Sistemas de calidad (página 3)

• 1. Los auditores o inspectores de calidad deberán verificar que el material o producto final esté dispuesto para enviar al cliente, tenga el embalaje, acomodo y material de empaque adecuado.[15]

• 2. Los encargados del laboratorio, escogerán muestras representativas del lote de producción de los productos terminados al azar de acuerdo a una tabla de muestreo previamente definida y se le harán las pruebas correspondientes, previamente autorizadas por el cliente en base a sus mismas especificaciones para dicho producto, en caso de no tener los resultados esperados, dicho lote será rechazado.

• 3. El personal de calidad asignado al área de embarque, tiene la autoridad de segregar el material o producto terminado, cuando este lo vea sospechoso o no cumpla con las especificaciones del cliente, generalmente es todo el lote.

Hay ocasiones en que dependiendo de la falla presentada en el producto terminado, se puede hacer una selección al 100% del lote rechazado y escoger los productos que estén OK.[16]

Empresa Fundición MARNI

3.1 Definición de la Empresa MARNI[17]

Es una empresa que surge a mediados de tres cuartas partes del siglo entrando de lleno en el ramo de la fundición como una empresa totalmente familiar, que gracias a la visión y estrategia del dueño, empezó a crecer hasta llegar a formar a la empresa que actualmente es.

MARNI, siguió pasando de manos a la siguiente generación familiar, y después una vez más. Ésta nueva generación con ideas más frescas, decide hacer cambios en la empresa, cuya visión es darle a la empresa las herramientas necesarias para hacerla más eficiente y poder entrar al mercado cambiante de esta época y para empezar es necesario un buen sistema de calidad.

3.2 A que se dedica la Empresa MARNI

Es una empresa que se dedica a la manufactura de herrajes para baño, mediante un proceso de fundición, cuya materia prima son aleaciones en base a plomo llevando como última operación en las partes un recubrimiento de cromado por parte de un proveedor.

Las nuevas instalaciones de Fundición MARNI, ubicadas en periférico norte, constan de dos naves de 2365 mts2 con orientación sur-oriente nor-poniente, al frente se encuentra el área de recepción y oficinas, al costado derecho esta la planta recicladora de agua, los tanques estacionarios de gas, el depósito de diesel, y dos accesos al área de producción, en el costado izquierdo encontramos el acceso principal a las naves que por dentro están intercomunicadas, es por este acceso por donde regularmente ingresan las materias primas, y en la parte posterior se encuentra un depósito de arena para especial para fusión y el horno de reciclado de fundición, debajo del área de oficinas se están los baños y los vestidores de los empleados y la cochera. Alrededor de toda la planta existe un espacio de aproximadamente 15 mts2. de áreas verdes.

En el ala izquierda de la planta se localiza el área de maquinado y fabricación de moldes y en la parte posterior la bodega de materias primas y materiales de preparación, en la ala derecha se encuentran las cincos fundidoras, independiente cada una y el área de limpieza y empaque de productos terminados. Todas las áreas de la zona productiva están intercomunicadas entre sí.

3.3 Objetivos

El objetivo primordial de la empresa es, obviamente, es el de generar utilidades, pero para obtener de ella el máximo de ganancia es necesario llevar a cabo tanto estrategias económicas, productivas y globales, y dentro de éstas últimas, cabe destacar una de las más importantes: un buen sistema de calidad total.

Pero más adelante veremos que el sistema de calidad ayudara a trazar los objetivos mas sistemáticamente por

requerimientos más específicos

del mismo sistema en una matriz

de objetivos.

Con lo que nos podemos dar cuenta en el organigrama, afortunadamente la empresa tienes las

áreas mínimas necesarias para una buena[18]implementación de calidad, aunque a veces en otras empresas al tomar en cuenta la organización de sus funciones a la hora de tomar de enfocarlo al sistema de calidad, se pueden encontrar con áreas o puestos que desempeñan labores que otros lo pueden hacer y determinan por desaparecerlo[19]pero afortunadamente, este no es el caso de MARNI.

3.4 Organigrama y Lay-Out de la empresa

El organigrama de la empresa se muestra a continuación:

El Lay-Out de la empresa se muestra en la grafica siguiente nos da una idea de la ubicación de sus áreas y equipo, así como el flujo del material dentro de las instalaciones.

3.5 Observaciones

Detectamos como problemas más frecuentes:

En el producto

• Mal acabados por temperatura de fundición inadecuada

• Mal acabado por enfriamiento prematuro

• Mal acabado en el retrabajo

• Daños irretrabajables en la pieza por mal guillotinado

• Impurezas en la materia prima

• Contaminación con material de otro cliente

En el proceso

• Falta de orden y limpieza en planta

• No existe un Lay-out definido en las áreas y se entorpece su flujo

• Trabaja con una organización pobre y poco eficiente

• No existen herramientas para el control del proceso

• No existen procedimientos e instrucciones de trabajo

En el Servicio

• No existe un lineamiento para dar seguimiento a los reclamos y sugerencias por partes de los clientes.

3.6 Diagnóstico de la empresa

Después de hacer observaciones en planta y a nivel de documentos[20]me di cuenta de que la falta de control en sus procesos tanto de operación y administrativos no contaban con un lineamiento, aunque ya estaba establecido de palabra, no se tenia plasmado en un documento u oficio y de igual manera sus instrucciones para realizar dicho lineamiento.

Tampoco se contaba con un registro de cualquier índole, y si se tenía, no se le daba la aplicación correcta ni mucho menos se aprovechaba la información que otorga el tener un control de los registros, es decir, a veces, hay que recolectar información tanto en planta como en oficinas que pueda ser de utilidad en un futuro, y cuando se logra recolectar la información, se usa para resolver problemas posteriores.

Por último lo más importante, no había una organización concisa dentro de sus funciones en todos los niveles, por lo que provoca un Know How muy distinto en cada tarea e imposibilita la estandarización en sus procesos y formas de actuar.

Y para dicha estandarización primero hay que empezar con el lugar de trabajo definiendo sus áreas principales:

• 1. Área de recibo de materiales

• 2. Área de inspección recibo

• 3. Área de proceso

• 4. Área de inspección en proceso

• 5. Área de cuarentena

• 6. Área de retrabajo

• 7. Área de embarque

• 8. Área de inspección final

Pueden haber mas áreas definidas, ya que, todo depende de las necesidades del producto, pero estas son las más básicas.

En MARNI no había áreas definidas, solo la que cada operador establecía para la comodidad del mismo.

Por lo tanto, el orden y limpieza en la planta era deficiente, entorpecían el flujo del material, y se presentaba contaminación de materiales de diferentes clientes.

Como se puede observar en el gráfico[21]siguiente, al construirse la planta no se tuvo una previa planeación de las necesidades (a pesar de que todas las partes inyectadas llevan el mismo proceso), ni mucho menos, una optimización de los espacios, por lo que tuvieron que adecuar el proceso a la distribución de la misma, ocasionando desde un principio, serios problemas de calidad.

También como se observa en el gráfico, el área de recibo y embarque comparten el mismo almacén lo que genera grandes probabilidades de contaminación de materiales, así de que hay muchos montones de escoria de la fundición detrás de las inyectoras, así como de rebabas en la zona de retrabajo (o "área de ensamble" como ellos le llamaban) y almacenes.

Los residuos de minerales y aditivos usados para las aleaciones usadas, se guardaban en tambos pero sin ninguna ubicación especifica y en la parte inferior derecha del gráfico se observa un "área temporal" (que lleva mas de 10 años dicha área) para equipo obsoleto o descompuesto.

En el "área de ensamble" 3 a 4 personas quitan las rebabas a las piezas fundidas, inspeccionan las mismas y en su defecto las retrabajan, en este operación se genera un cuello de botella, además de que se corre el riesgo de mal identificación del material.

Gráfico 1

El área de maquinado, esta para darle servicio a los herramentales de las inyectores, como dados, moldes, etc. Pertenece al departamento de mantenimiento y no se detectaron problemas serios a excepción de que no contaban un programa de MP[22]para cada equipo existente en la planta.

Por la parte externa de la planta (Área de residuos) se encontraron tambos de basura revuelta con escoria y aditivos, así como guantes impregnados de lubricante y refrigerante usados en equipos del área de maquinados.

Implementación del Sistema de Calidad

Una ves visto con detalle las normas de calidad más recomendadas en cuanto al servicio, diseño, producto y medio ambiente, el más adecuado para la Empresa MARNI es la ISO 9002, que para poder implementarse en planta debe dividirse en 3 etapas:

Planeación

Creación de documentos

Implementación

A continuación explicaré estas etapas más detalladamente, y nos podremos dar cuenta que una implementación no es cosa del otro mundo.

Pero antes habría que recomiendo hacer un análisis para optimizar a mayor grado, y así facilitar la dicha implementación, aunque una de las consecuencias del sistema de calidad es una mejora en los procesos, nos podemos anticiparnos usando metodologías atadas a los pasos antes mencionados.

Empezaremos haciendo un análisis de tiempos y movimientos, donde también incluiremos en dicho estudio, las operaciones de recibo de material y embarque.

Dicho análisis se hará en base a un producto que es el que presenta mayores problemas, tanto de calidad como de incumplimiento con el cliente, se trata de la Manija para lavabo modelo TV-135, que es un herraje para baño como su nombre lo indica.

4.1 Estudio de Tiempos y Movimientos

Esta etapa no es un paso fundamental para la implementación de un sistema de calidad, pero como el objetivo general, incluso de un sistema de calidad, además de la satisfacción del cliente, es la de optimizar costos e incrementar la productividad que va de la mano con la rentabilidad de la misma empresa.

Pero no por ello signifique que el dicho estudio no vaya de la mano de un sistema de calidad que busca estandarizar las operaciones de la misma, tanto en proceso como administrativas, entonces, si se va a documentar, es preferible que se documenten dichas operaciones basadas en un buen análisis que otorga un estudio tiempos y movimientos.

El diagrama de flujo es importante que este bien definido, ya que las operaciones ahí establecidas son la base de cualquier estudio e incluso para un buen seguimiento al control del proceso.

Las operaciones establecidas en MARNI, se muestra a continuación:

A continuación tomaremos obtendremos los tiempos estándar de cada operación con 10 datos de cada unos de ellos y se obtiene la tabla siguiente (Tabla1).

Y a simple vista podemos notar que no tienen un tienen una técnica definida para hacer su trabajo ya que los tiempos no son muy regulares, aunque hay operaciones en los que se justifica dicha discrepancia.

Tabla 1

Una vez obtenidos los tiempos estándar, el siguiente paso es muy importante y es el balanceo de línea, que consiste en equilibrar los tiempos de manera de reducir tiempos muertos y aprovechar la máximo la mano de obra, la siguiente gráfica muestra las actividades y hay algunas en el cual el color repite es por que dicha actividad la realiza la misma persona, pero lo mas interesante es que se localizó el cuello de botella, se ajustaron los tiempos y personal que sobraba en algunas operaciones se reubicaron en la operación que alentaba el proceso, la operación 70.

Como podemos observar se agilizó la línea en un 21% no solo implicó un mayor de piezas por hora, sino también, una reducción de costos considerable, ya que el costo de operación por hora se amortizará en un mayor número de piezas, lo cual le da una ventaja competitiva, en lo que a precios se refiere.

Ahora si podríamos decir que el proceso esta un poco mas adecuado para recibir la implementación de un sistema de calidad, y un gran paso a la optimización de los recursos.

Gráfico 2

4.2 Planeación

En esta etapa lo primero es definir quien será el SAC[23]o el responsable de la implementación del sistema de calidad, el cual estará asignado como el representante de la gerencia ya que la implementación empieza desde los niveles mas altos de la empresa, y una ves llegado a un acuerdo con las áreas administrativas de llegar a autorizar una inversión aproximada de $8,000 Dls. que se necesitan para la certificación de la planta y los gastos que para ello se requiere, una ves hecho esto, se convocarán juntas con los representantes de cada área y firmarán una carta compromiso de participar en las actividades de la implementación apoyado por gerencia y se dará a conocer los elementos del sistema de calidad, una vez que todos estén de acuerdo, se definirán que área será responsable de cada elemento del ISO 9000[24]y como llevarán a cabo sus funciones que vaya cumpliendo con la norma.

Se recomienda llevar a cabo la planeación de acuerdo al seguimiento en el que están enumerados los elementos de la norma, así podrá implementarse de forma ordenada y sistemática, y pasar a la siguiente etapa con un mínimo de dificultades.

El punto más importante de esta etapa, es la creación de una política de calidad, por eso, en un principio se convocó a una junta gerencial o de operaciones[25]se da una introducción al uso e importancia de llevar minutas o acuerdos firmados de responsabilidad y asistencia, una vez comprendido esto, se toma en cuenta la opinión de cada uno para poder llevar la planeación de una manera organizada con ayuda de herramientas como la tormenta de ideas[26]que nos ayudan a priorizar los comentarios que se hayan hechos, una ves definido el modo de llevar la planeación, se elaborara un programa de juntas de esta índole, para poder llevar a cabo la planeación de la implementación hasta que se pase a la siguiente etapa.

En cada junta de ISO 9000 celebrada cada lunes en la mañana se fueron definiendo los responsables de cada elemento[27]y su forma de trabajar y su relación con las demás áreas, y se verificaba su avance de acuerdo a programas entregado por ellos mismos y documentado por medio de minutas.

Una ves monitoreado su avance, y una ves aprobado su diagrama de flujo de las funciones de cada área por parte del gerente de operaciones, se empezó por documentar la política de calidad y es la siguiente:

Mediante la mejora continua, el personal de Empresas Marni S.A. de C.V., está comprometido con la:

Satisfacción del Cliente

Apegándose a las especificaciones del mismo con una actitud de servicio de calidad y trabajando en equipo junto con nuestros proveedores y clientes a fin de obtener un mutuo crecimiento de nuestras empresas.

Se finalizó la primera etapa de la implementación con éxito, solo se confirmaron fechas y nada más restaría, desglosar la norma ISO 9000:1994 en sus 20 elementos para su fácil aplicación y son los siguientes:

• Requisitos del sistema de calidad

• Responsabilidad de la dirección

• Sistema de calidad

• Revisión de contrato

• Control de diseño

• Control de documentos y datos

• Adquisiciones

• Control de producto proporcionado por el cliente

• Identificación y rastreabilidad del producto

• Control de proceso

• Inspección y pruebas

• Control del equipo de inspección, medición y pruebas

• Estado de inspección y pruebas

• Control de producto no conforme

• Acción correctiva y preventiva

• Manejo almacenamiento, empaque, conservación y entrega

• Control de los registros de calidad

• Auditorias internas de calidad

• Capacitación

• Servicio

• Técnicas estadísticas.

El elemento 4.4 y el 4.19 no aplican en esta empresa ya que el diseño y servicio no es su giro principal.

4.3 Creación de Documentos

Esta etapa, es una de las más tediosas y de las más largas de la implementación, ya que generalmente la elaboración de documentos comúnmente se deja hasta el final de las labores del día y no se le da la importancia que tiene esta tarea.

En las juntas de ISO 9000, antes de empezar se tiene que definir algunos puntos importantes que deben tomarse en cuenta antes de elaborar un documento y son los siguientes:

Los niveles de documentación que se manejará

El formato oficial para los niveles antes establecidos

Un lugar donde se pueda llevar el elemento 4.5

Definiéndose estos términos, en los cuales se determinó que se manejaran 4 niveles como a continuación se indica:

• Nivel 1 Plan de Calidad

• Nivel 2 Procedimientos

• Nivel 3 Instrucciones

• Nivel 4 Formatos y registros

Y para ello se acondicionó un lugar físicamente para el resguardo de documentos del sistema de calidad cumpliéndose, así, el elemento 4.5.

Lo primero que se hizo, se solicitó a los representantes de cada área un programa de elaboración de documentos, de acuerdo al número de nivel y se fue revisando en las juntas para verificar que los documentos estuvieran bajo la norma y se fue relacionando la información entre áreas.

También se empezó a programar las auditorias internas para tener una idea del avance general a nivel documentos, en esta etapa es fundamental el apoyo de la dirección, ya que esta etapa es primordial para la implementación, por que una documentación mal hecha, dará por consecuencia un ineficiente sistema de calidad, sobre todo con los formatos, ya que son los generadores de la evidencia y sobre eso se auditará el sistema.

Una vez concluida la fase de elaboración de documentación se pondrá una autoria final, todavía a nivel de documentos donde se hará especial atención al formato, revisión, contenido, ligas, etc.

Las auditorias deben hacerse siempre con un auditor capacitado y uno en capacitación, y estos le reportarán siempre al auditor líder.

4.4 Implementación

En esta parte, de la implantación de un sistema de calidad, esta basado principalmente en la recuperación de información o en el generar evidencia de las funciones de cada uno dentro de las áreas auditables por la norma.

Las auditorias se basaron prácticamente en los niveles 3 y 4 de la documentación, se comprobó que el personal tenia los registros completos como manda su procedimiento de trabajo, en caso de faltar información o de hallarse alguna inconformidad menos o mayor, se levantara una acción correctiva también previamente documentada y apoyada en el elemento 4.14, en el cual el área auditada dará seguimiento para eliminar dicha inconformidad y asegurarse de que no pueda volver a suceder.

Es recomendable que la dirección pueda estar participe en las auditorias internas, y es importante su punto de vista durante ellas, algo que se vio en Empresa MARNI, fue que el gerente de planta tuvo una visión mas profunda de los problemas de cada una de las áreas, y viendo muchas áreas de oportunidad, proponiendo mejoras continuas y así reforzando el sistema de calidad.

A pesar de que las áreas administrativas no son auditables por un sistema de calidad, a veces tiene que participar en las auditorias, sobre todo cuando se trata del elemento 4.6 que no es más ni menos que Adquisiciones, que trata sobre la adquisición de materiales y servicios que impactan directa o indirectamente en el producto final, desde que se desarrolla al proveedor hasta que entra en proceso.

La información durante el proceso generalmente es en donde se encuentran la mayoría de los problemas, por que desafortunadamente, para el área de producción siempre será para ellos como primera prioridad la de producir, que muchas veces olvidan las ayudas visuales en cada operación, por lo que hace que cada operador tenga un Know How [28]diferente y por lo tanto mas variable la calidad en el producto, también dichas ayudas están orientadas a la seguridad del propio operador,.

También cabe destacar que en MARNI es muy importante el manejo del material, tanto en su identificación como en su rastreabilidad, es por eso, que el área de producción en conjunto con el área de calidad, deben estar en conjunta comunicación, desde la inspección de materiales en recibo hasta el empaque del producto final de acuerdo a la norma de empaque generalmente proporcionada por el cliente para su posterior inspección en embarque.

Estas aleaciones cumplen con normas internacionales como la ASTM[29]

En este caso la utilizada en MARNI es el ZA-3 (Zamac[30]3), y en base a la tabla, se deben evaluar muestras aleatorias de la materia prima en laboratorios certificados.

Una vez satisfechas las auditorias internas aunque todavía no termine el programa establecido, se llamará al organismo certificador, ya hechas previamente las negociaciones con respecto al costo[31]hará una auditoria a la empresa, para verificar dicha implementación, si el auditor no encuentra hallazgo alguno, el organismo libera la certificación, en caso contrario se tiene que llevar a cabo las acciones correctivas correspondientes por escrito, ejecutadas y verificadas en un plazo máximo de 120 días, vencido ese periodo, el organismo auditará nuevamente a la empresa para verificar que las acciones correctivas se hayan cumplido y eliminados los hallazgos que se habían encontrado, después el organismo otorga la certificación bajo un folio, y se programarán auditorias de seguimiento cada seis meses, para verificar que la norma se sigua cumpliendo.

Una ves obtenido el certificado de calidad proporcionará al cliente una satisfacción de que su producto recibirá el servicio o se manufacturara con una calidad que apoyado con las mejoras continuas, se irá incrementando.

Aunque vuelvo a reiterar, teniendo un sistema de calidad No Garantiza cero defectos, solo garantiza que se tiene un control de lo que se esta haciendo.

Para lograr los ceros defectos todavía hay que trabajar duro, se requiere mayor control dentro del a empresa (por que ya no solo seria dentro del proceso) y para eso hay filosofías como el SIX SIGMAS[32]

Control de resultados y retroalimentación

Generalmente, se piensa que los resultados significativos en una implementación de un sistema de calidad son inmediatos, pero no significa que no los haya, aún así en plena implementación se empiezan a destacar pequeñas mejoras en el control del proceso y en el manejo del material, pero mejor en el especto, para la cual se implemento el sistema que es la de un mayor margen de utilidad y mayor competitividad, eso se aprecia a un mediano o largo plazo, pero las ventajas son considerables, ya sea acerca de los productos y dentro de la organización.

Quizá otro aspecto muy notorio durante y después de la implementación es, como la norma lo exige, se va hacia una mejora continua, y una forma es, detectando las áreas de oportunidad, que muchas veces son resaltadas por el cliente, y he ahí nuestra mejor oportunidad, para mejorar dichas áreas.

• Mejora Continua

La mejora continua, es mas que nada, seguir adelante con la misión de la empresa llevando una visión que orienta a los objetivos de la empresa, y que de alguna manera, hace que la calidad de la empresa no se estanque en un nivel, si no que cada día sea mejor.

En realidad hay muchas formas de llevar acabo mejoras continuas en la planta, en MARNI, fue una estrategia que encajó perfectamente con su programa de reducción de costos, promover mejoras para la eficiencia de las líneas de producción o de cualquier proceso por más insignificante que sea que lleve al objetivo de dicho programa, desde la limpieza y el orden en las áreas de producción y oficinas, hasta la reducción en los costos fijos.

Una forma de dar seguimiento a la mejora continua en planta MARNI es que una ves cada quince días, los representantes de cada área e incluso gerencia, hacen un recorrido en toda la planta e incluso áreas de oficinas y se observarán todos los aspecto como el orden, limpieza, desperfectos en máquinas e infraestructura, organización, etc.

Cada representante de área va haciendo anotaciones de lo que se vaya detectando y una ves terminado el recorrido, se convoca una junta en donde expondrán sus observaciones y de cada una se levantará un Acción Correctiva[33]correspondiente, que no es mas que un formato respaldado por una instrucción de llenado y un procedimiento, en el cual se le asigna un responsable y una fecha limite de terminación, mientras el representante del sistema de calidad o SAC[34]dará el seguimiento a dichas acciones comprobando que en realidad se cumplan.

Pero dichas acciones correctivas no se levantan durante el recorrido, cualquier persona lo puede imponer mientras detecte alguna falla o anomalía.

• Control del proceso

El control de proceso se refiere al proceso global de producir un artículo y el método por el cual se controla y asegura que se siguen los procesos, sin limitarse únicamente al control estadístico de procesos. Se deberá proporcionar un ambiente controlado de trabajo que asegure que la calidad adecuada del producto y que cumpla con los requerimientos de documentación y registro de ISO 9000. Esto exige que se proporcionen instrucciones escritas adecuadas y controladas o muestras representativas que aseguren normas apropiadas de ensamble y mano de obra. El equipo y herramientas que utilicen los empleados deberán contar con las instrucciones de operación y planes de mantenimiento apropiados.

Durante el control del proceso, ya se lleva un monitoreo en las operaciones críticas de los productos e objetivo de este monitoreo es el de recaudar información del proceso, para en caso de problema futuro se cuente con la información necesaria para resolverlo.

La frecuencia de los monitoreos depende del nivel de severidad de la operación, de ahí es como se usa una herramienta llamada AMEF[35](ver anexo 1) de proceso y el Plan de Control (ver Anexo 2), que no es mas que por medio de una tormenta de ideas, resaltar las posibles fallas, sus consecuencias y acciones recomendadas.

Pero el control de las mismas no solo radica en el monitoreo de la operación, si no también se usan herramientas y gráficas estadísticas, para que la operación trabaje dentro de límites establecidos con anterioridad, con ayuda de los datos aportados y la experiencia que genere esta información.

Una vez que se cuente con toda la información e historial del producto y el proceso, en caso de alguna falla o potencial falla, permitirá tomar decisiones rápidas y oportunas en la calidad del producto sin que repercuta mucho en los costos de que genera el retrabajo[36]y el scrap[37]del producto en producción

En fin, el control del proceso es uno de los elementos más importante y que requiere cierta prioridad en la implementación de un sistema de calidad, de ahí nacen y se relacionan los demás elementos, es por eso que hay que prestarle la mayor atención y obviamente algo más de presupuesto dentro de los costos de operación, del cual se le puede asignar un poco también al área de mantenimiento para que este pueda llevar a cabo su programa de MP[38]y que, a pesar del programa de reducción de costos, la falta de refacciones esenciales no sea el motivo por el cual no se pueda llevar a cabo.

5.3 Resultados generales

Cabe destacar que los resultados a grandes rasgos repercuten directamente en forma global en la empresa, aunque como se mencionó antes, la mayoría de dichos resultados son de mediano y largo plazo, y aun así abarcar las mejoras obtenidas sería muy tedioso mencionarlas en esta tesis, pero solo mencionaré las más importantes aparte de la mejora continua y el control del proceso.

5.3.1 Organización

En este aspecto la empresa no solo se ve beneficiada, si no, también los empleados y trabajadores de la misma, ya que con el sistema de calidad se definen las funciones de cada puesto y se optimizan dichas funciones, de esta manera la empresa solo tiene justamente el personal que se requiere, también cada uno de ellos tiene sus actividades bien definidas y no tienen que hacer lo que no les corresponde, así, solo se concentran en hacer cada vez mejor lo que les pertenece.

Se debe de tener cuidado en caso de no haber definido correctamente el numero de personal necesario, o que la empresa, tenga un crecimiento a corto plazo (Proyecto nuevo, adición de un nuevo turno de trabajo, etc.) en hacer cambios a los documentos relacionados como:

• Organigrama

• Matriz de responsabilidades

• Matriz de objetivos

• Procedimientos relacionados con el elemento 4.1 y 4.18

En MARNI esta mejora se vio reflejado en el personal, ya que algunas personas no tenían unas tareas fijas, por lo que no podían desarrollar cierta calidad en su trabajo, por que nunca completaban la habilidad para cada actividad, y a pesar de que había trabajadores que tenían "diversas" tareas, con la optimización de la organización, no fue necesario mas contrataciones y mucho menos despido de gente.

5.3.2 Control del producto

Este aspecto es muy importante ya que de nada sirve tener un estricto control del proceso si no se tiene un control en el producto, ya sea producto terminado O.K. o producto no conforme[39]por lo que a muy a menudo se incurre en el error de "contaminar" los materiales, revolviendo los buenos con los que están sospechosos por parte de calidad.

Este tipo de error le ha sucedido alguna ves a todas las empresas, incluso, las que están certificadas, para evitar eso, la norma lo respalda con el elemento 4.8, que recalca el hecho de identificar el producto para evitar confusiones en el material.

En MARNI, solía suceder este tipo de errores, ya que no se tenia una identificación del producto terminado, aunque, si se tenía un área de PT[40]muchas veces enviaban al cliente producto mal inyectado o con rebabas, después de la implementación ese problema llegó a reducirse hasta en un 89%, con lo que contribuyo a un incremento en la confianza por parte del cliente a la hora de recibir su producto.

Esto, además, a contribuido a la empresa, a la hora de tomar decisiones o de hacer análisis de problemas, ya que se cuenta con una trazabilidad[41]en el producto, es decir, si el cliente llega a detectar un problema en el material, este como llegará previamente identificado con un número o clave definido por la empresa, dicha información le dará al proveedor la información necesaria para poder tomar una acción correctiva al respecto.

Es también muy importante que en la planta estén bien delimitadas las áreas físicas para cada lugar, desde el producto terminado, producto pendiente de operación, hasta el área de cuarentena, que es el lugar donde se coloca el material sospechoso o fuera de especificación.

5.3.3 Costos de calidad

Este es uno de los beneficios mas esperados en la empresa, aunque tener un sistema de calidad en la empresa , como mencionábamos con anterioridad, no te garantice ventas o mayor producción (aunque si da mayor probabilidad de tenerlas), pero si te garantiza una reducción de costos y he ahí el valor agregado que te permite ser competitivo, además si se da esto es por que los índices de retrabajo y scrap fueron reducidos, en pocas palabras, menos piezas malas a la primera vez.

Pero eso no es todo, también se reducen los tiempos muertos tanto de la gente de operación como de las máquinas y todo eso en conjunto optimiza el proceso (como se vio en el capítulo anterior), eficientizar de esa manera un proceso puede llegar a ser lo más rentable para la industria actual.

Quizás es como cuando se empieza un proyecto nuevo, se le inyecta una inversión, que en mediano o largo plazo, te redituará la inversión mas una utilidad, así sucede con el sistema de calidad, no hay que verlo como un gasto obligatorio, si no como lo que es, un proyecto a largo plazo, que a diferencia de los demás proyectos, este te da cierta garantía que los demás no te dan, estamos hablando que si solo al principio se hace una buena implementación y un pequeño mantenimiento del mismo sistema, podríamos decir que es un proyecto rentable.

Y ya entrando en materia, un análisis de costos de calidad, no es nada más transformar en costos el número en piezas malas como la mayoría piensa o como un costo de no calidad, si no que es toda una metodología, que nos muestra de manera fácil y sencilla, todos los gastos en los que se incurren al no tener controlado el proceso y va mas allá del costo de las piezas malas.

En la actualidad las empresas que hacen uso de esto la consideran una herramienta indispensable en el manejo de las funciones del control de calidad.

De ahora en adelante no solo el contador de la empresa será el único que dará análisis a los costos de operación de la empresa y no será el único que decidirá las estrategias administrativas para combatir esos altos costos, sino también, será en coordinación con el responsable del área de calidad, por esta razón debe haber trabajo en equipo entre ambas áreas con lo que a información se refiere.

Los costos de calidad han sido utilizados como parte de la calidad total por mas de 4 décadas, un numero considerable de compañías han observado evidencias practicas en el uso de Costos de Calidad y otras compañías ya han formado su propio sistema de costos de calidad.

Muchas de estas compañías sugieren que la mayor parte de estos costos de calidad se reflejan en: desperdicio de materia prima, scrap, actividades no evaluadas y garantías entre otras.

5.3.3.1 Puntos importantes del analisis de costos de Calidad

Se tiene que desarrollar un modelo para la colección de datos, en un principio se realiza como un estudio piloto dentro de la rama de la ingeniería.

El estudio se realiza en base a los costos de los procesos de producción (Costos de operación), el cual consistió en los siguientes 5 pasos:

• 1. Identificación de la función del proceso, para definir cuáles datos serán tomados como Costos de Calidad.

• 2. Establecer un equipo para la definición del sistema de costos de calidad.

• 3. Determinar el sistema de recolección de datos a evaluar.

• 4. Realizar una evaluación $ para conocer cuales eran los productos aceptados y los productos rechazados o no conformes.

• 5. Identificación de acciones correctivas o puntos de mejora.

Todos estos pasos fueron aplicados para el desarrollo del sistema o programa para Costos de calidad dando como resultado : La Identificación del Proyecto.

Y en conclusión para lograr trazar dicho proyecto eso hay que tomar en cuenta lo siguientes pasos mas a detalle:

• El programa debe de operar sin ningún problema o ser a prueba de errores

• El programa era visto como un proceso dentro de la empresa y era considerado como fuente de los defectos, por lo tanto era un costo adicional y parte de los costos de calidad.

• El programa era la causa de que el producto no fuera entregado o de los retrasos de producción.

• Las diferentes causas fueron discutidas por el personal, los cuales llegaron al acuerdo de que era muy importante para la empresa la satisfacción de los clientes, el desarrollo del programa era un punto importante para el proyecto de reducción de costos y atención a clientes .

Al ser seleccionado el equipo de trabajo el cual debe de conocer el proyecto y los 5 pasos antes mencionados se desarrollo una tabla de requerimientos y especificaciones para las cuales se definieron 7 pasos importantes:

• 1. Desarrollo y definición del producto

• 2. Asegurar la calidad con la planeación del trabajo.

• 3. Basar el programa en datos proporcionados por ingeniería y comenzar a desarrollar los requerimientos del cliente.

• 4. Preparar a gusto del cliente el programa de llamadas.

• 5. Si es identificada o reportada una falla, Calidad detectará el causante del defecto y será reparado.

• 6. El Servicio a clientes: aún cuando se trate de una prueba, deberá de ser atendido y reportado a Ingeniería.

• 7. Las pruebas de aplicación confirmarán que ha sido aceptado el uso del programa.

Una vez que han sido definidas las funciones deberá formarse un equipo, el cual tendrá que decidir si es capaz el programa de cumplir con las expectativas del cliente, para lo cual se formara un nuevo equipo de evaluación.

El primer grupo formado que apruebe el uso del programa, informará como los costos de calidad fueron asociados con el programa y como serian recolectados, de esa manera se identificarán los costos de las no conformidades.

El equipo llegará a la conclusión de que la recolección de datos deberá de comenzar desde la realización de los contratos, de esta manera se determinarán los costos de calidad desde el inicio, estableciendo los costos de las no conformidades.

Para sintetizar el significado de estas 4 categorías de costos, podremos declarar las definiciones categóricas en "Calidad de costos- Que y Cómo".

• A) Costos de Prevención.

Costos atraídos para planear, implementar y mantener un sistema de calidad que asegurara conformidad a los requerimientos de calidad a niveles económicos.

• B) Costos de Valoración.

Costos atraídos para determinar el grado de conformidad a los requerimientos de calidad.

• C) Costos de Fallas Internas.

Costos que surgen cuando productos, componentes y materiales fallan al hallarse con las prioridades del los requerimientos de calidad al transferir de un dueño a un cliente.

• D) Costos de Fallas Externas.

Costos que surgen cuando productos fallan al hallarse con los requerimientos de calidad después de transferir de un dueño a un cliente.

Con esto el responsable del área de Calidad cuenta ya con una herramienta para poder comunicarse con el área contable de la empresa y el resultado esperado de una comunicación exitosa podría ser el desarrollo de un reporte de calidad de costos y análisis.

Por último lo mas importante dentro de un buen análisis de costos: Acciones Correctivas.

Se puede tener un excelente análisis pero si las acciones no son concisas de nada habrá servido todo este trabajo.

Se planea el uso del la herramienta estadística "lluvia de ideas" con los ingenieros que se encargaron del desarrollo del proyecto y los representantes de las áreas involucradas con el propósito de conocer cuales eran los mayores problemas con respecto al desempeño de sus funciones.

El uso de las herramientas de la calidad análisis de modo, falla y efecto han sido métodos que tendrán que ser implementados para el desarrollo de programas de calidad y serán usadas para prevenir futuras fallas en el sistema.

Y conociendo las causas raíz, se propondrán acciones inmediatas o de contención que servirán mientras se aplican las acciones permanentes que serán verificadas para asegurarse de que realmente no se vuelva a presentar las fallas.

5.3.3.2 Análisis de Costos en MARNI

Tomando como referencia la misma pieza que fue estudio en el capítulo anterior tendrá que ser la misma por los costos que le implican a la empresa.

En este caso, realizar el análisis en una empresa de la cuál eres ajeno y tomando en cuenta la mentalidad de estas empresas catalogadas como PyME (como se vió en el capítulo 1), no fue fácil tener acceso a la información financiera pero afortunadamente solo con la suficiente para poder realizar el siguiente análisis.

En el siguiente análisis podemos ver realmente como la falta de un sistema de calidad puede pegar enormemente a la empresa, ya que no es lo mismo hablar una cantidad determinada de piezas rechazadas que de una cierta cantidad de dinero.

Los costos por no tener un sistema de calidad es de $326,115.00 lo que representa un 50.47% de la Utilidad Neta Mensual cuando no debe pasar del 3% de la misma.

Hablar en estos términos facilita la comprensión en todas las áreas de la importancia de implementar un sistema de calidad, y en estos mismos términos es como se argumentan inversiones incluso el mismo Sistema de Calidad y entre dichas inversiones más fuertes se la mencionada en la tabla de Costos de Prevención con el concepto de Corrección al Flujo de la Planta que no es mas que una modificación en el Lay-Out[42]de la planta con el objeto de agilizar el recorrido del material como se muestra en el dibujo mas adelante.

Grafico 3

Conclusiones

Al haber culminado todo este trabajo, investigación y desarrollo de esta tesis, llegué a obtener diferentes resultados en diferentes aspectos, de los cuales mencionare a continuación:

En cuanto al aspecto técnico, propiamente dicho como la implementación de un sistema de calidad, por el lado del proceso y manufactura de la empresa, se vio mejorado, con el apoyo de un estudio de tiempos y movimientos, se redujeron los tiempos muertos y se eliminó la duplicidad de operaciones y no solo se aumentó la producción sino la productividad y la eficiencia en los equipos de transformación de la empresa.

También con eso y apoyado con un análisis de costos de calidad, se puede ver de manera palpable una razón convincente para implementar un sistema de calidad cualquiera que sea, claro que entre mas completo esté, los beneficios serán aún mas. Debe tenerse siempre presente que el cualquier gasto que se genere en pro de la calidad siempre será una inversión segura.

En el aspecto humano, el ambiente de trabajo tuvo un cambio radical, ya existe una forma de trabajo en grupo, cada área defiende sus intereses y disminuyó el individualismo, los compromisos tomados ya no son personales si no por departamento, así también como los logros.

Pero en lo que es la implementación en si, es fácil solo si se trabaja en equipo con cada empleado de la empresa, esto de un área especifica, ni mucho menos de una sola persona, solo con una buena capacitación inicial y con una buena disposición por parte de los demás, el primer y más importante paso ya esta dado, solo en cuestión de tiempo, el sistema de calidad estará implementado en la empresa, y de esta manera concluyo que es mucho mas fácil implementar un sistema de calidad en las pequeñas y medianas empresas.

Cabe destacar que en todo esto, no esta en la implementación por que con eso esta hecho el 50% del trabajo, lo más importante esta en el seguimiento al sistema y la mejora continua y con eso se va adquiriendo madurez en el proceso que permite llevar el sistema a un nivel cada vez más digerible para todos sin tanto papeleo.

Otro punto muy importante es la comunicación entre áreas, que debe ser muy estrecha pero sobre todo con los clientes y proveedores, ya que también ellos pertenecen a la cadena productiva que lleva al producto final con el cliente final. y que de algún modo u otro es el que gracias a el, trabajamos todos.

Pero lo mas importante se que la calidad no se debe de quedar en la empresa, sino, que debe ser también como un estado mental en el que le puedas dar calidad en tus acciones que darán, con seguridad, como resultado un "producto" de calidad.

Anexos

Anexo 1

Anexo 2

Bibliografía

http://www.fortunecity.com/meltingpot/partridge/517/seguridad.htm

http://www.iie.org.mx/uscas/uscas.html

Control Total de la Calidad

Armand V. Feigenbaum

Tercera Edición

Ed. CECSA

México, D.F. 1994

Como Gerenciar la Calidad Total

Dennis Lock

David J. Smith

Primera reimpresión

Ed. Legis

Serie empresarial

Bogotá, Colombia. 1992

La seguridad Industrial su Administración

Jhon V. Grimaldi

Segunda Edición

Ed. Alfaomega

México. D.F. 1997

Probabilidad y Aplicaciones Estadísticas

Paul L. Meyer

Segunda Edición

Ed. Fondo Educativo Interamericano

México, D.F. 1986

Agradecimientos…

A Claudia, por su compañía y la ayuda incondicional que me concedió durante la elaboración de esta tesis.

A mis padres, por el apoyo y la paciencia que me brindaron en la realización de esta tesis.

Autor:

Ing. Humberto Jiménez Aranda

Ingeniero Industrial Administrador

[1] De acuerdo al censo econ?mico realizado en el 2000 por la INEGI.

[2] De acuerdo al modelo de producci?n en serie de Henry Ford

[3] http://www.iie.org.mx/uscas/uscas.html

[4] http://www.iie.org.mx/uscas/uscas.html

[5] Control Total de la Calidad. Armand V. Feigenbaum. Tercera Edici?n

[6] Item

[7] URL: /trabajos/infodeming/infodeming.shtml

[8] URL: /trabajos/ctrolcali/ctrolcali.shtml

[9] URL: /trabajos5/conca/conca.shtml

[10] URL: /trabajos3/calitot/calitot.shtml

[11] URL: /trabajos4/iso14000/iso14000.shtml

[12] Autor: Oswald A. Dodds Director General de ISO TC 207 Subcomit? 1 Revista Calidad Ambiental Vol. II No. 11

[13] Ppm?s (partes por mill?n) Se refiere al n?mero de piezas defectuosas entre un mill?n

[14] Es el ?rea donde se almacena el producto sospechoso o con defecto

[15] Generalmente esa informaci?n la proporciona el cliente, en su defecto, se le ofrecer? una propuesta al cliente, y ?sta deber?, estar autorizada antes del primer embarque.

[16] Palabra usada en la industria, que en el argot de calidad significa que la pieza esta en buenas condiciones

[17] MARNI viene de la combinaci?n del nombre de su due?o: Mariano Ni?o

[18] No es que por ello una implementaci?n de calidad no funcione, si no que es lo recomendado, generalmente, por auditores externos, para evitar problemas de en el desarrollo de las funciones de cada ?rea.

[19] As? mismo justifican el cese de algunos elementos dentro de la empresa

[20] A pesar de no contar con un sistema de calidad, ya pretend?an llevar algo de control en sus procesos

[21] Gr?fico 1

[22] Mantenimiento Preventivo

[23] Se le denomina as?, al responsable del Sistema de Aseguramiento de la Calidad

[24] Implementaremos la norma ISO 9000:1994

[25] Junta en la cual asisten los representantes de todas las ?reas, incluyendo los directivos

[26] Es una de las Siete Herramientas B?sicas de la Calidad, otras son las Siete Herramientas Administrativas, efectivas para la Administraci?n Total de la Calidad

[27] Elementos del ISO 9000:1994

[28] Se define como la manera de hacer alguna actividad

[29] American Society for Testing and Materials

[30] Zinc Aluminium Metal Alloy Casting

[31] Hay empresas que obtienen una preauditoria por parte del organismo e incluso facilidades de pagos a corto plazo, incluyendo las auditor?as de seguimiento

[32] Filosof?a tambi?n conocida como Seis Sigmas que tiende a tener un 99.7% de piezas a la primera vez al a?o.

[33] As? como lo exige la norma en el elemento 4.14 del ISO 9000:1994

[34] Sistema de Aseguramiento de Calidad

[35] AMEF significa An?lisis de Modo de Error y Falla

[36] Se refiere cuando un producto no sale con las especificaciones dadas por el cliente y se pueda volver a ajustar hasta estar OK.

[37] Es el material que no saliendo dentro de especificaciones y sin posibilidad de retrabajo, y es chatarreado.

[38] Mantenimiento Preventivo

[39] Esto ya esta preestablecido por la norma en el elemento 4.13

[40] Generalmente se denota as? al almac?n de producto terminado.

[41] Esto lo refuerza el elemento 4.8 que es la identificaci?n y rastreabilidad del producto

[42] Como se observa en el gr?fico 3