Fundamentación para la Creación de una Unidad de Negocios (página 2)

De aquí surge entonces la necesidad de la organización del NMGEF en la Universidad de Cienfuegos, seleccionándose el CEEMA para comenzar a aplicar el Sistema de Actividad Autofinanciada (SAA), que se propone dentro de este nuevo modelo, ya que dicha entidad cuenta actualmente con el personal calificado, la experiencia y la infraestructura para establecer aquí una Unidad Estratégica de Negocios (UEN).

Hipótesis general: lograrse resultados razonables que justifiquen la permanencia de la Unidad de Negocios en la Universidad de Cienfuegos, se replanteará la estrategia de trabajo a seguir, atendiendo a:

• Cartera de productos
• Estudio de Mercado
• Precio de los Productos
• Plantilla

Y otros aspectos esenciales para el desenvolvimiento de este negocio.

Variables del problema:

• Precio de los productos
• Cartera de negocios
• Mercado potencial nacional e internacional
• Partidas de gasto que intervienen en la ficha de costo de los productos
• Ingreso por concepto de ahorro generado por los productos ofertados

Metodología aplicada.

A continuación exponemos un modelo para la elaboración de un Plan de Negocios propuesto por la Agence de promotion économique du Canada atlantique y que hemos tomado como guía para este trabajo.

1. El plan se presenta con una Portada, la que incluye: 1) nombre legal del negocio; 2) nombre del documento (Plan de Negocios); 3) fecha de preparación o modificación del documento; 4)nombre, dirección y número telefónico del negocio o persona a contactar; 5) nombre, dirección y número telefónico del individuo o de quién prepara el plan de negocios; 6) un opcional que no es más que un letrero que avise al lector que el plan es confidencial.
2. El segundo aspecto del plan lo forma una Tabla de Contenido (índice) que muestra todas las informaciones que contiene dicho plan.

   Este es un breve análisis de los aspectos más importantes de un proyecto, es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizás, por falta de tiempo, lo único. Debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de éxito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales.

   Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, después de haber analizado todos los puntos. Su extensión es clave: no más de dos páginas, preferentemente sólo una.

   El objetivo de este resumen es captar la atención del lector y facilitar la comprensión de la información que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atención a su redacción y presentación.

3. Le sigue el Sumario Ejecutivo.
4. El Negocio; incluye:

a) Preguntas del Inversionista.

• ¿ Por qué debo poner mi dinero en las manos de estas personas?

• Descripción
• • Tipo: Definir si el negocio es de merchandising, de servicios, etc.
  • Forma: Definir si el negocio es de propietario único, sociedad o corporación.
  • Estado: Definir si el negocio sé esta iniciando o expandiendo.
  • Tamaño: Describir el volumen de ventas, el número de empleados y las facilidades con que cuenta el negocio para operar.
• Administración.
• • Definir el propietario y el equipo de administración. [¿Quiénes son ellos?, ¿ Que fuerza (fortaleza) le traen al negocio? (experiencia, si son expertos, descripción de cada uno, etc.)]
  • ¿Cuál es la posición de cada uno?
  • ¿ Podrá ser este su único medio de empleo dentro del negocio?
  • Especificar los consultores profesionales con que cuenta el negocio (abogados, contadores, banqueros, etc.)

1. 1. Preguntas del Inversionista.
2. Oportunidad.

• ¿Por qué la gente compra este producto o servicio?
• Podrán suficientes personas comprar este producto / servicio?
• ¿Qué futuro existe para este?

1. El Producto o Servicio.

Se elabora esta parte respondiendo a las siguientes preguntas.

• ¿ Qué es esto?, ¿Para qué es usado este?
• ¿ Es esta una nueva idea? ¿Ha sido este protegido por patentes, derechos de propiedad, u otros medios legales?
• Describir características únicas o innovadoras.
• ¿ Cuándo se espera que este se convierta en obsoleto?
• ¿Tú has planificado modificar o poner al día éste en el futuro?

1. El Mercado.

• ¿ Quiénes son tus clientes potenciales?
• ¿ Cómo tú haces que el producto o servicio satisfaga sus necesidades? (la de los clientes)
• Tamaño del mercado; apoyarse en datos de investigación de mercado, estadísticos, etc.
• Mercado potencial reciente; apoyar con datos verdaderos, objetivos. Mirar en los mercados local, nacional e internacional.
• Definir el segmento de mercado y el segmento que tú esperas obtener en el primer año.

Para establecer el segmento de mercado, una de las vías más utilizadas es tomar las ventas anuales de todos los negocios que operan dentro de tu rama, y dividir cada uno de estos valores entre la sumatoria de todos ellos, el resultado se multiplica por cien para conocer el segmento que se ocupa dentro del mercado, esto puede representarse en un gráfico de pastel.

• Precio: ¿ Cómo podrás obtener un beneficio manteniendo aún la competitividad?
• Pronóstico de ventas para los próximos cinco años (pesimista, optimista y esperado).

1. Competencia.

• Mejores competidores; definir: Nombres y sectores de mercado.
• Definir si las ventas de los competidores se están incrementando, decreciendo o estables. ¿Por qué?
• Fortaleza y debilidades: Comparar tu compañía con la de ellos (tus competidores) en cuanto a: Tamaño, reputación, localización, canales de distribución.
• Fortaleza y debilidades: Compara tu producto / servicio con el de ellos (tus competidores) en cuanto a: garantía, precio, imagen, etc.
• ¿Qué tú has aprendido observando sus operaciones? (la de tus competidores)

1. Promoción y Ventas.

• ¿Cómo podrá ser vendido tu producto / servicio? (Venta personal, pedido postal, etc..
• ¿Cómo podrá éste ser anunciado y promocionado?

0. 1. Preguntas del Inversionista.
1. Producción.

• ¿Cómo podrá operar este negocio?

1. Localización.

• ¿Qué hace tu localización apropiada? (proximidad a los mercados, suministradores, transportación, etc.)

1. Facilidades.

• ¿ Son tus facilidades propias o arrendadas? (Estado de condiciones.
• Describir tus facilidades brevemente. Puedes incluir dibujos.
• ¿Podrán ser requeridas renovaciones? ¿A que costo?
• ¿Cuál es tu capacidad corriente de producción? ¿Cuál es tu porciento de utilización corriente de planta y equipo? ¿En que medida podrá ser esta suficiente?.En el caso de prestar servicios se refiere a la cantidad de servicios que sea capas de prestar, con todo el equipamiento que posea para realizar su actividad.

1. Suministros y Materiales.

• Describe algún riesgo asociado con tus suministros y materiales. ¿Puede algún suministro ser obtenido de solo una fuente? ¿Son tus suministros perecederos? ¿Tú tienes facilidades de almacenamiento adecuado?

1. Personal.

• ¿ Cuales son tus necesidades (de personal)corriente de producción?, Puedes incluir un organigrama en el apéndice, para mostrar como puede estar organizado tu personal.
• ¿Qué destreza y entrenamiento son requeridos?
• ¿Cuál podrá ser el costo de entrenamiento?
• Mencionar la compensación y beneficios que podrán ser proporcionados para cada posición, incluye salarios, premios, horas extras, beneficios accesorios.

1. Sistema.

• ¿Qué aprobaciones especiales ambientales, municipales u otras gubernamentales pueden ser requeridas?
• ¿Cuánto pueden ser esperadas para ser tomadas?
• ¿Cuánto tomaría para adquirir facilidades, equipamiento, personal, etc. para implantar las operaciones?
• ¿Después de ser implantada la operación cuándo será completada la primera producción?

0. 1. Preguntas del inversionista.
1. Datos Financieros.

• ¿Es esta una inversión atractiva?

b) Inversión Requerida.

• Cantidad total de fondos requeridos.
• • Lista de aplicaciones de fondos (equipos, renovaciones, inventarios, capital de trabajo)
  • No se requiere un análisis detallado de gastos
  • Lista de las fuentes de fondos (inversiones propias, prestamos hipotecados, prestamos periódicos)
  • ¿Pueden los inversionistas esperar reembolso?

1. Análisis del Punto de Equilibrio.

d) Hoja de Balance.

• Balance general
• Balance general pro forma mensual para el primer año.
• Opcional: Balance pro forma cuatrimestral para los años dos y tres.

1. Estado de Resultado Pro forma.

• Estado de resultado pro forma para el año uno (mensual.
• Opcional: Estado de ingresos pro forma cuatrimestral para los años dos y tres.

1. Flujo de Caja Pro forma.

• Flujo de caja mensual para el año uno.
• Opcional: Flujo de caja para los años dos y tres, cuatrimestral.

1. Reporte Financiero Histórico.

• Estado de ingresos para el año pasado.
• Opcional: Estado de ingresos para los tres y cinco años anteriores.
• Balance general del año pasado.
• Opcional: Balance general entre tres y cinco años anterior.

0. Apéndice.

Incluye los resultados a presentar.

• Apéndice A: Segmento de mercado.
• Apéndice B: Retorno sobre la inversión.
• Apéndice C: Organigrama.
• Apéndice D: Análisis del punto de equilibrio.
• Apéndice E: Balance general.
• Apéndice F: Estado de resultados
• Apéndice G: Estado de flujo de caja.

Resultados.

Caracterización del negocio.

La Unidad de Negocios de Gestión Energética se ubicará en el edificio de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la Universidad de Cienfuegos, con domicilio en la Carretera de Rodas, Km. 4, Cuatro Caminos, Cienfuegos, Cuba.

La misma se define como una Unidad para la prestación de servicios técnicos y tiene como misión:

Captar ingresos en frontera y en el extranjero mediante servicios de consultoría, preparación y entrenamiento de personal para la implantación de sistemas de gestión total eficiente de la energía y de proyectos de mejora de la eficiencia energética, integrando el potencial de la Red de Eficiencia Energética del MES, con el objetivo de reducir los consumos y costos energéticos y el impacto ambiental de las empresas.

La Unidad de Negocios se forma como una unidad organizativa, por acuerdo del consejo de dirección de la Universidad, esta última elabora y aprueba un reglamento para regular las características de organización y funcionamiento de la misma, bajo el esquema de autofinanciamiento, y los ingresos provendrán de:

• Pagos por servicios específicos
• Ingresos por ahorro compartido
• Ingresos por mensualidades fijas por contratos de servicio a tiempo completo.

La Unidad de Negocios se interrelaciona con:

0. La Universidad, específicamente con el CEEMA y la Facultad de Ingeniería Mecánica, subordinándose administrativamente al director del CEEMA, y las relaciones de la Unidad con ellos se establecen en calidad de socios y colaboradores, a través de subcontratos y convenios
1. Con la Sociedad Mercantil cubana denominada Comercial Mercadu, S.A., que tiene su domicilio en calle 13 número 951, esquina a 8, Vedado, Municipio Plaza de la Revolución, Ciudad de la Habana, Cuba, y que tiene como objeto social, la comercialización de productos, equipos y servicios en Cuba y en el extranjero, desarrollados únicamente por los Centros de Educación Superior, Universidades y los Centros de Investigación vinculados a ellos, esta entidad representa jurídicamente a la Unidad, esta Sociedad es la que gestiona los clientes y trabajos, e identifica y gestiona los ejecutores que se requieren para completar el equipo de trabajo, además de elaborar los contratos, aprobarlos, firmarlos y cobrar los mismos; la relación con los clientes es técnico laboral. (ver Anexo 1)

La estructura organizacional de la Unidad de Negocios, la cual adquiere responsabilidad por la calidad y garantía de los servicios que presta, y posee la necesaria autoridad para garantizar el cumplimiento de su misión, estará formada por la siguiente estructura organizativa. (ver Anexo 2)

• 1 Jefe de Unidad ( Dirige la Unidad)
• 5 Especialistas. ( Ejecutores)

1 Especialista eléctrico en potencia

2 Especialistas en sistemas termo energéticos

1 Especialista en gestión energética

1 Analista de sistema y programador

Todo el personal que presta servicio en la Unidad es altamente calificado, con capacidades y experiencias en los campos de la combustión, la eficiencia energética, el manejo de fluidos, el impacto ambiental de equipamiento energético, etc.

Cartera de Productos.

Normalmente, la mayoría de las empresas no se arriesgan a apostar por un único producto y ofrecen al mercado toda una gama de productos más o menos relacionados. Al conjunto de productos que explota una empresa se le denomina cartera de productos.

Dado que cada producto se encontrará en un lugar distinto en su ciclo de vida, conviene estudiar el conjunto de productos no se dé el caso, por ejemplo, que todos los productos entren en declive simultáneamente. Al contrario, si una empresa detecta una fuerte dependencia de un producto determinado, tal vez, convenga introducir nuevos productos para compensar los riesgos de cada uno de ellos. A veces se usan los recursos generados por un producto para desarrollar otros.

A continuación presentamos la cartera de productos que puede brindar la Unidad de Negocios de Gestión Energética, aunque es necesario aclarar que para la realización de este trabajo solo se tuvieron en cuenta los dos primeros servicios que se relacionan en esta cartera, ya que son los que hasta el momento se han prestado, y por ende, de los que se posee mayor información para realizar algunos análisis.

Cartera de Productos.

1. Sistema de Gestión Total Eficiente de Energía en Centrales Termoeléctricas.

2. Tecnología de Gestión Eficiente de Energía.

3. Trabajos de Diseño, Cálculo, Evaluación y Operación de Máquinas Eléctricas.

4. Sistemas de Refrigeración y Aire Acondicionado.

5. Diseño y cálculo de Sistemas Hidráulicos y Máquinas de Flujo.

6. Uso Eficiente del Transporte Automotriz.

Clientes Potenciales.

Para un negocio que se inicia es muy importante determinar de antemano el mercado y los clientes a los cuales ofertarles el producto.

Hoy se define para la Unidad de Negocios como mercado potencial, tanto en el territorio nacional como en el extranjero (Baja California, Ecuador, Venezuela) los siguientes sectores:

• Empresas del sector industrial
• Centrales Termoeléctricas
• Empresas Hoteleras y Extrahoteleras
• Aeropuertos
• Empresas del Comercio y los Servicios
• Etc.

Dentro del país se identifican como clientes, a los cuales se les está ofertando o comenzando a prestar los servicios, los siguientes:

• Hotel La Unión (Cienfuegos)
• Campo de Golf (Varadero)
• Empresa de Servicios Informáticos (Cienfuegos)
• Frigorífico II (Ciego de Ávila)
• Complejo Arrocero Sur del Jíbaro (Stancti Spíritus)
• Centrales Termoeléctricas (Nuevitas y Matanzas)

En el extranjero, hay propuesto cinco proyectos en Colombia, y un proyecto de consultaría con la FAO, también hay propuestas para plantas cerveceras en México.

Finanzas.

Procedimiento para el Cálculo de los Costos.

Abordaremos en este tema, los procedimientos utilizados para calcular los costos predeterminados, que se utilizaron en la elaboración de la ficha de costos de los servicios uno y dos, y que se mostraron anteriormente en la Cartera de Productos, y cuyos nombres son: Sistema de Gestión Total Eficiente de Energía en Centrales Termoeléctricas y Tecnología de Gestión Eficiente de Energía, los llamaremos uno y dos respectivamente a partir de ahora para facilitar el trabajo.

Primeramente explicaremos cómo se agrupan los gastos por partidas en el caso que nos ocupa.

Partidas Directas.

• Materias primas y materiales: En esta partida se incluyen los insumos que se identifican directamente con la prestación de los servicios.
• Salarios y seguridad social: Incluye los gastos por concepto de salario, vacaciones acumuladas y aportes a la seguridad social de todo el personal de la Unidad.
• Otros gastos directos: Incluye otros conceptos que no se consideran en las partidas anteriores tales como: Servicios productivos y gastos que se generan en la prestación del servicio.

Partidas Indirectas.

• Costos indirectos de producción: Incluye los materiales indirectos (módulo de ropa, reactivos químicos) y otros gastos indirectos (depreciación, servicios de Internet, agua y electricidad).

Teniendo en cuenta lo anteriormente explicado se expondrá a continuación cómo se realizó el proceso de la determinación del costo de cada una de estas partidas, las cuales fueron utilizadas en la confección de la ficha de costos.

Materias Primas y Materiales.

Para planificar el costo del material directo de los servicios, se partió del conocimiento que tienen los ejecutores en cuanto a la cantidad de material que es necesario incorporar en cada servicio prestado.

Se tuvo en cuenta el tipo de material, la unidad de medida, el precio a que se venden en el mercado nacional, tanto en monada nacional (MN) como en divisas (USD) y con estos elementos se conformó el costo de material directo para los servicios uno y dos. (ver Anexos 3 y 4)

Gastos de Fuerza de Trabajo.

Dentro de la Unidad de Negocios (UN) existe una particularidad, y es que por la alta calificación que tiene su personal, el mismo puede realizar varias actividades dentro de un mismo servicio, por lo que se hace un poco difícil determinar con antelación quién ejecutará el trabajo y así poder asignar de forma más precisa el gasto que se genera por esta actividad.

Para saldar este problema, decidimos establecer un salario promedio, que se incluyera el salario básico, las vacaciones acumuladas y los aportes a la seguridad social; este salario media [(s) = $ 606, 89446], sé dividió entre 190,6 que son las horas planificadas a trabajar cada mes, dando como resultado una tasa de $ 3, 1841262 por hora de trabajo, la misma se multiplicó por las horas de trabajo planificadas para cada tipo de empresa, lo que genera el gasto por concepto de mano de obra directa, que se muestra en la siguiente tabla y que se carga a la ficha de costos de cada tipo de servicio.

Tabla # 1: Cálculo del Costo del Gasto de Fuerza de Trabajo.

Otros Gastos Directos.

En esta partida se encuentran:

• Servicios productivos, que incluye: Alquiler de medios; para calcular este costo se tuvo en cuenta la tasa que se paga por el uso de los mismos, de acuerdo al tiempo que se mantenga arrendado el medio; este, se paga en USD.
• Gastos en prestación de servicio: Comprende las dietas de almuerzo y transporte, y se pagan en MN, multiplicando la cantidad de dietas por el valor de $ 3.50 para almuerzos y $ 1.50 para el transporte. (ver Anexo 5)

Costos Indirectos de Producción.

Los costos indirectos no pueden asociarse a un producto específico, ya que son gastos que se relacionan con la producción total. Por tanto, es necesario aplicar estos gastos a la ficha de costo, para lo cual se determina una cuota de aplicación, la que se calcula sobre determinada base, en este caso se tomaron las horas de mano de obra directa.

Para asignar el gasto por depreciación a cada servicio, según el tipo de empresa, se procedió de la siguiente manera.

donde:

x = por

C = Costo del Activo

TD = Tasa de Depreciación

ThMDP = Total de horas de mano de obra directa planeadas para el año. (6485 horas)

hMDS = horas de mano de obra directa del servicio para cada tipo de empresa.(ver tabla #1)

La anterior fórmula se utilizo para la MN y USD, los resultados pueden verse en el Anexo # 6.

Para signar el gasto de energía eléctrica se utilizó un procedimiento parecido al anterior; primeramente se estimó el gasto anual según se puede apreciar en la siguiente tabla.

Tabla # 2 Cálculo del Costo Anual de Energía Eléctrica.

Los Kwh. / día se estimaron según las especificaciones técnicas de consumo de los equipos y medios que consumirán energía en el local de la UN.

Por la siguiente fórmula se asignó el gasto de acuerdo al tipo de servicio a cada empresa.

donde:

CA = Costo Anual

Nota: Las demás notaciones son iguales a las de la fórmula anterior, con los mismos datos de horas de mano de obra directa planeadas y los de la tabla # 1

Los resultados de este procedimiento se muestran en el Anexo # 6.

Explicaremos primero como fue que se estimó el gasto por agua.

Según los datos de la oficina de inversiones de la UCf, el gasto de agua planificado anual es de 189 270 m3, se estimó que el 90% de este gasto se realiza en la beca y la cocina comedor, y el 10% restante en los edificios de las facultades y los docentes, este último valor que representa 18 927 m3, se dividió a partes iguales entre los edificios docentes y las facultades, correspondiéndole a cada uno de ellos 2 103 m3, este valor se dividió entre la superficie tasable del edificio que ocupa la Facultad de Ingeniería Mecánica que es de 3 060 m2, dando como resultado un gasto de agua de 0.6872549 m3 por m2 de superficie tasable, este gasto se multiplicó por los 36 m2 que ocupa el local de la UN, resultando 24.741176 m3 anuales, que al multiplicarse por la tasa de $ 0.30 por m3 de agua, reporta un costo anual aproximado de $ 7.42. Este costo anual se dividió entre los cinco servicios que se pueden prestar al año, y se le cargó a cada uno de ellos la misma cifra que asciende a $ 1.48 (ver Anexo 6.)

Para el cálculo del gasto de servicio por Internet, se tomó el costo mensual que tiene la UCf, que es de 615 USD, y se dividió entre el total de facultades y el rectorado, el resultado de esto, que es $ 87.85, se dividió entre tres, que son las áreas que se sirven de este servicio en la Facultad de Ingeniería Mecánica, este gasto asciende a $ 29.28 por cada una, que multiplicado por 11 meses de trabajo, resulta un costo anual para la UN por los servicios de Internet de 322.14 USD.

Este costo anual se asigna a los servicios de la siguiente forma.

Nota: Las notaciones son las mismas que en la fórmula anterior, y con los mismos datos.

Para los resultados de esta fórmula remitirse al Anexo 6.

El calculo y asignación de los materiales indirectos se realizó como se detalla a continuación.

El módulo de ropa que tiene un costo de 34.75 USD se dividió entre cinco, que es el total de servicios planificados para el año, el resultado de esto, 6.69 USD se asignó por igual a cada servicio. (ver Anexo 6)

Los reactivos químicos, por ser productos perecederos, y que se estiman para un año, se decidió tomar el costo total que asciende a $38.36, y dividirlo entre cuatro que son las veces que puede prestarse en el año el servicio dos, el resultado en este caso fue de $9.59 que se divide en 7.67 USD y 1.92 MN (ver Anexo 6)

Elaboración de la ficha de costos.

Después de haber calculado el costo de las partidas que conforman cada servicio, ya se puede confeccionar la ficha de costo, la cual estará dada por la suma de las partidas directas: Materias Primas y Materiales, Gastos de la Fuerza de Trabajo y Otros gastos Directos (ver Anexos 3,4,5 y la tabla #1 de este capítulo), y las partidas indirectas (Costos Indirectos de Producción) formada por los gastos indirectos de Materias Primas y Materiales y Otros Gastos Indirectos (ver Anexo 6)

La ficha de costo fue calculada para los servicios uno y dos, que son los que se han prestado hasta ahora, y los que brindan información. La ficha de costo de cada servicio se muestra en los Anexos 7 y 8.

Presupuesto de Ingresos.

Se realizó el análisis de la información correspondiente a los servicios contratados hasta entonces, específicamente para el servicio número dos, el mismo tiene la característica que es cobrado en MN y USD y su valor varía en magnitud al tipo de empresa a que se aplique.

Actualmente se ha contratado este servicio a Empresas como: PESCACIEN, Cereales, Hospital Provincial, Combinado Lácteo, Plastimec y Frigorífico II de Ciego de Ávila.

A continuación se muestra el componente en MN y USD por tipo de empresa.

Tabla # 3 Componente en MN y USD del Precio.

El valor de los precios hasta ahora negociados se mueve en un rango de $ 8 266.00 a $ 14 500.00, considerando una tasa de cambio de 1×1. por su parte el rango de movimiento del componente en USD oscila entre 1.2% y 33.3%.

El mayor peso recae en el componente MN como regularidad para establecer el precio de este servicio, atendiendo a esto se tomó el valor correspondiente a $ 8 266.00 independientemente de que existen en la muestra valores superiores al mencionado.

Atendiendo a que este servicio puede ser brindado a organizaciones clasificadas, desde grandes y potentes, hasta pequeñas de baja potencia, se creó una escala de doce niveles, para de esta forma obtener un intervalo para el tiempo y el precio que debe cobrarse por este servicio.

Al procesar esta información por el sistema Derive 5.0, 2000, se obtuvieron tres ecuaciones: lineal, cuadrática y cúbica (ver Anexo 9). Según análisis de correlación realizado con el SPSS 10.0 para Windows cualquiera de estas ecuaciones es válida por tener el coeficiente de determinación valores similares (ver Anexo 10). Se seleccionó la función lineal porque en el análisis solo se tiene en cuenta dos variables: variable tiempo (independiente) y la variable precio (dependiente).

Para el servicio uno el precio es fijo (12000.00 USD) por ser prestado solamente a Centrales termoeléctricas.

Es importante señalar que el precio conveniado para estos servicios no tiene una base matemática ni financiera que los justifique, se establecen según acuerdo entre usuario y la entidad que presta el servicio, ni siquiera cubren los costos que genera esta actividad.

Es importante destacar que las funciones de precio se obtuvieron para cuando prevalece el componente en MN y cuando prevalece la USD.

Presupuesto de Gasto.

Este se elaboró a partir de la información que se recopiló para la realización de las fichas de costos, y atendiendo al número de servicios que se prestan al año, el mismo incluye costos fijos y costos variables, y está diseñado para escenarios: pesimista, medio y optimista. (ver Anexo 11)

Flujo de Caja.

Se obtienen a partir de la relación entradas menos salidas. Es importante destacar que tienen un comportamiento constante de vida útil, pronosticado para diez años en esta inversión; fundamentalmente porque en un año solamente estos servicios pueden ofertarse un número restringido de veces, debido al poco personal que forma la estructura de la UN.

Como resultado los flujos de caja son negativos, pues el presupuesto de gastos supera el presupuesto de ingresos. (ver Anexos 12 y 13)

Análisis.

Se diseñaron tres escenarios a partir del rango en que se puede medir la función precio, pero en ninguno de los casos la inversión resulta rentable.

La causa que genera esta irrentabilidad es precisamente el precio que se cobra actualmente por los servicios uno y dos, pues no llega ni siquiera al valor mínimo de esta función, que lo da el punto de equilibrio.

El punto de equilibrio del primer servicio cuando predomina el componente USD se mueve en un rango de los $ 23 775.47 hasta $ 42 090.24, cuando predomina la moneda nacional el precio de equilibrio oscila entre los $ 20 679.64 y los

$ 22 705.51, actualmente esta servicio se comercializa en 12000.00 USD.

En el servicio dos, tanto con predominio de la MN como de la USD, el punto de equilibrio se mueve entre los $ 10 315.06 y los $ 10993.50, este servicio se comercializa a un precio de $ 8 266.00 como regularidad, pues según la información recibida se han variaciones en el cobro del mismo, en dependencia del tipo de empresa. (ver Anexo 14).

Resulta de interés para la entidad llegar a conocer el precio mayor que puede cobrarse por este servicio, esto se logró a través de un problema de extremos condicionados, esta función lineal es monótona creciente con dominio definido en el intervalo cerrado [382; 806] correspondiente al tiempo, por lo que en este intervalo cuando en el precio del servicio dos predomina el componente MN, el precio máximo a cobrar por el mismo es de $ 8 150.79 y lo mínimo que puede cobrarse por el mismo es $ 5 457.25, cuando predomina en el precio la divisa, lo máximo que puede cobrarse es $ 2 736.88 y como mínimo $ 55.8.

Como se puede apreciar el precio mínimo obtenido a través de este análisis se queda por debajo del punto de equilibrio, por lo que su resultado se despreció (Resultado del proceso de extremos condicionados), el máximo por su parte también es un valor por debajo del punto de equilibrio, por tanto se debe despreciar también, pues esta técnica matemática no tiene en cuenta la relación de la recuperación de los costos a partir de los rendimientos generados.

Conclusiones.

• No existe dominio de los aspectos económicos necesarios para la formación de una Unidad Estratégica de Negocios.
• Las fichas de costos diseñadas para los productos que se ofertan, no estaban elaboradas atendiendo a las partidas que se deben incluir en la confección de las mismas.
• Los precios concertados con los clientes, no cubren los gastos generados por los servicios uno y dos, que se prestan actualmente.
• No existe una estructuración de los productos atendiendo a su ciclo de vida.
• No existe una exploración total de los clientes potenciales en el territorio de Cienfuegos, mucho menos a nivel nacional e internacional.
• Se cuenta con un personal calificado y de amplia experiencia en los campos donde la Unidad puede incursionar.
• Se posee con tecnología avanzada para garantizar la calidad del servicio que se oferta.

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• Torralba García, Alejandro. Análisis y Diseño de un Sistema para la Actualización de la Ficha de Costos por Platos en el Hotel Horizontes Rancho Luna/ Alejandro Torralba García; Catalina Granados; Antonio Toledo, Tutores.–Trabajo de Diploma.–Cienfuegos. UCf Dpto de Ciencias Contables, 2000.–43h.
• Wayne Corcoran, A. Costos, Contabilidad, Análisis y Control/ A. Wayne Corcoran.–México: Editora grupo Noriega Editores. Limusa, S.A. de C.V., 1995.–850p.
• Weston, J. Fred. Administración Financiera de Empresa/ J. Free Westón, Eugene F. Brigham.–México: Editora Interamericana, 1975.–591p.

Autores:

Msc. Milagros de la Caridad Mata Varela.

Msc. Francisco Becerra Loys.

Msc. Heriberto Cabrera Caballero.

Lic. Julio Cesar Quintero Pedraza.