Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del FCBC (página 3)

2. El trabajo del recurso humano en la red debe enfocarse a la gestión por competencias, sobre todo en la acción de gestión de ventas de la actividad cultural, puesto que cada miembro de la organización en su relación promotor – cliente requiere de un alto sentido del conocimiento técnico de su gestión, y de la cultura del producto para hacer frente a la venta.

3. Las estrategias y tácticas con más frecuencia utilizadas durante los últimos tiempos, son: segmentación, micromarketing por zona, planes de fidelización, vinculación y retención de clientes, gestión por canales, carterización, gestión por categorías, modelización de las figuras comerciales de la red.

4. En el análisis de las técnicas de mercado se hace necesario medir el público objetivo, considerando los parámetros geográficos, parámetros demográficos, parámetros sociales y culturales, parámetros gubernamentales, parámetros tecnológicos.

5. El conocimiento de la capacidad de la empresa, de sus procesos, recursos, y medios para materializar su estrategia y objetivos es importante para poder formular correctamente sus direcciones.

“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”. CAPÍTULO II: “CARACTERÍSTICAS DEL OBJETO DE ESTUDIO Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL.”

2.1 ANTECEDENTES. El Fondo Cubano de Bienes Culturales (Filial Cienfuegos) surge como una necesidad en el país para la promoción y la comercialización de las Artes Plásticas y Aplicadas. Se fundó un 20 de junio de 1990, fue inaugurado por Armando Hart Dávalos, Ministro de Cultura en aquella época. Su primera Sede fue en la Ave.52 % 35 y 33 (actualmente sede de la Asociación Hermanos Saiz).

En 1994 la Sede Filial del Fondo Cubano de Bienes Culturales y la Galería Maroya fue trasladada al Centro Provincial de Patrimonio Cultural de la Humanidad, ubicándose en la Ave. 54 número 2506, casa que le perteneció a la familia de Lázaro Díaz de Tuesta un antiguo ganadero, fue fabricada en 1883. La casa se caracteriza por un techo de losa portable con vigas de madera, con patio caída de 4 aguas lo cual se caracteriza por ser único en el casco histórico, extensa y muy ventilada. La familia en la década de los 70 se va del país y en 1982 comenzó a funcionar como Museo Provincial hasta 1994. En el propio 1994 se asentó la sede provincial del FCBC en Cienfuegos, a cargo de su dirección se encontraba Aidé Vicento Villavicencio García que fue la fundadora y promotora de su actividad hasta 1996. Siguió a la fundadora en su trabajo María Salomé Suárez Montes de Oca, Rubi Cecilia Rodríguez Águila (2000-2004). Actualmente y desde el 2004, sustituyó la actual Directora Grisell Paredes Farías.

La Filial de Cienfuegos ha recibido innumerables distinciones del mundo del arte como: En1995 subsede en la feria mas importante de la artesanía FIART. Mejor Stand por 3 Años consecutivos en PRE-FIART (Trinidad). Premio al mejor Stand Arte en la Rampa Reconocimiento a la Empresa por su participación en las Obras de las batallas de Ideas (Escuelas Emergentes de Maestros Primarios y Escuelas de Instituciones de Arte). Además muchos artistas que conforman su registro de creadores adscritos a la entidad han recibido las más altas distinciones en el mundo del arte como lo son, Sello de

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Excelencia de la UNESCO y a la Maestría Artesanal. Se destacan además personalidades de la cultura cubana y del mundo que han visitado la empresa. Las colecciones y obras de los artistas gracias a la entidad y sus Galerías – Ventas, fundamentalmente La Maroya han extendido el arte cubano a diferentes Salas y colecciones privadas de todo el mundo. La participación en Ferias y eventos Internacionales de los artistas y sus obras, así como los proyectos de exportación son un rubro en crecimiento de la entidad, destacándose, las Ferias de Francia, Estados Unidos, Canadá, Alemania, Inglaterra, México y recientemente Venezuela y Ecuador de donde el Fondo cubano recibió 20 personalidades del primer nivel del arte de ese país, al ser anfitriona del proyecto CIEN – FUEGOS ENTRE CUBA Y ECUADOR. Su influencia e impacto en la comunidad es notoria, a través de la gestión de las actividades culturales, noche de Maroya y otras acciones en proyectos sociales como salud, educación, pasando desde la escala individual hasta la urbana. Posee su propio grupo de pasarela y modistas y un Taller de Medios propios, ¨Marilope¨.

2.1.2 MISIÓN. Producir servicios y productos con valores culturales que representen la autenticidad del arte y la creación cubana satisfaciendo los clientes del mercado nacional e internacional mediante la diferencia competitiva del trabajo manual y tradicional de los artistas y creadores y utilizando los recursos nacionales propicios para generar los beneficios que incrementan y mejoran la calidad de vida de los clientes. 2.1.3 VISIÓN: Liderar el mercado de las ventas de productos de artes plásticas y aplicadas.

OBJETO SOCIAL. La Filial Cienfuegos del Fondo Cubano de Bienes Culturales, es una empresa del Ministerio de cultura, cuyo objeto Social contempla la realización de actividades de carácter comercial, tanto mayorista, minorista y de servicios. Este objeto fue aprobado por la Resolución No 4 de mayo 9 del 2005 del Ministro de Cultura, Abel Prieto Jiménez, y se corresponde con la misión de la organización y la visión que a mediano y largo plazo se ha trazado.

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La empresa tiene aprobada la realización de actividades productivas, comerciales y de servicios entre las que se pueden relacionar con carácter enunciativo, pero no limitativo, las que se relacionan en el (Anexo 1) pero que en esencia es promover y comercializar, de forma mayorista y minorista en ambas monedas, la obra de los creadores artísticos asociados en la manifestación de las artes plásticas, la artesanía, orfebrería, bisutería, y confecciones textiles en sus diversas formas de expresión artística, así como aquellas obras que surjan de la interrelación de las diferentes técnicas y manifestaciones plásticas, preservando los valores patrimoniales. La Filial Cienfuegos cuenta con un total de 87 trabajadores, de ellos 10 son obreros, 7 de servicios, 3 administrativos, 44 técnicos y 7 dirigentes. CONCEPTUALIZACION DE LOS VALORES COMPARTIDOS POR LA FILIAL CIENFUEGOS

VALORES COMPARTIDOS: 1. HONRADEZ: El respeto a la propiedad colectiva, el predominio de la verdad por sobre todas las cosas y la transparencia en la información. Se caracterizan por la rectitud y la integridad de nuestro comportamiento. Tienen a firmes principios morales y rechazan cualquier manifestación de soborno o corrupción 2. SENTIDO DE PERTENENCIA: Compartir éxitos y fracasos, defienden sus imagen y no permiten que nadie la empañe. son una gran familia que se enorgullece de pertenecer al Fondo. Defienden su imagen con su labor y no permiten que nadie la empañe. Comparten juntos los éxitos y los fracasos, y renden culto a la solidaridad entre los trabajadores de la organización. 3. CONSAGRACION AL TRABAJO: Los trabajadores se dedican con eficacia a los resultados de su labor y sus trabajo ocupa un lugar muy importante en sus vida, a el se entregan con responsabilidad. 4. DISCIPLINA: Son observadores de la disciplina laboral, respetando los horarios y las condiciones explícitas en el contrato laboral. Los trabajadores de la organización se atienen a las normas y reglas de comportamiento que identifican la moral y la conducta del trabajador de la sociedad socialista. sus dirigentes responden por entero a los principios del Código de Ética de los cuadros. Ambos

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comparten una estricta observancia de las reglas para mantener el orden y la subordinación entre los miembros de la organización. 5. RACIONALIDAD: se caracterizan por hacer adecuado uso de los recursos humanos, materiales y financieros, con vista a lograr un mayor rendimiento. El ahorro y cuidado de los medios constituye la principal divisa de nuestra forma de actuación. 6. PREPARACION TECNICA: Los trabajadores y dirigentes poseen la preparación necesaria para la función que desempeñan.

VALORES DESEADOS. 1. SOLIDARIDAD Y MOTIVACION: Quieren que los trabajadores reconocen y se sientan comprometidos con la misión de la empresa lo que ayuda a la cohesión e integración de todos sus miembros, mejorar la comunicación interpersonal , ser receptivo ante las ideas y sugerencias y la ayuda desinteresada en todas las tareas a realizar, logrando una participación activa en el proceso de toma de decisiones.

2. CREATIVIDAD Y PROFESIONALIDAD: Los trabajadores y dirigentes deberán caracterizarse por su espíritu de inventiva, por propiciar la creación de nuevas ideas dirigidas a mejorar los resultados del trabajo. Se encuentran capacitados para el desempeño de sus funciones y dispuestos a continuar superándose para asimilar nuevos conocimientos y tecnologías que le permitan aumentar su profesionalidad en el servicio. Se interesan por hacer las cosas bien, lo cual implica rapidez y eficacia en las tareas que realizan.

3. INNOVACIÓN Y RACIONALIDAD: El aprovechamiento de la materia prima y el reciclaje de los recursos con una interpretación artística para obtener e interpretar la vida cotidiana y los valores que generan su expresión artística, fundamentan el espíritu original de nuestra fuerza activa, tanto de empleados indirectos como directos a la actividad funcional y técnica.

“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”. 49 2.2.1 EVALUACIÓN DE LAS DIRECCIONES ESTRATÉGICAS DE LA EMPRESA. La definición de las estrategias guarda una relación directa con el conocimiento de la entidad, sus oportunidades y fortalezas para la toma de decisiones. El trabajo centra su atención a partir de los objetivos estratégicos, los cuales deben abordar las funciones de administración empresarial. En el (anexo 2) resumen de los objetivos propuestos por Áreas de resultados claves incidentes en el estudio para la conformación de la red minorista. 2.2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL: Un elemento de gran influencia en el desempeño de la empresa que puede favorecer u obstaculizar sus resultados lo constituye el análisis del entorno, donde intervienen los factores, las fuerzas de ventas, la amenaza de nuevos competidores en el mercado, el poder negociador de los proveedores, y otros elementos reguladores del mecanismo del mercado. Definición del entorno previsible para el año 2007 y análisis de las variables históricas en una tendencia relacional de un periodo de tres años. A partir de la proyección estratégica empresarial y las funciones administrativas de la entidad, considerando sus oportunidades y fortalezas, la organización define los elementos previsibles siguientes, considerando el entorno actual y futuro cercano en que se moverá la organización y valorando los criterios estructurales de funcionamiento. 2.2.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO. MACROENTORNO En el análisis del Entorno General se tuvieron en cuenta las siguientes dimensiones: 1. Político – Legal. 2. Económica. 3. Tecnológica. 4. Ambiental. 5. Socio – Cultural.

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En cada una de ellas se determinaron las variantes que pudieran tener incidencia en la Filial, a partir del impacto de las mismas se elaboraron 3 Escenarios, decidiéndose trabajar con el mas probable, que se muestra a continuación.

Escenario más probable hasta el 2007. • Continúa la batalla contra las agresiones imperialistas donde la cultura juega un papel decisivo en la lucha por las ideas revolucionarias. • El Bloqueo se acrecienta, pero la economía cubana se mantiene creciendo, lo que permitirá mejores resultados. • Se vislumbra un apalancamiento de las tendencias del turismo incidenciadas por diferentes factores que agraden la economía y el sistema político social. No obstante se mantendrán los vínculos con el MINTUR, y junto a ello la presencia del FCBC en las instalaciones turísticas del territorio. • Se mantiene una imagen empresarial que trasmite confianza y confiabilidad en los servicios prestados. • La Filial se mantiene en Perfeccionamiento Empresarial, su nivel de relaciones e integración con el resto de las provincias e instituciones culturales es mayor y ramales de la cultura. • Las relaciones entre los artistas y la Empresa se han ampliado y son favorables para una mejor atmósfera creadora y por ende mejores productos que satisfagan las necesidades espirituales y materiales de los clientes. • Han surgido nuevos espacios para comercialización, aumentan los ingresos en frontera y se inicia un despegue en las exportaciones. • Mejora la calidad de vida de la mayoría de la población y su participación en la vida cultural experimenta avances, aunque todavía es necesario elevar cualitativamente los productos y servicios culturales. • Se fortalece y perfecciona la política de de Protección al Consumidor. • Se fortalece la política Ambiental del País. • Existe un ligero incremento del nivel adquisitivo de la población y la moneda nacional se revalúa positivamente. • Existe una tendencia a la atención social y la familia cubana con el incremento de sus condiciones de hábitat y confort doméstico.

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MICROENTORNO. En el análisis del entorno específico, se partió del análisis de las cinco fuerzas de la competencia. Aspectos a evaluar • • • • • Rivalidad entre competidores. Poder negociador de clientes. Amenaza de competidores potenciales. Amenaza de productos o servicios sustitutos. Amenazas y oportunidades. Tabla 2.1 Rivalidad entre competidores. Figura 2.1 Cuota de Mercado de los competidores. 9.116,90; 20%

190,00; 0,5%

180,00; 0,5%

8.527,10; 19% 3.445,30; 7% 984,60; 2% 280,80; 1% 561,60; 1%

22.786,00; 49% 1 2 3 4 5 6 7 8 9

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Análisis de los 2 segmentos En el grupo turístico se observa el predominio de las cadenas del MINTUR con una fuerte presencia en la provincia y el 7 % de las ventas del sector. Todas las cadenas de tiendas están presentes en los hoteles así como en el corredor turístico de la ciudad. Los competidores más fuertes son: – – En ventas de artículos. Utilitarios CARACOL-UNIVERSO En ventas souvenirs y artesanías : Artex, BISART En el grupo del segmento nacional el predominio pertenece a CIMEX con el 49 % de las ventas con una red de establecimientos bien estructurados y una logística que garantiza crecimientos estables. No obstante TRD alcanza un alto % en las ventas y se destaca por una oferta mas adecuada al nivel adquisitivo de la población. De todos los competidores que actúan sobre el mercado minorista, cabe destacar que no se reconoce su incidencia sobre el FCBC Las Cadenas de Productos Industriales, pues la misión del FCBC es el trabajo de productos hecho a mano y con valor artístico, por lo tanto segmentaremos los que relacionan igual tipología de productos, Caracol Universo, Artex, FCBC, BISART y Cubartesania.

De los competidores Caracol-Universo es el más agresivo, al haber realizado inversiones en los hoteles más comercializados de la provincia y poseer la tienda líder en venta a turistas. Luego le sigue ARTEX que al ofrecer un souvenir industrial atrae un gran número de turistas y también comercializa la misma producción de los artesanos. En sentido general la agresividad de la competencia es mayor que la de la Filial del FCBC, al dedicar ésta mayor área de ventas y obtener mas beneficios. También las condiciones y el merchandising de todos los competidores son superiores al del FCBC, determinado por su capacidad de infraestructura logística y su capacidad histórica de gestión de sus recursos humanos.

Poder negociador de proveedores Por la diversidad del objeto social es conveniente analizar a los proveedores en dos grupos: Proveedores de Materias Primas y Proveedores de Productos para la Venta.

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-Proveedores de productos terminados. Representan el 74 % de las ventas de la Filial al encontrarse comercializando 232 creadores de las diferentes manifestaciones. En este caso el poder negociador es de la Filial aunque la posibilidad de que los mismos creadores puedan comercializar con Artex, así como con Filiales de otras provincias debilita su poder negociador. A la vez la falta fichas de calculo aprobadas por especialistas para las producciones independiente de los artesanos a la hora de establecer precios debe mejorar y debilitan actualmente el orden de negociación en precios con los creadores. DE LOS PROVEEDORES ES EN SENTIDO GENERAL EL PODER NEGOCIADOR SUPERIOR EL DE LA FILIAL DEL FCBC

Figura 2.2 por ciento de participación de las producciones. Poder Negociador de los Clientes • El poder negociador de los clientes es bajo respecto a la Filial al ser clientes cautivos de la mayoría de las manifestaciones. A la vez los precios del mercado

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•

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son fijos lo que quiere decir que aunque los clientes puedan tener opciones, en cuanto a precios éstos suelen ser los mismos. El poder negociador de los clientes entonces se desvía hacia las mejores condiciones de exhibición de los productos, la ubicación de la tienda y la calidad del servicio. El FCBC en cambio, por tener participación de los creadores e ingresar sus productos en consigna pueden realizar valoraciones de precios para situaciones de negociación, en negocios B2G, B2B, ejemplo exportaciones.

Amenaza de Competidores Potenciales. • COMPETIDORES POTENCIALES 1. Cadenas de Tiendas. 2. Mercados Industriales. 3. Artex. 4. BISART 5. Cubartesania.

1. CADENAS DE TIENDAS • La expansión de estas cadenas en la provincia constituye una amenaza para la filial ya que ésta se realizará en cada nueva inversión que se realice en el MINTUR. Así como en el perímetro del Casco Histórico. Estas cadenas son UNIVERSO -CARACOL.

2. Mercados Industriales. • Cada día los Mercados Industriales absorben mayor cantidad de cuentapropistas que en gran medida realizan trabajos manuales con algún nivel artesanal disponiendo de un espacio privilegiado específicamente para el mercado nacional.

3. ARTEX • Esta empresa comercializa las artes plásticas y la artesanía, básicamente es fuerte en las reproducciones tiene una amenaza fuerte debido a los espacios que hoy dispone y en los cuales la Filial no se encuentra.

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“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”. 4. BISART • Es una entidad con una tendencia positiva al crecimiento y extensión con una red de distribución de trabajos de producción nacional y que se diversifica en su gestión, fundamentalmente la artesanía, la souvenir y el textil. LA POSICIÓN DE LA FILIAL RESPECTO A ESTAS AMENAZAS ESTÁ DIRIGIDA A MEJORAR SU RED DE TIENDAS EXISTENTES, ASÍ COMO ELEVAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE PRESTA. Además debe potenciar el proceso inversionista en cada nueva instalación turística así como aumentar su presencia en el casco histórico.

Amenaza de productos sustitutos • La principal amenaza de productos sustitutos la constituyen los artículos de ARTEX que intensifica su distribución de productos cubanos y locales para la plástica y la artesanía, su trabajo en la personalización del souvenir y los pulovers constituye una amenaza. 1. Pulovers I. Cuba. 2. Souvenirs. 3. Artesanía. 4. Plástica, (reproducciones).

A raíz de la reorientación de esta empresa uno de sus objetivos es ampliar la oferta de artesanías constituyendo una amenaza para la filial del FCBC.

Otra organización que puede convertirse en una amenaza es BISART y Cubartesania que desarrolla una red de distribución minorista con el producto de manufactura nacional. La adquisición de productos artesanales por parte de CARACOL – UNIVERSO a proveedores distintos a la Filial constituye una amenaza para las ventas.

La posición de la filial respecto a estas amenazas varía:

Respecto a Artex: El FCBC actualmente es más fuertes en Plástica y artesanías y más débiles en Souvenirs personalizados y Pulovers I Cuba.

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“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”. 56 Respecto a BISART y Cubartesania: Más Fuertes. Las Oportunidades y Amenazas de la Filial:

OPORTUNIDADES 1. Estabilidad político-económica sistema social. 2. Voluntad política de insertar el producto cultural en la vida cotidiana del país, como parte del programa de Cultura general integral de la Revolución. 3. El aumento del PIB del país con la creación de nuevos proveedores. 4. Restricción del proceso inversionista de algunas cadenas de tiendas. 5. Declaración de Centro Patrimonio de la UNESCO en la provincia. 6. Aumento del nivel adquisitivo de la población. 7. La UNEAC recesa en su labor de comercialización. 8. Facilidad para insertarse en los medios de difusión. 9. Mercados y segmentos de clientes no explotados. 10. Participar en las diferentes Ferias locales y Nacionales.

AMENAZAS 1. Crisis político-social que vive el mundo. 2. Creciente agresividad del gobierno de Estados Unidos y la incorporación de la Unión Europeo a esta agresividad. 3. Congelamiento de las inversiones del MINTUR en el territorio y reordenamiento de su política comercial. 4. Posibilidad de comercialización directa de las Industrias locales, Bisart y Cubartesania. 5. Falta definición de política comercial en el MINCULT. 6. Reforzamiento de la comercialización de Artes Plásticas y Artesanías por parte de Artex. 7. Rígida política precios, excesivo control materias primas. 8. Competidores desleales.

“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”. 57 ANALISIS INTERNO En el análisis interno se identificaron los puntos fuertes y débiles por cada una de las áreas funcionales de la empresa, quedando los siguientes después de la reducción de listado y una votación ponderada con el Consejo de Dirección de la Filial. PUNTOS FUERTES 1. Productos estrellas como el Telasur y los entintados dan imagen muy favorable para la filial lo que le otorga distinción. 2. Favorable ubicación de la distribución de tiendas. 3. Existe trabajo de equipo cuando se participa en Ferias. 4. Capacidad de Exportaciones PUNTOS DEBILES 1. Recursos Humanos poco preparados para la actividad comercial. 2. Inexistencia de estudios de mercado. 3. Poco dominio de idiomas por las vendedoras. 4. Exceso de modelos e informaciones en el trabajo de tiendas. FORTALEZAS 1. Desarrollo creciente de la infraestructura para producciones por medios propios. 2. Contabilidad certificada por 2 años consecutivos. 3. Tradición de cumplimiento de los planes. 4. Promotores del Proyecto Telasur y de las producciones de entintados. 5. Invitados permanentes a Arte en La Rampa y FIART. 6. Personal de la Actividad comercial relativamente joven. 7. Variedad del producto que comercializamos. 8. Resultados de Competencia Internacional en la actividad de los creadores y la Organización. DEBILIDADES 1. Poca agresividad en la gestión de ventas. 2. Falta de espacio para la venta de muebles.

% de Crecimiento del mercado Bajo alto 58 “Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

3. Faltan creadores reconocidos por comercializar. 4. Existe reacción a los cambios proyectados para aumentar ventas. 5. Insuficiente divulgación y promoción. 6. Insuficiente infraestructura logística.

Teniendo en cuenta el resultado de la Matriz, la Filial cienfueguera del FCBC se ubica en el III cuadrante, cuya orientación estratégica es adaptativa al tener que minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.

2.3 MATRIZ BCG CRECIMIENTO – PARTICIPACIÓN. Se utiliza el análisis de la matriz BCG o matriz Crecimiento – Participación para los principales productos que determinan las acciones minoristas. Se realiza tomando en consideración dos dimensiones para clasificar los productos de una empresa, siendo estas el crecimiento que experimenta el mercado y la posición de la empresa respecto a la competencia, los productos se pueden clasificar en cuatro categorías principales figura 2.3: Alto Bajo VACAS LECHERAS PERROS SIGNOS DE INTERROGACION ESTRELLAS Cu 0 CC + CU + CC – Cu – CC + Cu 0 CC –

“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”. CU: Contribución a la utilidad CC: Contribución al crecimiento Tabla 2.2: Matriz BCG

Productos "incógnita" Cuando se da simultáneamente una posición competitiva baja y un mercado de crecimiento elevado –por ejemplo, al introducir un nuevo producto- no se conoce el posible éxito del producto. Se dice que es un producto "incógnita" y no queda más remedio que aportar recursos para mejorar la posición frente a la competencia. En este caso puede referirse a la artesanía utilitaria y muebles.

Productos "estrella" Si se ha alcanzado una buena posición competitiva y el mercado está en crecimiento, el producto se llama "estrella", normalmente proveniente de un producto incógnita. Sin embargo no necesariamente el producto estrella aporte recursos netos a la empresa pues, tal vez se requieren mayores esfuerzos en mantener la posición frente a la competencia. El objetivo suele ser convertir el producto en un producto "vaca". Este es el caso de las confecciones textiles y calzado.

Productos "vaca" Si el crecimiento del mercado se vuelve más lento, la empresa puede empezar a recoger recursos de su producto si ha conseguido mantener una buena posición competitiva. Como el mercado no requiere una elevada inversión para su desarrollo y el producto es

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Crecimiento del mercado 60 “Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

aceptado, la empresa puede recoger sus frutos (o dicho de otra forma "ordeñar su vaca"). Este es el caso de la plástica

Productos "perro". Si en un mercado de lento crecimiento la empresa pierde su posición frente a la competencia tendrá lo que se llama un producto "perro". Dadas las pocas ventas obtenidas y el lento crecimiento del mercado el producto no hace otra cosa que consumir recursos que podrían dedicarse a otras labores. Es un buen momento para plantearse si seguir con el producto o eliminarlo de la cartera. Es el caso de la artesanía que se vuelca a segmentos del turismo y su especialización solo resultara en el caso del mercado nacional. Resulta, por tanto, evidente la necesidad de conocer en qué situación se encuentran los productos ofrecidos y tratar de determinar qué evolución posible pueden sufrir, bien por el desarrollo propio del mercado, bien por la intervención que realice la misma empresa siguiendo una determinada estrategia. En este caso el análisis se apoyó en los anteriormente realizados, debido a la posibilidad de contar con datos estadísticos para conocer el por ciento de crecimiento de las manifestaciones y el por ciento relativo de la participación del productos en dichos mercados. Puesto que los competidores presentan una muestra visible de su gestión asumiéndose varios indicadores que demuestran su participación, como lo son unidades de ventas, manifestaciones representadas, resultados de gestión comercial. Utilizando como información clave la generación de efectivo neto e información que se obtuvo en el instrumento para determinar la etapa de vida de los productos se llegó a las siguientes clasificaciones: Figura 2.4: Matriz BCG Confecciones Textil y Pieles

Plástica y Venta de materiales Muebles y artesanía utilitaria

Artesanía

“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

2.4 ESTUDIO DE CICLO DE VIDA. En la caracterización del portafolio de productos de la organización se hace necesario analizar el ciclo de vida del producto, el cual es un concepto de gran importancia en el proceso de su comercialización, por cuanto el comportamiento del mercado, la situación del entorno y la competencia cambian a lo largo del tiempo en el que el producto se comercializa. En consecuencia, cabe esperar que la explicación de las tendencias en el comportamiento del producto, a lo largo de su vida, pueda contribuir a un mejor diseño y desarrollo de la estrategia comercial. Su análisis es un intento de reconocer etapas distintas en la historia de ventas de un producto. Este ciclo consta de 4 etapas: introducción, crecimiento o desarrollo, madurez y declinación.

Para la determinación del ciclo de vida de los grupos principales de productos se utilizó el análisis de las ventas que se relacionan en el (Anexo 3) Para el cálculo de la BCG. Artesanía utilitaria Textiles y pieles Plástica, Artesanía Deco.

Figura 2.5 Ciclo de vida de los productos del marcado minorista

Lanzamiento: se corresponde con la innovación, la exploración y el desarrollo del producto; poco crecimiento y consumidores innovadores. Aquí podrían encontrarse los "Productos interrogantes". -Expansión: aumenta mucho la demanda y entran muchos competidores. Se podría decir que es un "pro – ducto estrella".

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“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”. 62 -Saturación: se produce una desaceleración. Se correspondería con el producto "vaca lechera". -Declive: el mercado se ha saturado. Se podría hablar de "productos perro". La producción de plástica se encuentra en una etapa de madurez, con un tamaño de mercado y volumen de ventas estables. Los niveles de precios tienen una ligera tendencia al decrecimiento debido al estado deprimido del sector turístico por lo que no es un producto aun atractivo para el mercado nacional, bajando la rentabilidad del producto a escala unitaria; pero creciendo al nivel de las líneas. Se observa un crecimiento a la estabilidad y lealtad de los clientes, es menos posible la introducción de nuevos competidores; más bien la consolidación de los existentes. La artesanía se localiza en una etapa de madurez; con tamaño del mercado y niveles de ventas estables; con cierta tendencia a la disminución de los precios debido a la diversidad de ofertas y productores, y a la existencia de nuevos competidores con productos similares. Sin embargo, Se observa cierta lealtad y estabilidad de los clientes. La producción de mobiliario y útiles doméstico se encuentra en una etapa de crecimiento; donde el mercado y volúmenes de ventas crecen rápidamente. Se puede apreciar un crecimiento en el número de competidores, pero más bien hacia determinados segmentos atraídos por la rentabilidad que ofrecen. La empresa está actualmente expandiéndose mediante la ampliación de las capacidades de estas líneas de producción, principalmente con la utilización de nuevas tecnologías y diseños y en la creación de mejores condiciones para la gestión de venta. Al igual que el mobiliario las confecciones textiles y las reproducciones textiles se ubican en la etapa de crecimiento, existiendo en la actualidad una demanda mayor que la oferta que es capaz de generar la empresa con su capacidad actual. Se comienza a consolidar una confiabilidad de los gustos y preferencia de los clientes respecto a las cadenas que comercializan los productos importados de mediana y baja

63 “Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

calidad y exentos de marca. La producción de medios propios tienden a satisfacer el mercado e incrementar su por ciento de participación relativa en el mismo.

La venta de materiales mediante el sistema interno se encuentra en consolidación, aunque su demanda lo debe situar en etapa de crecimiento, con alguna tendencia hacia la madurez, debido a que comienza a existir una tendencia a la búsqueda de la disminución de los precios, mediante nuevas ofertas y proveedores que permitan reducir los costos de materia prima para la producción, sobre todo aquellas convenidas por medios propios.

2.5.1 ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN. Derivado de las orientaciones de su Casa Matriz, cuya estructura (Anexo 4), el Fondo Cubano de Bienes Culturales presenta una organización territorial basada en la gestión operativa de su área comercial y producción, y las condiciones de su infraestructura, se puede apreciar en el (anexo 5) La filial posee un equipo de vendedores por extensiones de venta enclavadas en lugares estratégicos con el fin de lograr las ventas planificadas, superarlas y abarcar un mayor segmento. El departamento comercial se encarga de determinar la calidad de los productos, correspondencia con los precios, determina el % que se le va a pagar al artista, se encarga de la distribución de la mercancía a los diferentes puntos de venta teniendo en cuenta la posibilidad de venta de cada extensión o unidad. El proceso de venta en todo su flujo desde que se adquiere la obra o producto. Cada punto de venta, sea tienda o no, se encarga de la transportación de sus productos desde el almacén, la exhibición, de su facturación y modelaje económico comercial y financiero. Como se puede ver, se hace difícil el estudio y conocimiento del mercado y la clientela, así como de estrategias, pues el personal de ventas no es lo suficientemente especializado ni posee un nivel de preparación que le permita tales proyecciones. La centralización de la actividad en esta área mata la iniciativa y la gestión individual y grupal.

Estructura del Departamento Comercial – Jefe Departamento Comercial 3 Especialistas o Promotores Culturales:

– – – “Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

Artesanía Artes plásticas. Contratos por encargo, Muebles y Calzado. 1 Especialista de Ventas Mayoristas 1 Facturador – analista.

La Comisión Técnico Artística para la calificación y recepción de los productos que funciona como consultor del Dpto. Comercial se estructura por la de artes plásticas, artes aplicadas y de artes decorativas.

Estas comisiones acorde con su perfil artístico evalúan según el criterio y experiencia de sus integrantes los nuevos productos que se elaboran (prototipos) dando de esta forma su aprobación o no.

2.5.2 FORMAS DE GESTIONAR LAS VENTAS: • Exhibición en tiendas y puntos de venta. • Demostraciones por artistas en Vivo. • Noche de Maroya (Promocional). • Ferias. (Boulevard, Arte en la Rampa y FIART, Trinidad y Expocaribe) • Pasarelas • Exportaciones • Eventos Nacionales e Internacionales. • Encargos a empresas. • Clientes VIP (embajadas, misiones culturales y eventos especiales) • Convenio marco con Paradiso, agencia del MINCULT. La entidad consta de varias instalaciones para desarrollar su actividad los cuales están ubicados en puntos claves en la ciudad. La producción es realizada por los artesanos en sus talleres, para dicha actividad se les abastece de materiales, herramientas, equipamiento técnico, lo cuál lo adquieren en concepto de propiedad todo esto se autoriza por el Área de Producción (el inventario que ellos poseen).

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La comercialización se realiza a través de las canales de tiendas, Galería y extensiones de ventas que posee la entidad. Aplicando para ello todas las técnicas de producción y desarrollo de imagen que son necesarios como son la divulgación a través radio, televisión, prensa escrita de las cualidades, calidad y bajos precios de los productos y servicios. Es de señalar que entre las tareas fundamentales que tiene la empresa es de abaratar los costos de las producciones mediante la adquisición de materias primas barata y de calidad para ofertarlo a los creadores.

Existe un área de Imagen y Desarrollo el cual tiene sus objetivos y líneas de trabajo muy definidas para lograr insertarse en el Mercado Nacional como Internacional y poder lograr la rentabilidad a través de las ventas.

Según la encuesta (anexo 6) aplicada para determinar la gestión de ventas en las unidades con los promotores, quienes el 85% tienen experiencias de más de tres año y el 71% trabajan en la misma unidad. El100% plantea que le afecta la falta de control al punto de venta. De los elementos que afectan la gestión de ventas el 85% dice que falta la comunicación vertical y le atribuyen también problemas a la falta de embalaje y envase para la calidad y presencia del producto. El 78% de los encuestados consideran que es una dificultad en la gestión la no variabilidad de los precios o posibilidad de negociar abiertamente con el cliente respecto a cantidades y tipo de productos. El 64% siente la falta de confort, y mantiene que se presenta exceso de modelaje y tramitación de documentos y valoran insuficiente la infraestructura logística junto a la no gestión de venta cruzada por falta de información y comunicación bidireccional que facilite el nivel de stock.

2.5.3 CARTERA DE PRODUCTOS: La oferta se divide en Líneas de negocios: Artes plásticas, Artesanía, Textiles y fibras y pieles, otras como orfebrería, también se venden productos de confecciones, entintados y materias primas para los creadores. Las ofertas por concepto: PLASTICA Pintura Grabados Dibujo Serigrafía Cerámica

“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”. 66 Papel Piel Calzado Muebles Textiles Misceláneas Artes. Tabaco Cera Naturaleza Muerta Int. Music. Bisutería Souvenir Muñequería Escultura Fotografía ARTESANIA Fibras Naturales Maderas Metales y Orfebrería Herrería Vidrio Cerámica

REPRODUCCIONES Arteylla Rep.sobre Papel. Rep. Cerámica. Rep. Madera. Las Ventas Mayoristas incluyen la modalidad de ventas de Productos Terminados a Empresas u Organismos, que funcionan generalmente por encargos. No obstante, la mayoría de las empresas e instituciones del Territorio no dominan las ofertas y servicios que brinda el Fondo, por no promocionarse esta actividad suficientemente. Los principales clientes externos de las unidades provienen de los siguientes países: 1. Francia 2. Canadá 3. Inglaterra 4. Alemania 5. E.U.A 6. España 7. Italia 8. Noruega 9. Suecia 10. Dinamarca 11. Suiza 13. Holanda En el caso de las tiendas ubicadas en la Ciudad, gran parte de sus clientes externos son los Turistas del circuito Habana-Trinidad ò Varadero-Trinidad. Un elemento importante lo pasa a ser la agencia Paradiso de recorrido cultural del MINCULT.

“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

También en los últimos meses se ha venido rescatando el segmento nacional, fundamentalmente con la oferta de Textil, Calzado y Piel, artesanía utilitaria y muebles, que juegan un rol importante en el mercado nacional.

Los principales proveedores de productos terminados son los creadores, los cuales están legalmente amparados mediante contratos.

2.5.4 ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS VENTAS Existe en la gestión comercial tres procesos importantes a destacar. 1. ventas minorista por consignación. 2. ventas minoristas de medios propios. 3. ventas mayoristas. Estos procesos se dan en el canal de distribución minorista o mayorista operando fundamentalmente el tercero para la mayorista. Por lo que en el caso de estudio, aquellos que van dirigidos a la red minorista ocupan nuestro foco de atención y que posteriormente se explicará en el capitulo 3 de este trabajo.

El diseño de los productos y servicios es único pues ellos son elaborados según la creatividad e imaginación de los creadores registrados. Cualquier producto que vaya a salir del país se le garantiza la legalidad, pues se ampara con sellos y factura de exportación.

La distribución se realiza de forma directa que es lo que se le llama Venta en vivo, donde los creadores trabajan frente al cliente, de forma minorista, subordinados al punto de venta. La filial cuenta con 13 unidades de venta, de ellas 3 tiendas y 10 puntos de venta. Estas unidades operan el mercado de turistas y nacionales que recorren la ciudad. Las instalaciones son: 1. Galería Maroya. 2. Tienda Ilusión. 3. Tienda Tema. 4. Punto de venta Jagua. 5. Punto de venta Jardín Botánico. 6. Punto de venta Aeropuerto. 7. Punto de Venta de Aguada. 8. Punto de venta Cumanayagua.

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“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”. 113098.00, 32%

19095.00, 6% 98376, 28%

16197.00, 5% ARTESANIA ARTES Plásticas V. MATERIALES REPRODUCCION T.Textil 9. Punto de venta Pasacaballo. 10. Punto de venta Rancho Luna. 12. Punto de venta Palmira. 13. Punto Tropisur. 11. Punto de venta Guajimico.

Todas las unidades de venta comercializan Artes Aplicadas, y sólo la Galería Maroya, Tienda Ilusión y Punto Jagua comercializan Artes Plásticas. La Tienda Tema vende materias primas de forma minorista a artesanos vinculados al fondo que no deban compromisos de entrega de productos terminados. En el (Anexo 7) se muestra una representación gráfica de los canales de distribución de la filial, donde: Canal nivel cero ó también llamado canal de marketing directo consiste en un fabricante que vende directamente al cliente final. Canal de nivel uno: Contiene un intermediario, como por ejemplo un detallista (promotor cultural). Canal de nivel dos: Tiene dos intermediarios. Una descripción de la participación por manifestaciones en los ingresos se puede observar en la Figura 2.6. Donde se puede visualizar el grado de actuación actual en la red minorista.

Lineas de Negocio en la red minorista 100000.00, 29%

Figura 2.6: Comportamiento del nivel de los principales productos que aportan en el servicio minorista.

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69 “Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

Si se evalúa que la artesanía, fundamentalmente por la venta de productos utilitarios, y el textil, en consideración con el resto de las manifestaciones obtiene mayor presencia en el mercado minorista y sobre todo por la compra del cliente nacional. Y por concepto de ventas de Medios Propios se incrementan los beneficios en más de un 30%, a priori se puede decir que una reorientación de la estrategia comercial es admisible bajo este enfoque.

2.6 ESTUDIO DE LA DEMANDA. En el proceso de obtención de los datos fue necesario utilizar el estado de resultados que se adquiere del Exact, sistema de gestión contable y comercial que utiliza la empresa.

En el análisis se valoró el criterio de participación histórica de las diferentes manifestaciones, y con las razones manejadas en acápites anteriores podemos enfocar nuestra mira hacia aquellas que tienen amplia repercusión en el sector minorista, fundamentalmente destinado al cliente nacional, puesto que es un segmento del cual se quiere incorporar con un crecimiento de su cuota de participación en el mercado.

Para conocer las dificultades que pueden afectar la producción de los proveedores y su gestión en el proceso de la actividad comercial se aplicó la encuesta (anexo 8), La muestra en un 90% con más de tres años registrado y comercializando sus productos evidenciaron lo siguiente. No existe una razón de peso que fundamente rechazos de sus productos, no obstante se atribuyen las principales causas a la demora de distribución de los productos en las unidades, emisión tardía de los cheques de pagos, exceso de tiempo de codificación y recepción de los productos. La generalidad de los encuestados, coincidió en que no existe gran dificultad en las relaciones internas con el departamento comercial, y solo el 50,7% lo acepta. No obstante el 62, 3% reconoce que no existe un estudio de demanda de los productos que justifique las necesidades de producción y la mitad de los encuestados reconocen que el pago a sus productos se hace tedioso con una falta de rapidez en el servicio para entregas inmediatas en los puntos de ventas, con gran variabilidad que afecta la calidad de la gestión.

Ingresos MP Valores 70 15000,00

10000,00

5000,00

0,00 enero febrero marzo abril 2006 2007 Periodo

Figura 2.9: cuatrimestral comparativo Enero-Abril 150000

100000

50000

0 “Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

Figura 2.7: Comportamiento de ventas por manifestación.

Comportamiento de Ventas por Manifestación

200000 1 2 3 4 Años

Figura 2.8: Ingresos Minoristas en CUC Enero-Abril de 2006/2007

IngresosMinoristasCUC

30000,00

25000,00

20000,00 Artesania Plastica Arteylla Telasur Materia Prima

Ingresos “Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

Participaciónenlasventaspormanifestaciones PrimerCuatrimestre2007 plástica 8% artesaníadecorativa 14% artesaníautilitaria 9% textil, calzadoypiel 69% plástica artesaníadecorativa artesaníautilitaria textil, calzadoypiel 50000 40000 30000 20000 10000 0 Figura 2.10: Participaron en las ventas por manifestaciones primer cuatrimestre 2007

Crecimientopor igual periodo

70000 60000 2006 2007 plástica artesaníadecorativa artesaníautilitaria textil, calzadoy piel Años

Figura 2.11: Crecimiento por igual periodo

Dada la situación económica, las preferencias y necesidades de la población, en el mercado nacional, no solo territorial, sino también regional, obtenidas debido a la participación del FCBC en las diferentes FERIAS regionales que se realizan, y cuyo aporte es representativo en la planificación de sus ingresos es importante segmentar las manifestaciones de gran incidencia en la población como lo son las confecciones Textiles, la impresión de Telasur y la serigrafía de pulloveres, la artesanía utilitaria y el mueble. Si a ello se suma que financieramente es mucho más conveniente la gestión de ventas de medios propios, por el amplio margen de beneficio que representa entonces la inyección

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“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”. 72 de capital y recursos en los talleres propuestos por el FCBC estarían sobre la cuerda que conducen a un potencial crecimiento y de seguridad de toda la gestión comercial. Por ello, se presenta evaluaciones de los indicadores de la producción del taller y sus estimados de participación en las ventas. Vale citar que hasta la fecha y desde su instalación, este Taller de confecciones Marilope destinado a la producción por el mercado nacional fundamentalmente ha mantenido el cumplimiento de sus indicadores y una demanda estable de sus servicios. 2.7 PROYECCIÓN DEL CRECIMIENTO DEL MERCADO. El establecimiento del escenario probable de ocurrencia en los próximos años es una razón importante a considerar en el análisis, para ello se decidió presentar un enfoque de evaluación del comportamiento histórico y la posibilidad de proyectar un escenario cercano (2.5 años) en el cual se desarrollará la empresa y sobre el cual actuará a razón de las condiciones de operación y estrategias que deberá asumir como parte de su comportamiento de crecimiento. Para el desarrollo de este acápite se asumió una investigación exploratoria a través de encuestas, entrevistas, utilizando además fuentes secundarias de información existentes sobre el tema, el Plan General de Ordenamiento Territorial y Urbano, las estadísticas de ministerios que inciden directamente en el resultado de la gestión actual como el Turismo y las estadísticas de la propia empresa. La obtención del comportamiento histórico utilizando la segmentación del mercado a partir de los sectores más importantes que han incidido en los volúmenes de ventas. En la figura 2.12 se muestra los valores de crecimiento estimado para las producciones del Taller donde se consideran el sector mayorista. Si se evalúa un crecimiento acentuado del sector minorista en las gestiones de ventas del FCBC. Con el valor representativo de la demanda del sector mayorista la producción de medios propios pasa a ser un producto estrella de la organización. Para llevar a cabo el análisis, se determinó la necesidad real que tiene el servicio proyectado hasta el 2009 mediante un estudio de estimación a partir del supuesto de los indicadores del sector nacional, cuyo escenario constituye el más representativa del segmento del mercado, sin obviar la inyección del segmento turístico, que sin duda aun, es la locomotora de la economía cubana. Teniendo en cuenta que los cambios en estos

Ingresosproyectados 73 75000 70000 65000 60000 “Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

sectores, influirá notablemente en el resto. Se utilizaron además otros criterios aportados por las fuentes de información de datos de producción. Por tanto haciendo consecuente esta definición, es que la empresa se trazo los objetivos antes mencionados en su dirección, donde se particularizan los que tienen incidencia con el presente estudio. A partir de aquí es que se puede entonces ya tener una razón exacta del nivel de participación y gestión comercial de la empresa en su ámbito de acción. Figura 2.12: Estimación del taller Marilope Estimaciones Taller Marilope 85000 80000 2007 2008 2009 Periodo

Cabe preguntarse, si realmente este seria también el comportamiento en los próximos periodos para todas las manifestaciones y si las líneas principales de trabajo, presentarán igual gradiente de crecimiento, para ello se aplica mediante el WINQSB, el tratamiento par a las valores de los últimos cuatro periodos de las ventas obtenidas. Analizaremos las proyecciones a partir de las tendencias en una correlación linear, LR y la compararemos con su trayectoria de los promedios simples, SA. El gráfico que se obtiene se visualiza a continuación. Figura 2.13: Estimación de las ventas Ingresos proyectados

74 “Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

Se comporta una estimación linear superior a los valores promedios de la tendencia, lo cual confirma que el resultado obtenido para el resto de las manifestaciones sigue el comportamiento que ya se había visto proyectaba la producción de medios propios. El crecimiento esperado esta entre el 10,3 y el 14,3 % y los valores proyectados de ingresos superarían los requerimientos de los indicadores del plan que estiman un total de 500 000.00 CUC al cierre del periodo anual. La tabla de resultados se muestra en el (Anexo 9). No obstante para cumplimentar estas proyecciones la empresa no puede olvidar sus razones de mercado y gestión, donde deberá actuar consecuentemente a los objetivos estratégicos y a las condiciones que derivan de su política comercial.

Se analiza seguidamente el proceso de gestión de la actividad de consigna y de medios propios para proceder a la validación de la solución de variantes de organización de la red. El Modelo General de Organización de los procesos comerciales de Consigna y Medios Propios que se aprecian en los (Anexos 10, 11 ,12 Y 13) muestran el completamiento de la información de trabajo para el levantamiento de la actividad referida a la Gestión Comercial del FCBC.

En el terreno de las ventas al por menor es preciso un pensamiento creativo, una percepción individual, una visión administrativa del conjunto de la empresa minorista y la capacidad de la dirección para planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de la empresa, así como poseer la capacidad para ofrecer una combinación diferenciada de factores de corretaje de mercancía. Lo que es preciso es criterio ejecutivo que proviene de la experiencia, pericia en actividades de mercancía y de dirección y este proporciona un refinado sabor distintivo.

Analizando la secuencia de actividad y las diferentes variables tanto del entorno en que funciona la empresa como de sus razones internas, se procede a proponer las posibles variantes alternativas como solución al problema de esta investigación. A continuación se muestra la tabla que recoge en síntesis el criterio empleado para la selección.

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TABLA2.3: COMPARATIVA DE VARIANTES ALTERNATIVAS DE RED MINORISTA *INDICADOR ECONÓMICO 1000.00 CUC/ Venta-Hombre. La variante 1, V-1 se hace considerando el estado actual de la distribución de unidades y áreas, esta variante resulta inoperante en función de los indicadores de rentabilidad por unidad, ello hace que se descarte la variante. En la tabla se puede ver el comportamiento de los elementos e indicadores comerciales para esta variante.

La variante alternativa 1 se hace integrando los puntos o unidades de ventas y manteniendo las Galerías o Tiendas Comerciales. Esta variante también resulta inoperante pues la suma total de los resultados de ingresos de las unidades no completa el total de ingresos establecidos por área, de 1000.00 CUC mensual/hombres – venta. Significa que el total de unidades deben hacer un volumen de 10000.00 CUC, mientras que la media actual de ingresos del primer periodo de este año es de 1262,21 CUC del total de puntos. Esta situación es crítica y compromete las acciones de la dirección, puesto que la orientación nacional es que el punto o unidad que no sea rentable y no cumpla con este indicador debe cerrarse. Lo que significaría a priori el cierre de todas las unidades de puntos porque de una Manero u otra no cumplen con lo orientado. No obstante, es importante la presencia de la empresa en las posiciones localizadas, lo cual significa que no se puede estratégicamente dar el lujo la Dirección de la Empresa en el cierre de las mismas.

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Por ello y para la consecuente acción de los objetivos de este trabajo se procede a analizar la situación creada por los mismos en la validación de su actividad concurrente con la influencia que son visibles y que demuestran por otro lado las encuestas realizadas, en consonancia con la actividad comercial. Se propone entonces, utilizar la variante Alternativa 2 (V-A2), con la creación de una red minorista de gestión comercial como solución de la actividad Comercial del FCBC. Esta red estará agrupada por cada una de las unidades de venta y sus procesos generales, en consecuencia a su ciclo logístico, que describe el diagrama lineal del proceso de consigna como criterio critico de l actividad, enmarcando todos los procesos desde la entrada de los productos manufacturados y conformando en Complejos de Distribución y venta las unidades comerciales acorde a los criterios de selección, demanda, clientes, capacidades, etc.

La propuesta recoge los siguientes complejos de distribución: 1. Complejo Maroya. Tributan la Galería Maroya y los puntos establecidos en los Hoteles cuyo cliente principal es externo, se refieren Jagua, Rancho Luna, Guajimico y Pasacaballo y Aeropuerto. 2. Complejo Tropisur. Tributan el Tropisur y los puntos de ventas dirigidos al cliente nacional en municipios y nuevos en proyección, se refieren, Cumanayagua, Aguada, Palmira. 3. Complejo Ilusión. Tributan los puntos de ventas dirigidos al cliente nacional e internacional pero con un peso mayoritario del primero, lo conforman Jardín Botánico, y nuevos puntos a abrir Hospital, Terminal y cuatro caminos. Para conocer la variante propuesta, su enfoque de gestión, optimización de parámetros y demás razones, se evalúa el Capitulo III.

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2.8 CONCLUSIONES PARCIALES. Al término de este capítulo se llegó a las siguientes conclusiones: 1. El FCBC es una empresa comercial de obras de arte en diferentes manifestaciones y operan en el mercado regional con un esquema y organización que lo diferencia del resto de sus competidores por el poder negociador con sus proveedores. Por su estructuración es diferente a las otras empresas, por sus relaciones contractuales son típicas de su propio sistema de operación.

2. La posición de la filial respecto a las amenazas de los competidores está dirigida a mejorar su red de tiendas existentes así como elevar la calidad de los servicios que presta.

3. El desarrollo de la producción de medios propios asegura la mejora de los indicadores de gestión económico y financiero y facilita las operaciones comerciales que ventajan respecto a sus competidores.

4. Las predicciones tendenciales del estado actual de las ventas ofrecen un crecimiento ascendente para los artículos fundamentalmente el textil y la artesanía utilitaria que son orientados al segmento de población nacional.

5. La variante racional VA-2 para el cumplimiento de los indicadores y objetivos comerciales de la empresa propone la creación de una red minorista que asocie las unidades de ventas Principales Tienda Ilusión, Galería Maroya y el Tropisur a los puntos de ventas utilizando un criterio de segmentación e integración de la gestión.

“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”. CAPITULO III. EVALUACIÓN DE LA RED COMERCIAL Y MODELO PROPUESTO DE LA VARIANTE ALTERNATIVA DE COMPLEJOS QUE CONFIGURAN LA RED MINORISTA DEL FCBC.

3.1 PROPUESTA DE REDIMENSIONAMIENTO DE LA FUNCIÓN COMERCIAL Una evaluación de la situación comercial actual del FCBC, utilizando el criterio de clientes externos, y fundamentalmente en la manifestación de plástica y artesanía, en consecuencia a los elementos conceptuales referidos en el Capitulo 1, nos permite llegar a las siguientes conclusiones.

Basado en consecuencia al eslogan del FCBC, ¨la autenticidad es nuestra diferencia¨, sugiere un peligro marcado de que la incidencia de estos factores en la gestión comercial y la necesidad económica comercial de los productores, determinen la pérdida de la originalidad y creatividad en los valores artísticos de los productos y cada vez se sustituyan por estándares repetibles y utilitarios que lejos de ser capitalizables por su valor artístico, posean al igual que los bienes industriales destinados para el consumo un periodo efímero y con escasas diferencias manufactureras. El trabajo tiende a dar respuesta en su incidencia comercial a sus dos polémicas, mantener y conservar la diferencia artística y gestionar y promover en los canales correspondientes la obra hecho a mano de valor utilitario, mediante la búsqueda de indicadores de eficiencia de la gestión comercial.

De su evaluación la propuesta permite establecer un proceso encaminado a la gestión de las diferentes estrategias y su implantación por la red de complejos comerciales considerando: – LA SEGMENTACIÓN. La diferenciación de canales perfectamente reconocibles por productos y tipos de clientes, con una definición de las razones de producción, que considere las tendencias y preferencias de cada segmento, levante su valor artístico y sea capaz de sugerir una transformación en cuanto a calidad para los productores, cuyo reto permita además enfrentar los segmentos de producción de la competencia. En la implementación de estos criterios es importante para el área comercial llegar a

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– “Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

puntos de valoración de estratos, mediante el análisis de la conducta comercial, (A.C.C), cuando se trate del cliente externo, o sea turista internacional, llegar a diferenciar sus particularidades de origen, edades promedios, preferencias de clasificación del arte, de valor, decoración y/o utilitario, manifestaciones y características o criterios de evaluación de las compras. Para el público nacional, la segmentación debe aportar elementos similares con la diferencia de considerar el elemento promocional y la comunicación en todas sus vías. No se debe olvidar que es un segmento nuevo para la empresa cuya tendencia e historial no posee una estabilidad de parámetros reconocibles cuantitativamente, ni riquezas de criterios, a raíz de las dificultades económicas, y por lo que las disponibilidades de producción no pueden descartar las necesidades funcionales junto a la calidad técnico artística de los productos. O sea la imagen de la empresa y la proyectada sobre los productos deberá superar los criterios de calidad deseada.

El EMPLAZAMIENTO Y LOCALIZACION. Este elemento es una razón importantísima en este mundo de comercialización del arte, pues la localización cercana a los puntos de movimiento del público es esencial, y sobre todo cuando existe actualmente un movimiento creciente de la competencia. Si se exploran los diferentes centros turístico-comerciales, tanto para el segmento minorista nacional como internacional, se detecta un aumento de la agresividad comercial y de sus cantidades de líneas de productos, por lo que es de vital importancia la representación en el lugar idóneo con los productos adecuados. No se puede perder el efecto de impacto y de oportunidad. Las técnicas de merchandise serán indispensables en el orden de posición y ordenamiento interno.

LA GESTIÓN POR CANALES DE DISTRIBUCION. El propósito de este trabajo pretende principalmente el detalle de este elemento, pues la diferenciación y racionalización de los canales es vital para trabajar con los objetivos que determinan los indicadores económicos. Se plantea que cada punto debe producir para mantener su rentabilidad de empresa, valores superiores a los 1000.00 CUC/hombre. Ello implica que la gestión no puede verse aislada, debe integrarse desde el orden interno hasta la introducción de estrategias de comercialización cooperadas y alianzas, pues

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80 – “Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

la falta de cultura empresarial y de técnicas comerciales pone en desventaja la razón comercial de esta nueva organización en las condiciones actuales. Por otra parte, la empresa no puede descartar por la topología del producto, la utilización de otros canales y fuentes de mercados como son el e-commerce y la exportación directa, explotada espontáneamente, pues amplia su horizonte de mercado y extiende sus fronteras.

INDIVIDUALIZACIÓN Y GESTIÓN RELACIONAL DEL CLIENTE (CARTERIZACIÓN). El trabajo del vendedor de arte sugiere de hecho la actividad de los promotores como gestores de venta diferenciada, con un alto nivel de introducción de promoción directa durante la venta, junto a su conocimiento técnico, lo que particulariza que las herramientas del marketing relacional deben ser de conocimiento de sus promotores, y personal tanto creador como gestor de cualquiera de sus actividades. La gestión de venta cruzada es de suma importancia, la individualización del cliente, del productor y del mercado es decisiva en el criterio de selección. Recordemos que la cartera de productos por manifestación, líneas de trabajo, técnico artísticas o simplemente de producto son muy diversas, complejas y versátiles. La empresa tiene que proponerse el análisis permanente de las tendencias de las conductas comerciales de sus clientes (A.C.C).

– La eficiencia de una red comercial, por tanto para el FCBC depende de innumerables factores y variables. Véase como inciden o que puntos de vista se puede referir de acuerdo a lo observado. En ese momento aparecen inevitables preguntas y dudas cuya respuesta hace objetivo los criterios de análisis: • ¿Es un problema de medios? Si, en muchos casos los recursos son decisivos, la imagen desde el vendedor, el producto y su hechura comercial con falta de envase, embalaje, información del productos, términos de calidad. • ¿Estamos ante un problema externo o interno? La incidencia marca en primer lugar dificultades internas con malas prácticas de gestión de ventas, escasos recursos de distribución, y la no implantación de políticas de calidad. • ¿Fallan los sistemas de información, planificación o registro comercial?

“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

El no saber aplicar consecuentemente los procedimientos o implementar un exceso de modelaje y burocracia de control, atentan directamente sobre los sistemas de información, máxime cuando no existen planes comerciales basados en estudios cualitativos de los segmentos de clientes. • ¿La dirección del esfuerzo es la correcta en clientes, productos o tareas? La actividad grupal y el pensamiento hacia el fin y no en el objetivo, sin una adecuación al sistema pierden el foco de la razón del esfuerzo, en definir el valor del cliente y su actividad, en el ciclo comercial y su técnica para la gestión de los valores de la empresa. • ¿Es un problema de equipo? La individualización y la división de la actividad, con lleva a la indefinición de la misión del equipo de trabajo, determinando solo la responsabilidad parcial. • ¿Por qué a veces la formación no se transforma en resultados? No existe un entrenamiento sobre las buenas prácticas, las previsibles o las esperadas, se deja a la espontaneidad y a la mezcla de la influencia de patrones y experiencias individuales y no se hace consecuencia a la gestión de la cultura e imagen corporativa. No se puede personalizar la gestión del trabajador en su relación con el cliente, hay que motivar una cultura de pertenencia y relaciones interpersonales de calidad deseada. • ¿Los mandos intermedios están haciendo lo que deben hacer? La organización tiene que trabajar sobre la gestión de la autoridad, el conocimiento y el desarrollo organizacional, para reconocer el esfuerzo, validar y motivar el resultado según el empeño y adecuación a los objetivos de la empresa como un sistema. • ¿La coordinación jerárquica y la matricial funcionan? El enfoque de proceso es decisivo, la flexibilidad de adoptar la forma de gestión es una variante permanente, que requiere estimulación y preparación, pero sobre todo competencia. • ¿Es un problema de los soportes informáticos? La información, su soporte y sistema obedecen a las exigencias de los procedimientos y la actividad del recurso de registro con eficiencia. • ¿Es la resistencia a cambiar de nuestra gente? Es la inercia, el tradicionalismo y las limitaciones de autoridad sobre los recursos, un exceso de responsabilidad y una falta de comunicación y confianza de las estructuras verticales.

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“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”. 82 Una función comercial de máxima eficacia es aquella que tiene perfectamente conectados todos sus sistemas y factores aprovechando al máximo todas sus sinergias. (RESULTADOS-ACTIVIDADES-CONOCIMIENTOS-APLICACIÓN DE TECNICAS COMERCIALES). Durante LA MODELACIÓN COMERCIAL, y en el resto de las fases de optimización de la eficacia, se utilizarán principios de Benchmarking y Mejores Prácticas pero en todos los casos habrá que hacer una exhaustiva adaptación a la empresa. Evaluación de los 25 factores de la auditoría comercial. La tabla3.2 relaciona los 25 aspectos que según los modelos estudiados recogen las mejores experiencias del diagnostico de una red efectiva. Estos elementos se establecen como criterios de control para el desarrollo de los trabajos. En el trabajo sistemático par la mejora continua deben programarse de forma automatizada los sistemas de información, planeación, organización y control de los aspectos que relaciona los planes de trabajo y de gestión operativa. UNA AUDITORIA de la FUNCIÓN COMERCIAL en todos los casos pretende llegar a conclusiones referentes a las respuestas de las siguientes preguntas. 1. Cual es el estado de situación de la Modelación? 2. Qué aspectos se han tratado, y cuales aspectos por analizar? 3. Qué falta para la medición y gestión de la eficiencia comercial? Luego de aplicar la encuesta (anexo 14) con los 25 factores que permiten llegar a una definición de la realidad de la gestión comercial se puede evaluar que en el FCBC y su área comercial, existen modelos de gestión productivas que son operativos y se basan estructuralmente en la respuesta al cumplimiento de los planes de ventas, pero su perfil queda estrecho pues no se consideran elementos como las preferencias y necesidades de los clientes a la hora de realizar la distribución. Que existe un despliegue de conexiones con los medios y actividades operativas lo que no llega a resultar un enfoque hacia los objetivos y estrategias, que además no son de uso para el trabajo permanente y proyectado de sus especialistas, su modelación se realiza como un sistema de registro, donde cada elemento a su nivel opera en función del modelaje del sistema de información, lo que regla su actividad. No se visualiza una cultura de competencias

83 “Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

comerciales, la gestión esta determinada por la compra y no por la gestión de la venta. La plataforma de clientes se soporta en función de la rentabilidad, o sea existe una definición clara de los productos que más solicita el cliente y que más salida tiene, a los que se dirigen las demandas estimadas. No existe una definición de los clientes de grandes cuentas, ni se estimula su participación. La asignación de carteras se hace en consecuencia a los sistemas de información y de gasto, pero de manera espontánea, no se logra una Sistematicidad ni seguimiento en los análisis, las metodologías comerciales consideran la estandarización de conductas, y utilizan gestiones tipificadas de tratamiento a los clientes lo que demuestra la falta de habilidades y conocimientos comerciales. Y por último, la falta de registros de opiniones de seguimiento de la información de los clientes no contribuye como herramienta de medición de la gestión comercial. La siguiente tabla 3.1 muestra los resultados a manera de diagnostico de la Gestión Comercial.

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El resultado de este diagnóstico ofrece un valor de fiabilidad igual 0,3637 lo que significa que la situación de la gestión comercial se encuentra en un estado de fronteras de regular a mal. Todo ello implica una propuesta de mejoramiento de los recursos que intervienen en la actividad, considerándose desde el promotor cultural hasta el Jefe de área de la actividad comercial. Puesto que la adaptación y trabajo sobre la base de una modelación comercial no puede darse empíricamente, es un proceso que requiere cambios culturales y variaciones en los modos y maneras de hacer las cosas de los diferentes niveles de la red comercial con una proyección y sobre el trabajo estratégico de sus objetivos, no puede ser solamente del día a día.

Tabla 3.2: los 25 aspectos del diagnostico de una red efectiva A. TRASLACIÓN DE OBJETIVOS 1. Bidireccionalidad de los objetivos. 2. Tipología de objetivos y conexión con la estrategia. 3. Despliegue de objetivos y conexión con actividades y medios. B. MODELACIÓN COMERCIAL. 4. Sistema de información. 5. Sistema de planificación. 6. Sistema de registro. 7. Cuadro de mando de gestión comercial. Y C. COMPETENCIAS COMERCIALES COACHING. 8. Planes de mejora. 9. Acompañamiento y visitas conjuntas.

D. PLATAFORMA DE CLIENTES. 10. Criterios de clasificación. 11. Clasificación en función de rentabilidad. 12. Dirección de esfuerzo en clientes. 13. Gestión de las 3 plataformas (clientes, trabajo y prospección).

E. LA GESTIÓN DE GRANDES CUENTAS Y CLIENTES ESPECIALES. 14. Organización interna para la gestión de Grandes Cuentas. 15. Interacción Grandes Cuentas con Red. 16. Sistemática de Vinculación y Fidelización con clientes de Grandes Cuentas.

Fuente: www.aulavia.com/manuelserrano/htm F. GESTIÓN DE CARTERAS. 17. Idoneidad de conceptos y procedimiento de definición y de redefinición de carteras. 18. Sistemas de información y flujo de la misma. 19. Control y asignación del gasto por cliente y cartera.

G. ESTRUCTURA Y FUNCIONES COMERCIALES Y DIRECTIVAS. 20. Estructura y mix de las funciones de Supervisión Comercial. 21. Estructura y mix de las funciones de Gestión Comercial. H. METODOLOGÍAS COMERCIALES. 22. Definición de procesos de Atención a Clientes, Venta, Negociación y Fidelización y Vinculación de Clientes. 23. Estandarización de conductas. 24. Manualización y formación. I. SISTEMAS Y HERRAMIENTAS PARA LA MEDICIÓN DE LA EFICACIA COMERCIAL EN LA RED. 25. Existencia de inputs externos sobre la eficacia de la conducta comercial de vendedores.

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3.2.1MODELACIÓN DE LA VARIABLE ALTERNATIVA DE COMPLEJOS QUE CONFIGURAN LA RED MINORISTA DEL FCBC.

La propuesta recoge los siguientes complejos de distribución: 4. Complejo Maroya. Tributan la Galería Maroya y los puntos establecidos en los Hoteles cuyo cliente principal es externo, se refieren Jagua, Rancho Luna, Guajimico, Pasacaballo y aeropuerto, artesanos en vivo y feria. 5. Complejo Tropisur. Tributan el Tropisur y los puntos de ventas dirigidos al cliente nacional en municipios y nuevos en proyección, se refieren, Cumanayagua, Aguada, Palmira. 6. Complejo Ilusión. Tributan los puntos de ventas dirigidos al cliente nacional e internacional pero con un peso mayoritario del primero, lo conforman la Tienda Ilusión, Jardín Botánico, nuevos puntos a abrir. En el (Anexo 15 y 16) se muestra la estructura de los complejos, así como la red que los agrupa. En todos los casos se agregan al complejo los Artesanos en vivos que participan en las Ventas diarias y las Ferias que se organizan.

3.2.2 CALIFICADOR FUNCIONAL DE CARGOS DEL COMPLEJO. Cada complejo se estructura de los siguientes cargos: – – – Jefe del complejo Técnico de economía Promotores culturales CONTENIDO DEL CARGO: DIRECTOR DE COMPLEJO Misión: Garantizar y Desarrollar la Gestión Comercial del Complejo

Funciones Generales: • Ejecuta labores de promoción y comercialización de las obras o líneas de creación en que se especializa la Unidad, propiciando el desarrollo coherente de estas actividades y de un armonioso sistema de relaciones con sus Creadores.

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Garantiza el cumplimiento de toda la legislación vigente relacionada con la actividad comercial y promocional que desempeña. Dirige las labores de comercialización y promoción que se realice en las Extensiones de Ventas que se le subordinan a la Unidad. Aplica la estrategia y la política comercial para la actividad en que se especializa, según lo establecen los objetivos y lineamientos establecidos para ello por la Filial y la Empresa. Garantiza la calidad de las obras o líneas de creación en que se especializa la labor comercial y promocional de la Unidad, acorde al contenido cultural y a las exigencias que se establecen al respecto en el sistema del FCBC. Elaborar el plan de ventas de la Unidad y de sus Extensiones de ventas, ejecutar el de la Unidad y supervisar la ejecución del de sus extensiones de ventas. Funge como receptor directo de los bienes a comercializar bajo régimen de consignación, tanto en la Unidad como en sus extensiones de ventas. Ejecuta el almacenamiento de los bienes culturales para la Comercialización de la Unidad y sus extensiones de ventas, aplicando para ello todo lo que establece para esta actividad el Manual de Normas Y Procedimientos de la Filial, así como por todas las disposiciones, regulaciones y otras normativas legales vigentes. Recepciona y emite la documentación primaria para el registro de la actividad contable de la Unidad y sus extensiones de ventas. Garantiza que la producción de bienes saciados a las Artes Visuales elaboradas por la infraestructura productiva del sistema FCBC formen parte de la oferta comercial de la Unidad, siempre que ello proceda y éstas cuenten con todos los requerimientos para ello. Garantiza el empleo adecuado y responde por el cuidado de los recursos materiales y humanos asignados a su Unidad para el cumplimiento de la Misión. Controla el registro de asistencia diaria de los trabajadores de la Unidad y garantiza la disciplina laboral. Exige y supervisa que el personal de la Unidad y sus Extensiones de Ventas desempeñe y desarrolle sus actividades de acuerdo a las exigencias y Contenidos de Trabajo.

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Realiza las Evaluaciones de los resultados del trabajo y del Desempeño de las funciones de todo el personal de la Unidad y de sus extensiones de ventas, teniendo en cuenta las orientaciones recibidas. Cumple las orientaciones que sobre los aspectos anteriores emanen del CD de la Filial y entrega información que se solicite para los análisis correspondientes. Realiza análisis e informes periódicos sobre los resultados de la gestión comercial y promocional que ejecuta, los que serán presentados para su evaluación por el CD de la Filial.

Funciones Específicas: • • •

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• Ejecuta, dirige, supervisa y controla la política de ventas de la Unidad. Supervisa el trabajo de los Especialistas en Comercialización y de los Técnicos. Participa en la elaboración del Plan de Distribución de la Unidad y su solicitud al Área Comercial. Controla la rotación de las obras y traza la política de las ventas. Solicita al Departamento Comercial los artículos para las ventas, ejerce el control de las ventas por creador, sugiere los temas o montajes de las ventas. Hace cumplir lo estipulado en el Manual de Normas y Procedimientos del FCBC. Participa en los Consejos de Dirección de la Filial en los cuales rinde cuenta de su gestión. Vela por el correcto montaje de las Ferias según las Proyecciones y las Temáticas. Exige a sus subordinados el adecuado control de las ventas y el depósito de las mismas según lo regulado. Cumple con el Código de Ética de los Cuadros. Vela por la disciplina laboral del colectivo que dirige. Vela y traza acciones que tributen con el cumplimiento del Plan de Ventas de la Unidad chequeando su cumplimiento. Realiza los inventarios de los medios básicos y de rotación y mantiene actualizados los sub – sistemas correspondientes en la Unidad y sus extensiones de ventas. Exige la superación de los integrantes de su Colectivo.

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Vela por el cumplimiento de las normas de conducta de su colectivo. Coordina con Instituciones y/o Corporaciones visitas a su Unidad. Ayuda y apoya a los profesores de las Escuelas del Territorio en la Capacitación a los alumnos en la temática específica de la actividad que desempeña. Participa con el Especialista de Imagen y Desarrollo en el montaje y promoción de productos. Participa en ev