Diagnóstico de los valores organizacionales en la EIDE "Fladio Álvarez Galán" (Cuba)

Desde el punto de vista conceptual, es oportuno referirse brevemente a algunos conceptos esenciales que permiten el entendimiento de la necesidad de abordar tan importante temática; es el caso de los conceptos y definiciones de cultura, cultura organizacional y valores organizacionales.

El concepto cultura es nuevo en cuanto a su aplicación en la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones.

Entre los principales investigadores que la definen, se puede referenciar a Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes"[1]. El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre e infiere que este término fue definido por otros investigadores del tema como "la interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización".[2]

Es útil en el análisis que desarrollamos plantear algunos conceptos e ideas relacionados con el término "cultura empresarial u organizacional". Este es uno de los conceptos más tratados en los últimos años por los estudiosos del tema de comportamiento organizacional y su relación con las diferentes técnicas de dirección que se han desarrollado.

Han sido numerosos los investigadores que han abordado el tema y que sus definiciones son coincidentes, se destacan entre otros; Shein (1988), definió la cultura organizacional como un "modelo de presunciones básicas- inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna que hayan ejercido la suficiente influencia para ser considerado válidos y en consecuencia es enseñado a los nuevos miembros."[3]

Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "…un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización"[4], Rivero, Y. (2002) la define como "… aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social…"[5] esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los "… valores, creencias, actitudes y conductas."[6]

Robbins, (1994) refería que el concepto de cultura organizacional no ha surgido de la noche a la mañana, sino que ha venido incubándose desde el movimiento de las relaciones humanas y la creencia conductual, cuyos teóricos junto a otros de los recursos humanos, forzaron a los administradores de muchas organizaciones a reexaminar la visión simplista del modelo de máquina en ciencias administrativas.[7]

Para García y Dolan (1999) la cultura organizacional es "…la forma característica de pensar y hacer las cosas… en una empresa… por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual…" [8]

Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen el concepto que nos ocupa como "…el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen."[9]

Díaz Llorca (2006) considera que a través de la cultura organizacional es que se siembra en los grupos un conjunto de creencias y valores que le permitan a la gente que trabaja en las organizaciones adaptarse al entorno e integrase internamente, a través de compromisos y proyectos, nuevos e ilusionantes, que le den sentido a lo que hacen en la solución de los problemas que comparten.

Por su parte Ortiz, F. (2007), considera la cultura organizacional como "conjunto de valores, creencias y principios fundamentales que constituyen la base del sistema de gestión de una organización."[10]

De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, el autor de esta tesina infiere que todos conciben a la cultura organizacional como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias, la que se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional".

O´Relly, (1991), manifiesta que las investigaciones realizadas muestran 7 características principales de la cultura organizacional que en conjunto captan su esencia, según varios autores:

En las organizaciones, su cultura se puede manifestar como culturas fuertes o débiles; siendo en las fuertes donde se da poca rotación de los trabajadores y los valores centrales de la organización se sostienen con intensidad y están bien difundidos, porque hay mayor influencia en la conducta de sus miembros.

Al respecto Robbins (1999) plantea que la cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al Comportamiento. Según Robbins (1999) las funciones de la cultura organizacional, pueden resumirse en:

• a) Define los límites de la organización; es decir, los comportamientos difieren unos de otros.

• b) Trasmite un sentido de identidad a sus miembros.

• Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo.

• c) Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

• d) Incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados.[11]

Si se piensa en cuáles son los paradigmas de gestión que han prevalecido en la realidad empresarial cubana (aunque en estos momentos se está produciendo un cambio en ese sentido), nos encontramos con realidades tales como:

• Producir a toda costa sin tener en cuenta, los costos, autoritarismo, tradicionalismo, falta de capacitación entre otros.

Justamente una cultura débil o deficiente provoca el estancamiento y la decadencia de las entidades, trayendo consigo fenómenos tales como:

• La insatisfacción laboral, la fluctuación de personal, entidades improductivas entre otras.

Según Robbins (1999) "los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas".[12]

Estos sistemas de valores organizacionales e indicadores que facilitan el fortalecimiento de valores según criterio (Machado, 2004). El autor de este trabajo comparte la misma opinión, ya que se demuestra la mejora continua de la personalidad de la organización que va fortaleciendo su cultura.

Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones básicas que hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que "es importante que los directivos desarrollen su propia filosofía donde incluyan sus experiencias previas, su educación y antecedentes, así como, sus consideraciones básicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organización."[13]

Existen múltiples definiciones acerca del término valor, y citado por Robbins para Rokeach (1973) "los valores representan convicciones básicas de un modo específico de conducta o estado final de existencia, es personal o socialmente preferible al modo opuesto o contrario al modo final de existencia."[14]

Díaz Llorca (2006), refiriéndose a los valores los interpreta como "la realidad humanizada que tiene más significación positiva para el hombre. Su existencia objetiva abre la posibilidad de que el ser humano más allá de saciarse materialmente goce de satisfacciones espirituales."[15]

Para Denison (1991), los valores representan "la base de evaluación que los miembros de una organización que emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas; reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organización y como tales forman la médula de la cultura organizacional."[16]

Deal y Kennedy (1991), definen los valores como "cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para las organizaciones."[17]

Para Salvador García y Simón. I Dolan "los valores son aprendizajes estratégicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o que nos salgan bien las cosas".[18]

Los valores son palabras. Sin embargo, no hay duda de que las palabras que se identifican como valores tienen una especial potencia para dar sentido y encauzar los recursos humanos, tanto a nivel personal como a nivel de empresa. Los valores son los creadores de la integridad y la responsabilidad, son los forjadores del optimismo y la autoestima, y de las definiciones de quiénes somos. Se vuelven manifiestos y vivos mediante la acción, incluso la acción de la declaración sincera.

Cuando las organizaciones son dirigidas por valores, están claras sobre asuntos éticos y afirmados en la integridad, los empleados son capaces de elegir conscientemente, de definir públicamente y vivir de acuerdo a sus más altos valores.[19]

Dentro de los valores podemos distinguir niveles diferentes. Un valor de "primer orden" radica en todas las cosas importantes para nosotros. Un "segundo orden" consiste en el valor de tener valores, volviéndonos hacia adentro, y forzándonos a considerar lo que es importante y porqué. Un "tercer orden" de valores consiste en actuar sobre los valores sin incluso darnos cuenta de ellos, de forma que se vuelven a parte integral, inseparable de quienes somos.

• El primer orden de valores en las organizaciones se orienta hacia el comportamiento, y es correctivo o defensivo en su propósito. Su finalidad es proteger a la gente y las organizaciones de conductas no éticas.

• El segundo orden se orienta hacia la comprensión, y su propósito a menudo es de transformación o de desarrollo. Está hecho para alentar progreso, aprendizaje, cambio, perfeccionamiento y evolución en las condiciones bajo las cuales trabajan las personas.

• El tercer orden se orienta hacia el carácter, y es de propósito integrador o trascendente. Apunta a que las acciones fluyan naturalmente desde quienes somos, en lugar de hacerlo desde lo que creemos.

Las organizaciones que crean un contexto de valores, éticas e integridad progresan del primer al segundo y tercer orden de valores integrándolos en su cultura. A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los estudiosos citados en la investigación, se puede considerar relevante lo señalado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde las siguientes perspectivas:

• aprender el valor a través del pensar, reflexionar, razonar y comprender,

• enseñar el valor a través de su descripción, explicación, ejemplificación y transmisión y

• actuar el valor convertirlo en un hábito, entendido éste, como la integración del conocimiento.

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversión en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuación, convirtiéndose en atributos de dignidad o perfección que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o función.

En términos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organización cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en períodos de cambio. Además, producir el cambio en la cultura de la organización, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que está explícitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson, 1992).

Sistemas de valores organizacionales compartidos en la EIDE "Fladio Álvarez Galán" de la Isla de la Juventud

Reconocemos el condicionamiento de los valores por las relaciones sociales, su carácter de componentes de la ideología y que expresan la cultura, la historia de nuestra sociedad y los intereses, puntos de vista y necesidades de sus miembros.

La formación de valores se produce por la interacción social, la influencia intencionada de la educación y de la sociedad y por factores espontáneos, que existen al margen del control del sistema social, aunque son parte de su diversidad. La educación deportiva, integra los valores humanos y los dimensiona hacia el deporte, en el que se manifiestan las conductas individuales.

El Comandante en Jefe planteó: "El deporte es una actividad sana y limpia, una actividad noble".

Sin embargo, en la actualidad, el deporte se ha desnaturalizado por el comercialismo, el doping, el juego sucio, la compra y venta de atletas, de jueces y árbitros, el dinero, el soborno a atletas, entrenadores y árbitros para "pactar" resultados deportivos en función de interese de países, del espectáculo o de las mafias del deporte competitivo los cuales entronizan un sistema ajeno al ideal olímpico.

El sistema deportivo cubano, fiel a los principios éticos del deporte, tiene la ardua tarea y la gran responsabilidad de formar a los atletas incomprables, que en los peores y más adversos escenarios sean capaces de actuar siempre y mantener en alto la dignidad, los principios y el nombre de la patria.

Asumimos, dentro del sistema de valores expresados en el Programa Director, los siguientes: Dignidad, patriotismo, humanismo, responsabilidad, laboriosidad, honestidad y justicia.

Valoramos la solidaridad como parte del humanismo y la honradez como componente de la honestidad.

Incluimos los valores Valentía, Firmeza y Combatividad, que se expresan con mayor profundidad en el deporte.

Identificación y fundamentación de las 3 debilidades

Para la identificación de los problemas fundamentales existentes en la entidad se utilizaron varios instrumentos y técnicas de recolección de datos.

Se efectuaron además, reuniones con los docentes, entrenadores, atletas y directivos del centro, con el objetivo de identificar sus percepciones, preocupaciones y sentimientos, así como, recoger de los propios protagonistas los problemas existentes en la institución y las posibles acciones a implementar para mejorar sus desempeño.

Tormenta de ideas.

En el proceso de determinación de las debilidades fue imprescindible utilizar, como herramienta de diagnóstico la Tormenta de Ideas, a partir de conocer el estado actual del cumplimiento de la misión, objetivos y visión del centro. La misma permitió corroborar los principales problemas que están incidiendo en el cumplimiento de los objetivos de la academia. La Tormenta de Ideas o "Brainstorming" es una técnica de grupo utilizada para la obtención de un gran número de ideas sobre un determinado tema de estudio.

Es bueno aclarar que el autor tuvo en cuenta como fundamentales objetivos para la aplicación de esta técnica de diagnóstico, el pensamiento creativo, y la explicación de las reglas prácticas,

A partir de los mismos, se determinó las principales debilidades que afectan al mismo

Finalmente a través de la implementación de esta técnica el autor pudo definir un grupo de deficiencias las cuales se exponen a continuación:

1.- No todos los directivos a los diferentes niveles han logrado la suficiente preparación para conducir la estrategia política e ideológica desde la planificación, organización, seguimiento, control y evaluación de las diferentes actividades y procesos a desarrollar.

2.- Entre los valores más afectados se encuentran la responsabilidad combatividad y laboriosidad.

3.- Es insuficiente el protagonismo de directivos, las organizaciones estudiantiles, juveniles y sindicales en la participación y desarrollo de las diferentes actividades.

4.- Es pobre el número de jóvenes del sistema deportivo que militan en la UJC.

5.- Falta de cuidado y mantenimiento a las instalaciones deportivas, así como poco cuidado a la propiedad social y a los medios y recursos importantes para el desarrollo adecuado del proceso docente-educativo-deportivo.

6.- Es insuficiente el seguimiento y control a los procesos formativos y a la caracterización psicosocial de atletas y trabajadores.

7.- Es insuficiente el seguimiento y control en el cumplimiento de las actividades planificadas en el plan de formación integral que se discute al comienzo del curso de conjunto con los planes de entrenamientos.

8.- El GTPI del centro no asesora con la suficiente profundidad a los directivos docentes, entrenadores y estudiantes en función del cumplimiento, funcionamiento y desarrollo de los diferentes procesos políticos y formativos que se llevan a cabo en el centro.

9.- Falta de profundidad por parte de los docentes al abordar el TPI en la parte inicial de las clases.

10.- La preparación, ejecución y control en el desarrollo de las asambleas educativas no se realiza con la suficiente profundidad.

11.- La relación escuela familia–comunidad no se ha consolidado lo suficiente.

12.- El sistema de comunicación de la escuela con el combinado deportivo para la atención a la familia de sus estudiantes atletas es aún insuficiente.

13.- Aún la FCF no cumple de forma eficiente en la asesoría en lo referente a la superación y actualización de conocimientos de los profesores deportivos en lo referente a la formación integral.

14.- Aún no se presta la suficiente atención a la caracterización de los docentes, trabajadores y estudiantes-atletas, para personalizar el trabajo en aquellos aspectos en los que se aprecian deficiencias.

Diagrama de Causa o efecto o Diagrama de Ishikawa.

El Diagrama de Causa y Efecto se utilizó una vez que se aplicó la tormenta de ideas para identificar las posibles causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permitió organizar grandes cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las causas principales. Una vez terminado el trabajo se pudo confeccionar el Diagrama (ver anexo Nº 16 fig. Nº 2)

Figura Nº 1: Diagrama de Ishikawa.

La aplicación de esta herramienta de diagnóstico nos permitió determinar las principales debilidades, las que se señalan en el diagrama y relacionamos a continuación.

• 1.  Es insuficiente el seguimiento y control en el cumplimiento de las actividades planificadas en el plan de formación integral que se discute al comienzo del curso de conjunto con los planes de entrenamientos.

• 2. Es insuficiente el protagonismo de directivos, las organizaciones estudiantiles, juveniles y sindicales en la participación y desarrollo de las diferentes actividades.

• 3. Aún no se presta la suficiente atención a la caracterización de los docentes, trabajadores y estudiantes-atletas, para personalizar el trabajo en aquellos aspectos en los que se aprecian deficiencias.

Modelo de las ¨7 S¨.

Tabla Nº 1. Aplicación del Modelo de las 7S a las debilidades diagnosticadas. Fuente: Elaboración propia. 2015

Constatamos que aún a pesar del centro tener una estrategia deben adecuarla para que refleje la evaluación del entorno, que es en definitiva la que da una adecuada acción y asegura la correcta asignación de recursos para lograr los objetivos que nos proponemos. Este indicador afecta a las 3 debilidades propuestas a desarrollar en nuestra investigación.

Así mismo pensamos a partir del diagnóstico realizado se demostró que la entidad debe profundizar en su cultura organizacional y las asignaciones de autoridad y responsabilidad las cuales representan un elemento organizativo fundamental en el proceso.

Observamos en el caso de las habilidades que representan las capacidades distintivas de la organización que se manifiesta fundamentalmente en la formación de atletas, que es en última instancia nuestro objeto social, por lo que constituye nuestra competencia central, la cual también tiene una afectación significativa y se manifiesta también en las 3 debilidades propuestas a desarrollar en esta investigación

Con relación a los valores compartidos el autor muestra que es importante puesto que estos deben ser compartidos por todos los miembros de la organización y que forman nuestra base de la organizacional. Estos valores son importantes y necesarios porque posibilitan la integración de esfuerzos y voluntades para el logro de los objetivos comunes de nuestra entidad y como se puede apreciar afecta a una parte significativa de las debilidades que se exponen anteriormente

Delimitamos en cada una de las debilidades señaladas los sistemas pues estos incluyen los procesos y procedimientos para asegurar el funcionamiento efectivo de la entidad a través de un sistema efectivo de información y de controles.

Analizamos así mismo que la entidad necesita de estilos muy necesarios en el proceso del cambio, pues este expresa como la dirección se comporta en general con los trabajadores y atletas, en cuanto a la toma de decisiones y la respuesta de estos, en función del desarrollo de los flujos de comunicación. Todos estos elementos dan la medida en cómo se gestiona en la organización.

Por último entendemos que debemos tener en cuenta como algo prioritario pues se refleja en cada una de las debilidades detectadas en las personas que conforman nuestra organización y los mecanismos que se emplean para su reclutamiento y selección, capacitación, de forma tal que se pueda asegurar su compromiso con las metas organizacionales del centro investigado, compulsando sus destrezas, su motivación, así como el reconocimiento de aquellos procesos que inciden en la educación en valores para obtener mejores resultados.

Una forma útil de emplear este modelo en los procesos de solución de problemas consiste en que posibilita la construcción de matrices, a partir de los cuales se pueden identificar los factores organizacionales que inciden en los problemas que se enfrentan, tal como se muestra en la tabla que se conformó anteriormente:

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Autor:

Lic. Emeterio Riviaux Velázquez.

DIPLOMADO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA.

X EDICIÓN

Nueva Gerona

Marzo del 2017

[1] K. Davis (1993). Comportamiento Humano en el Trabajo, p. 67

[2] Idem, p. 72

[3] E. H. Schein (2008). La cultura empresarial y el liderazgo, p. 10

[4] I. Chiavenato (1989). Introducci?n a la teor?a general de la administraci?n, p. 32

[5] Y. Rivero, Y. (2002). La Cultura Organizacional en una Etapa Superior de Perfeccionamiento Empresarial, p. 8

[6] Idem, p. 14

[7] Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional, p. 52

[8] Salvador Garc?a y S. Dollan (1999), La direcci?n por Valores, p. 68

[9] Vergara. (1989). La Cultura Organizacional en una Instituci?n de Educaci?n Superior, p. 22

[10] F. Ortiz, y I. A. Toribio Camargo (2007). Propuesta de valores a desarrollar para la implementaci?n de un modelo tur?stico sostenible en Vi?ales. P. 36

[11] Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. p. 444

[12] Idem. p. 442

[13] Lisandra M. Bello (2011). Excelencia organizacional en la corporaci?n COPEXTEL S.A. Isla de la Juventud, p. 14

[14] S. Robbins (1999). Comportamiento Organizacional, p.42

[15] C. D?az Llorca (2006). Hacia una estrategia de valores en las organizaciones: Un enfoque paso a paso para directivos y consultores, p. 13

[16] D. Denison (1991). Cultura Corporativa, p. 23

[17] T. E. Deal y A. A. Kennedy (1985). Ritos y rituales de la vida organizacional, p. 10

[18] Salvador Garc?a, y S. Dolan (1999), La direcci?n por Valores

[19] C. D?az, Llorca, C. (2006). Hacia una estrategia de valores en las organizaciones: Un enfoque paso a paso para directivos y consultores, p. 32