Sistemas de calidad (página 2)

En el primero de los casos nos referimos a la posibilidad que tienen de abandonar su trabajo en una empresa grande, tal vez con cierta estabilidad pero sin posibilidades de progreso, para ingresar a un emprendimiento de menor envergadura pero con posibilidades de desarrollo personal. Tal decisión afectara en mayor medida a los jóvenes trabajadores para quien la antigüedad no reviste importancia. En lo que se refiere a obreros no calificados, la movilidad laboral se insinúa con mayor intensidad en el cuadro de las PyME´s

El tema de la multiplicidad de funciones que tiene el trabajador de la empresa PyME, suele tornarse conflictivo en las discusiones gremio-empresa. En lo general, este fenómeno no se presenta en las grandes firmas. El tipo de organización de trabajo en la PyME´s, que permite la plurifuncionalidad, deriva en beneficios tales como ingresos mas elevados y capacitación diversificada, esto ultimo mejora la posición del empleado en el mercado de trabajo.

1.2 La pequeña y mediana empresa.

Características

La definición de PyME´s se ha realizado en dos formas:

a)Cuantitativa: Calidad del personal o facturación.

b)Cualitativa: El C.E.D. (comittee for economic development) indica que la empresa es una PyME si cumple con dos o más de las siguientes características:

• Administración independiente (generalmente los gerentes son también propietarios).

• Capital suministrado por los propietarios.

• Fundamentalmente área local de operaciones.

• Tamaño relativamente pequeño dentro del sector industrial en que actúa.

Dada la creencia generalizada de que la PyME es poco productiva, conviene analizarla.

• a) ¿Qué es la PyME?

Cuando se habla sobre las PyME´s, usualmente se hace referencia a un concepto muy vago.

Una empresa es considerada PyME en algunos países si tiene menos de 250 personas, en esos mismos países podría ser considerada una PyME la industria de aparatos del hogar con menos de 500 personas y una de acero con menos de 1000.

El uso de la facturación como criterio trae problemas de actualización por inflación o tipo de cambio en las comparaciones internacionales… y también el tipo de empresas (será, por ejemplo, igual el límite para un negocio minorista que para uno mayorista).

b) El sector a considerar.

El problema varía de acuerdo al sector de la economía que se considere y aún dentro de cada sector al tipo de empresa considerada.

c)La afirmación de que la PyME es poco productiva enfrenta tres problemas:

• No se indica si se está considerando la productividad laboral o algún otro tipo de índice de productividad parcial. Lamentablemente la variación de índices de productividad total según el tamaño de empresas, no ha sido calculada.

• "Poco" es una referencia en el ámbito de comparación. ¿Cuál es el nivel de comparación? ¿Empresas de mayor tamaño? ¿Empresas similares en el mundo?.

• Al ser la productividad solo un indicador de los resultados obtenidos el que una empresa sea "poco productiva" es una conclusión terminante como para recomendar su extinción.

d) Relación tamaño-productividad.

• Tanto el análisis teórico como estudios estadísticos realizados indica que existe una relación entre tamaño de empresa y productividad. Dado que mayores tamaños en la estructura significa mayor concentración en los resultados, existe también una leve correlación positiva entre concentración y productividad.

• La relación tamaño-productividad debe analizarse por sector de la economía. En los sectores manufactureros y agropecuario el fenómeno de economías de escala tiene mucha importancia.

• En algunos casos este tema define el tamaño óptimo mínimo de una planta o empresa. Esto no quiere decir que no existan oportunidades para empresas pequeñas.

• La aparición de nuevas tecnologías, por un lado, y la búsqueda de una contemplación entre resultados económicos y sociales, por otro está llevando a la industria en otros países, a diseñar plantas industriales de un tamaño en muchos casos inferior al que hubiera adoptado una década atrás. Si esta tendencia se generaliza, a largo plazo esta conducta empresaria modificará la estructura industrial.

1.2.1 La importancia de las PyME´s.

• La importancia de las PyME´s en la economía se basa en que:

• Asegurar el mercado de trabajo mediante la descentralización de la mano de obra cumple un papel esencial en el correcto funcionamiento del mercado laboral.

• Tienen efectos socioeconómicos importantes ya que permiten la concentración de la renta y la capacidad productiva desde un número reducido de empresas hacia uno mayor.

• Reducen las relaciones sociales a términos personales más estrechos entre el empleador y el empleado favoreciendo las conexiones laborales ya que, en general, sus orígenes son unidades familiares.

• Presentan mayor adaptabilidad tecnológica y menor costo de infraestructura.

• Obtienen economía de escala a través de la cooperación interempresaria, sin tener que reunir la inversión en una sola firma.

La importancia de las PyME´s como unidades de producción de bienes y servicios, en nuestro país y el mundo justifica la necesidad de dedicar un espacio a su conocimiento.

Debido a que desarrollan un menor volumen de actividad, las PyME´s poseen mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y emprender proyectos innovadores que resultaran una buena fuente generadora de empleo, sobre todo profesionales y demás personal calificado.

En la casi totalidad de las economías de mercado las empresas pequeñas y medianas, incluidos los microemprendimientos, constituyen una parte sustancial de la economía.

1.2.2 La importancia de las PyME´s en el ámbito MUNDIAL

En la comunidad europea, las PyME´s representan más del 95% de las empresas de la comunidad, concentran más de las dos terceras partes del empleo total; alrededor del 60% en el sector industrial y más del 75% en el sector servicios. Es por eso que en las "reuniones de los jefes de estado de la comunidad europea se subraya la necesidad de desarrollar el espíritu de empresa y de rebajar las cargas que pesan sobre las PyME´s".

En Japón también cumplen un nivel muy importante en la actividad económica, principalmente como subcontratistas, en la producción de partes.

En la México representan un 71% del total de la mano de obra ocupada y contribuyen al producto bruto en aproximadamente un 45.5%[1].

Si atendemos a nuestro nivel de eficiencia es interesante saber que las PyME´s de Italia, con similar nivel de mano de obra ocupada contribuyen al PBI en casi un 50%.

1.2.3 Las nuevas realidades: "principales macrovariables"

Sin lugar a dudas, a esta altura de los acontecimientos, constituye un verdadero anacronismo discutir en torno a la incidencia de los permanentes cambios del contexto externo sobre la realidad de la empresa, y es una postura totalmente aceptada dentro de la comunidad empresaria, que existen tendencias y variables "macro" que independientemente de la envergadura de la empresa y su principal rama de actividad, generan un impacto imprescindible de considerar en todos los mercados y en todas las situaciones competitivas.

Son muchos los análisis generados por distintos estudiosos del tema, todos ellos, sin dudas enriquecedoras y suficientemente pormenorizados como para reflejar los distintos aspectos de esta realidad.

En este sentido, me permitiré formular las siguientes consideraciones en relación con lo que, a mi juicio, representa el marco conceptual principal de la incidencia de las variables del contexto global de la actualidad.

a)Mercados Globales

Ya no alcanzan con nuestros mercados internos, nuestro mercado es el mundo. La apertura de las economías nacionales será cada vez más acentuada, y las grandes empresas "Transnacionales" no despreciarán ningún mercado. Debemos estar preparados para competir con los productos de cualquier empresa, en cualquier parte del mundo este proceso no discrimina tamaños ni ramas de actividad, pensamos por ejemplo en las tiendas de venta de indumentaria frente a los SHOPPINGS, el almacén de barrio al que le instalan muy cerca un CARREFOUR o un COSTCO, la farmacia tradicional frente a la red de FARMACIAS GUADALAJARA o BENAVIDES, u otros fenómenos que a diario vemos surgir de la nada como los MAXIQUIOSCOS o la entrega de pizzas a domicilio que hace la pizzería de la esquina termine compitiendo con DOMINO´S PIZZA. Nadie está exento, como vemos.

b)Economías integradas y bloques regionales

Adicionalmente a lo expuesto en el ítem anterior, los estados nacionales ya no permanecerán en un rol pasivo como simples observadores de la realidad o en contrapartida como supremos reguladores, pero si se convertirán en decisores estratégicos del desarrollo económico, orientando inversiones, promoviendo alianzas y utilizando herramientas tales como la presión tributaria, el crédito y las barreras arancelarias para impulsar determinadas actividades.

En este contexto, las economías integradas y los bloques regionales (CEE, NAFTA, y por que no también MERCOSUR) se constituirán en datos ineludibles para el planteo de las distintas estrategias empresarias.

1.2.4 El modelo de gestión

Sin ánimo de agotar un tema, que de por sí es lo suficientemente amplio para involucrar varios artículos como este, repasamos algunos de los principios básicos de un modelo de dirección empresaria apto para el desarrollo de una organización exitosa en los negocios actuales. Área de atención, que sin que se entienda como un dogma o un conjunto de enunciados totalmente taxativos, creemos que se constituyen en nuevas reglas a seguir a esta coyuntura.

a)Liderazgo empresario

Ya no alcanza con ser el dueño o inclusive un responsable director, el empresario debe constituirse en un verdadero líder, hacia adentro y hacia afuera de la empresa, conduciendo efectivamente el negocio en sus aspectos críticos, predicando con el ejemplo de su propia acción y trabajo.

b)Visión global y anticipativa

No sirven las actitudes pasivas, que solo implican una mera reacción ante los hechos; o aquellas acotadas a un solo conjunto de variables. Visión amplia, iniciativa, capacidad y anticipación, actitud estratégica, son conductas ineludibles para el crecimiento. Todo tiene que ver con todo, todo se relaciona entre sí, el cambio es continuo y exige actitudes flexibles, La mente bien abierta y perceptiva a lo que ocurre alrededor.

c)Mística

Valores claros, fuertemente arraigados y compartidos una orientación clara acerca de qué es lo que buscamos y hacia donde vamos. Un ideal en torno a qué queremos ser. Aspectos que deben dejar de ser simples aspiraciones o enunciados de deseo para convertirse en principio guías de nuestra acción y la de todos los integrantes de la empresa. Estos principios transcienden las coyunturas y los objetivos personales, es lo que nos representa, lo que tenemos en común en el largo plazo.

d)Profesionalización de la Gerencia

El tradicional encargado, nuestro contador interno o jefe administrativo, nuestro hombre de confianza en la empresa, etc., son roles que deben desaparecer para dar paso a la gerencia profesional, verdaderos hombres de negocios, capaces de gestionar eficientemente la empresa, tomar decisiones y liberar al empresario de las caras de rutina de la operatoria organizativa.

e)Identificación del personal

No importa si tenemos un único empleado, 20 operarios o una dotación de 200 colaboradores; en cualquiera de los casos debemos reconocer en nuestro personal el recurso más valioso con que cuenta la empresa. El cuidado de este activo crítico requiere de ajustados criterios de selección, capacitación y desarrollo, etc., pero, por sobre todo, un estilo de dirección participativo que promueva el compromiso colectivo y la identificación de la gente con la empresa.

f)Diferenciación

Es preciso ser distinto que la competencia pero, sobre todo, ser percibidos como distintos por los compradores a partir de nuestros productos, los servicios que prestamos, etc.

No sirve la masividad indiscriminada, nuestra oferta debe ser pensada a medida de los requerimientos de los clientes, los que deberán vernos como algo único y edificar su lealtad sobre la base de esta percepción.

g)Calidad

Hacer calidad no implica fabricar de acuerdo con determinadas especificaciones técnicas o procurando simplemente de ausencia de errores en los procesos sino que fundamentalmente implica una actitud global de toda la empresa, orientada hacia una mayor satisfacción del cliente.

Todos en la organización contribuyen a la formación de la calidad a partir de acciones que incrementen el valor percibido de nuestros productos, mejorando en forma continua todas las operaciones y procesos.

h)Innovación

Para estar un paso adelante, para poder anticipar las nuevas necesidades y estar junto a nuestros clientes en el momento preciso, no sirve copiar o imitar, ni siquiera es suficiente interpretar eficazmente las tendencias y aprovechar las oportunidades que surjan, hay que ir más allá: las tendencias hay que anticiparlas, las oportunidades, crearlas.

Para esto hay que desarrollar una profunda capacidad creativa, apta para el desarrollo de nuevas ideas que se traduzcan en innovaciones concretas en los distintos aspectos del negocio.

i)Costos

Cuando mayor necesidad hay de preservar los recursos, en épocas de recesión o agudas crisis es curiosamente cuando mayores despilfarros se producen.

La gestión eficiente de la estructura de costos de la empresa se convertirá indefectiblemente en un imperativo clave para supervivencia.

Eliminar el desperdicio, controlar el gasto innecesario, una ajustada dirección en materia económica-financiera, son aspectos que han dejado de tener un valor meramente administrativo para representar una fase crítica del planteo estratégico de la empresa.

j)Sistemas de información

La confiabilidad oportunidad, seguridad de información que se utiliza en la toma de decisiones, se convierte, como nunca, en un insumo de vital importancia para los procesos directivos.

El diseño de un eficiente sistema de informes tanto internos como externos es un requisito imprescindible para la competitividad y requiere el desarrollo de nuevos métodos de recolección de datos, tecnología de procesamiento, etc.

1.2.5 Origen y evolución de las PyME´s

Si nos remontamos al nacimiento de este núcleo de empresas denominadas Pómez, encontramos dos formas, de surgimiento de las mismas. Por un lado aquellas que se originan como empresas propiamente dichas, es decir, en las que se puede distinguir correctamente una organización y una estructura, donde existe una gestión empresarial (propietario de la firma) y el trabajo remunerado.

Estas, en su mayoría, son capital intensivas y se desarrollaron dentro del sector formal de la economía. Por otro lado están aquellas que tuvieron un origen familiar caracterizadas por una gestión a lo que solo le preocupó su supervivencia sin prestar demasiada atención a temas tales como el costo de oportunidad del capital, o la inversión que permite el crecimiento.

1.2.6 Un poco de historia

Los modelos de industrialización en los países desarrollados fueron determinados por las condiciones macroeconómicas imperantes y el grado de disponibilidad de ciertos insumos industriales básicos.

El sustento teórico del estado del bienestar que caracterizó la segunda posguerra y el comienzo de los 70"s determinó un modelo de industrialización basado en la producción masiva de bienes poco o nada diferenciados con una organización rígida de la cadena productiva aprovechando las economías internas de escala y las demandas insatisfechas.

De este modo apareció en exceso la gran planta fabril, ésta se convirtió en un elemento clave de desarrollo. En este contexto las PyME´s conservaban para sí la tarea de preservar el equilibrio socioeconómico en su rol de generadoras de mano de obra con una tendencia declinante de su participación en la composición industrial de los países adherentes a este modelo.

Los años 70"s marcaron el fin de este modelo de desarrollo industrial las causas fueron; la crisis del petróleo y la expansión económica de los países desarrollados, comenzó a detenerse con la consecuencia de la caída del consumo, a esto se sumó la aparición de los nuevos países exportadores.

No menos importante fue el cuestionamiento que recibió el modelo de Ford de organización productiva rígida.

Frente a este nuevo orden económico las grandes empresas hicieron cambios para frenar la caída de su rentabilidad y hacerse competitivas. Algunos cambios fueron:

• Incorporación de nuevas tecnologías (que reducen costos y flexibilizan el proceso).

• Racionalización del empleo.

• Desintegración de la función de producción.

• Búsqueda de nuevos mercados.

Todos estos cambios replantearon el rol de las PyME´s. Se trató de una época de transición en la que coexistieron formas fordistas[2]y posfordistas de organización industrial, modelos opuestos de integración vertical, hasta la aparición del nuevo paradigma tecnológico-organizativo en los 80"; especialización flexible. En este período las PyME´s fueron ganando espacio en productos y empleo. Por un lado firmas vinculadas a actividades con alto contenido científico o tecnológico. Por otro lado empresas vinculadas a la demanda concreta de las grandes luego del proceso de reconversión de estas últimas. Esto no significó la desaparición de actividades tradicionales sino que muchas de ellas lograron insertarse a este esquema. Los 80"s marcaron una nueva etapa para las PyME´s que permitió el resurgimiento de las mismas y su revalorización de su rol dentro del proceso de crecimiento económico.

1.2.7 Problemas a los que se enfrentan las PyME´s

• Falta de financiamiento adecuado para el capital-trabajo como consecuencia de la dificultad para acceder al mercado financiero.

• Su tamaño es poco atrayente para los sectores financieros ya que su capacidad de generar excedentes importantes con relación a su capital no consigue atrapar el interés de los grandes conglomerados financieros.

• Falta del nivel de calificación en la mano de obra ocupada.

• Dificultades para desarrollar planes de investigación.

A las PyME´s les resulta muy difícil hacer frente a las complicadas y cambiantes formalidades administrativas y fiscales, a las trabas aduaneras, a la falta de transparencia en las modificaciones legislativas, todo lo cual les insume costo de adecuación proporcionalmente más altos que las empresas grandes y les dificulta considerablemente poder mantenerse en el mercado.

1.2.8 Costos de transacción y obstáculos regulatorios

Redimensionar la visión tradicional de la PyME no significa desconocer su importancia en el sistema productivo, implica rescatar el uso de ésta categoría con un sentido más preciso, en particular cuando se proponen políticas públicas que las asistan.

Fallas del Mercado y Distorsiones Regulatorias;

• Costos de transacción.

• Problemas de información.

• Problemas de coordinación.

• Problemas de información independiente del tamaño.

• Problemas de coordinación: impide compartir costos entre empresas.

El primer paso debe ser la identificación de las situaciones en la que los mercados son incapaces de resolver los obstáculos y crecimientos de las empresas. Estas comportan fallas de mercado que requieren intervención pública. Una de las principales fallas consiste en los costos de transacción mayores que enfrentan las PyME´s, incluyendo el costo de transmitir creíblemente información sobre sí mismas al sector bancario, a sus proveedores y a sus clientes.

El segundo paso es actuar directamente sobre esas fallas, por ejemplo, usar subsidios a la tasa de interés resulta inútil si las PyME´s, no pueden armar proyectos de inversión, con riesgos atendibles por el sistema bancario. La acción pública puede ser específica o genérica.

Estos costos podrían eliminarse si las PyME´s pudiesen compartirlos implementando una acción coordinada. El establecimiento de una "agencia común" conlleva problemas de oportunismo entre los participantes y coordinación entre partes que bloquea en muchos casos la acción de la PyME bajo modalidades como las de consorcios tecnológicos o de información de negocios, etc.

A los obstáculos de fallas de mercado se suman aquellos que constituyen consecuencias no deseadas de la regulación por parte del Estado.

En términos de la organización, prevalece la presencia del dueño único en las empresas de menor dimensión, se observan numerosos casos de sociedades unipersonales como ocurre por ejemplo, en el caso de la Unión Europea.

El acceso a nueva tecnología se logra por vía directa, esta es un factor relevante para su desarrollo inicial. El perfil exportador de las PyME´s manufactureras, es inferior al de las empresas grandes.

Un cuarto de las empresas pequeñas no operan con créditos bancarios. El costo total anual del capital indica que la diferencia de costo entre empresas grandes y PyME´s es aproximadamente 8 puntos. Las empresas "se la arreglan" para combinar distintas fuentes de financiamiento y competitividad.

En lo que se refiere a las PyME´s el libre comercio y la inexperiencia de barreras no son suficientes para permitir la incorporación plena de nueva tecnología, existe una dificultad y natural resistencia en estas empresas para la adquisición de tecnología moderna y eficiente.

Esta falla se debe a que, con una alta aversión al riesgo evitan incurrir en altos costos fijos para la formación de centros de asistencia para la adquisición de tecnología y gerenciamiento, cuyos beneficios son inciertos, y cuya organización es costosa. Esta dificultad puede aliviarse previendo un marco adecuado para que las grandes empresas encuentren conveniente desarrollar proveedores, pero también generando centros de reunión e información para las PyME´s.

Estos centros, deberían situarse geográficamente donde se encuentra la industria, deben combinarse sucursales, con la actividad administrativa principal centralizada. Es muy importante que las empresas financien, el accionar de estos centros, así como también que pueden evaluar su funcionamiento y modificarlo si fuese deseable, siendo responsable de su manejo operativo.

Los programas públicos, no permiten evaluar la real contribución de los mismos. Esta tarea requiere el armado de una trama de interacción entre centros de investigación, universidades y centros con servicios genéricos y específicos, y una tendencia a la descentralización regional.

La asistencia en este rubro puede inclusive ser el puente que elimine la restricción de créditos que enfrenten las PyME´s, ya que sus proyectos podrán ser presentados a los bancos.

Es posible que la falta de llegada se deba a otros motivos, que tradicionalmente el apoyo fue dirigido a las empresas mayores, el sector privado no participa activamente en el manejo de esos centros, hay una proliferación de iniciativas, etc.

Otras iniciativas como la factura conformada y el cheque diferido apuntan a posibilitar que las empresas acreedoras por venta de bienes o servicios logren, acceder al financiamiento más barato a través de la utilización de los activos corrientes como garantías de créditos. "Aunque la puesta en marcha de las nuevas figuras es demasiado reciente como para juzgar sus resultados la factura común da exigibilidad por vía ejecutiva."[3]

Las principales recomendaciones se orientan a disminuir la presencia de asimetrías informativas facilitando la búsqueda de la información de naturaleza crediticia, sea tanto la referida a la naturaleza de los proyectos de inversión como la que corresponde a los empresarios y a las empresas que lo solicitan.

En cuanto al diseño del mecanismo de financiamiento, se destacan las ventajas de un sistema de créditos en el que el rol fundamental es desempeñado por los bancos privados, quienes establecen las condiciones de elegibilidad y son responsables por el cobro de los préstamos, limitándose la banca oficial a licitar tasas, plazos y los criterios de elegibilidad para seleccionar aquellos bancos privados que intermedian los créditos, tales como estructura de sucursales, infraestructura de comercio exterior y profesionalismo. Una premisa fundamental para cualquier esquema que se adopte sería que se contemplen distintas tasas, plazos y montos de riesgo, la solvencia, la rentabilidad y la capacidad de repago de los proyectos y/o empresas solicitantes, a efectos de no alterar la correcta asignación de recursos.[4]

Las recomendaciones de política precedentes han tenido en cuenta la experiencia internacional. En ella se observa que los diseños de política han cambiado con el tiempo desde la promoción general de la PYME, a la promoción más precisa en alcance, orientada a la aparición de nuevas empresas. En el primer tipo de aproximación estuvieron presentes tanto el proteccionismo comercial como los instrumentos orientados a prolongar la vida de las PyME´s.

Se ha enfatizado el nacimiento de nuevas empresas con independencia. La vida de una PYME, es en general, corta; pero en ese período cumple un rol importante tanto desde el punto de vista del empleo como de la competencia y la innovación. Se observa la obsesión por "incubar", es decir por fomentar el espíritu de iniciativa y riesgo, en un entorno cultural adecuado.

Los trabajos más recientes sobre experiencia comparada de PYME´S se manifiestan a favor de políticas públicas creadoras de infraestructuras y enlaces entre empresas con independencia de su tamaño. En el plano de las recomendaciones aquellos autores que se manifiestan partidarios de una política activa de promoción la describen en término de reforzar los lazos de subcontratación con las empresas más grandes.

La estabilidad macroeconómica y la certidumbre de los mercados en el largo plazo constituyen la condición necesaria para el desarrollo de los negocios, y muy en particular, para la inversión reproductiva en PYME´S.

Se reconoce la importancia singular de las instituciones monetarias y la necesidad de asegurar los derechos de propiedad. Ambas premisas se conjugan en la idea de que las "deudas se pagan", práctica que llevó a la enorme capitalización de entidades financieras públicas de "segundo piso", que constituyen la piedra angular del apoyo financiero a las pequeñas y medianas empresas. 

1.2.9 Un ejemplo de negatividad

El problema inherente a todo ejemplo es el de estar referido a una singularidad: lo que ocurre en tal empresa es algo propio de ella; por lo tanto, resulta riesgoso extrapolar, y luego generalizar tal estado de cosas a otras organizaciones, aunque sean similares. El valor del ejemplo, hecha la salvedad, surge de mostrar el drama de los personajes en la escena real, de esos personajes que la reflexión puede llevar a identificar con ellos.

Una empresa metalúrgica, productora de bienes de capital, ocupó desde hace 10 años y hasta hace 3, el segundo lugar en el ramo. Opera bajo licencia internacional desde sus comienzos, posee tecnología razonable buena, o la poseía hasta hace 3 o 4 años, y llegó a la posición más favorable aún en virtud de aciertos y fundamentalmente de errores de su mayor competidor en el mercado local. Desde el último período mencionado, por discontinuación de operaciones de quien ejercía el liderazgo, se halla en la posición que tenía éste.

A partir de tal momento, los problemas y situaciones de crisis se incrementaron, entre otras causas, por la demora en la entrega de productos, retraso de cobranzas, demora en el pago de proveedores, retraso en el pago de sueldos y jornales, generándose un círculo vicioso negativo que involucra progresivamente a clientes, proveedores y personal. El clima de incertidumbre, y más aún, de caos, llegó a tal punto que las operaciones se paralizaron; en ese estado de cosas cualquier decisión configuraba una medida de emergencia, y no una solución efectiva de problemas.

Del análisis de las organizaciones surgió claramente que la conducción operativa de la empresa estaba a manos de un hombre que, si bien era inteligente y talentoso como hombre de negocios, no lo era como conductor de procesos. Su estilo de liderazgo era caprichoso, cambiante y errático en sus resultados. A una etapa de delegación mediante racional se deducía otra de máxima concentración de decisiones; los objetivos fijados eran cambiados repentinamente; de una comunicación fluida, abierta y continua se pasaba insensiblemente y sin razones aparentes a una etapa de hermetismo y clausura.

En síntesis, la incidencia de determinantes externos negativos no pareciera ser en este caso la causal de la crisis, sino el estilo de conducción caracterizado por estados emocionales cambiantes, actitudes mesiánicas, desvalorización del equipo humano y negación del grado de conflictos.

Si bien un cambio de los determinantes externos, como, por ejemplo la adquisición de nuevas tecnologías, la incorporación de nuevos productos e inclusive un importante apoyo financiero puede modificar la situación coyuntural de la empresa, entendemos que tales acciones pueden fracasar en la medida que no cambie como determinante interno el estilo de conducir el negocio. De todos modos, ambos caminos, acuerdo con otra organización y modificación de actitudes por parte de la dirección operativa, parecieran ser los indicados para revertir una situación dada en lo coyuntural, y proyectar una organización más saludable en el mediano y largo plazo.

1.2.10 La pequeña y mediana empresa "hoy"

El panorama actual de la pequeña y mediana empresa, en general, indica la presencia de un sentimiento generalizado de desaliento, excepto en algunos pocos ramos. Tal sentimiento, aunque con variaciones del contexto de base objetiva que pueden agravar aún más las expectativas de futuro de la pequeña y mediana empresa, ya se a observado en 1975, según el conocimiento histórico directo de varias empresas con estas características y las declaraciones públicas realizadas en aquel entonces por sus conductores.

Aún resulta arriesgada la hipótesis, parecía ser una constante de este tipo de organizaciones el estado de crisis permanente. Que si bien puede adquirir signos diferentes y aún opuestos, también se manifiesta en situaciones de veloz crecimiento.

Cabe entonces preguntarse cuáles son los determinantes de ese estado. A los fines de su mejor análisis, proponemos dividirlos entre los de origen externo y los de origen interno y, para cada uno, cruzar la variable de: cambio- no cambio posible.

• 1. Determinantes externos:

• a. De posible o difícil cambio o modificación: son los vinculados con la adquisición de tecnología de alto costo y alta complejidad de manipulación, que producen serias limitaciones de producción en escala y, por lo tanto, de riesgosa amortización, así como el requerimiento de capitales no disponibles. Además, la existencia o formación de mano de obra altamente calificada, difícil de preparar y retener por parte de las pequeñas y medianas empresas;

• b. De posible o relativamente fácil cambio o modificación; son los vinculados con la permeabilidad de mercados, nuevos productos, nuevos sistemas de distribución, menores costos por mejor adquisición de materia primas o productos intermedios, mejor incorporación de recursos humanos.

2.Determinantes Internos:

• a. De imposible o difícil cambio o modificación: nos referimos a las características que, por muy arraigadas en los dirigentes, resultan poco permeables a los cambios, por esa misma razón de estar consustanciadas con la personalidad básica de tales dirigentes.

Cabría esperar en este sentido que los cambios se produjesen al entrar en vigencia el esquema sucesorio, siempre que el sistema de delegación fuese efectivo, por una parte, y que los nuevos conductores posean algunas particularidades diferenciales respecto a sus antecesores, por la otra.

• b. De posible o relativamente fácil cambio o modificación: nos referimos a las variables de decisión que, aún cuando se vincular con estilos personales, son más externas a la personalidad básica y por lo tanto más permeables a los cambios. Tienen que ver con estrategias que denominamos de concertación.

Si bien no se pretende que estos determinantes posean valor absoluto, su discriminación permitía fundamentalmente la posibilidad, amplitud y dificultad relativa de producir cambios en la conducción de la pequeña y mediana empresa. A su vez, pone en evidencia las diferencias básicas con las empresas de grande o muy grande dimensión, en donde los problemas son otros, y la magnitud de los cambios se vincula, por ejemplo con la inercia de las estructuras racionales y burocráticas.

1.2.11 El futuro de las PyME´s

Las organizaciones son simultáneamente estructuras de gran inercia peor con gran plasticidad, lo que le otorga posibilidades de cambios casi ilimitadas.

La paradoja de las pequeña y mediana empresa radica en que, por un lado, esta en mejores condiciones para incorporar cambios, por otro lado, es habitualmente la más resistente en hacerlo.

Superar la resistencia al cambio será más posible si además de comprender la importancia de ésta, de estar adecuadamente informado, etc., pudiese articularse un proceso de cambio planificado, gradual y en etapas. En la medida en que los cambios puedan administrarse, es decir, pensarlos, diseñarlos, implementarlos y evaluar sus consecuencias, significará manejarlos.

Como hay cambios que se pueden hacer o no. Independientemente de los beneficios de una u otra decisión hay otros que no pueden dejar de hacerse, sería interesante ponderar anticipadamente cada cambio a tres categorías:

En aquellos cambios que, como dijimos pueden programarse al esquema gradualista, significará comenzar por aquellos que representan el menor riesgo. Por ejemplo: aumentar el grado de delegación por parte del dirigente en situaciones tales como:

• a. Cuando éste no puede hacer frente al problema con un enfoque superficial.

• b. Cuando su actuación personal no representa una clara ventaja comparativa.

Hay un ejercicio que se ha propuesto a dirigentes de PyME´s, consiste en escribir sobre una hoja de dos columnas las tareas que estimaban que deberían no delegar. En la otra, aquellas que podían delegarse. El resultado frecuente de esta constatación era que se evidenciaba un claro desfasaje entre lo que se pensaba y lo que se hacía. Esto constituyó un interesante disparador para planear cambios en materia de delegación.

Además de ir generando una organización más flexible, los avances en cuanto a delegación permitirán al empresario disponer de tiempo para intensificar o iniciar las gestiones en las cuales su participación podía ser ventajosa o aún necesaria. Me refiero en particular a la posibilidad de obtener una visión de negocios más clara, menos comprometida con el hora a hora y más con el futuro. Si el ocuparse del detalle puede implicar perder la perspectiva del conjunto, estaremos comprometiendo de algún modo o medida la supervivencia y el crecimiento de la empresa.

Creemos estar en condiciones de afirmar que el futuro de las pequeñas y medianas empresas estará íntimamente ligado al tipo de transacciones que pueda establecer con el contexto, es decir, con el medio externo a ellas, ya sea con otras organizaciones privadas o estatales, instancias económicas, políticas, sindicales y sociales. De no ser así, difícilmente pueden subsistir cualquiera sea el esfuerzo para alcanzar en tales condiciones un alto grado de eficiencia y eficacia.

De ahí el énfasis en el tema del cambio, orientado hacia un nuevo modo de entender los negocios, que tienden a romper con los esquemas individualistas y autocráticos y apunta a un estilo participativo, en el cual las posibilidades de asociación e integración constituyan alternativas abiertas.

Estas afirmaciones deberán significar cambios importantes para la actividad interna de las organizaciones en cuanto a estilo y liderazgo. En su estructura cambios mediante los cuales la creatividad, la mayor iniciativa individual y el crecimiento de cada uno de los hombres que la constituyen sean posibles.

Si esta perspectiva es básicamente compartida, es importante entender que tales cambios para el futuro deben ser iniciados hoy.

No será esta una decisión apresurada, sino que corregirá una generalizada dificultad en tal sentido.

Para quienes están dispuestos a iniciar los cambios señalados será importante que los mismos respondan a una planificación y no a un impuesto desenfrenado que, por ganar tiempo, pase por alto los datos de la realidad actual.

Este desafío no solo debe ser asumido por los propietarios de las pequeñas y medianas empresas sino por todos aquellos colaboradores que, desde dentro o fuera de las instituciones, deseen automáticamente preservarlas. No es el consentimiento cómodo el que produce los cambios sino la actitud arriesgada de quienes tienen un punto de vista y lo defienden.

Los cambios que se produzcan generarán inevitable algún grado de conflicto que se agregará a los ya existentes que por cierto no son pequeños ni ciertos. Pero parecería que no hay otra forma para resolver de base los problemas organizaciones de hoy y anticipar la subsistencia para el mañana.

• Situación de las PyME´s en México

Como podemos observar en la tabla el giro que predomina dentro de las medianas empresas es el comercio, seguido por los servicios.

Y en las pequeñas empresas predomina el giro de los servicios y a continuación por el giro de las manufactureras, quizás es por esa la razón, que la industria en México se reconoce por su maquila y por supuesto por su mano de obra.

Calidad

Palabra que se ha puesto tan de moda últimamente que esta convirtiéndose en una filosofía de vida, en la panácea del siglo XXI, y esto no solo ha repercutido en la industria, también lo ha hecho en todos los aspectos cotidianos de la vida, ahora cualquier producto o servicio se evalúa de acuerdo a la "calidad" que ofrece. En cuanto a calidad el marco de referencia más importante lo representan las normas ISO y próximamente será el TS que unificará las normas ya existentes, pero mientras se defina eso, nos centraremos en el ISO, palabra que cada día es mas conocida y manejada. Dichas normas tienden al aseguramiento de la calidad y se han hecho indispensables para la competencia tanto nacional como internacional, una certificación de este tipo le dice a los compradores que el producto o servicio que adquieren tienen la calidad asegurada, desde la selección de materiales hasta la entrega del producto terminado.

2.1 La Calidad es

Existe una gran variedad de definiciones debido a la amplitud de su aplicación, para el presente estudio tomaremos a la calidad que definido como:

Calidad es hacer las cosas bien y a la primera, cumpliendo satisfactoriamente las características y expectativas del cliente acerca del producto o servicio

En una época la palabra se definió como "conformidad con las especificaciones", hasta que se comprendió que las especificaciones a veces no se aplican exacta y explícitamente a la necesidad e un cliente determinado, y que, aunque cierto articulo o servicio, en realidad podría responder a sus datos específicos, todavía no daba como resultado la satisfacción del cliente.

De esto se da la definición operativa de calidad "la calidad es la satisfacción de las expectativas del cliente"[5]

Una definición más explícita seria: "la calidad es la resultante de las características del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfacerá las expectativas del cliente"[6].

La gestión de la calidad es el servicio que recopila información. En base en la masa de datos de que dispone cada proceso de producción y cada actividad de servicios en el complejo mundo del comercio, la calidad extrae aquello que trae mas significado de lo que tiene menos significado y mediante ese proceso los datos, empiezan a controlar el comportamiento que sigue de ese proceso, con miras a una mayor satisfacción del cliente. En virtud de que los sistemas industriales modernos generan enormes cantidades de datos, la calidad se basa en las matemáticas de grandes cantidades (métodos estadísticos) para extraer un significado útil de la información.

La calidad es relativa, depende de la economía, de la ley inexorable de la oferta y la demanda. Cada vez que haya un exceso de dinero en pos de un déficit de bienes o servicios para gastar, la calidad tiene una importancia secundaria ante la simple disponibilidad. En la economía del libre mercado no permite que haya una escasez de bienes de consumo durante muy largo tiempo, siempre buscando un equilibrio.

De modo que la calidad es una función de la oferta. De los tres factores que rigen las decisiones de compra "precio, servicio y calidad" la calidad es la que representa las mayores complicaciones, ya que debe satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores.

De modo que eso llamamos calidad, que consiste en satisfacer las necesidades del cliente y hacerlo a un costo económico, es un tema que vale la pena considerar a muy alto nivel.

El logro de una buena calidad depende del establecimiento de normas correctas y e la creación de un organismo de tal naturaleza que se logren dicho objetivos. La organización efectiva se consigue acoplando la responsabilidad con la autoridad.

Un buen control de la calidad se alcanza reconociendo que la actual capacidad que la actual capacidad del proceso y la variabilidad establecen la base para las normas operativas. Las normas de calidad basados en ciclos efectivos de control, formales e informales a corto y largo plazo, deben incluir a todo el mundo en la organización. La meta final es lograr la calidad del diseño objetivo.

Para tener una idea mas clara es necesario recordar los nueve factores principales que influyen en la calidad:

Dinero

Administración

Personal

Motivación

Materiales

Maquinas y mecanización

Métodos modernos de información

Requisitos crecientes del producto

2.2 Historia de la calidad

La calidad no es nada nuevo pero no es sino hasta la segunda guerra mundial cuando se le empieza a tomar mas importancia y surgen las teorías para regularla y documentarla, en Europa surge la International Standard Organization y forma comités para crear normas de estandarización, a saber estos comités son el ISO 9000, 9002, entre otras. Es solamente la 9002 la que requiere ser auditada y evaluada por un organismo certificador, como por ejemplo UL, General Mechanic, Perry Johnson, TUV America, entre otras.

2.2.1 Una breve reseña de la norma ISO 9000

Para comprender a las organizaciones, es de frecuente ayuda echar un vistazo a su historia. Vamos a hacer esto con la Norma para comprender más sobre las tensiones que están siendo experimentadas hoy en día. Lo que era relevante e importante en la época en que se gestó la Norma ha cambiado con la evolución de los mercados y las organizaciones.

"La Norma se ha convertido en un anacronismo, defendida con legitimidad por las instituciones que han crecido alrededor de ella, pero de cuestionable relevancia en los problemas cotidianos de desempeño administrativo y mejoramiento en los tiempos modernos. No tiene que retroceder más allá de 1987 (año en el que la Norma ISO 9000 fue introducida) para comprender la Norma. Su más temprano antecesor fue una norma de defensa industrial en uso durante la Segunda Guerra Mundial, que en su momento fue adoptada por la NATO y se hizo conocida como la serie AQAP (Allied Quality Assurance Publications)."[7]

La Norma fue introducida para resolver un problema de ese momento: municiones estaban explotando en fábricas. Resolvió el problema asegurando que las municiones fueran fabricadas estrictamente de acuerdo a normas (siendo las normas documentadas e independientemente controladas).

"En ese tiempo, pensar en la organización de trabajo era fuertemente dominado por las nociones de especialización del trabajo y normalización. La especialización de trabajo tuvo sus raíces en el trabajo de Frederick Winslow Taylor y Adam Smith; ellos demostraron cómo el rendimiento puede ser mejorado reestructurando el trabajo en funciones de especialización. La normalización fue el secreto del éxito para Henry Ford. Esto hizo posible significativas reducciones en los costos."[8]

Estos dogmas de pensamiento administrativo están todavía vigentes en la mayoría de nuestras organizaciones. Han sido desafiadas en años recientes por las teorías de calidad total y han demostrado ser impedimentos a las mejoras en el rendimiento, pero nuevas y diferentes ideas han avanzado poco al respecto. Cuando el pensamiento de la organización es gobernado por ideas de especialización y de normalización, el rol administrativo es el de especificar las normas y procedimientos que la gente va a utilizar para trabajar.

La documentación de las normas formaliza este pensamiento y brinda formas de control (las personas: ¿han hecho lo que las normas dicen que deben hacer?). Es una forma de control que regula el resultado de la producción (las bombas no explotan en las fábricas), el pensamiento de calidad total, por el contrario, llevaría a la mejora del producto. "Es irónico que mientras muchas fábricas de municiones en el Reino Unido usaban esos métodos para controlar la producción, Deming estaba trabajando con fábricas de municiones en los Estados Unidos para mejorar el resultado mediante la reducción de variables."[9]

Después de la guerra, la idea de que el desempeño podría ser mejorado mediante prevención de defectos, se introdujo en la industria. La visión era que la prevención requería planificación y la planificación implicaba procedimientos predeterminados.

La verificación (¿Hacen lo que dicen que hacen?) Era conducida por el cliente (usualmente el departamento gubernamental que hacía la compra). Para salvar el dinero de los contribuyentes, el gobierno decidió que la vigilancia debería ser conducida por el sector privado. La respuesta de la industria fue delegar responsabilidades en sus proveedores y conducir las verificaciones utilizando sus propios inspectores.

Naturalmente había distintos puntos de vista con respecto a que elementos eran necesarios en un sistema de calidad total y la implantación y la evaluación de distintos sistemas implicaba cada vez mayores recursos. "En 1972, la primera Norma Británica, la BS 4891, fue publicada en un intento de brindar orientación común a la industria. La BS 4891 contenía cláusulas que eran pertinentes a los requerimientos de Defensa y fue reemplazada por la BS 5179 en 1974. Muchos contratistas que no pertenecían a Defensa, sin embargo, seguían teniendo dificultades con este documento."[10]

En 1977, Sir Frederick Warner informó al gobierno sobre el uso de normas de calidad total en la industria británica. Warner recomendó una norma común a todos para asegurar la calidad total, la evaluación independiente y un registro de esas compañías evaluadas cómo cumpliendo los requerimientos. Consecuentemente nació la industria de la ISO 9000 (originalmente la BS 5750).

En el Reino Unido el nacimiento de esta industria coincidió con una desmedida abundancia de inspectores del gobierno. Un proyecto del Departamento de Comercio e Industria brindaba asistencia financiera a algunas firmas que buscaban el consejo y la asistencia de este nuevo ejército de consultores sobre calidad total. Los consultores adherían a la visión en la cual la ISO 9000 se basaba originalmente, que la prevención requiere planificación y la evidencia de esta planificación deberían ser normas documentadas que puedan ser verificadas independientemente.

Es un método que, sí es exitosamente aplicado, controlaría los resultados de la producción. Deming, por el contrario, le enseñó a los japoneses a manejar sus organizaciones como un sistema y a mejorar el desempeño permanentemente mediante el manejo y la reducción de la variabilidad. Es un caudal de conocimiento que supera la experiencia del ejército de lo que Tom Peters llamó; los Comerciantes de las Normas

2.2.2 Breve Reseña de la Norma ISO 14000

Con la creciente preocupación mundial sobre el ambiente (desarrollo sustentable, abatimiento de la capa de ozono, destrucción de los bosques tropicales, etc.) y los efectos reales o potenciales de las empresas, las industrias y la comunidad en general, sobre el futuro de nuestro planeta, existe una presión sobre las organizaciones de todo tipo para administrar sus impactos ambientales en un sentido más amplio.

La administración del ambiente es un concepto relativamente nuevo para muchas empresas, industrias, comercios y autoridades gubernamentales en todo el mundo. Los tiempos y las actitudes están emergiendo como un buen (Y rentable) negocio.

Muchas organizaciones, quizá influenciadas por organismos externos preocupados, desean mejorar y demostrar sus logros y desempeño ambiental. Muchos también lo hacen debido a la tendencia de un incremento en la conciencia sobre los aspectos ambientales y la presión por mejorar proveniente de clientes, accionistas, empleados y de la comunidad, así como por una mayor demanda de requerimientos legislativos y/o normativos.

"Estas presiones fueron reflejadas en documentos tales como la Carta sobre el Ambiente de la " ICC" (international Chamber of Commerce), los principios Keidandran, GEMI (Global Environmental Management Initiatiuve), el premio Baldridge y muchos mas, quizá como una consecuencia de los requerimientos de los organismos de normalización para elaborar normas sobre Sistemas de Administración Ambiental (SAA)."[11]

Muchos de estos organismos (Por ejemplo en Europa) y otros de carácter regional establecieron grupos consejeros y/o comités técnicos para iniciar el proceso de elaboración de las normas. Es así; como la "BSI" (British Standards Institution) en el Reino Unido vino a crear su Comité Técnico (TC- Technical Committee) y así surgió la norma BS 7750. La "ISO" (International Organization of Standardization) recibió la misma reacción de sus miembros y de otros, y eventualmente, el TC 207 fue creado para producir internacionalmente y en consenso documentos sobre los "SAA".

El TC 207 se reunió por primera vez en Junio de 1993 y el Secretario y el presidente se encuentran en Canadá (a través de la Canadian Standards Association). Tiene 66 miembros "ISO" (Organismos nacionales de normalización) participando en las discusiones, 8 observadores y 15 organismos de relación (y él numero va en aumento).

El TC 207 esta trabajando a través de 6 Sub-Comites (SC- Sub Committees) y un Grupo de Trabajo (WG- Working Group) que le reporta directamente. Los "SC"s" son:

• Sistemas de Administración

Ambiental Secretariado Reino Unido (BSI).

• Auditorías Ambientales

Secretariado de Holanda(NNI).

• Etiquetado Ambiental

Secretariado Australia (SA).

• Evaluación del Desempeño Ambiental

Secretariado de Estados Unidos (ANSI).

• Análisis del Ciclo de Vida

Secretariado Francia (AFNOR).

• Términos y definiciones

Secretariado Noruega (NSI).

El "WG" que reporta directamente al TC 207 tiene como coordinador (Convenor) a Alemania (DIN) y esta tratando con las "normas ambientales en productos" una guía pensada en la elaboración de otras normas por parte de los grupos/ comités, a manera de recordarles el escribir los aspectos ambientales en las normas de productos y otras.

2.2.2.1 Sistemas de administracion ambiental

El presidente y el secretario del SC 1 son del Reino Unido (BSI). Al sub-Comité se le asignaron 3 aspectos a ser tratados:

• Sistemas de Administración Ambiental (SAA)- Especificación con guía para su uso.

• Sistemas de Administración Ambiental (SAA) – Directrices generales sobre los principios y su aplicación.

• Sistemas de Administración Ambiental (SAA)- Directrices sobre consideraciones especiales que afectan a las organizaciones de tamaño pequeño y mediano.

En la primera reunión (Octubre de 1993 en Amsterdam, Holanda), el "SC" formó; 2 grupos de trabajo para elaborar la Especificación (WG 1) y las Directrices (WG 2), ambos citados anteriormente.

Se decidió también tratar con una tercera iniciativa de trabajo, señalada por algunos especialistas (de Irlanda y Dinamarca) con un enfoque sobre los aspectos de las pequeñas y medianas empresas (SME"s Small and Medium Enterprises), de tal forma que se asegure que esta no va a ser sobrestimadas por los otros grupos. Se estableció; un programa en tiempo muy ambicioso para completar el trabajo, debiendo estar las normas disponibles en 1996.

Las normas ISO 14001 (Especificación) e ISO 4004 (directrices) fueron aprobadas como "Borrador de norma internacional" (DIS- Dratf International Standar) en Junio de 1995, y se esperó su aprobación final para septiembre de 1996.

2.2.2.2 La estructura de la norma

La estructura de la norma ISO 14000 es la siguiente:

Introducción

1 Alcance

2 Referencias

3 Definiciones

4 Sistemas de administración ambiental (Especificación)

4.0 Aspectos generales

4.1 Política ambiental

4.2 Planeación

4.2.1 Aspectos ambientales

4.2.2 Requerimientos legales y otros

4.2.3 Objetivos y metas

4.2.4 Programa(s) de administración ambiental

4.3 Implementación y operación

4.3.1 Estructura y responsabilidad

4.3.2 Capacitación, concienciación y competencia.

4.3.3 Comunicación

4.3.4 Documentación del "SAA"

4.3.5 Control de documentos

4.3.6 Control operacional

4.3.7 Preparación y respuesta a emergencias

4.4. Revisión y acción correctiva

4.4.1 Monitoreo y medición

4.4.2 Acciones de no conformidad, preventivas y correctivas

4.4.3 Registros

4.4.4 Auditoria al "SAA"

4.5 Revisión de la administración

2.3 Administración total de calidad

También conocida como Total Quality Management (TQM) es una filosofía de mejora continua, aparece en 1987 en FORD y utiliza los 14 puntos de Deming, que son:

• 1) Desarrollo de métodos

• 2) Comprensión de filosofía

• 3) Mejoramiento incesante

• 4) No tomar decisiones en cuanto a precios

• 5) Mejoramiento del sistema de producción

• 6) Métodos de entrenamiento

• 7) Supervisión en vez de inspección

• 8) Erradicar el temor

• 9) Eliminar barreras organizacionales

• 10)  Reemplazo de metas numéricas

• 11) Administración por estandarización

• 12) Fomentar orgullo de trabajo

• 13) Programa de educación

• 14) Implicar a todo el personal

Los compromisos de TQM son:

• 1) Involucrar a toda la administración bajo el concepto de calidad

• 2) Enfocar los requerimientos del cliente

• 3) Involucramiento efectivo, utilizando fuerza de trabajo

• 4) Tratar a los proveedores como socios

• 5) Establecer medidas de eficacia de procesos

Se mide por medio de la siguiente formula:

Q = P

E

Donde Q significa índice de calidad, P rendimiento o eficiencia y E son las expectativas

Cuando Q > 1 es una satisfacción mayor

Cuando Q = 1 es satisfactorio

Cuando Q < 1 es no satisfactorio

Los puntos importantes para la satisfacción del cliente son:

• 1) Eficiencia: que sea efectiva, que le sirva

• 2) Características: atributos

• 3) Servicio: algo adicional al cliente

• 4) Garantía: seguridad o respaldo

• 5) Precio: evaluación constante

• 6) Reputación: recomendación, novedad

2.3.1 Retroalimentación en TQM

La retroailmentación en TQM sirve para:

• 1) Descubrir la insatisfacción del cliente

• 2) Descubrir prioridades

• 3) Evaluar a la competencia

• 4) Determinar oportunidades de mejora continua

2.4 Desarrollo de funciones de calidad

También se conoce como Quality Function Deployment (QFD) no es más que un método totalmente planeado para cumplir les expectativas del cliente enfocado para crear nuevos productos y mejorar los ya existentes

1972 Dr Mizunr Universidad de Tokio Toyota

1984 Dr. Clausin Xerox

2.4.1 Cumplimiento del método

Diseñar nuevos productos se realiza con despliegues de industrias o servicios de la misma rama

Para mejorar artículos ya existentes se utilizan las siguientes herramientas:

• Benchmarking

• Compañías

• Consultas

• Estándares

• Muestras

Es un proceso flexible para diversos cambios que tiendan a mejorar los productos

2.4.2 Ventajas del QFD

Manejo cliente

• Identifica lo que necesita y acepta el cliente

• Establece prioridades para las necesidades del cliente

• Da experiencia para crear mejoras o nuevos productos

Implementación en industria

• Describe cambios

• Prevé posibles problemas

• Identifica nuevas prioridades

• Promueve el trabajo en equipo

Administrativo

• Documenta nuevos diseños o cambios

• Da una estructura a la información que se registra

2.5 Benchmarking

Es la búsqueda de aquellas mejoras practicas que conducirán al desempeño excelente de una compañía. Se basa en dos antiguas verdades, la primera de un proverbio chino de mas de 2500 años. La otra se origino en Japón, de antigüedad desconocida DANTOTSU que significa luchar por ser el mejor de los mejores. En 1979 Xerox Corporación descubre y aplica Benchmarking

2.5.1 Definición

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y practicas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como lideres en la industria

Los pasos filosóficos básicos son:

• Conozca su operación

• Conozca a los dirigentes de la industria o a los competidores

• Incluya la mejor

• Obtenga la superioridad

Proceso de benchmarking

• 1) Plantación

• 2) Análisis

• 3) Integración

• 4) Acción

• 5) Madurez

Beneficios de benchmarking

• 1) Satisfacer las necesidades de los clientes

• 2) Establecer metas y objetivos específicos

• 3) Medición verdadera de la productividad

• 4) Hacerse competitivos

• 5) Las mejores practicas de la industria

Tipos de benchmarking

• 1) Interno

• 2) Competitivo

• 3) Funcional

• 4) Genérico

2.6 Aseguramiento de la calidad (implementacion)[12]

Después de conocer un poco de las características de las normas que los hacen adecuados para ciertas aplicaciones a algunos y a otros para otras diferentes, en el caso que nos ocupa, fundición MARNI, dentro de la implementación del sistema de calidad existe un renglón referente a la selección de proveedores, seguimiento de material y del producto a lo largo de la producción, todas estas medidas dirigidas al aseguramiento de la calidad del producto.

Mencionare los aspectos más importantes que deben cuidarse desde el principio para poder llevar el control del producto, que sirve precisamente para llevar registros y obtener información que puede ser de mucha utilidad, y estos son los siguientes:

2.6.1 Proveedores calificados

La siguiente es una lista de los proveedores de MARNI S.A. ordenados de acuerdo con la importancia del volumen de compras que esta empresa efectúa en dichos establecimientos.

Solo se tomaron en cuenta los que por la naturaleza de MARNI resultan proveedores de materias primas, tanto primarias como auxiliares.

Las pruebas para la validación y calificación de los proveedores se llevaran a cabo en el departamento de compras y el Gerente de calidad; o la persona que realice dichas funciones, tendrá cuidado que dichos materiales cumplan con todos las especificaciones que los departamentos de calidad, diseño y producción crean necesarios para mantener la calidad de los productos, con base en lo siguiente:

• A. Deben existir al menos dos alternativas de cada uno de los insumos necesarios para que la empresa tenga varias alternativas de precio, calidad, servicio, rapidez de entrega y pueda escoger la mejor, teniendo además otra opción en caso de que el proveedor principal tuviera algún problema para surtir el material en cantidad, oportunidad o calidad.

• B. Deberán quedar bien claros todos los requisitos que la empresa exige para poderlos incluir en la presente lista.

• C. El formato deberá ser llenado por el Gerente de compras después de que haya sido calificado y que demuestre que puede cumplir con todos los requisitos que el cliente imponga.

• D. Antes de autorizar la primera compra a un vendedor un auditor de calidad hará una visita a la empresa proveedora para constatar la veracidad de la información aportada por esta, así como los controles de calidad que se tengan implantados, es muy importante que el auditor evalúe la seriedad del proveedor y su sistema de calidad y manejo del material.

2.6.2 El registro de evaluación de proveedores

Se anexa el formato que deberá ser utilizado para fin de evaluar a los proveedores, los parámetros para la evaluación del proveedor serán los siguientes:

• A. Satisfacción plena, calidad total

• B. Satisfactorio, puede mejorar

• C. Rechazado (Aplica acciones correctivas por parte del proveedor)

En el formato donde se recopilara la información del proveedor, por lo menos, debe llevar lo siguiente:

Nombre:

Dirección:

Teléfono:

Cuidad:

Fecha:

Material evaluación

Detalles de la planta proveedora

Capacidad de producción:

Modernidad:

Equipo de reparto:

Eficiencia:

Calidad:

Experiencia:

Control de calidad:

Capacidad laboral:

Se encuentran certificados por alguna norma si no

Cual?

Cuando?

Y una vez obtenida la información y observando el desempeño del proveedor se evalúa tomando en cuenta los siguientes puntos:

• 1. Sistema de calidad

• 2. Inspección

• 3. Precisión en la entrega

• 4. Manejo de material

• 5. Responsabilidad del embarque

• 6. Precio

• 7. Descuentos por volumen

• 8. Condiciones de pago

• 9. Condiciones de la planta

• 10. Capacitación del personal

• 11. Rastreabilidad

• 12. Auditorías previas (fecha)

• 13. Rechazos anteriores (ppm´s)[13]

2.6.3 Identificación y rastreabilidad del producto

En la empresa MARNI es de vital importancia el conocer el destino del producto así como el numero de piezas que se fabrican en grandes cantidades, por este motivo no podemos precisar de otra manera que cantidad y que tipo de materiales se utilizaron para la realización del producto, así como conocer el avance del producto en la línea y para calcular el tiempo que dura en cada una de las estaciones, para tal fin, se identificarán las piezas metálicas grandes y únicas con su código de asignación, y el contenedor cuando las piezas sean de menor tamaño dicho marbete deberá contener la siguiente información:

• Nombre de la pieza

• Numero de la parte

• Cliente

• Fecha

• Lote

Para el aseguramiento de la calidad se rastreara el producto durante el proceso en operaciones críticas de la línea en donde:

Todos los empleados deberán conocer a la perfección las posibles fallas de la pieza y así poder evitarlas, con ayuda de las hojas de operación, la carta de control de proceso y la hoja de registro de la máquina en cada operación.

En las Hojas de Operación deberá llevar lo siguiente

• Número de parte y su descripción

• Nivel de ingeniería o de cambios y su fecha del último cambio

• Nombre de la máquina

• Fotografías o apoyo gráfico para el operador de la máquina del manejo de la pieza que resalten los aspectos más críticos de esta.

• Firma del ingeniero de procesos o producción y del operador de la máquina

En las hojas de control de proceso se deberá anotar:

• Lista de las especificaciones y parámetros de la máquina en cada operación

• Número de parte y su descripción

• Nivel de ingeniería o de cambios y su fecha del último cambio

• Nombre de la máquina

• Firma del ingeniero de procesos o producción y del operador de la máquina

Y por último las Hojas de registro debe contener los parámetros técnicos reales de la máquina que deben ser tomados por el operador, compararse y estar dentro de las tolerancias dictadas por la carta de control de proceso, en caso de que no, ajustar la herramienta hasta dar con los parámetros deseados.

Los pedidos y ordenes de compra deberán cumplir con los siguientes aspectos:

• 1) Todos los pedidos deberán ingresar inmediatamente al banco de datos de la empresa en donde el departamento de ventas le asignara su numero de salida tomando en cuenta la prioridad del mismo.

• 2) Este banco deberá actualizarse como mínimo cada semana, checando que coincidan las ordenes de producción con los pedidos

• 3) Cuando se termine de producir inmediatamente deberá borrarse del banco y registrarse ya sea en el almacén de artículos terminados o directamente a embarque

Es importante hacer notar que: Debe tenerse especial cuidado en esta parte del proceso debido que es aquí donde se deciden las cantidades de materia prima que van a ser necesarias, en si se lleva a cabo toda la planeación de la producción (Logística).

2.6.4 Orden de trabajo

Las ordenes de trabajo u orden de compra se harán de acuerdo con la forma que para tal efecto haga el departamento de planeación de la producción y que deberá estar firmada por el Gerente de planeación y contener los siguientes datos:

• Numero de formulario

• Descripción

• Numero de orden

• Nombre del cliente

• Fecha de la orden

• Fecha del producto

• Fecha del embarque

• Notas y observaciones

• Código de las piezas

• Especificaciones

• Cantidad

• Descripción

Deberá anexarse un espacio al final para los comentarios que producción desee hacer y que serán registrados para mejoras y ajustes futuros, así como para llevar un control de los problemas que se suscitaron durante el proceso del producto.

2.6.5 Inspección de recibo de materiales

• 1) Solo los vendedores y proveedores que se encuentren debidamente validados y calificados en la lista de proveedores podrán ser tomados en cuenta para compras de materias primas (De preferencia que estén certificadas por algún organismo certificador).

• 2) El consejo de revisión de materiales es el único que puede dar la autorización para la recepción de materiales

• 3) Todo los materiales deberán cumplir con todas las especificaciones y características que solicitó el departamento de diseño

• 4) Todos los materiales deberán venir acompañados por un certificado de la calidad de dicho producto, incluyendo las especificaciones y características del material

• 5) Sin excepción todos los materiales serán detenidos en el área de inspección hasta que el consejo de materiales autorice su traslado al almacén de materias primas

• 6) En cuanto el material sea aceptado deberá dársele de alta en el sistema de inventarios de MARNI

• 7) Los materiales que requieran ser cambiados se mantendrán en el área de recibo hasta que no se corrijan o sean recogidos por el proveedor y no se les retirara la etiqueta de detenido sino hasta que todas las correcciones pertinentes se hayan hecho

Las etiquetas de identificación del material tanto en proceso como en área de cuarentena[14]de producto con falta de operación o producto terminado deberán contener la siguiente información:

1) Etiqueta de rechazo

• Numero y tipo de forma

• Descripción especifica (falla o rechazo)

• Fecha

• Razón

• Observaciones

• Proveedor

2) Etiqueta de detención

• Numero y tipo de forma

• Descripción especifica (detenido)

• Fecha

• Razón

• Observaciones

• Proveedor

3) Etiqueta de aceptado

• Numero y tipo de forma

• Descripción (aceptado)

• Fecha

• Razón

• Observaciones

• Proveedor

2.6.6 Chequeo de materiales de ingreso

Debe compararse la notificación de pedido con el material que se recibe, tomando en cuenta los siguientes parámetros:

• Cantidad

• Calidad

• Tamaño

• Peso

• Fecha

• Precio

El chequeo de calidad de recibo deberá cumplir con las siguientes especificaciones:

• Después de que se evaluó visualmente el material debe seleccionarse una muestra que sea representativa de la cantidad de piezas del lote (Tabla de Muestreo) y pasar al laboratorio para que se verifique la calidad del material

• Los materiales que cumplan con las normas y especificaciones pasaran directamente a la línea de producción o al almacén de materias primas

• Los materiales que no las cumplan deberán permanecer en el área de devoluciones, al igual que los detenidos hasta que no se corrijan

• El formulario debe contener la siguiente información

• a. Numero y tipo de forma

• b. Descripción

• c. Orden de compra

• d. Orden de trabajo

• e. Proveedor

• f. Código del proveedor

• g. Cantidad

• h. Tipo de pruebas y chequeos

• i. Definir si se aprobó o no el material

2.6.7 Manejo del material en áreas de resguardo o bodegas

• 1) Los materiales solo pueden ser ubicados en las bodegas por el personal autorizado y solo después de que se acepto su ingreso a las bodegas

• 2) Todos los materiales que ingresen en las bodegas deberán estar previamente registrados en el banco de datos del departamento de inventarios

• 3) En la entrada de las bodegas deberá colocarse una lista del personal autorizado por el departamento de inventarios

• 4) La salida de los materiales debe estar autorizada por el departamento de producción y darse de baja inmediatamente del inventario

2.6.8 Inspección en proceso

• 1. El operador de la maquinaria es el responsable de la calidad del producto durante la parte del proceso que a él le corresponde ya que generalmente en el diagrama de flujo del producto las operaciones también están marcadas como inspección.

• 2. El supervisor de calidad es solo eso "supervisor" y se encargara de localizar los puntos críticos de las operaciones y establecer los debidos controles para asegurar la calidad del producto

• 3. Semanalmente se llevara a cabo una reunión con las cuadrillas de trabajo (círculos de calidad) donde se expondrán los problemas de calidad observados durante la semana proponiendo mejoras en el proceso.

• 4. En la corrección de los problemas de calidad lo mas importante es la localización temprana del problema y la puesta en marcha de las acciones correctivas pertinentes y asegurarse de que dicho problema no vuelva a repetirse, ya sea por cambios en el proceso, poka yokes, etc.

2.6.9 Etiqueta de inspección en proceso

• 1. También llamada carta viajera acompañará al producto en todo momento del proceso y contendrá los sellos de aceptación de la calidad del proceso

• 2. En ningún caso debe desprenderse o atrasarse la carta viajera, ni deberá ser remplazada, tachada u alterada de modo alguno

• 3. La etiqueta, es para la empresa la forma de conocer de manara casi instantánea la situación del lote, el grado de avance de proceso de la pieza, etc

• 4. Las cartas viajeras serán vaciadas en una banco de datos que permitirá conocer mas a fondo la situación de la empresa, por día, por turno, etc. De tal manera que la retroalimentación sea rápida y permita ejercer acciones correctivas inmediatas que soluciones satisfactoriamente las situaciones problemáticas

2.6.10 Inspección de material en embarque