

Validación y Confiabilidad del Instrumento

Es necesaria para tener la certeza de que el proceso de recolección de datos es confiable. La validación se realiza con el juicio de expertos quienes con una revisión detallda del instrumento, antes de ser aplicado, puede evitar errores. La confiabilidad es el grado de uniformidad con que el instrumento cumple su cometido, se aplica a una población distinta a la muestra de estudio, en el caso de ser superior a diez (10) sujetos (Perez 2004). La validación del instruemento fue realizada por las Licenciadas Cruz Morales y Omaira Gómez.

CAPÍTULO IV

Análisis e Interpretación de los Datos

A partir de los cuestionarios aplicados a los miembros del equipo que forma el departamento de Administración de la empresa Tropigas-Vengas se obtuvieron los siguientes resultados, fueron tabulados a través de un porcentaje simple.

Ítems 1. ¿Tiene Usted conocimiento de la reingeniería de procesos se negocios?

Cuadro nº 8. Resultados ítems 1

Fuente: Elaboración Propia

Gráfico Nº 5: Resultados del ítems nº 1

Fuente: Elaboración Propia

A través de los resultados obtenidos se establece que el personal administrativo posee un escaso conocimiento sobre la reingeniería de procesos, solo un cuarto de los empleados administrativos tienen nociones de dicho proceso y sus beneficios.

Ítems 2. ¿Está Usted de acuerdo que el sistema actual sea cambiado por uno sistematizado?

Cuadro nº 9. Resultados ítems 2

Fuente: Elaboración Propia

Gráfico Nº 6: Resultados del ítems nº2

Fuente: Elaboración Propia

La totalidad de la población coincide con la necesidad de realizar un cambio en el sistema actual, el cual se considera obsoleto, por un sistema de mayor eficiencia. Así mismo la actualización del sistema a partir de la Ingeniería informática, logrando con esto capacitar al equipo.

Ítems 3. ¿Considera Usted que la facturación debe realizase sistemáticamente para agilizar el proceso?

Cuadro nº10. Resultados ítems 3

Fuente: Elaboración Propia

Gráfico Nº 7: Resultados del ítems nº 3

Fuente: Elaboración Propia

En concatenación con la respuesta del ítem anterior, la población considera indispensable la sistematización de los procedimientos para así conseguir efectividad en las labores de la empresa. Ya que a través de la modelación de este proceso la medida del rendimiento y del costo de dicha actividad disminuiría.

Ítems 4. ¿Tiene Usted conocimiento si existe un manual de operaciones de procesos actualmente en la empresa?

Cuadro nº11. Resultados ítems 4

Fuente: Elaboración Propia

Gráfico Nº 8: Resultados del ítems nº 4

Fuente: Elaboración Propia

Al existir el desconocimiento por parte de los empleados de un manual de operaciones, se explica la ineficiencia en la distribución del trabajo dentro del departamento lo cual retrasa el servicio prestado por la empresa. Por tanto el análisis de flujo del trabajo no se realiza, lo cual acarrea el desconocimiento de cuantos individuos ejecutan labores y si estas son realizadas discontinuamente o repetitivamente.

Ítems 5. ¿Está Usted de acuerdo con que el retraso en las operaciones administrativas genera ineficiencia dentro de la empresa?

Cuadro nº12. Resultados ítems 5

Fuente: Elaboración Propia

Gráfico Nº 9: Resultados del ítems nº 5

Fuente: Elaboración Propia

El personal coincide en que el retraso en las operaciones, genera el incumplimiento del servicio de la empresa y así mismo la insatisfacción del cliente. Por ende el desconocimiento del flujo de trabajo acarrea un impacto negativo en el tiempo de ciclo para la realización de cada operación.

Ítems 6. ¿Cree Usted que los equipos utilizados en la empresa son obsoletos?

Cuadro nº13. Resultados ítems 6

Fuente: Elaboración Propia

Gráfico Nº 10: Resultados del ítems nº 6

Fuente: Elaboración Propia

El 92% de la población considera los equipos utilizados son obsoletos e inadecuados para las labores realizadas dentro del departamento administrativo, lo cual ocasiona que el trabajo sea tedioso e improductivo. De allí la visualización de de adquirir nuevos programas, con un mejor diseño técnico a partir de la ingeniería informática dando respuesta a la necesidad que expresan los empleados.

Ítems 7. ¿Considera Usted que la empresa seria más eficiente si contara con un sistema que agilice los procesos administrativos?

Cuadro nº14. Resultados ítems 7

Fuente: Elaboración Propia

Gráfico Nº 11: Resultados del ítems nº 7

Fuente: Elaboración Propia

La totalidad de la población está de acuerdo en cuanto al que soporte técnico es sumamente necesario e indispensable para un funcionamiento optimo del departamento. Por tanto la medida del rendimiento del recurso informático ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de proceso y captación de datos.

Ítems 8. ¿Considera Usted que se deben ejecutar cambios estructurales en el departamento administrativo?

Cuadro nº15. Resultados ítems 8

Fuente: Elaboración Propia

Gráfico Nº 12: Resultados del ítems nº 8

Fuente: Elaboración Propia

Solo una pequeña minoría considera innecesario la reestructuración del departamento, aunque esta situación ocasione un mal funcionamiento de las instalaciones y se le brinde un servicio deficiente al cliente. Lo cual permite inferir que facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades, particularmente en la toma decisiones, así como las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que posee cada empleado en su puesto de trabajo.

Ítems 9. ¿Considera usted que el procedimiento para realizar las operaciones básicas dentro del área administrativa es lento?

Cuadro nº16. Resultados ítems 9

Fuente: Elaboración Propia

Gráfico Nº 13: Resultados del ítems nº 9

Fuente: Elaboración Propia

Solo dos de los miembros integrantes del departamento administrativo consideran efectivo el procedimiento utilizado para la realización de las operaciones básicas, lo cual permite establecer que la mayoría del personal merece un nuevo diseño procedimental. Las gestión de cambio no es de fácil aceptación por ende no se puede pretender que el cien por ciento acepte las deficiencias que posee la empresa, más es satisfactorio que la mayoría reconozca la debilidades del proceso, así el cambio será aceptado sin menores inconvenientes.

Ítems 10. ¿Considera usted factible la implementación de una propuesta de reingeniería a fin de mejorar sus procedimientos?

Cuadro nº17. Resultados ítems 10

Fuente: Elaboración Propia

Gráfico Nº 14: Resultados del ítems nº 10

Fuente: Elaboración Propia

La aceptación de un proceso basado en la reingeniería es aceptado por la mayoría del personal, a pesar del desconocimiento del principio de reingeniería lo cual motiva a la presentación de esta investigación. La aceptación permite la formación de un equipo empleado para organizar e instruir a los nuevos equipos de procesos en sus deberes rediseñados y sus funciones como equipos. Cuando sea apropiado, se apelara a la capacitación adicional en aspecto técnicos específicos del trabajo, pero ya con la seguridad que serán aceptados sin restricciones mayores.

Análisis de los Resultados

Como se puede notar que los resultados arrojados en el cuestionario aplicado, la mayoría de los encuestados coincide en la necesidad de realizar cambios dentro del departamento administrativo, para así realizar un procedimiento de facturación y liquidación de forma eficiente, lo que lleva a la necesidad de implementar una sistematización en los procesos, al mismo tiempo se requiere la actualización del sistema en uso. Tomando en cuenta que los equipos de trabajo poseen deficiencias, estos pueden ser re potenciados sistemáticamente y así ser incorporados en la mejora de los procesos de administrativos.

A través del diagnóstico realizado por medio de la observación, son resaltantes los aspectos que se encuentran en esta fusión Tropigas-Vengas es la capacidad de realizar alianzas estratégicas para entrenar al personal en el uso de sistemas modernos computarizados, los cuales permiten realizar las labores de dicho personal de una manera eficaz en el área administrativa.

Es relevante destacar que dentro de las deficiencias de la fusión se encuentra lo obsoleto del sistema, lo cual se corrobora con los resultados obtenidos en los cuestionarios, esto lleva a que el desempeño de los empleados sea realizado bajo presión.

Dentro de la captación del mercado se puede notar que existe una inexistencia de competencia ya que estas empresas Tropigas- Vengas son las únicas que se encuentran legalmente autorizadas por el Estado para la distribución del producto Gas Licuado de Petróleo (GLP). Por lo tanto cabe destacar que al ser los únicos distribuidores de un producto de primera necesidad, tienen el compromiso de mantener un stock suficiente para así poder satisfacer las necesidades de los consumidores.

En la actualidad existe una gran deficiencia del producto ocasionado por un desabastecimiento de cilindros dentro de la planta de llenado lo cual genera un problema para los distribuidores de dichas rutas.

CAPITULO V

Conclusiones

Una vez analizada la propuesta del proceso de reingeniería en la empresa Tropigas S.A.C.A y Vengas S.A. y después de haber informado sobre la importancia de la realización de este tipo de proyectos y haber estudiado la forma de llevarse a cabo, se llega a las siguientes conclusiones: Rediseñar una empresa no es lo mismo que reorganizar, reducir el número de niveles o hacer más plana su estructura organizacional no implica que dentro de la empresa se haya realizado un proceso de reingeniería; aunque es preciso mencionar que la reingeniería sí puede producir una organización más plana pero el hecho de que la empresa pueda modificar total o parcialmente su estructura no implica que con esos únicos cambios haya realizado un proceso completo de reingeniería.