Análisis del estudio bibliográfico sobre Gestión Calidad y su relación con el Clima Organizacional

3. Prácticas gerenciales de calidad
4. Cultura de Organizacional
5. Relación entre Cultura y Clima Organizacional
6. Clima organizacional
7. Variables del Clima Organizacional
8. Desempeño, Satisfacción laboral, Disciplina, Fluctuación
9. Importancia del Clima Organizacional en la administración de empresas
10. Conclusiones
11. Bibliografía
12. Anexos

Introducción

La situación del cambiante mercado internacional ha provocado que los países se vean en la necesidad de abrirse al mundo y modificar sus empresas en aras de obtener un producto capaz de satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello es necesario contar con un ambiente que garantice la satisfacción de los trabajadores, que son precisamente los protagonistas de la satisfacción de las necesidades de los clientes, o mejor dicho, de cumplir con las expectativas de quienes obtienen los bienes o servicios. La diferencia entre las expectativas y percepciones es lo que se llama hoy calidad.

Elemento de gran importancia en el perfeccionamiento de la gestión empresarial es la continuidad del actual proceso de redimensionamiento, como una vía para situar a las empresas en condiciones imprescindibles de efectividad en el uso de los recursos, sanear su situación económica, aplicar sistemas salariales y de estimulación, implantar los nuevos mecanismos financieros – tributarios e introducir los enfoques más modernos de la práctica internacional. (Documento 1997). Ese proceso de redimensionamiento va a abarcar las dimensiones del Clima Organizacional que sin un correcto proceso de intervención va a influir en el desempeño de los trabajadores.

Los recursos son considerados como un stock de factores disponibles que posee o controla la empresa, los cuales son convertidos en el producto final utilizando activos, tecnologías y sistemas de organización de la producción, el trabajo y la dirección.

No todos los recursos han sido estudiados con igual detalle. Existen recursos intangibles que pueden proporcionar ventajas, dos de ellos:

• Los recursos humanos, donde se incluyen no solo los conocimientos, entrenamiento y experiencia, sino también su identificación con la organización, a partir de la interiorización de las normas y valores.
• Imagen corporativa, que las organizaciones tienen no solo de cara a los clientes y proveedores, sino también entre el personal interno de la organización y en el mercado de trabajo.

Un elemento muy vinculado a la competitividad de las organizaciones, es la cultura organizacional, debido a la necesidad de difundir en la organización un conjunto de principios y creencias que potencien la acumulación de conocimientos, la mejora continua y el aprendizaje permanente. (Ramón 2000).

Es necesario que las empresas conozcan el estado de variables del Clima Organizacional, utilizando instrumentos que les permita conocer el conjunto de variables o características del ambiente interno y la conducta del empleado. Para ello se requiere primeramente integrar diferentes conceptos y herramientas que permitan obtener un procedimiento para conocer mejor como funciona el ambiente de trabajo de los empleados.

La presente monografía pretende la actualización y conceptualización de conocimientos universales alrededor de temas novedosos relacionados con el estudio del Clima Organizacional, el Desempeño y su relación con la Gestión de la Calidad.

Desarrollo

1.1 Prácticas gerenciales de calidad

1.1.1. Enfoques de calidad

El Aseguramiento de la Calidad (AQ) nace como una evolución natural del control de la calidad, que resulta limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporan la prevención como forma de vida. Un sistema de calidad se centra básicamente en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones establecidas previamente entre la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo (Colin 2004). Enfoque que tiene sus bases en las normas ISO 9000.

El (AQ) es la actividad que proporciona evidencia de que se puede confiar en que la función calidad se ha llevado a cabo con efectividad. Se entiende por función de la calidad: al conjunto de actividades a través de las cuales se alcanza la aptitud para el uso, sin importar el lugar en el que se realizan. (Juran 1990)

En tal sentido, la dirección política del país se ha proyectado hacia la necesidad de que la sucesión de problemas no esté nunca por delante de la capacidad para prevenirlos y enfrentarlos (Robinson 2004), y que a su vez debe contar con un conocimiento del ambiente laboral, el cual debe ser propicio para el desarrollo de dicha filosofía.

El TQM es un enfoque de gestión inteligente, abierto, que está orientado a satisfacer y deleitar al cliente (Moreno- Luzón y Peris 1998; Dean y Bowen 1994). Combina la dimensión de formalización del AQ y las dimensiones de aprendizaje de la mejora continua y la satisfacción del cliente (Anderson, Rungtusanatham y Shoroeder 1994). Compulsa la importancia de la cultura organizacional en el diseño, producción y mejora de los productos y servicios que satisfacen. (Collins 1994; Lewis 1998; Hyland 2000; Jabnoun 2001). No existe acuerdo entre los elementos que incluye el TQM. Estos elementos generalmente incluyen gestión de procesos, Control Estadístico de Proceso (SPC), relaciones con proveedores y benchmarking (Ahire 1996; Oackland1991; Youssef y Zairi 1995. Sin embargo, los componentes más citados que separan al TQM del AQ son la mejora continua y la satisfacción del cliente (Zeitsz, Johannesson y Ritchie 1997; Dean y Bowen 1994; Anderson, Rungtusanatham y Shroeder 1994; Hartline y Ferrel 1996; Juran 1989; Deming 1986)

El Aprendizaje de Calidad Total (Total Quality Learning: TQL) fue introducido por Sitkin, Sutcliffe y Schroeder (1994). Está relacionado con las dimensiones de satisfacción del cliente y la mejora continua, pero el enfoque a estas dimensiones está orientado al aprendizaje en oposición al control. Su enfoque podría incrementar la capacidad organizacional de explorar lo desconocido e identificar y proponer nuevas soluciones (Garvin 1993). Una organización TQL está externamente orientada, y su satisfacción al cliente conduce a la necesidad de observar nuevos grupos de clientes relevantes y sus necesidades, así como, desarrollar nuevos productos y servicios.

1.1.2. La certificación ISO 9000

El hecho de obtener una organización la certificación de su sistema de calidad según la Norma ISO 9000, no significa alcanzar la excelencia. La obtención del certificado ISO 9000 es una plataforma para entrar en el mercado, la excelencia necesita comprender que el Sistema de Calidad es más que un grupo de normas, que una forma mejor de hacer lo mismo, es una nueva filosofía de trabajo, basada en el mejoramiento continuo.

Es importante destacar que en la revisión del año 2000, la norma ISO 9000 incluye conceptos que acercan la organización al TQM, Colin (2004), al basarse en un enfoque de proceso. La realización de la revisión se sustentó en ocho principios:

Liderazgo: Los líderes coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos, con la creación y mantenimiento de un ambiente interno, donde el personal llega a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. El líder considera las necesidades de todas las partes interesadas, establece una clara visión del futuro de la organización con objetivos y metas desafiantes. Crea y mantiene valores compartidos, imparcialidad y modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización. Proporciona al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para actuar con responsabilidad y autoridad.

Participación del personal: Las personas son la esencia de la organización y su participación total hace que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Enfoque basado en proceso: La empresa esta forma por procesos que se relacionan entre si y con el medio externo. Un proceso es un conjunto de actividades que convierten elementos de entrada en elementos de salida, y como tal, es necesario concebir el sistema para lograr una mejor gestión empresarial.

Organización orientada al cliente: El cliente tiene que ser para la empresa lo más importante, del mismo depende el futuro de la empresa, es necesario en todo momento satisfacer las necesidades que este tenga.

Enfoque de sistema para la gestión: La empresa es un conjunto de procesos que se relacionan entre sí y con el medio externo. El enfoque de sistema permite concebir la empresa como un todo, cada parte depende de la otra y no se debe separar en ningún análisis. La identificación, comprensión y gestión de un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo determinado contribuye a aumentar la eficiencia y eficacia de la organización.

Mejora continua: La mejora continua debe ser un objetivo de la organización. Es un proceso donde se planifican acciones encaminadas a la mejora de las actividades que incrementan la eficacia y eficiencia de la organización, manifestándose en: el incremento de la ventaja competitiva por la mejora de las capacidades organizativas, la flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades, entre otras.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones se basan en el análisis de datos y la información confiable, que incluye la percepción de todos los grupos de interés. El mismo permite tomar decisiones basadas en información, aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de las decisiones, aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y decisiones.

Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: El proveedor es el responsable de las entradas al sistema, con este deben establecerse relaciones para facilitar la negociación. Las relaciones mutuamente beneficiosas entre la organización y sus proveedores aumentan la capacidad de ambas organizaciones para crear valor.

El hecho de tener dentro de los principios de las Normas ISO 9000, el Liderazgo y Participación del personal, significa que para una correcta implantación de las Normas ISO es relevante el conocimiento del clima organizacional imperante, el cual puede facilitar o entorpecer en dependencia de su madurez para poder asumir el cambio con éxito.

1.1.3. Premios a la Calidad

La idea anterior se ve también reflejada en los Modelos diseñados para otorgar los principales premios de la calidad en el mundo.

• Premio de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.). En el Anexo1 aparece un resumen del premio

Liderazgo: Debe existir un compromiso visible de llevar una cultura coherente de la calidad total, donde se examine como los gestores inducen la necesidad de la calidad total, es decir, como hacen ver la necesidad de llevar a cabo una nueva filosofía de trabajo, están implicados en revisar los progresos en calidad total, incluyen el compromiso y los logros en calidad total al evaluar y promocionar el personal todos los niveles. Son reconocidos y apreciados los esfuerzos y éxitos de individuos y equipos, comunicación con el personal, y ayuda a la formación de los mismos.

Gestión de personas: Se exige la evidencia de cómo los objetivos a alcanzar por la organización son acordados y revisados continuamente con el personal. La empresa promueve la implicación de todo su personal en las continuas mejoras y les faculta para adoptar las acciones apropiadas. Se necesita saber como se revisa y mejora la gestión de los recursos humanos; como se planifica y mejora la comunicación en todos los ordenes, usa las encuestas sobre la percepción que el personal tiene de la organización. Es la forma de liberar el potencial de los empleados en la organización.

Participación del personal: Se necesita evidencia del éxito de la empresa en satisfacer las necesidades y expectativas de su personal. Sin ellos no habrá motivación, elemento imprescindible para el éxito. Son áreas a incluir en la evaluación: El ambiente de trabajo, el emplazamiento, espacio, comodidades. Las disposiciones relativas a la salud y seguridad. La comunicación en el ámbito local y de toda la empresa. La evaluación, fijación de objetivos y planificación de la carrera profesional. El conocimiento de los valores de toda la empresa, visión y estrategia. El conocimiento del proceso de calidad total. Los esquemas de recompensas. La estructura organizativa. La percepción del estilo de mando, de gestión. La seguridad en el empleo. Como medidas indirectas de la satisfacción del personal podemos contemplar; el ausentismo y enfermedad, la rotación del personal, la facilidad de la contratación. Es en fin, la forma de cómo percibe el personal la organización a la que pertenece.

Estrategia y planificación: Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compañía.

Recursos: Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en apoyo de la estrategia.

Sistema de calidad y procesos: Cómo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa.

Satisfacción del cliente: Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios.

Impacto de la sociedad: Cómo percibe la comunidad el papel de la organización dentro de ella.

Resultados de la organización: Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento económico previsto.

Estos componentes incluyen en su explicación variables como: el trabajo en equipo, la comunicación, la implicación, etc., que no son más que variables a dadas en el clima organizacional. El premio presenta un carácter cuantitativo, y se puede comparar frente a otras organizaciones, a evaluaciones anteriores de la misma organización o entre distintas unidades de negocio dentro de la misma organización.

En la inauguración del Premio Europeo el Dr. Manuel Guasch, Presidente del Club de Gestión de la Calidad, en el año 1992, planteó que es necesario un buen clima de trabajo, para poder iniciar la implementación de la nueva cultura orientada a la calidad. Lo cual lleva un proceso de formación, así como un imaginativo programa de incentivos. (Guasch 1992).

• En los Estados Unidos se otorga el Premio nacional a la calidad Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award). Es un premio anual para reconocer las organizaciones de los EE.UU. para el desempeño de la excelencia. Éste fue creado el 20 de Agosto de 1987. Se promueve: el entendimiento de los requerimientos para desempeñar la excelencia y la mejora de la competitividad. (Anónimo 1998).

Los criterios que se evalúan son:

Liderazgo: Examina el sistema de dirección y la forma de dirigir del director. Esto examina como el director y el sistema de dirección dirigen los valores, realizan las expectativas, se enfoca a los clientes, el aprendizaje y la innovación. También examina como la compañía dirige la responsabilidad social y brinda apoyo a la comunidad.

Planificación estratégica: Examina como la compañía fija las estrategias de dirección. Y como se desarrollan los planes.

Clientes y concentración en el mercado: Examina como la compañía determina los requerimientos, expectativas y preferencias de los clientes y mercados y como la compañía contribuye a las relaciones con los clientes y satisface sus necesidades.

Información y análisis: Examina la selección, gestión y efectividad del uso de la información y los datos de apoyo a los procesos de la compañía y los planes de acción y la realización de la gestión del sistema.

Enfoque de los recursos humanos: se valoran: sistemas de trabajo y educación del empleado, entrenamiento y desarrollo, empleado satisfecho. Examina como la organización facilita a los empleados desarrollar y utilizar su potencial, alineado con los objetivos de la misma y se empeña en crear y mantener un ambiente de trabajo, un clima conducente a realizar la excelencia, la plena participación, un personal y una organización desarrollada.

Gestión de procesos: Examina los elementos de la gestión de procesos incluyendo el diseño del enfoque al cliente, producto y servicio ofrecidos, involucrando todas las unidades de trabajo.

Publicaciones actuales de los clásicos, como Juran (2001) reconocen que algunos componentes culturales han sido identificados como soportes de los sistemas de calidad: comunicaciones abiertas, liderazgo, enfoque de los recursos humanos, confianza, estabilidad en el empleo, valoración del rendimiento y adiestramiento, participación, entre otros. Con los argumentos anteriores queda definido el papel determinante de la cultura organizacional en el proceso de cambio, para lograr una orientación hacia la calidad desde dentro.

1.2 Cultura de Organizacional

Lleva muchos años entender que un sistema de calidad precisa de una cultura especial en la organización para poder trabajar de forma sostenida en la mejora continua. Deming en 1986 establece los 14 puntos de su filosofía. Para Imai (1986) la primera y fundamental preocupación en el Control de Calidad Total, es la calidad de las personas; una organización capaz de conseguir calidad en su gente tiene medio camino andado para producir con calidad. Juran (2001) reconoce cómo las organizaciones han acelerado su aproximación a los sistemas de calidad total, al poner en práctica estas enseñanzas.

En tal sentido Cantú (2001) plantea la necesidad de establecer valores corporativos que marquen la frontera cultural, como base para estrategias a corto plazo y el actuar diario de los individuos.

En Carvajal (2000) se hace referencia a los tres conceptos que aparecen a continuación:

– Granell (1997) define el término como "… aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social…" esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los "… valores, creencia, actitudes y conductas."

– Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "…un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización."

– Valle (1995) establece que la cultura de una organización es "… fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las creencias, los valores y las asunciones de éstas."

Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de desarrollo. La cultura abarca tantos aspectos que no existe acción humana que no esté contemplada dentro de ella.

La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organización.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento de la misma.

La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:

Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas.

Cultura subjetiva: está dada por:

• Supuestos compartidos: como se piensa aquí.
• Valores compartidos: en que se cree aquí.
• Significados compartidos: como se interpretan las cosas.
• Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí.
• Imagen corporativa compartida: como nos ven.

Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las raíces, la organización, los objetivos y creencias de la organización para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización.

La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las raíces del sistema gerencial, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos. Según los valores, los empleados perciben la realidad que los rodea.

La importancia de los valores radica en que se transforma en un elemento motivador de las acciones y de la conducta humana, define el carácter fundamental y decisivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal con la organización.

Los valores deben ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que comparta y fortalezca los intereses de todos los miembros de la organización. Ferreira (2003).

Los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con respecto a las bases sociales y culturales. Los valores se autogeneran, se originan dentro de los individuos y de los grupos como resultados de sus actitudes y estilos de vida. (Davis 1985).

La cultura se refleja mediante:

1. Comportamientos observados de forma regular en la relación entre individuos, como por ejemplo el lenguaje empleado, y los rituales.
2. Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, como esa norma especial que predica: una jornada justa para una paga justa.
3. Los valores dominantes aceptados, por una empresa, como, la calidad del producto, o el precio del liderazgo.
4. La filosofía que orienta la política de una empresa con respecto a sus empleados y/o clientes.
5. Las reglas del juego para progresar en la empresa, los hilos que un recién incorporado debe aprender a manejar para ser aceptados como miembro.
6. El ambiente o clima que se establece en unas empresas por la distribución física de sus miembros y la forma en que estos se relacionan con los clientes u otros terceros.

Ninguno de ellos es la esencia de la cultura. El término cultura debería reservarse para: el nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales esperan inconscientemente y definen en tanto que interpretación básica la visión de la empresa tiene de sí misma y de su entorno. Estas presunciones y creencias son respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio externo, y ante sus problemas de integración interna. (Shein, 2002).

1.3. Relación entre Cultura y Clima Organizacional.

Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente de los términos cultura y clima organizacional, para el desarrollo de este epígrafe se tomó de Ferreira (2003), tres enfoques que permiten visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.

• Enfoque estructuralista: define el clima organizacional como el conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman.
• Enfoque subjetivo: define el clima como el concepto que el empleado se forma de la organización.
• Enfoque de síntesis: éste se caracteriza por ser el más reciente y visualiza el clima desde el punto de vista estructural y subjetivo a la vez. Para éste el clima es el efecto subjetivo percibido en el sistema y en otros factores importantes como las actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización determinada.

Shein (1988) considera que la cultura organizacional es el nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una organización y que operan inconscientemente para regular la acción colectiva. Esos elementos profundos, inconscientes y además compartidos especifican y uniformizan los modos colectivos de actuar. Por su parte los modos de percibir compartidos suelen ser conscientes, manifiestos y medibles. La cultura es un principio regulador más general y universal, el clima organizacional es un principio regulador particular y relativamente cambiante. El clima es una manifestación de algunos aspectos superficiales de la cultura. (Martínez 2004).

1.4. Clima organizacional

Carvajal (2000) plantea estar de acuerdo con el planteamiento de Dessler (1993) que dice que no hay un consenso en cuanto al significado del término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo; se supone además como una fuerza que influye en la conducta del empleado (P. Goncalves 2000; Ferreira 2003; Carvajal 2000; Hall 1996). En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeñan.

Constituyendo los anteriores conceptos de Clima Organizacional expresión del enfoque de síntesis planteado en el epígrafe anterior al contener la percepción que la persona tiene de la organización para la cual labora, y la opinión que se haya formado de ella, siendo el reflejo de los valores culturales más profundos de la organización, por lo que se puede inferir que el Clima es el ambiente de trabajo propio de la organización (Likert, 1967; Davis, 1985).

La teoría de clima organizacional de Likert establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, las actitudes y la competencia.

2. Variables intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia, ya que son las que constituyen los procesos organizacionales.

3. Variables finales: surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, y están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización, tales como productividad, ganancia y pérdida. Carvajal (2000), Ferreira (2003)

Si las características psicológicas de los trabajadores sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el Clima Organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condicionan la percepción de los trabajadores. (Ferreira 2003, Carvajal 2000). El Clima influye en la motivación, el desempeño y la satisfacción en el empleo. Los empleados esperan ciertas recompensas, satisfacciones y frustraciones basándose en la percepción que tienen del clima en la organización. (Davis 1985)

Para Goncalves (2000) el Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. Es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.). Estas características (estructuras y procesos) de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.

Algunas de las características del clima organizacional son:

1. Tiene una cierta permanencia.
2. Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa.
3. Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización con ésta.
4. Es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos, etc. Estas variables, a su vez, pueden ser también afectadas por el clima.

   

5. Requiere de cambios en más de una variable para que el cambio sea duradero, es decir, para conseguir que el clima de la organización se estabilice en una nueva configuración.