Análisis del estudio bibliográfico sobre Gestión Calidad y su relación con el Clima Organizacional (página 2)

1.5 Variables del Clima Organizacional

Dentro de la organización, el clima es explicado por un conjunto de variables que definen el tipo de ambiente en el que laboran los empleados. En el Anexo 2 son mostradas las variables según los autores: (Ferreira 2003; Carvajal 2000; P. Goncalves (1997), Litwin y Stinger (1978), Garciga (1995) y Guimarais (2003); Likert (1967).

Con la declaración de las variables que definen el Clima Organizacional sé está en disposición de ejecutar estudios que permitan la valoración e identificación de áreas claves a intervenir, definidas según los objetivos propuestos para el cambio o la nueva orientación que se pretenda alcanzar en la organización.

1.5.1. Referencias de estudios realizados

La realización de estudios empíricos sobre el tema constituyen una guía en esta investigación, que permiten reconocer un grupo de variables en organizaciones productivas y de servicio, en diferentes países: Chile, Perú, México y Cuba.

En un estudio realizado por Ribera (2000), en una muestra de colegios de Antofagasta (Perú) se propone realizar el diagnostico del Clima organizacional mediante cuestionarios en los que se pregunta a los empleados sus percepciones acerca de variables tales como estructura, relaciones humanas, liderazgo, trabajo en equipo, recompensas, reconocimientos y autonomía. Se hace mención a las variables tratadas por likert y se determina un clima participativo. (Ribera 2000).

En dos empresas chilenas se diagnosticaron variables de Clima Organizacional. La primera es una organización estatal, el Servicio de Salud Ambiental de Santiago, y la segunda es una organización privada, la fábrica textil Heller S.A. En ambas se realizó el estudio con un cuestionario basado en las dimensiones Likert (1967), adaptado. Las variables dependientes para correlacionar los índices de Clima Organizacional fueron la Productividad, el Ausentismo y la Rotación de los equipos de trabajo evaluados. Los procesos intervenidos posteriormente fueron la Ergonomía, el Trabajo en Equipo, y la Estructura Organizacional. Asimismo, se hicieron mediciones comparativas de Clima Organizacional una vez al año, en 1997 y 1998. (Cabrera 1999).

El Centro de Sistemas de Conocimiento (CSC), mediante el apoyo del Dr. Ricardo Flores, profesor del centro, llevó a cabo un estudio de Clima Organizacional para Petróleos Mexicanos-Exploración Las variables que se estudiaron fueron: Comunicación, Mejora continua, Sentido de pertenencia, Planeación, Condiciones de trabajo, Capacitación y desarrollo, Liderazgo, Trabajo en equipo, Ambiente social. (Flores 2004).

Una investigación realizada por el psicólogo Marcelo Mancilla S. y el ingeniero Claudio Parra Retamal pretende conocer la percepción del Clima que manifiestan el personal de las diferentes plantas para determinar aquellas de mayor y menor daño. El estudio se realiza en el sector de la salud en Valparaíso – San Antonio, Chile. Se aplicó un instrumento de Medición de Clima Organizacional. Se obtuvo una cuantificación estadísticamente significativa sobre el estado de Motivación, Liderazgo, Participación y Reciprocidad en todos los establecimientos y Servicios clínicos o Departamentos. (Mancilla 1996).

La Dra. Nidia Márquez Morales publicó un trabajo en la revista cubana de medicina general integral del 2001 donde pretende desarrollar un modelo de integración docencia-servicio que permita el diseño e instrumentación de estrategias de cambio en instituciones de atención primaria de salud (APS). Se analizan los elementos siguientes: Propósito de la organización, Estructura organizativa, Relaciones institucionales, Sistema de estímulo, Liderazgo. Se emplearon las entrevistas a los cuadros de la institución y el cuestionario a los trabajadores para determinar el clima organizacional. (Márquez 2001).

En el Anexo 3 aparece un resumen de las variables medidas por los distintos autores en los diferentes estudios realizados.

1.5.2. Descripción de variables del Clima Organizacional

Las variables que son descritas en este epígrafe constituyen de interés para el autor por las características del sector de la producción industrial cubana al que se orienta el estudio, las referencias de los trabajos anteriores, y los propios objetivos del trabajo, para con ello proyectar la investigación.

Grupos: Dos o más individuos interactuando independientes que se reúnen para alcanzar objetivos específicos. Los mismos pueden ser formales; existen de forma oficial, o informales; aquellos que conforman las personas por afinidades o intereses comunes al margen de la oficialidad. Desde el punto de vista de la calidad es una variable clave por la necesidad de formación de círculos de calidad y/o equipos de mejora en el proceso de lograr la participación e involucramiento del empleado.

Resulta sustancial el considerar los intereses de los distintos grupos relacionados con la organización. El interés, concepto asociado generalmente a la motivación económica, en este caso es más amplio, y comprende:

Necesidades: carencias que expresan la dependencia del ser humano del mundo externo, actuando como estimulante de la actividad.

Motivaciones: objetivos o metas que orientan la actividad presente o futuras aspiraciones.

Actitudes: predisposiciones a la actividad.

Actividad: conducta o respuesta impulsada por la necesidad.

Para ser eficaces, los miembros de un equipo necesitan contar con ambiente de apoyo, claridad de funciones, metas superiores y un adecuada liderazgo. (Davis 1985).

Es necesario que los empleados estén cerca de las personas con quien se sienten bien trabajando para que sea más fácil la participación de los mismos a la hora de alcanzar los objetivos establecidos. La participación es el compromiso mental y emocional de las personas en las situaciones de grupo, que las estimula a colaborar con las metas de este y a compartir la responsabilidad. Es un proceso compartido que puede aumentar el poder de los empleados y del supervisor, porque el poder es un recurso que expande.

Para hacer verdadera la participación, hay que facultar, hay que dar autoridad a los empleados y confiar; ellos tienen que sentir que han conformado el sistema de trabajo y que es bueno. (Cuesta 1999).

Liderazgo: El papel de un líder es influir a otros a lograr con entusiasmo objetivos específicos. Mucho importa conocer sobre el liderazgo (Goleman 1997, Kotter 1997) en esencia distinguir entre los llamados lideres oficiales o formales (quienes ocupan cargos directivos) y los lideres reales (a quienes tiende a seguir la gente al margen de su cargo directivo) que pueden coincidir con los oficiales y eso es conveniente para la organización. El liderazgo verdadero o real es hoy condición de éxito para las organizaciones (Kotter, 1997). Cuesta (1999).

Los lideres ponen en practica tres tipos de habilidades:

Técnicas: conocimientos y aptitudes de la persona sobre cualquier tipo de procedimiento o técnica.

Humanas: Capacidad de trabajar eficientemente con las personas y formar equipos de trabajo.

Conceptuales: Capacidad de pensar en términos de modelos, marcos de referencia y relaciones, como los planes a largo plazo. Davis (1985).

Sistemas de estimulación al trabajo. Constituyen acciones dirigidas a que los empleados alcancen los objetivos de la organización y satisfagan sus necesidades personales, cuyos efectos representan beneficios tanto para los empleados como para la organización, logrando que ambas partes cubran sus expectativas y perciban equidad. (Cuesta 1999).

Es necesario considerar las necesidades de los trabajadores, el tipo de trabajo y el ambiente de la organización. (Davis 1985).

El empleo de sistemas de estimulación debe caracterizar un enfoque integrador donde se consideren necesidades, motivaciones y conducta de los grupos de interés de la organización, que en lo fundamental muchas veces se desconoce al implantar sistemas de pagos y estimulación y aunque aparentemente cambia el ambiente de trabajo, no se logran cambios en los valores culturales de la organización, finalidad a la que debe estar dirigido, para fomentar pensamientos que no solo busquen beneficios para los miembros de una organización, sino que exista una orientación hacia la calidad de vida de la sociedad, como precisa Deming en su frase "…hacer el pastel más grande, no tomar el pedazo mayor" o como define Taguchi, " la calidad es la pérdida ocasionada a la sociedad desde el momento que se expide el producto"

No sólo existen los estímulos materiales sino también los de orden social, donde R. Moss Kanter (l986) ofrece los siguientes principios para lograr los mismos:

• Primer Principio: Destaque los éxitos más que los fracasos. Uno tiende a descuidar los aspectos positivos si vive buscando constantemente los negativos.
• Segundo Principio: Exprese su reconocimiento y premie en forma abierta y pública. Si no se hace en público, el reconocimiento pierde mucho de su efecto y no consigue el propósito para el cual está previsto.
• Tercer Principio: Adecue el reconocimiento y el premio a las necesidades peculiares de la gente que ha de recibirlos.
• Cuarto Principio: Esfuércese por establecer una conexión inequívoca y clara entre los logros y los premios. Asegúrese de que la gente entienda por qué la premian y cuáles son los criterios utilizados para establecer las recompensas. Cuesta (1999).

Para la estimulación al trabajo se pueden realizar acciones económicas extrasalariales, identificadas por la remuneración o gratificación en especies, que está cobrando gran fuerza (Louart, 1994). Como expresa P. Louart, desde el punto de vista fiscal, constituye una gratificación en especie aquella que permite a un asalariado beneficiarse, gratuitamente o por un precio reducido, de un bien o de un servicio.

Aunque los sistemas de pago en sus titulaciones varían por países e incluso por empresas, existe una clasificación internacional. (OIT 1985)

Se deben conformar sistemas de indicadores que en el aspecto cuantitativo y cualitativo nos sirvan para el análisis y proyección, entre los cuales se encuentran los datos y análisis económicos y los referentes a la productividad, portadores energéticos y materias primas utilizados, utilización de las capacidades, aprovechamiento de la jornada laboral, clima organizacional, calidad de la producción y/o servicio otros que permitan un punto de referencia para resolver los problemas existentes, proyectar los resultados que se quieran obtener y constatar los que se logran.

Proceso de toma de decisiones El análisis de proceso tiene gran importancia, sin lugar a dudas para la toma de decisiones. Para poder comprender el proceso de toma de decisiones, es necesario considerar el concepto de decisión, como la elección que se hace entre medidas optativas, siempre que se conozcan éstas. Marrero (2001). En este proceso interviene un conjunto de subdecisiones, entre ellas: la decisión de buscar medidas optativas, la decisión de determinar las posibilidades de éxito y la elección real de las medidas optativas para satisfacer más plenamente las posibilidades (Bayos & Benítez, 1994).

En una situación de toma de decisiones, la definición y la generación de alternativas, es el aspecto crucial de dicho problema de decisión, dada la complejidad con que se realiza este proceso e influenciado por el ambiente dinámico e incierto en el cual opera la organización. Aquí también se deben considerar factores, tales como la presencia de metas incompatibles y la responsabilidad y la autoridad para la toma de decisiones. Generalmente, para la elección de la mejor alternativa, se establece el conjunto de soluciones posibles o factibles del problema de decisión analizado y a continuación, se asocia a cada solución o alternativa, un número que representa el grado de aceptación que tiene cada alternativa para el centro decisor; es decir, se establece un ordenamiento de las soluciones factibles. Seguidamente, utilizando técnicas matemáticas más o menos sofisticadas, se procede a buscar entre las soluciones factibles, aquella que posee un mayor grado de aceptación y se considera a dicha alternativa como la mejor solución. Marrero (2001).

Para lograr verdadera la participación o implicación, hay que facultar, hay que dar autoridad a los empleados y confiar; ellos tienen que sentir que han conformado el sistema de trabajo y que es bueno. Necesitan tomar decisiones sin tener que contar en todo momento con alguien de sus superiores.

La posibilidad que puedan tener los equipos, de tomar determinadas decisiones, es la tendencia que se persigue en el mundo actual, unida a lograr un liderazgo ubicuo: todos son lideres. Portuondo (2004).

Motivación: Disposición del individuo hacia objetivos que impulsan y orientan su actividad (conducta) determinadas por las necesidades a satisfacer. No es un estado sino un proceso.

Necesidades: carencias que expresan la dependencia del mundo externo de las demandas que se hacen al individuo actuando como estimulante o impulso de la actividad devenida medio.

Motivación positiva: disposición y orientación del desempeño hacia una o más tareas para conseguir algo que realmente atrae.

Motivación negativa: disposición y orientación del desempeño hacia una o más tareas para así poder evitar algo que desagrade o moleste.

Motivación extrínseca: aquella que orienta la actividad a objetivos externos a la persona, tales como el salario, los alimentos, el vestir, las condiciones de trabajo, etc.

Motivación intrínseca: aquella que orienta la actividad a objetivos internos de la persona, tales como la responsabilidad, la autoestima, el desarrollo de la tarea en si, la realización o logro. (Cuesta 1999).

El enfoque motivacional de administración participativa que McGregor (1960) denominara teoría Y en contraste con la que denominara teoría X, basada en el enfoque Tayloriano, busca la participación activa de los empleados en la gestión laboral, integrando la planeación y la ejecución, buscando el autocontrol o control interno por parte del trabajador, aumentando la cooperación del trabajo para el logro en términos psicológicos de la satisfacción por el trabajo en si a través de la autorrealización de la personalidad.

En este tipo de enfoque se consideran las teorías motivacionales centradas en la satisfacción de las necesidades, buscando en especial el logro o autorrealización, o de desarrollo del trabajo en sí.

El taylorismo (Taylor 1953) esta centrado en el control externo, basado en la suposición de que una persona fuere motivada a trabajar si las recompensas y las sanciones van vinculadas directamente a su desempeño. Al analizar el enfoque motivacional Tayloriano, conductista de estímulo-respuesta (E-R), el psicólogo social norteamericano A.S. Tannenbaum plantea que su principal deficiencia señalaba: "era el factor hombre: ese ser complejo, evasivo, emocional, social y algunas veces irracional, cuyas formas de comportarse abarca la esencia de la organización". (Tannenbaum 1968).

Sin embargo, el sistema Taylor hizo aportes incuestionables, y el propio pago a destajo individual que utilizó como motivación principal aún tiene vigencia para trabajos individuales o a domicilio, con independencia de determinados flujos o procesos cooperados, si se garantiza el necesario reconocimiento social o moral.

El enfoque motivacional de las relaciones humanas surge a partir de 1930 en EE.UU., cuando se evidenciaba que los estudios del trabajo no podían limitarse a los problemas derivados del ajuste máquina-hombre, y se hacía necesario atender a las relaciones sociales incrementadas por la industrialización. En las investigaciones que se desarrollaron en la planta Hawthorne de la Western Electric Company de EE.UU., Elton Mayo encabezó la conocida teoría de las "las relaciones humanas", a partir de la cual la consideración de los grupos laborales y sus relaciones interpersonales eran aspectos decisivos en la productividad del trabajo. El mismo concluye que la existencia de pequeños grupos sociales surge con inminencia como expresión objetiva de la necesidad de cada persona de sentir, de tener conciencia de su personalidad.

Las relaciones entre los individuos se basan en sentimientos de simpatía y antipatía, poseyendo los grupos a que pertenecen sus propios valores, normas y reglas de conductas. La administración tiene que tratar no tanto con individuos aislados como con los grupos de individuos, incluso con el sistema de grupos de individuos.(Cuesta 1999).

Maslow desarrollo su teoría acerca de la motivación donde en la base están las necesidades fisiológicas, le siguen las necesidades de seguridad, de pertenencia o amor, de estimación, y por ultimo, las necesidades de autorrealización donde yacen los motivos más fuertes que conducen a la plena realización humana. Solo después que estén satisfechas las cuatro primeras necesidades puede manifestarse la necesidad de autorrealización. (Davis 1985, Cuesta 1999)

Herzberd, por otra parte, desarrolló un modelo de dos factores basado en el mantenimiento y la motivación. Los factores de motivación más importantes son el trabajo en sí mismo, el logro, el crecimiento personal, la responsabilidad, el progreso y el reconocimiento. Estos son motivadores intrínsecos más que extrínsecos.

Maslow destaca las necesidades psicológicas, mientras que Herzberg lo hace en condiciones laborales para satisfacer las necesidades del empleado. El segundo propone que en la sociedad moderna muchos trabajadores han satisfecho ya sus necesidades de orden inferior, por lo que ahora sienten motivados principalmente por necesidades de orden superior. Antes de su investigación, los gerentes se centraban en los factores extrínsecos de mantenimiento, casi siempre con malos resultados.

Ahora se comprende mejor la diferencia entre ambos factores, y se están tomando más en cuenta los intrínsecos, porque al atenderlos se obtiene un mejor resultado para el empleado, la organización y la sociedad, es decir, dirigir enfocados a los empleados trae mejores resultados que dirigir enfocados a la producción (Cuesta 1999) y a la sociedad, en sintonía con una organización basada a los principios de calidad enunciados en las Normas ISO 9000:2000.

Otro modelo es el de las expectativas desarrollado por Víctor H.Vroom ampliado y refinado por Porter(1980), Lawler (1981) y otros: La motivación es un producto de dos factores: que tanto se desea una recompensa (valencia), que tan probable se estima que el esfuerzo resultara en el desempeño exitoso (expectativa) y el estimado de que tal desempeño llevara a la recompensa.

Los modelos de motivación se conocen como teorías cognoscitivas porque están basados en el pensamiento y sentimiento. Se refieren al ser interior del individuo y a la visión del mundo que tiene cada persona. Los modelos cognoscitivos dominan el pensamiento de la motivación. Las personas tienen necesidades internas y están conscientes de ellas. Los gerentes motivan al personal ofreciéndole condiciones laborales que satisfagan sus necesidades internas del empleado, al mismo tiempo que logran los objetivos de la organización.

Para entender la motivación como proceso es necesario ver la siguiente relación: Necesidad – motivo – Actuación (reflexión, toma de decisiones, Actuación) – Objetivo meta – necesidad satisfecha. Beloso (2004).

Una necesidad insatisfecha puede dar una frustración que se caracteriza por tristeza, ira contra los obstáculos que no permitieron obtener el objeto meta. La misma depende de la personalidad, el nivel de tolerancia a la frustración, la autovaloración y de las experiencias anteriores que provocaron frustración.

Motivos : Se perciben como expresiones de las necesidades de una persona; por tanto estos son personales e internos. Estos forman parte del ambiente laboral que propicia la gerencia para alentar a los trabajadores a desempeñar sus tareas. (Cuesta 1999).

Estudiosos como C. Rogers (1986), K. Ishikawa (1988) y F.L. González (l989) han insistido en la importancia de la participación y el desarrollo de las necesidades superiores de logro como los motivadores más fuertes y efectivos de la realización en el trabajo.

Comunicación: La comunicación es la transferencia de información y comprensión de una persona a otra. Es compartir el significado. Una persona puede iniciar el proceso pero no lo puede completar. El receptor lo completa.

Pasos: Desarrollar una idea, codificarla, transmitirla, recibirla, decodificarla y utilizarla.

La comunicación ascendente es especialmente fructífera cuando se alienta a los empleados a comentar sobre lo que piensan, en lugar de que se restrinjan solo a contestar las preguntas sobre los temas que son más importantes para la gerencia. (Davis 1985).

Santana (2003) hace referencia una publicación realizada por Trelles (2001) donde se demuestra el porqué la comunicación organizacional es una ciencia, dentro de las ciencias sociales y ella da las herramientas para demostrar que no sólo tiene la función de transmisora de mensajes. Allí, refiriéndose a la comunicación organizacional, se plantea que:"… Centra su atención en el análisis, diagnóstico, organización y perfeccionamiento de las complejas variables que conforman los procesos comunicativos, a fin de mejorar la interrelación entre sus miembros, y entre estos y el público externo, lo que conduce a un mejor funcionamiento de la empresa o institución, y al fortalecimiento de su identidad."

Existen varias razones por las cuales puede ocurrir una falta de comunicación; a veces no se dice lo que se piensa, el que emite un criterio esconde sus sentimientos y el que los recibe e interpreta a su forma, no deja entre ver que piensa al respecto. Se cree que el 75% de la comunicación oral se pasa por alto, se entiende mal y se olvida enseguida. Las palabras tienen distintos significados para personas que tienen diferentes culturas. Las personas piensan a un ritmo de 400 a 500 palabras por minuto, pero pronuncian apenas de 125 a 150, lo cual deja mucho tiempo para desintonizar. (Picard 2002)

Algunas de las barreras de la comunicación mencionadas por Picard (2002) son:

1. La orden: decirle a una persona de manera autoritaria que debe hacer, implica que sus juicios carecen de solidez y socava su autoestima.
2. La amenaza: darle a una persona un ultimátum para que cambie, recalca el castigo.
3. El elogio manipulador: puede usarse para controlar o manipular, lo que hace a las personas recelosas a asumir una postura defensiva.

Sin dudas, la comunicación influye en la cultura de la organización, tanto en la forma de comunicarla hacia lo interno y a lo externo de ella, como en la propia construcción de dicha cultura. Trelles ( 2001).

Capacitación. Capacitar constituye la actividad que permite garantizar y preparar al individuo para la competencia de un oficio o profesión, cuyo nivel de complejidad abarca desde una simple habilidad hasta el dominio profundo de conocimientos teóricos avanzados, así también la formación de hábitos cognoscitivos y capacidad creativa con la que pueda enfrentar la dinámica del proceso productivo en su área de influencia laboral. González M. et al. (2003).

En el informe de 1996 del Programa de las Naciones Unidas para el desarrollo se planteo que: "En el siglo XXI el rápido adelanto de la tecnología y la comunicación abrirá la posibilidad de saltar varios decenios, pero solo si los países pobres logran dominar los nuevos conocimientos y competir", " apuntar que es imprescindible hacer inversiones que aumente la capacitación de la gente y a su vez garanticen la satisfacción de necesidades básicas de las personas. Informe (1996).

En estudios realizados en otros países demuestran que las empresas que han triunfado, han realizado iniciativas en diversos campos de la gestión de los recursos humanos, como en; capacitación, participación e involucramiento de sus trabajadores en la gestión empresarial, sistema de selección y reclutamiento de personal, cambios en distintos sistemas de remuneración a partir de sistemas de pago y estímulos basados en los resultados de grupo e individuales. Clavelo (2001).

Las empresas necesitan trabajadores con una formación tal que le permita adaptarse con mayor facilidad a los cambios del mundo externo.

En ocasiones se plantea contar con una fuerza capacitada, sin embargo, se comenten errores elementales por un problema de falta de conocimientos y lo que sucede es que el personal fue adiestrado pero no de acuerdo a las necesidades de la empresa.

La falta se ubica fundamentalmente en el personal operario, aunque también en los niveles directivo. Es necesario citar algunas palabras de Ulises Rosales del Toro (2003), donde se demuestra el conocimiento de la realidad por parte de los directivos en los más altos niveles y que deben ser interpretadas a niveles más bajos también, el mismo dice: "No se puede lograr la recuperación de la agroindustria azucarera sin la capacitación", "No se puede lograr éxito en ninguna obra sin preparar a los hombres que tienen la misión de llevarla adelante", "Los retos de la agroindustria azucarera requieren hoy más que nunca capacitar a su fuerza laboral".

Precisamente en el sector de la economía cubana, particularmente un estudio realizado en el área industrial, destaca entre los principales problemas que presenta para enfrentar un cambio hacia la calidad, la falta de estimulación y capacitación. Romero (2002).

Condiciones de trabajo: La seguridad e higiene industrial tiene fundamental importancia, pues partiendo del principio de que la fuerza productiva más importante en cualquier fase de desarrollo de la sociedad es el ser humano, corresponde a la empresa a preservar la salud y vida del trabajador. Por lo anticuado de las instalaciones y la carencia de una tradición de seguridad e higiene del trabajo, el índice de frecuencias de accidentes y enfermedades es alto, inclusive se han dado casos de accidentes mortales. Pérez (1981).

Las malas condiciones de trabajo son extremadamente antieconómicas. De nada sirve mejorar la disposición de un taller o los métodos del obrero utilizando procedimientos altamente técnicos y ahorrando unos segundos en cierta operación, si se pierden horas a causa de las malas condiciones de trabajo en todo el proceso. Cuesta (1999). Son decisivas en la preservación de la salud y el bienestar de los trabajadores así como en la productividad del trabajo y en la ganancia de la empresa.

1.6. Desempeño, Satisfacción laboral, Disciplina, Fluctuación.

El desempeño, la satisfacción, la disciplina y la fluctuación son considerados por Garciga (1995) y Guimarais (2003) como elementos del Clima Organizacional, y para otros se ven influenciados por el Clima de la Organización, tales como P. Goncalves (2000); Ferreira (2003); Carvajal (2000); Hall (1996) y Davis (1985). Para su mejor estudio se representaron en la figura 1.1, basado en los autores Cuesta (1999) y Davis (1985). La figura se hace para comprender la relación entre los conceptos mencionados.

Figura 1.1. Percepción por parte de los empleados del flujo de los recursos humanos y su relación con las variables del clima organizacional. Fuente: Elaboración propia, basado en los autores Cuesta (1999) y Davis (1985).

A modo de una breve explicación de la figura se puede plantear, que el trabajador llega a su puesto con determinadas necesidades y expectativas que desea satisfacer en su empresa, también trae sus preocupaciones, problemas sociales, entre otros que no deben ser olvidados por la dirección, pues se trata hoy día de enfocarse a las personas y para poder avanzar en la producción. En su labor diaria se relaciona con sus compañeros y se comunica a todos los niveles, percibe como es su relación con su superior, lo cual es fundamental en su estabilidad laboral. Al hombre se le debe permitir participar en la toma de decisiones, se le debe facultar para que conozca, controle y modifique las alteraciones del proceso. Ya al ser compensado podrá estar satisfecho o no según el cumplimiento de sus expectativas y de ahí comportarse de una forma correcta o no, en caso negativo se estará en peligro de una posible fluctuación.

El obrero debe ser evaluado para saber si cuenta con la suficiente competencia para seguir en el puesto de trabajo. La evaluación del desempeño consiste en un procedimiento que pretende valorar el rendimiento en la organización.

Desempeño: Actividades que realiza el trabajador para cumplir con los objetivos establecidos.

Satisfacción: Es un conjunto de sentimientos favorables y desfavorables mediante los cuales los empleados perciben su trabajo. Expresa el grado de concordancia entre las expectativas que cada persona genera y las compensaciones que el empleo provee.

La insatisfacción en el trabajo se traduce en ausentismo, rotación del personal y robos, por lo que los directivos deben preocuparse por desarrollar la satisfacción de los empleados. Davis (1985).

Disciplina del trabajo: cumplimiento de los objetivos del puesto o equipo de trabajo en correspondencia con los objetivos de la empresa.

Fluctuación real: es la salida consumada ante lo cuál no se puede tomar ninguna medida pues el trabajador ya se ha marchado,

Fluctuación potencial: relacionada con el deseo latente del trabajador de marcharse el cuál no se ha hecho efectivo por no haber encontrado aquél empleo que reúna los requisitos que está buscando y que se corresponda con las expectativas que esa persona tiene. Cuesta (1999).

La fluctuación puede estar provocada por varias causas; una de las más comunes es la relacionada con el contenido del trabajo y los salarios que se reciben, otra de las causas es la relacionada con las condiciones laborales. En algunos casos también se reflejan las pocas posibilidades de superación y promoción que les brinda la entidad y también inconformidad con los métodos y estilos de dirección.

Los motivos personales más frecuentes en Cuba lo constituyen los problemas con la vivienda, la carencia de círculos infantiles que garanticen el cuidado de los niños, la atención a familiares enfermos, las salidas del país, lejanía del centro de trabajo y problemas con el transporte. Hernández et al. (2004).

1.7. Importancia del Clima Organizacional en la administración de empresas

El estudio del clima organizacional, implica vincular diferentes áreas del conocimiento como la sociología, la antropología y la psicología, desarrollados a nivel de organización, es decir, como parte del campo de la administración, que su vez nutren la teoría de la calidad, que no se concibe su desarrollo hoy sin la teoría de la motivación, comportamiento humano, teoría del liderazgo, involucramiento del empleado en la toma de decisiones, cultura corporativa entre otras, que referencia Cantú (2001).

Estas disciplinas aportan instrumentos que permiten diagnosticar el estado de las diferentes variables que componen el clima de la organización o de una parte de ella.

Existe la necesidad de conocer el clima organizacional, lo cual no es mas que conocer como la organización actúa y como ha resuelto sus problemas hasta el momento, pues conociendo esto se pueden enfocar los aspectos a mejorar sin tener que ir a la velocidad del desarrollo tecnológico, algo un poco difícil para un país subdesarrollado. Dicho de otro modo busca lograr mejorar lo resultados con el trabajo, actuando sobre el ambiente laboral, que garantice en las personas, cambios conscientes, que más tarde pueden constituir hábitos, independiente de la conciencia, como parte de valores culturales nuevos.

Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país. En ambientes organizacionales que sí se estimula la creatividad y responsabilidad, el recurso humano, se convierte es un instrumento importante para la acumulación de las capacidades tecnológicas en la empresa. (De la Cruz Soriano 1999).

Conclusiones

• La presencia de variables de Clima Organizacional han sido identificadas como soportes determinantes en los sistemas de calidad.
• El Clima Organizacional es el reflejo de los valores culturales de la empresa, es el ambiente interno de trabajo percibido por los obreros; está compuesto por múltiples variables, dentro de éstas: Liderazgo, motivación, trabajo en equipos, comunicación, capacitación, condiciones de trabajo, toma de decisiones, sistemas de remuneración entre otras.
• El desempeño se ve influenciado por el Clima Organizacional para la mayoría de los autores.
• Es posible detectar deficiencias en la orientación hacia la calidad a través de variables del Clima Organizacional: trabajo en equipo, liderazgo, toma de decisiones, sistemas de remuneración, motivación, comunicación y capacitación.

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Anexo 1. Modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad.

Anexo 2. Criterio de los Autores.

Anexo 3. Estudios realizados.

Msc. Renier Esquivel Garcia