Abstract de Taller de "Inteligencia Emocional en las Organizaciones" a cargo de Eric Gaynor Butterfield, Argentina. Año 2005. The Organization Development Institute International, Latinamerica –
Durante los últimos 5 años nos han llegado cada vez más requerimientos y preguntas sobre "Inteligencia Emocional", como se relaciona con el Desarrollo Organizacional, qué hacer con ellas en la empresa, sus ventajas y desventajas, los riesgos que se han de asumir, y particularmente como implementarla de la manera más provechosa para la organización.
Algunos ejecutivos y directivos nos manifiestan que se han acercado a personas que se auto-definen como expertos en materia de Inteligencia Emocional y que la percepción inicial que ellos tuvieron de que era una panacea se ha convertido al final en una odisea al "ser aplicada" dentro de sus empresas y organizaciones. Y esto es un tema lo suficientemente serio como para dejarlo pasar por alto.
Si tenemos en cuenta la diferencia en materia de desarrollo institucional, empresarial y organizacional entre las distintas culturas latinoamericanas y los Estados Unidos de Norteamérica, podemos comprender en parte el origen de estas aparentemente nuevas inquietudes. Efectivamente, algo similar ocurrió con nuestra Institución en los Estados Unidos de Norteamérica a fines de la década de los 70 como lo señalara el Presidente de The Organization Development Institute, el Dr. Donald Cole. En "The International Registry of Organizational Development Professionals and Organization Development Handbook" el Dr. Donald W. Cole, señala: "In the late 1970`s we started receiving a number of strange telephone calls. We got one telephone call from a persona who introduced himself as being with a major US corporation. He had just been hired as their O. D. consultant. He had no training in O. D. and no experience in. O. D. His boss wanted him to do team building with the corporation´s top team. And, the caller wanted information on a weekend workshop he could attend in order to learn how to do this. About the same time, we got another call from a professor at a major Midwest University. He had no training in O. D. and no experience in O. D. He wanted the name of a good book he could read. A local O. D. academic program had used their students to run a "touchie-feelie" T-group in a local manufacturing division of a major U. S. corporation. A member of their personnel department reported to me that almost this entire group had been fired or transferred because they had returned from this program engaging in behaviors that company management felt were inappropriate for their company."
Treinta años después de lo sucedido en los Estados Unidos y que se menciona en el párrafo precedente, nos encontramos con muchas preguntas e inquietudes similares que provienen de empresas y profesionales en la Argentina, como así también de otros países y culturas en Latino América. Nos encontramos ahora con el tema de "Inteligencia Emocional" que tiene la misma efervescencia que "Desarrollo Organizacional" con la única diferencia en materia de tiempo, pero con el mismo grado de interés y de curiosidad. También existe coincidencia en el sentido que "los pedidos de otros" en cuanto a la forma de llevar a la práctica los conocimientos en ambas disciplinas, no vienen siempre acompañados por el conocimiento en cuanto al total alcance de las mismas y respecto de las consecuencias tanto funcionales como disfuncionales que pueden sucederle.
Afortunadamente, el enorme trabajo de The Organization Development Institute liderado por el Dr. Donald Cole, ha permitido dar frutos muy importantes y significativos. El compromiso de dicha institución en hacer "una Profesión de Desarrollo Organizacional" y un "Código de Ética" que la discipline, ha dado sus frutos junto con un desarrollo de las Competencias que son necesarias para el ejercicio de la Profesión. Desafortunadamente, no vemos que suceda algo similar con "Inteligencia Emocional".
Para comenzar podemos decir que el voluminoso y muy buen trabajo de Daniel Goleman ("Inteligencia Emocional"; Bantam Books – 1995) se caracteriza por ser uno de los libros más vendidos en el planeta, pero no se cuenta entre los más leídos. No se ha hecho mucho para desarrollar una Profesión del ejercicio y práctica de los conocimientos en materia de Inteligencia Emocional, y tampoco se cuenta con un grupo de investigadores y académicos que se dediquen a explorar y a verificar las hipótesis de Goleman (a contrario de lo que sí ha sucedido en relación con Desarrollo Organizacional). Debe hacerse notar asimismo que el voluminoso tratado de Daniel Goleman no incluye una lista de hipótesis básicas y supuestos que están implícitos dentro de lo que se conoce como la disciplina de Inteligencia Emocional.
Habiendo sentado estas primeras bases vamos a introducirnos en la Inteligencia Emocional, y en la medida que los asistentes estén interesados en sus aplicaciones prácticas dentro del mundo organizacional, posiblemente tengamos que acudir a lo que se conoce como el estado de las ciencias del comportamiento como pilar sobre el cual se desarrolla la profesión de desarrollo organizacional.
Ahora bien ¿que es la "Inteligencia Emocional" según Daniel Goleman? ¿Existe realmente un límite en cuánto a la aplicación de la "Inteligencia Cognitiva"? De acuerdo con la perspectiva de Daniel Goleman "Una visión de la naturaleza humana que pasa por alto el poder de las emociones es lamentablemente miope. El mismo nombre de Homo Sapiens, la especie pensante, resulta engañoso a la luz de la nueva valoración y visión que ofrece la ciencia con respecto al lugar que ocupan las emociones en nuestra vida. Como todos sabemos por experiencia, cuando se trata de dar forma a nuestras decisiones y a nuestras acciones, los sentimientos cuentan tanto como el pensamiento, y a menudo más. Hemos llegado muy lejos en lo que se refiere a destacar el valor y el significado de lo puramente racional – lo que mide el cociente intelectual – en la vida humana. Para bien o para mal, la inteligencia puede no tener la menor importancia cuando dominan las emociones."
También podemos hacer uso de la propuesta de Abel Cortese que está a cargo de la Dirección Académica de nuestro Instituto en Latinoamérica quien propone que la "Inteligencia Emocional es la capacidad de sentir – percibir, entender, controlar y modificar tanto las emociones propias como las ajenas". Y cabe la aclaración que las emociones de "otros" pueden llegar a percibirse pero no necesariamente sentirse (es por ello que cuando nosotros le damos feedback a alguien que comparte abiertamente con nosotros alguna situación que el mismo considera como de gravedad, y le manifestamos: "Yo sé como te sientes", esto tiene relativamente menos impacto positivo del que nosotros creemos puesto que puedo percibir las emociones y sentimientos de terceros pero no necesariamente sentirlas). Es posible también que muchas veces no tengamos plena conciencia de lo que estamos sintiendo. Es común que asistentes y participantes a nuestros cursos, jornadas y talleres no se sientan muy cómodos con la tercera opción dentro de la inteligencia emocional, la de controlar las emociones. Y aquí quisiéramos dejar en claro que hacemos uso de la palabra control "como todo freno que es necesario", como por ejemplo bajo la situación en que estamos manejando un automóvil; y no debemos entonces, de ninguna manera, confundir control emocional con manipulación emocional.
Charles Darwin ("On the origin of species" – 1859) muy tempranamente ha señalado que las emociones se han desarrollado inicialmente, con el propósito de preparar a los animales para la acción, y esto es particularmente cierto en situaciones críticas y de emergencia. Abel Cortese (ya citado) destaca que la función de las emociones parece ser múltiple, ya que se puede observar desde tres planos distintos:
– el biológico-físico,
– el mental y
– el espiritual.
En primer lugar, abordaremos su función biológica. Para describir el funcionamiento de ésa función podemos partir de los reptiles. ¿Ha observado alguna vez, con cierta atención, a un yacaré o a una iguana? Ellos tienen un cerebro muy primitivo (llamado, justamente, "cerebro reptil"). Sus movimientos son bruscos y desprovistos de cualquier refinamiento. Pueden ser encontrados en grupos, pero no mantienen ninguna actividad social.
Viven al aire libre, sin preocupación por el abrigo. No constituyen familias, Los hijos, al salir de los huevos, ya están listos para arreglárselas por su cuenta. Pero corren el riesgo de ser devorados por sus propios padres. Podría parecer que los animales que se comen a sus propias crías están condenados a una rápida extinción, pero los reptiles depositan un gran número de huevos para compensar sus desagradables modales familiares.
La parte de cerebro reptil (que nosotros poseemos) tiene tres funciones primordiales: comer, beber, dormir y copular. Obviamente todas funciones de estricta supervivencia. En los seres humanos este cerebro tiene un papel mucho más importante de lo que creemos, en especial en cuanto a la sexualidad. Recordemos que hace unos años el mundo estuvo en vilo cuando el Presidente Clinton tuvo un i8ncidente con una señorita, la que supuestamente le "atacó su cerebro reptil", provocando un escándalo público pocas veces visto en dicha magnitud.
Un poco más evolucionados que los reptiles, son las aves. Seguramente usted ha observado alguna vez, para ponerla de ejemplo, a una simple gallina. Las gallinas ya parecen un poco más sociales que los lagartos. Ellas todavía se mueven a los trancos y no desenvuelven esfuerzos asociativos. Pero por lo menos amparan a su nidada, ayudando a encontrar alimento hasta que las crías se vuelven auto-suficientes.
Pero es con los mamíferos cuando aparecen las emociones como una función mental. En lugar de las docenas de huevos depositados por un reptil, la camada de un mamífero está compuesta tan sólo por unos cuantos individuos, pero cada uno de ellos recibe una gran cantidad de cuidados y atenciones. Los mamíferos tienen un sistema más evolucionado para las aptitudes sociales. Llevan la cría en sus vientres, y cuidan de ellas después del nacimiento, los amamantan durante toda su infancia. Muchos animales salvajes cazan en grupos y enseñan a sus crías a cazar. Los mamíferos, para decirlo de alguna manera, desenvolvieron un sistema cerebral de "segunda generación". En esta innovación reside la semilla de la pareja, los vínculos familiares y mucho de lo que consideramos humano.
Ahora bien, en la naturaleza, todos los organismos vivos, cuando están en situación de amenaza de su integridad física, tienen reacciones bruscas en su metabolismo. Delante del peligro todos los animales reaccionan bruscamente en centésimas de segundo: las aves levantan vuelo, los mamíferos se mueven con rapidez orientados hacia la lucha o la huida. Llamamos a esos comportamientos, justamente, "Mecanismos de huida o lucha", y son impulsos básicos para la preservación de la vida. La mayoría de nuestras emociones están, por lo tanto, en nuestro código genético. Tanto en su faz puramente biológica (reacciones de lucha – huida) como en su faz afectiva (amamantamiento, cuidado de la cría, sociabilidad, etc.).
Hay un tercer aspecto de las emociones, y es su carácter espiritual. No podría concebirse la bondad humana, la abnegación, el sacrificio o el amor al prójimo si estuviéramos desprovistos de emociones. Tampoco podría pensarse en la creación artística o la sensibilidad para las expresiones del arte si careciéramos de emocionalidad. Sólo los seres humanos, en la escala evolutiva, cuentan con una gran gama de emociones y sentimientos que los diferencian totalmente de otros animales. Esos sentimientos y emociones están acompañados del lenguaje y la razón, lo que torna al psiquismo humano extraordinariamente complejo.
Al hacer uso de la inteligencia emocional nos encontramos en mejores condiciones de tomar conciencia de nuestras propias emociones y también comprender los sentimientos de los demás. Las muchas horas bajo presión que dedicamos con el propósito de "ganarnos la vida" y el sustento para pagar las cuentas que nos llegan a diario, ejercen fuerte presión sobre nuestro cuerpo. Es por ello que resulta necesario tolerar las presiones y frustraciones que se nos presentan a diario bajo circunstancias donde debemos competir y cooperar, para lo cual debemos necesariamente adoptar actitudes y comportamientos con manifestaciones de empatía.
En muchos casos las emociones pueden visualizarse como estímulos para energizarnos hacia la acción. Muchas veces estas orientaciones hacia la acción están moldeadas por nuestras experiencias pasadas y las consecuencias a que hemos estado sujetos. No saber manejar las emociones se asemeja al hecho de manejar un automóvil sin contar con un "tablero" donde se registre la temperatura o el nivel de combustible. Aquellas personas que no cuentan con un método de registro de sus propias emociones es posible que estén en una situación similar a la de manejar "bajo ceguera" (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional", 2003 – Argentina). Hemos de estar en condiciones de manejarnos más efectivamente cuando uno logra identificar qué problema específico detecta cada emoción e, idealmente, cuáles son las opciones disponibles que tenemos a nuestro alcance para solucionar el problema.
Se espera que como consecuencia de esta jornada podamos mejorar nuestras competencias emocionales tanto desde la perspectiva inter-personal como intra-personal, para lo cual ha de ser importante privilegiar nuestro auto-conocimiento. Algunos de ustedes han participado en otros talleres y cursos y han estado expuestos a lo que se reconoce dentro de las ciencias del comportamiento como conocimiento propio a diferencia de cómo otros nos conocen; seguramente han de recordar los ejercicios realizados bajo el nombre de "Johari Window".
No resulta fácil alcanzar nuestros objetivos y metas teniendo un conocimiento limitado de nosotros mismos y también cuando no llegamos a reconocer nuestras propias emociones; también es de vital importancia reconocer las emociones de los demás. Es importante distinguir entre emociones y sentimientos y también entre emociones y estados de ánimo. El mundo actual nos presenta un abanico de situaciones y de circunstancias mucho más complejas y variadas que el que confrontábamos hace menos de una generación atrás, y esto es cierto no solamente desde el punto de vista laboral sino también en lo personal de cada uno de nosotros.
Daniel Goleman afirma que "Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tienen más probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hábitos mentales que favorezcan su propia productividad. Las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad."
¿Cuántas veces nuestros impulsos han manejado nuestras acciones para luego encontrarnos en situaciones perjudiciales para nuestro cuerpo o donde nos posicionamos vulnerables ante otros? De allí que Sócrates manifestara que "Las pasiones y los caprichos de los deseos nos conducen a una vida sin sentido, y nos colocan en una posición expectante donde alguien o algo "ha de apagar nuestra sed". Lejos de ser libres y poderosos, somos entonces esclavos y dependientes. Inteligente, en consecuencia, es el hombre libre, el que se gobierna y solo él, por lo tanto, puede gobernar a los demás. La verdadera libertad es consecuencia de educar a las personas y hacerlas inteligentes en su propio autogobierno".
Abel Cortese (ya citado) destaca que en cualquier emoción hay que distinguir dos momentos:
1. la emoción-choque que es una reacción general breve, que afecta a la personalidad y ante la cual son insuficientes los mecanismos de adaptación. Esta reacción general es definida en psicología como trastorno o perturbación de la vida física y fisiológica, constituida generalmente por las emociones desagradables: miedo, odio, ira, dolor, sorpresa, etc.; y
2. la emoción-sentimiento, que es la que se prolonga, pierde el carácter anárquico inicial y se transforma en un estado durable: melancolía, rencor, preocupación, tristeza, envidia, resentimiento, celos, amor, simpatía, confianza, esperanza, etc. La emoción-sentimiento puede darse aún sin ser provocada por una impresión violenta, como ocurre en el campo del arte.
Este autor realiza varias apreciaciones (Taller de "Inteligencia Emocional"; The Organization Development Institute International, latinamerica – Buenos Aires – Junio 2001) que vale la pena tener en cuenta en relación con las funciones de las Emociones.
Cortese destaca que, en términos psicológicos, una emoción es una reacción global del organismo frente a un estímulo externo o interno. Cuando alguien se emociona, es su ser entero el que está afectado: su ser biológico, su ser psicológico, su comportamiento, cambia. Cuando a alguien se le anuncia una noticia triste, su respiración se altera y toma un determinado ritmo. Su expresión facial se modifica, las líneas de expresión del rostro se hacen más marcadas. Subjetivamente experimenta eso que llamamos pena, estado anímico difícil de describir pero que todos reconocemos. También sus movimientos corporales se hacen más lentos y pesados.
Las emociones que a veces nos embargan pueden ser agradables o desagradables. Tanto unas como otras anuncian un cambio en el ambiente. Si nos emocionamos es que algo está ocurriendo, es que algo nos está sucediendo y afectando. Las emociones tienen una función de gran importancia: nos contactan con el mundo y nos preparan para responder a sus requerimientos. Así, por ejemplo, el miedo nos alerta ante el peligro y prepara nuestro cuerpo y nuestra psiquis para protegernos. Y la rabia nos alista frente a la agresión, poniendo en juego nuestras capacidades físicas y mentales de defensa y de ataque.
No nos será muy útil al jugar a la bolsa o al preparar una declaración de impuestos, pero, como dijo Sigmund Freud, en todos los asuntos verdaderamente fundamentales de la vida, es preferible dejar la resolución a los sentimientos. ¿De qué otra manera podríamos decidir con quien casarnos, en qué persona confiar, en qué tipo de trabajo desempeñarnos, qué hacer cuando nos encontramos de pronto ante una cuestión de vida o muerte?
Sin embargo, y sin contradecir esta afirmación, veremos al profundizar el paradigma de la Inteligencia Emocional que la clave, para muchas cuestiones no tan íntimas como decidir con quien nos casamos, es utilizar las dos mentes que tenemos: aquella que prioritariamente "piensa" (hemisferio izquierdo) y aquella que prioritariamente "siente" (hemisferio derecho).
Posiblemente haya sido V. J. Wukmir quien ha elaborado la formulación correcta de la función de las emociones hace unos 30 años atrás, aunque, por desgracia, ha sido, y sigue siendo, ignorada por la psicología tradicional. Este autor realizó tres importantes planteamientos:
1. el comportamiento humano está directa y exclusivamente dirigido por las emociones;
2. las emociones son un mecanismo biológico (fundamentalmente cerebral en nuestro caso) que calculan (valoran) la idoneidad de cada situación para la supervivencia del organismo (persona);
3. como todo mecanismo físico (biológico), las emociones están sujetas a múltiples interferencias, que producen un gran número de errores en el cáculo (valoración) de cada situación.
El primer punto afirma el valor supremo de las emociones, por encima de toda capacidad lógica o racional. Todo lo que hacemos, tanto si nos beneficia como si nos perjudica, lo hacemos por mandato directo de nuestras emociones. Nunca podemos actuar en contra de nuestras emociones, aunque a veces nos los parezca. Para comprender esto, hay que tener en cuenta que nuestros pensamientos, razonamientos y disquisiciones contribuyen a elaborar nuestras emociones (y no al revés).
Pensemos en el simple ejemplo de comprar una mesa. Es cierto que pensaremos en los pros y contras de cada modelo, calcularemos medidas, etc., pero al final, la mayoría de las veces nuestra decisión será emocional.
Esto debería ser evidente para todos, pero nuestro orgullo pueril nos impele a proclamar la supremacía de la razón por encima de las emociones. No pasa de ser un simple eslogan. Cada día, nuestro cerebro tiene que tomar millones de decisiones y no tiene tiempo para razonamientos y cálculos lógicos. Nuestra pequeña razón es demasiada lenta y vulnerable para tomar las riendas de nuestro comportamiento. Afortunadamente, contamos con un buen sistema emocional que actúa con rapidez y diligencia, gracias a un diseño sofisticado, fruto de la evolución durante cientos de millones de años.
Además de reconocer que nuestro comportamiento está determinado por el sistema emocional, el segundo punto afirma que la función de las emociones es guiar a nuestro organismo por el sendero de la supervivencia. Dicho de otra forma, que el sistema emocional es inteligente. Las emociones nos indican cual de los caminos o alternativas favorecen más nuestra supervivencia. Y para lograr hacer esto, debe procesar una gran cantidad de información (entre muchas otras, la proveniente de nuestro pensamiento o neo-córtex).
Es decir, que si sentimos alegría, por ejemplo, quiere decir que nuestro sistema emocional ha calculado (valorado) que la situación en la que nos encontramos es positiva para nuestra supervivencia. Y si lo que sentimos es temor o angustia es que nuestro sistema emocional calcula (valora) que la situación es perjudicial.
El problema de las emociones, lo que nos incomoda tanto de ellas, es que se equivocan. Este es el tercer punto. Sería muy distinta nuestra vida si las emociones siempre nos indicaron el camino correcto realmente. Esto podría ser así, si las emociones fueran nuestro "ángel de la guarda", un ser espiritual (no material) que no estuviera sujeto a interferencias ni a degradaciones. Pero las emociones surgen de la actividad física de nuestras neuronas cerebrales, que son de "carne y hueso", físicas y materiales.
Todos sabemos que cualquier aparato puede estropearse o funcionar incorrectamente debido, sobretodo, a un mal uso o a un abuso del mismo, a golpes, sobre-tensión, defectos de fabricación, etc. Exactamente lo mismo ocurre con el sistema emocional, que reside dentro de nuestro cerebro. Involucra el funcionamiento de miles de millones de neuronas y a miles de billones de conexiones neuronales (una barbaridad). Pero a pesar de ser un aparato realmente robusto y seguro (gracias precisamente a su enorme complejidad que le otorga mucha redundancia), no deja de ser un aparato, es decir, algo físico susceptible de ser alterado, roto, manipulado, degradado, estropeado, etc.
¿Cuántos mensajes engañosos tratan de alterar nuestras emociones? Actualmente estamos literalmente rodeados de mensajes cuyo único fin es alterar el buen funcionamiento de nuestras emociones. Aquí nos referimos a todo tipo de publicidad, por ejemplo. Es muy difícil sobrevivir, hoy en día, ante tamaño asedio practicado sistemáticamente sobre nuestro sistema emocional. La economía se beneficia pero nuestra salud no.
¿Y que tenemos que decir de nuestras relaciones interpersonales? ¿No tratamos de engañar el sistema emocional de la pareja, hijo, jefe, cliente, vecino, amigo, policía, funcionario, etc. Para que las cosas discurran según nuestros intereses? No tenemos otro remedio que tratar de que nuestro interlocutor no se enfade con nosotros, a pesar de que pudiera tener motivos para ello.
En definitiva, tenemos que tener en cuenta que la emoción (cálculo o valoración de la favorabilidad de supervivencia) puede ser errónea, debido a interferencias de nuestro sistema emocional. Es decir, puede ocurrir perfectamente que ante una situación verdaderamente peligrosa para nuestra supervivencia, sintamos alegría. Así, un joven siente alegría cuando abandona, por fin, los estudios primarios para dedicarse a lo que él siente que es verdaderamente importante: ganar dinero. Se siente bien, pero su emoción es errónea y el resultado es perjudicial para su supervivencia. ¿Qué interferencias externas han producido en su cerebro una emoción tan errónea? Este es un tema para otra ocasión.
En consecuencia, lo verdaderamente importante (para sobrevivir) de nuestras emociones, es que coincidan o se correspondan con la realidad, mientras que de otro modo, son realmente un peligro. Como decía Wukmir, "las emociones son siempre reales, pero pueden no ser verídicas" y que "lo importante (para sobrevivir) es que las emociones sean verídicas". El mecanismo de las emociones puede comprender fácilmente si imaginamos que somos un barco que se gobierna mediante un piloto automático, guiado por una brújula que señala en cada momento el camino que vamos a seguir. El barco siempre obedece a la brújula (emociones), es decir, va hacia donde señala la brújula, que está especialmente diseñada para conducirnos en la difícil tarea de sobrevivir.
Es muy importante comprender que una emoción negativa es tanto o más importante que una emoción positiva, si nuestro sistema emocional no nos engaña. Ante un peligro, del tipo que sea, es imprescindible que podamos detectarlo y escapar de él y sólo contamos con las emociones. En la medida en que nuestro sistema emocional no actúe correctamente, nos conducirá irremediablemente hacia situaciones perjudiciales para nuestra supervivencia.
¿Cuáles son entonces los principales componentes del sistema emocional? Las emociones son, en esencia, impulsos que nos llevan a actuar, programas de reacción automática con los que nos ha dotado la evolución y que nos permiten afrontar situaciones verdaderamente difíciles; un sistema con tres componentes:
– el perceptivo, destinado a la detección de los estímulos elicitadores (promotores de cambios fisiológicos); que incluye elementos hereditarios, como en nuestra predisposición a valorar el vacío, los lugares cerrados, los insectos o las serpientes…, como posibles situaciones peligrosas, y a veces fruto de las experiencias, como puede ser el surgimiento de una fobia o la ansiedad a los exámenes, o el placer por una buena nota.
– el emocional, encargado de impulsar, mantener y dirigir la conducta, gracias a su relación con el sistema hormonal: por ejemplo, el miedo nos impulsa a la evitación.
– el conductual, que hemos de analizar en su triple manifestación, reacción fisiológica perceptible, pensamientos y conductas manifiesta. Es el elemento más influido por las experiencias de aprendizaje previo y el medio cultural. Por ejemplo: la expresión de la pena en distintas culturas o el desarrollo de estrategias de evitación de las situaciones de prueba en el ámbito escolar o las fobias escolares.
Los aspectos prácticos relacionados con la implementación de programas de "Inteligencia Emocional" en las Empresas
Inicialmente Daniel Goleman sugiere que son 5 las habilidades prácticas de la inteligencia emocional, a saber:
1. La Auto-conciencia
2. La Auto-regulación o control emocional
3. La Motivación
4. La Empatía
5. Las Habilidades Sociales.
En principio no queremos dejar pasar por alto la aplicación práctica de nuevas habilidades no es fácil de implementar ya que – dentro de los procesos de aprendizaje en acción – el dominio es la tercera etapa y solamente es alcanzable cuando se han completado satisfactoriamente las dos fases anteriores: la de toma de conciencia (o de conocimiento) en primera instancia, y la de práctica en segundo término. Ya el famoso educador de nacionalidad francesa, Piaget, nos había participado de dos fases principales respecto del aprendizaje en los niños: la de asimilación y además la de acomodación. Cualquier padre de familia que ha tenido un hijo sabe muy bien que el niño puede pasar mucho tiempo sin hablar ni una sola palabra (a pesar de que las ha asimilado) pero posiblemente la emisión y el hablar esté más ligada con la acomodación del lenguaje.
Para el lector avezado en los problemas que se viven en el día a día de las operaciones dentro de una empresa u organización, ninguna de las 5 "habilidades prácticas" resulta ser una total novedad. Y tampoco Daniel Goleman reclama que lo son. La importante contribución de Daniel Goleman reside especialmente en que las cinco habilidades operan – de alguna manera – secuencialmente. Y cabe agregar que no se ha encontrado evidencia empírica de que ésta manera "acumulativa y en la secuencia elegida por el autor" es realmente la correcta.
Los aportes de los investigadores vinculados con "johari window" y con "eric window" pueden encontrarse dentro de las contribuciones significativas en relación con la importancia de la auto-conciencia. Y todos aquellos familiarizados con la profesión de desarrollo organizacional cuentan con experiencia en la materia.
Quizás sea importante concebir las cinco habilidades prácticas de la Inteligencia Emocional a que hace referencia Daniel Goleman (1995 – ya citado) como una "caja de herramientas" que aquellos interesados en los procesos de cambio y mejora organizacional tienen a su alcance. De todas maneras, tampoco debemos olvidar que tanto los directivos de empresa, como los agentes de cambio, consultores y facilitadores, pueden saber de la existencia de la "caja de herramientas" pero eso no asegura de ninguna manera el uso efectivo de cada una de las herramientas que la componen. Prácticamente miles y miles de personas pasan por delante de la vitrina de negocios de ferretería y saben respecto de la existencia de casi todas las herramientas, pero solamente muy pocas de ellas están en condiciones de hacer un uso efectivo de los mismos.
También es importante tener en cuenta que aunque las personas tengan el conocimiento de las 5 habilidades prácticas ello no ha de garantizar una efectiva implementación del cambio en las organizaciones. A través del conocimiento satisfacemos la necesidad de "saber", pero a ello debemos agregarle la necesidad de poder hacer que implica la necesidad de contar con las competencias necesarias. Y tampoco hemos llegado aún a completar el círculo puesto al tener el conocimiento y el poder de hacer, aún requerimos del deseo de hacer las cosas. Posiblemente la mayor parte de las organizaciones fallen como resultado de éste último – y tan importante – componente.
Algo que todo consultor debe tener en cuenta en el proceso de implementación de un programa de Inteligencia Emocional es el tipo de cambio a aplicarse. Existe el cambio tradicional, el cambio transicional y el cambio transformacional y muy posiblemente podemos asegurar que no se puede hacer uso de un único y mejor modelo de cambio a través de un programa de Inteligencia Emocional. El cambio puede ser de tipo directivo, es decir de arriba hacia abajo, como en el caso de culturas piramidales o no piramidales pero que viven situaciones de tipo dramáticas. Y también puede existir un tipo de cambio donde las instrucciones no necesariamente provienen de la cúspide sino que más bien las personas en la cúspide operan como esponsors del proyecto. Y un tercer tipo de cambio es aquél donde se espera una participación activa de un gran cuerpo de personas dentro de la organización.
Las personas que han estado involucradas en procesos de cambio dentro de culturas donde las organizaciones son de tipo piramidal como es bastante común en los países de Latinoamérica, han encontrado seguramente que muchos participantes organizacionales se sienten más cómodos "recibiendo instrucciones" que "generando opciones" respecto de cómo hacer las cosas. Eric Gaynor Butterfield hace referencia a situaciones de este tipo en el Congreso de Desarrollo Organizacional llevado a cabo en la Argentina en el año 1995.
En culturas donde los líderes han resultado perjudicados – como es el caso de algunas comunidades indígenas – Eric Gaynor Butterfield ha encontrado que en procesos de cambio y desarrollo organizacional, al proponer promociones de algunas personas estas han preferido rechazarlas y mantenerse en posiciones inferiores a las cuales estaban acostumbrado.
Gaynor también hace referencia al hecho que muchas organizaciones que eran formalmente participativas (como es el caso de cooperativas y organizaciones sindicalizadas) sus propios participantes organizacionales sentían que su participación en la toma de decisiones en su empresa, alcanzaban niveles inferiores de empresas privadas, las que eran formalmente no-participativas. Lo que muestra una correlación inversa entre nivel de participación formal con el informal o real.
Variables independientes también juegan un papel relevante y ningún consultor que se jacte de ser experimentado debe desestimarlos, haciendo uso del libreto de las "5 habilidades prácticas de Goleman", como si fueran una tabla de mandamientos. Entre estas variables, debe tenerse en cuenta que en las culturas latinoamericanas a diferencia de aquellas donde Goleman reafirma sus hipótesis y que usualmente hace referencia a países más desarrollados, encontramos las siguientes de importancia:
– el locus de control externo que privilegia el comportamiento de las personas en culturas latinoamericanas;
– una mayor propensión a la procastinación en contraposición a operar de manera pro-activa;
– un pobre manejo y administración del tiempo, que resulta vital dentro del mundo organizacional, y en especial en situaciones de cambio organizacional;
– una tendencia al consenso hacia abajo;
– una menor orientación hacia el logro organizacional (dentro de la propuesta y esquema de David C. McClelland);
– una tendencia a culpar al "otro", en lugar de mirarse hacía sí mismo;
– la consideración de que la explicación del error exime de responsabilidad junto con el hecho de que no existe la "respondabilidad", con "d" en lugar de "s" (accountability);
– la predisposición a ejercer el liderazgo bajo el método autoritario como la mejor forma de conducir;
– una enorme orientación a controlar los recursos – especialmente materiales – y a través de ellos controlar a las personas.
La introducción de un programa de Inteligencia Emocional en una organización debe tener en cuenta además otro aspecto muy importante:
A. lo que los directivos de la organización tienen en su cabeza (en realidad es en su mente) respecto de cómo funciona la empresa; y
B. cómo es realmente la forma de funcionar en la empresa.
La primera tiene que ver usualmente con los organigramas y aspectos de ·"estructura" con los cuales los líderes usualmente se sienten cómodos… pero resulta que independientemente de los diseños estructurales previstos el funcionamiento de los procesos va por otro canal o vía. Esta necesidad de compatibilizar lo que la cúspide de la organización "ha previsto" con lo que funciona día a día como resultado de lo que los participantes organizacionales "tienen en su cabeza". La empresa puede contar con un muy prolijo organigrama, con un excelente manual de funciones y responsabilidades que ha sido desarrollado a pedido de la dirección de la empresa por una importante firma de consultores, cuenta además con unos diseños sumamente prolijos donde se detallan las estructuras, equipos y maquinarias de la organización, pero los procesos, los reales procesos que se desarrollan entre los participantes organizacionales, entre estos y sus proveedores, y entre ellos sus Clientes, no necesariamente reflejan lo que la cúspide tenía en su cabeza como logro u objetivo a alcanzar.
Más aún, es posible que cuando la dirección de la empresa nota estos desajustes "entre los procesos reales y la estructura prevista" se orienten a tomar medidas – muchas veces bajo medios quizás no totalmente aconsejables – que refuercen el modelo de rigidez que caracteriza a la estructura. ¿Y que es lo que podemos esperar de una estructura rígida que se vuelve aún más rígida? Acaso no están familiarizados con lo que hacen las empresas de ferrocarriles al prever un mínimo de espacio entre la unión de una vía con otro para permitir cierta expansión por dilatación o calor, o con los edificios construidos en zonas sísmicas que dejan una ranura para dilatación cerca del techo.
Un aspecto adicional que debe tomar en cuenta aquellos interesados en realizar aplicaciones de Inteligencia Emocional en las empresas tiene que ver con el fenómeno que Eric Gaynor Butterfield ha denominado como "transferencia de la zona de comodidad". Aunque algunas personas postulan que los cambios pueden motorizarse en los miembros organizacionales como resultado de indagaciones apreciativas, existe mucha evidencia de que la mayor cantidad de cambios – y también los cambios más significativos – han sido potenciados como resultado de problemas y carencias. La apreciación de donde están los miembros organizacionales (zona de comodidad o de incomodidad) y la velocidad de transferencia de una zona u otra, han de ser factores que todo consultor debe considerar en procesos de cambio y desarrollo organizacional a través de la aplicación de las 5 habilidades de la inteligencia emocional.
Otra perspectiva que todo consultor debe tener en cuenta es la relación entre la zona de influencia y la zona de preocupación, a la cual se refiere Stephen Covey (1990). En los 7 hábitos este importante autor sugiere prestar debida atención a aspectos intra personales que los relaciona con:
– proactividad,
– establecer prioridades (primero lo primero),
– con un fin en la mente; y
e inter-personales, siendo ellos:
– ganar-ganar,
– sinergia, y
– primero comprender y luego ser comprendido. Completa su propuesta sugiriendo la importancia de "afilar la sierra" (hacer más de lo mismo sin entrenarse para mejorar, ha de ir reduciendo paulatinamente nuestros niveles de productividad).
Es usual que en los procesos de cambio los líderes de proyecto – tanto de la firma consultora como de la propia empresa – perciban que su zona de influencia no siempre es la necesaria para superar las preocupaciones; de ser así, ha de existir trabajo adicional para los consultores internos y externos incluso antes de trabajar con las 5 habilidades prácticas de la inteligencia emocional.
Quizás uno de los aportes más importantes que realiza Daniel Goleman tiene que ver con el hecho de desarrollar una secuencia donde – en primera instancia – la auto-conciencia es seguida por la auto-regulación y ésta a su vez por la tercera habilidad práctica que es la motivación. En los proyectos de cambio y desarrollo organizacional donde hacemos uso del trabajo de Daniel Goleman – ya los efectos de ajustar la metodología – sugerimos que esta tercera etapa es el fin del "yo – yo".
¿Qué es lo que queremos decir con esto? Todos debemos darnos cuenta, tanto los directivos como los ejecutivos y gerentes en las organizaciones, los agentes de cambio y consultores externos, que si satisfacemos las exigencias que nacen de las 3 habilidades prácticas en el mejor de los casos "nos estamos explotando muy bien individualmente". Es por ello que denominamos a la conjunción de éstas tres fases, como el fin del "Yo- Yo".
Si realmente estamos interesados en maximizar la eficiencia como resultado de una intervención de cambio y desarrollo organizacional debemos ser efectivos en las habilidades prácticas cuatro y cinco. La empatía es la cuarta habilidad práctica, y tiene que ver con sentir con el otro, que no es lo mismo que sentir como el otro. Y por favor no vayan a sugerir que se trata de ponerse en los zapatos del otro; puesto que en el mejor de los casos – incluso cuando eventualmente queremos ponernos en los zapatos del otro – seguramente lo hemos de hacer "con nuestros propios zapatos". Otra distinción de importancia es la que tiene que ver con las diferencias entre simpatía y empatía. La simpatía nos hace sentir como el otro, con lo cual, si el otro está deprimido le hemos de agregar nuestra propia depresión, lo que seguramente no nos lleva a ningún lugar. ¿Desean familiarizarse con un ejemplo puntual de lo que es una persona "simpática", y que les sirva como distinción con una persona que es empática? El "simpático" es aquél que va a una casa de velatorio donde velan a varias personas fallecidas al mismo tiempo, ingresa a la sala del muerto "equivocado" (a quien el no conoce) e igualmente se pone a llorar desconsoladamente. Por favor, tengan en cuenta que los simpáticos no son de ayuda para mejorar las organizaciones. Hace unos 50 años que los geniales autores James March y Herbert Simon ("Organizations"; Wiley & Sons – 1958) han mostrado que la simpatía y los niveles de satisfacción del personal no están necesariamente relacionados con mayores niveles de productividad.
Y finalmente queremos hacer notar que así como la profesión de Desarrollo Organizacional ha iniciado un largo camino y en ese tránsito ha aprendido mucho respecto de cómo implementar procesos de cambio y desarrollo organizacional, hoy en día las aplicaciones de inteligencia emocional en los procesos de cambio son tentativos y no han sido suficientemente replicados como para asegurar que sus hipótesis han de ser válidas en todas las situaciones que confrontan las empresas. Para aquellos que deseen realizar intervenciones de consultoría en empresas aplicando inteligencia emocional, es recomendable que apelen al vasto cuerpo de conocimientos de las ciencias del comportamiento como así también de lo que actualmente se sabe respecto de la profesión de Desarrollo Organizacional.
Muchas gracias por compartir.
Eric Gaynor Butterfield – Presidente
The Organization Development Institute International, Latinamerica
(also Board member of The Organization Development Institute – Worldwide)