Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del FCBC (página 4)

Misión: Garantizar y desarrollar la actividad de gestión de ventas. Funciones. •

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• Organizar y controlar la gestión comercial, (minorista) aplicando, cumpliendo y haciendo cumplir los lineamientos de la política y la estrategia de la empresa para esta actividad, las normas y procedimientos del FCBC y las disposiciones legales.

Establecer las relaciones comerciales con los creadores que se vinculan con la red comercial de la filial, custodiando y manteniendo actualizados los expedientes. Solicitar al Jefe de Complejo se incluya en el Plan de distribución y necesidades, el encargo a los artistas las creaciones que se comercializan en la red para garantizar el abastecimiento balanceado de la misma.

Recepcionar las producciones que entregan los artistas para su comercialización en consignación y o medios propios. Realizar la comercialización de los productos recepcionados, teniendo en cuenta la demanda.

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Realizar análisis de los productos de lenta rotación y proponer acciones para incrementar sus ventas y aumentar el aprovisionamiento de los productos de rápida rotación. Aplicar la política de precios para los productos que entran nuevos en la red. Participar en las reuniones con los promotores de ventas de las unidades, aportando los criterios de su experiencia técnica, desde el punto de vista comercial sobre nuevos artistas, productos y negociaciones de la Filial. Rendir información semanal, mensual y anual de la actividad que desarrolla. Mantener actualizado el registro de precios de los productos que comercializa en la actividad que dirige. Participar en las Ferias Territoriales y Nacionales, de conjunto con el área de Imagen y Desarrollo. Proponer la inserción de nuevos productos a la comercialización en todas sus manifestaciones. Orientar y promover el trabajo de los artistas en cuanto a la línea de producción que interesa desde el punto de vista técnico artístico y de las relaciones de compra-venta de sus obras. Participar en las reuniones del departamento. Conocer y registrar las conductas de los clientes. Realizar encuestas y monitorear las opiniones de los clientes y público. CONTENIDO DEL CARGO: Técnico de la Actividad Económica del Complejo. Misión: Gestiona la actividad económica, financiera y contable del Complejo, exigiendo la correcta aplicación de las normativas y procedimientos establecidos por la Empresa para estas actividades.

FUNCIONES GENERALES: •

• Organiza los registros contables del Complejo acorde a lo que establece al respecto, el MFP y el resto de los Organismos rectores de la Economía, así como la Empresa. Ejecutar y analizar los balances e informaciones económicas Complejo y de sus indicadores económicos, garantizando la fiabilidad y calidad de los mismos y

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presentarlos a la Dirección Económica de la Filial, nunca después de los 10 primeros días del siguiente mes del período sobre el que se informa. Ejecuta todas las operaciones económicos – financieras del Complejo a partir de un sistema de información basado en: – – – Balance de comprobación de ambas monedas. Comprobación por saldos. Balance general en ambas monedas. 3.3 VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA RED: INDICADORES DE COMPARACIÓN CONTRA EL MODELO TRADICIONAL ACTUAL. Modelo de red Propuesta 1. La empresa adquiere presencia en el lugar conveniente y el momento oportuno. Mejora el indicador de eficacia 2. Se hace racional la función de compra 3. Se puede lograr a especializar la venta sin afectar la presencia de las diferentes manifestaciones 4. La división de carga permite el balance entre las unidades 5. Optimiza la función de promoción concentrando los recursos y enfocando el factor imagen 6. Mejora el aprovechamiento de la gestión logística de transporte, distribución y almacenamiento. 7. Condiciona mejor cobertura de distribución de riesgos. 8. El control y la administración centralizada favorece la gestión comercial. 9. Las líneas de productos se distribuyen acorde al tipo de cliente y mercado 10. Aprovechamiento racional de los espacios, soportes, expositores y logística 11. Simplificación de modelos de información 12. El trabajo en red permite mejor operatividad y asignación de productos 13. Se pude trabajar por Planes de Distribución 14. Favorece el trabajo en equipo y la perspectiva de mejora grupal 15. El promotor puede conocer mejor las preferencias de los clientes 16. Se eliminan pausas por gestiones de operación 17. El Director del complejo actúa con autoridad para tomar decisiones operativas

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18. Se puede prorratear no solo los recursos sino también los indicadores de resultados 19. Mejora la eficiencia y el control sobre los sistemas de información 20. Se simplifican las reuniones y encuentros 21. Se puede hacer mejor distribución y uso racional del recurso humano ante contingencias 22. Se puede trabajar sobre la base de indicadores de gestión comercial con mayor eficacia La introducción en la red de la gestión de medios propios dirigidos al cliente nacional favorece la creación y obtención de artículos de calidad, que al especializarse puede conocer mejor las preferencias de marca, precios, estilos y sensibilidad de la moda del consumidor que pueden realizar la venta minorista independiente.

3.4 VALIDACIÓN DE LOS CRITERIOS DE MEDIDA. . En la Figura 3.3 se refleja la aceptación del criterio utilizado para la organización comercial por Complejos, En el caso del Complejo Maroya el valor de cumplimiento contra el indicador correspondiente se comporta al 95% durante los primeros cinco meses del presente año. El Complejo Ilusión se encuentra realizado a un 76% y el Tropisur al 24%. Cabe destacar que este análisis solo obedece a los razones de os indicadores nacionales proyectados por la Dirección Nacional y no a los indicadores comerciales que hoy se aplican. Por tanto de implementarse la política de Complejos para la red minorista debe tenerse en cuenta la consideración de todos los elementos objetivos que atentan contra su funcionamiento y que son de orden organizativo y logístico, puesto que los puntos y áreas destinadas a la ventas del complejo Tropisur carecen de infraestructura que garantice desde la distribución hasta la imagen del lugar. Esta red debe ser priorizada y su política ser una de las mas agresivas utilizando técnicas comerciales y de gestión que viabilicen la negociación desde los proveedores de productos terminados hasta la competencia del personal si se quiere mantener este proyecto. Por otra parte la estabilidad y apertura de los puntos es una razón para la estabilidad de un trabajo encaminado a conocer los clientes.

VALORESM.PCUC 30000,00 25000,00 20000,00 15000,00 10000,00 5000,00 0,00 “Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

CUMPLIMIENTODEINDICADORESTIMADO

50000,00 45000,00 40000,00 35000,00 PLANXINDIC REAL MAROYA ILUSION Tropisur PLAN

Figura 3.3: complimiento de indicador estimado

Cumplimiento de los objetivos comerciales. El proyecto propuesto, a partir de las proyecciones de las unidades, sus volúmenes de producción y de las capacidades de creación tanto de consigna como medios propios es factible su implementación. Son viables desde el punto de vista legal, pues cada unidad existe actualmente con su registro y licencias comerciales, los de nueva apertura asumirán las licencias de los qu hoy no funcionan por cualquier razón.

Cumplimiento de las políticas de la organización. Los objetivos estratégicos constituyen el principal parámetro de evaluación de las políticas de la organización, y como se ha podido evidenciar, la reestructuración de la red de distribución se adapta y es consecuente con los mismos. El estudio promueve la iniciativa y el desarrollo de una política hacia la calidad y la gestión por competencias, acordes en la propuesta organizacional de perfeccionamiento.

3.5 EVALUACIÓN DE IMPACTOS.

Impacto Social: Es positivo porque genera un beneficio social tangible e inmediato, no solo en el orden externo para el beneficio de los clientes, sino que promueve la actualización, superación y la capacitación del recurso humano. Desarrolla la comunicación

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intergrupal, agiliza el intercambio de información, ahorra tiempo en la gestión del trabajo y mejora la comunicación institucional enfatizando la gestión de objetivos colectivos. Promueve el desarrollo sociocultural entre los individuos y las organizaciones. Facilita el análisis de las conductas de los clientes con un fin práctico. Favorece la promoción al patrimonio sociocultural y artístico del territorio •

• permitiendo focalizarse cerca de los grupos sociales. La red facilita la comunicación cliente – empresa creando generando herramientas de acción sobre sus expectativas. Exterioriza los procesos de comunicación en trabajos de grupos y equipos de gestión. Aumenta la motivación de los individuos en su gestión. Les da el poder a los clientes de elegir un producto personalizado en un mercado diversificado acorde a sus necesidades.

Impacto tecnológico: Racionaliza la infraestructura logística. Provoca un ahorro de la energía, racionaliza los gastos de transportación, capacidades de almacenamiento y disminuye los gastos de la actividad humana en proceso. Proporciona inmediatez a la realización de sus pedidos y facilita el plan de distribución.

Impacto económico: Permite reducir las inversiones diferidas de los procesos internos de gestión operativa Aumenta la ganancia en la relación funcionalidad/costo. Permite la introducción de los productos de medios propios que reporta en más de un 80 % sus ingresos e incrementa su utilidad un 33.85 %. Favorece la disminución de costos de la materia prima. Especializa su cartera de productos y amplia la oportunidad de diferenciación de clientes. Reduce la cadena de distribución.

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3.6 CONCLUSIONES PARCIALES 1. La solución alternativa de complejos configura la red minorista del fondo cubano de bienes culturales en una solución que generalizan la capacidad de completamiento y/o reacción de la organización con un enfoque proactivo ante los cambios y amenazas internas del entorno para los próximos años, en correspondencia con la dirección estratégica de la organización.

2. La implantación del modelo Variante Alterna No 2 tiene que ir acompañado de las diferentes acciones que soportan las estrategias de comercialización fundamentalmente considerando criterios de segmentación de mercado, emplazamiento, localizaciones idóneas y la gestión óptima de los diferentes canales de distribución, simplificación y racionalización de operaciones tradicionales a la vez que presupone la gestión por competencia y la acción conciente de los cuadros de mando en el cumplimiento de las acciones comerciales y directivas.

3. El FCBC y su dirección deben trabajar organizadamente para superar las diferencias de información y sus subjetividades que se derivan de la implementación de la política comercial de la red minorista.

4. El proceso de mejoramiento para la calidad de los procesos y servicios deberá prever sistemáticamente el cumplimiento de los 25 aspectos del AUDIT comercial en consecuencia a las mejoras prácticas de las experiencias comparadas.

5. Debe hacerse una evaluación correcta del inventario de recursos humanos y las potencialidades de los puntos en el complejo TROPISUR para que se materialice con éxito la propuesta del trabajo.

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CONCLUSIONES GENERALES: 1. El marco teórico referencial que se utilizó en la etapa de análisis del trabajo permitió determinar los criterios de segmentación y caracterización de la Gestión Comercial del FCBC, utilizando la de adecuación de sus elementos concurrentes, estrategia y correspondencia de los objetivos, su estructura y funcionamiento, las técnicas de marketing empleadas, competencias y gestión de mando y las tendencias de la gestión comercial de los mercados minoristas.

2. Una reestructuración de la gestión de venta del FCBC se justifica a partir de: – – –

– – – La necesidad de desarrollo de una cultura de gestión empresarial. El incremento de la actividad de producción de medios propios. La búsqueda de variantes para el incremento de los márgenes de utilidad y beneficios económicos financieros. Adecuación de los objetivos estratégicos de la empresa. Penetración del mercado minorista nacional. Situación deprimida del cliente minorista extranjero. 3. Sobre la base del diagnostico y las variables del entorno – empresa, se pudo determinar la situación real en que opera el subsistema comercial del FCBC, determinar su proceso de operación de consigna y de medios propios y consecuentemente las condiciones operativas y de marketing que sintetizaron tres variantes de organización. La tercera de ellas, el sistema de Complejos Comerciales coincidió como la variante alternativa mas adecuada para propuesta.

4. La propuesta de estructura de gestión comercial conformada por la agrupación de los puntos de venta y las unidades principales de comercialización del producto artístico que vende el FCBC en Cienfuegos, se fundamenta principalmente a partir del indicador de venta de 1000.00 CUC/hombre orientado por la dirección de la Casa Matriz y por la consiguiente implicación de factores que condicionan la eficiencia de la gestión operativa como son: – – Segmentación del mercado. Homogenización de los clientes.

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Selección uniforme de la tipología de productos orientados a los clientes. Organización de la estructura del recurso humano y de mando. Disminución y simplificación de los índices logísticos Aumento de la actividad del cuadro de mando. 5. Como resultado del proyecto propuesto los impactos que producen en la organización el nuevo sistema está facilitar la posibilidad de mejorar los indicadores económicos financieros, la agilidad y rapidez de respuesta a las necesidades de los clientes con un mejor aprovechamiento de la capacidad de producción.

6. La viabilidad de este estudio está dada por la adecuación legal de la estructura propuesta, de la disponibilidad del recurso humano y la capacidad de reorganización de los recursos de infraestructura. Todo ello implica una actividad conciente de los cuadros de dirección, creadores y especialistas de la gestión comercial.

7. La función de imagen respecto a la nueva estructura demanda en su implantación de la adecuación de una política de promoción y publicidad enfocada a garantizar un efecto positivo tanto en el cliente interno como en el externo.

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RECOMENDACIONES GENERALES

El rediseño de una red minorista es un proceso largo y complejo que no puede ser totalmente culminado con una investigación individual. Para dar continuidad a esta labor se recomienda:

1. El FCBC deberá asegurar la inmediatez de la información y los soportes visuales que caracterizan las nuevas áreas así como crear las condiciones para difundir el mensaje del proyecto en el territorio incorporándolo mediante un plan de acción inmediata de imagen y desarrollo.

2. Para garantizar los indicadores de eficiencia requeridos por la implantación de la red minorista la dirección comercial deberá estructurar un sistema de información y preparación de los cuadros de mando y promotores de venta. Deberán crearse las condiciones de racionalización de las operaciones de gestión que simplifican el proceso, mediante un plan que instrumente progresivamente los cambios que significan la cultura y aplicación de la idea conceptual.

3. El sistema de recursos humanos deberá prever la capacitación y entrenamiento del personal de venta, incluyendo en sus programas de desarrollo personal un conjunto de acciones de superación y capacitación del personal en funciones de gestión de ventas, marketing, relaciones públicas y comunicación. Deberá también inventariar los cuadros de mando en función de la caracterización de las necesidades y demandas ejecutivas para el desempeño competente de las nuevas propuestas de organización comercial.

98 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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102 Anexo 1

Objeto social 1) Promover y comercializar de forma mayorista y minorista, la obra de los creadores artísticos nacionales y foráneos asociados a la manifestación de las artes plásticas que comprende la pintura, el dibujo, la fotografía, la serigrafía, la cerámica, la escultura, el grabado, las instalaciones artísticas, así como aquellas obras que 2)

3)

4)

5) surjan de la interrelación entre las diferentes técnicas y manifestaciones plásticas, preservando los valores patrimoniales, en moneda nacional y divisas, según nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio Interior.

Promover y comercializar de forma mayorista y minorista, la obra de los artesanos nacionales y foráneos realizadas en cerámica, madera, metales, vidrios, textiles, pieles, fibras, papier maché, plantas ornamentales y misceláneas, comprendiendo en esta última manifestación aquellas artesanías que mezclan diversos materiales, o que se elaboran a partir de recursos naturales, industriales o reciclados y que no podrán ser clasificadas por un material predominante, en moneda nacional y divisas.

Prestar servicios de diseño para las artesanías a las entidades nacionales en moneda nacional y a extranjeros en divisas.

Comercializar de forma mayorista y minorista, antigüedades, obras de las artes decorativas y sus reproducciones, de origen nacional y extranjero, preservando los valores patrimoniales, en moneda nacional y divisas, según nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio Interior.

Comercializar de forma mayorista y minorista los bienes producidos en talleres propios y los desarrollados conjuntamente con el sector industrial nacional, que conjuguen valores estéticos, artísticos y utilitarios, en moneda nacional y divisas, según nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio Interior.

6)

7)

8)

9) Organizar y participar en eventos, ferias, exposiciones, desfiles de modas con fines comerciales, en el ámbito de las actividades autorizadas en su objeto empresarial, en moneda nacional y divisas.

Comercializar de forma mayorista y minorista a los artistas y creadores, materias primas, materiales, equipos, herramientas e insumos propios para la creación, producción y reproducción de obras de las artes plásticas y aplicadas, incluida la fotografía artística y los materiales de restauración, en moneda nacional y divisas, según nomenclatura aprobada por el Ministerio del Comercio Interior.

Comercializar de forma mayorista y minorista bienes vinculados a las artes plásticas y aplicadas, producidos por los artistas y artesanos que representa, en moneda nacional y divisas, según nomenclatura aprobada por el Ministerio del Comercio Interior.

Comercializar de forma mayorista y minorista en moneda nacional y divisas, libros, folletos, postales, revistas, catálogos, afiches, vitolfilia, videos artísticos, impresos en textil, reproducciones estampadas en diferentes soportes y otros similares, incluyendo aquellos desarrollados en soportes digitales y otras publicaciones de interés cultural para la promoción de las obras y los creadores de las artes plásticas y aplicadas, según nomenclatura aprobada por el Ministerio del Comercio Interior.

10) Exportar bienes y servicios que produce o comercializa, asociados a las artes plásticas y aplicadas, según la nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio Exterior.

11) Importar para el sistema de la cultura y para terceros, y comercializar de forma mayorista obras de las artes plásticas y aplicadas, con carácter temporal o definitivo, según corresponda y con fines comerciales obras de las artes plásticas y aplicadas de autores foráneos de acuerdo con las regulaciones vigentes del régimen aduanero, en moneda nacional y divisas, según las nomenclaturas aprobadas por los ministerios del Comercio Exterior e Interior, según corresponda.

103

104 12) Importar para el sistema de la cultura y para terceros y comercializar de forma mayorista al sistema de la cultura obras de las artes plásticas y aplicadas, bienes materiales, materias primas, accesorios, herramientas y medios para la producción, reproducción, promoción y comercialización de las artes plásticas y aplicadas, en moneda nacional y divisas según las nomenclaturas aprobadas por los Ministerios del Comercio Exterior e Interior, según corresponda.

13) Prestar servicios de consultoría y promoción de obras de artes plásticas y aplicadas en la cualificación estética y cultural de los ambientes y en la contribución al coleccionismo institucional, que se desarrollen en los nuevos proyectos inversionistas urbanísticos, arquitectónicos, paisajísticos y de áreas verdes y en la reparación, restauración mantenimiento y conservación de edificaciones exteriores y otros objetivos existentes, en moneda nacional a las entidades nacionales y en divisas a extranjeros.

14) Ofrecer servicios técnicos de apoyo legal en peritaje técnico-artístico, en moneda nacional a las entidades nacionales.

15) Efectuar el alquiler de espacios, eventualmente disponibles en moneda nacional.

16) Brindar servicios de comedor y cafetería a sus trabajadores, en moneda nacional.

105 Anexo 2 Objetivos estratégicos

Objetivo No.1 Consolidar e incrementar altos niveles de preferencia en el ámbito nacional y reconocimiento internacional en los mercados regionales y nacionales. Incremento en el mercado alcanzado un 8% superior de su cuota de mercados. Objetivo No. 2 Lograr un mejoramiento continuo de la organización, perfeccionando su ordenamiento jurídico e intensificando la utilización del planeamiento estratégico en la práctica de dirección de la Filial en toda su estructura. Objetivo No. 3 Perfeccionamiento de la preparación para la defensa, incluidos los planes y programas para situaciones excepcionales y su sistema de seguridad y protección en todas las entidades del organismo. Objetivo No. 4 Contar con una gestión comercial capaz de cumplir con los planes estratégicos y económicos – financieros de la Empresa. Medición Plan de MK. Objetivo No. 5 Mantener un nivel de creación y autenticidad en la tecnología de producción y la creación, protegiendo la capacidad original del trabajo artístico, con un nivel competitivo capaz de estar en la preferencia y marcando la diferencia en el mercado nacional. Objetivo no. 6 Impulsar las actividades técnicas generales a partir del uso de técnicas modernas de gestión de proyectos de inversión, particularmente el desarrollo de las inversiones aprobadas, con la elevación consiguiente de la eficacia en la gestión comercial y de la explotación de los recursos y medios de transporte, almacenamiento y logísticos en general.

Objetivo No. 7 Complementar política de la gestión económica financiera de la Filial y establecer mecanismos efectivos de control que permitan el cumplimiento de los indicadores del plan técnico económico y sus aportes. Consolidar los resultados de auditoria en todo el sistema y facilitar la disponibilidad de los recursos humanos necesarios en la Filial para el control interno preventivo, aplicando técnicas superiores en el ejercicio de la misma y logrando paulatinamente la ejecución de las auditorias.

Objetivo No.8 Contar con una atención al hombre y un desarrollo en los Recursos Humanos que logre alto sentido de pertenencia y compromiso de todos los empleados de la Empresa. Reducir los Índices de fluctuación y aumentar los indicadores de motivación en los RR.HH. Objetivo No. 9 Perfeccionamiento del Sistema de Gestión de los Recursos Humanos. Cumplimiento de la preparación y formación de los cuadros y sus reservas de la aplicación de la política de cuadros de acuerdo a los documentos rectores aprobados. Mejorar de forma continua y dinámica la organización y su estructura Dirección.

Objetivo No. 10 Lograr una aplicación de las resoluciones mediante un sistema de capacitación integrado, coherente y armónico que garantice una permanente recalificación de todos los cuadros y trabajadores. Asegurar el ingreso permanente de jóvenes recién graduados del sistema nacional de educación.

Objetivo No. 11 Garantizar la estabilidad de diseño de nuevos servicios y productos desarrollando un sistema conciente de inversión en I&D que facilite sostener el crecimiento esperado de la demanda por áreas de negocio.

Objetivo No. 12 Alcanzar un proceso de Gestión comercial y contable certificado, dinámico y operativo sobre la base de las normativas y regulaciones ramales y nacionales.

Objetivo No. 13 Elaborar políticas y estrategias de desarrollo de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, facilitando el fomento de programas y proyectos, como el comercio electronico y las webs en internet orientados a la promoción para el cumplimiento de los objetivos comerciales como censor del avance del proceso.

Anexo 3

Bases de datos para el cálculo de la Matriz BCG Comportamiento comparativo Primer Cuatrimestre Tabla CMA

1,70%

-13,50% Año manifestación plástica

artesanía decorativa

artesanía utilitaria 2006

7427,51

14496,67

6297,1 2007

7555,99

12529,34

8115,58 28,90% textil piel

CMA Media 30047

14567,07 61522,69

53,90% 22430,9 104,70% 53,90% 18498,985

Anexo4 ORGANIRAMA DE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA FONDO CUBANO DE BIENES CULTURALES (CASA MATRIZ)

DIRECCIÓN Grupo de Asesoría Jurídica

Grupo de Auditoria

Grupo de Control Interno Oficina de la

Atención a los

Departamento de Sistemas Subdirecció n de Desarrollo e Imagen Grupo de

Planeamie

Grupo de

Comunica

ción

Grupo de

Ferias y Subdirección Comercial

Departamen

to de Ventas

Departamen to de Compras Departamen to de Almacenami ento y Subdirección de Producción

Área de Talleres de Producción

Área de Talleres de Creación

Grupo de Nuevos Productos Subdirección de Economía

Departamento de Contabilidad

Departamento de Finanzas, Planificación y

Grupo de Atención a la Oficina Central Subdirección de Recursos

Grupo de Recursos Humanos

Área de

Área de Seguridad y Salud del Subdirecció n de Administrac

Área de Seguridad y Protección

Administra dor Oficina

Departamen to de Transporte Grupo de Análisis Comercial

Filiales Provinciales Centro Nacional de Artesanía (CNA) Área de Inversiones

Centro Nacional de Artes Plásticas (CNAP) Centro Nacional de Arte Decorativas

! " ! ! # Puntos de Ventas $ % % Almacén Tienda Tema Anexo 5

ORGANIGRAMA DE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA FONDO CUBANO DE BIENES (Cienfuegos)

# & '& ( & " Taller Marilop e

Anexo 6

Encuesta sobre la gestion de venta.

Estimado promotor nos ayudaria a mejorar los procesos de la gestion de venta si completa el presente cuestionario.

por favor, marque con una “X” en caso necesario:

1. ¿CUÁLES SU EXPERIENCIA COMO PROMOTOR CULTURAL? de 1 Menos año. Más de 1 año.

Más de 3 años. 2. USTED ES PROMOTOR CULTURAL EN ESTA UNIDAD DESDE: siempre.

No siempre.

3. CUALES DE LOS SIGUIENTES ELEMIENTO QUE AFECTAN LA GESTION DE VENTA:

falta de comunicación vertical.

Falta de control del punto de venta.

Insuficiente gestión de promoción y publicidad.

Falta de confort.

Exceso de modelaje y tramitación de documentos.

Baja calidad del producto.

No variabilidad de los precios.

Insuficiente infraestructura logística.

Insuficiente expositores y soporte.

Falta de embalaje y envase.

Falta de gestión de venta cruzada.

Otros. Cuáles?___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ Fuente: Elaboración propia Nota: la encuesta se aplico con una participación de cien por ciento.

Alpha: 0,8890 Experencia como promotor cultural Tiempo de promotor cultural en la unidad Elementos que afectan la gestión de venta (falta de comunicación vertical) Element que afect la gestión de venta (falta de control del punto de venta) Elem q afect la gest de venta (insuficiente gestión de promocion y public) Elementos que afectan la gestión de venta (falta de confort) Elem q afect la gestión de venta (exceso de modelaje y tramit de docum) Elementos que afectan la gestión de venta (baja calidad del producto)

Elementos que afectan la gestión de venta (no variabilidad de los precios) Elem que afectan la gestión de venta (insuficiente infraestructura logística) Elem que afectan la gestión de venta (insuficiente expositores y soporte) Elementos que afectan la gestión de venta (falta de emplaje y envase) Elem que afectan la gestión de venta (falta de gestion de venta cruzada)

CANTE (Artista (Artista s) R Anexo # 7

Representación gráfica de los canales de distribución de Bienes de Consumo Canal de Nivel 0. (F- C) Canal De Nivel 1. (F- D- C) Canal De Nivel 2. (F – M – C) F A B R I C FABRI N T E (Artistas) s) C O N S U F M I D O Mayori sta FCBC Detalli sta Extens iones Detalli sta Extens iones

Anexo 8

Encuesta sobre la gestión interna de la actividad comercial

Estimado creador nos ayudaría a mejorar los procesos internos de la gestión comercial si completa el presente cuestionario.

por favor, marque con una “X” en caso necesario:

4. ¿QUÉ TIEMPO UD. LLEVA REGISTRADO COMO CREADOR? de 1 Menos año. Más de 1 año.

Más de 3 años. 5. ¿DESDE CUANDO UD. COMERCIALIZA CON EL FCBC, CIENFUEGOS? Menos de 1 año.

Más de 1 año.

Más de 3 años.

6. USTED COMERCIALIZA EN LA MANEFESTACION DE: Plástica Artesanía Textil 7. ¿QUÉ ELEMENTOS CAUSAN RECHAZO DE SUS PRODUCTOS? Calidad de la materia prima.

No correspondencia de precio.

Incumplimiento de parámetros técnicos de calidad.

Incompatibilidad con las preferencias y moda de los productos.

Otros. Cuáles?___________________________________________________

8. ¿QUÉ ELEMENTOS AFECTAN LA COMERCIALIZACION DE SUS PRODUCTOS. De tipo económico y gestión financiera.

De modelaje y tramitación comercial.

De transportación, almacenamiento y distribución.

De gestión de ventas. Otros. Cuales?________________________________________________________________

9. EN RELACIÓN A LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO DE CONSIGNA, SELECCIONE CUÁL(ES) AFECTAN NEGATIVAMENTE SU GESTION. Demora en la elaboración de la Orden de Compra de materiales. Demora en la recepción de productos Periodo de realización de la comisión técnico artística Tiempo de codificación de producto. Distribución de los productos en las unidades

Emisión de nominas de pago

Emisión de cheques de pago Otras.______________________________________________________________ 10. A CONTINUACIÓN SE RELACIONAN LAS POSIBLES CAUSAS QUE PUEDAN AFECTAR EL SERVICIO INTERNO. SELECCIONE EN SU CASO CUÁL(ES) SERÍAN : Incapacidad de orientar correctamente a los creadores. Falta de rapidez en el servicio para entregas inmediatas a los puntos de venta.

Tratamiento de los rechazos de productos. Precisión operativa entre los puntos de atención al creador según lo convenido. Dificultades con las vías de comunicación entre el creador y la organización (teléfono, transporte, etc.). Exceso de operaciones intermedias en el proceso de consigna.

Procedimiento para el pago es tedioso.

Relaciones distante creador – empresa. Poca flexibilidad del proceso en adaptarse a las necesidades del productor.

No existen estudio de demanda y preferencia de los clientes.

Exceso de valor de venta de producto. 11. SELECCIONE LAS TRES CARACTERISTICAS DE CALIDAD QUE CONSIDERE MÁS IMPORTANTES DEL SERVICIO DE COMERCIALIZACION. Información técnica referente a la comercialización.

+ P(1- P) Demanda en cantidad y calidad del producto.

Variabilidad del tiempo de distribución del producto a los puntos de ventas.

Cumplimiento de los tiempos de pago concertados.

Actitud de la empresa ante situaciones extremas.

Trato y relaciones con el creador.

QUE SUGERENCIAS UD. PUEDE BRINDARNOS PARA MEJORAR NUESTRO SERVICIO. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ __________________________________________________

Fuente: Elaboración propia =68,13= 69 Datos: N= 232 Tamaño de la Población P= 0,50 Proporción muestral o su estimado. P= 0,5 garantiza el máximo valor de n en la expresión anterior. E= 0,10 Error absoluto permisible. z= 1,96 Valor de z para un nivel de significación deseado. (# de desviaciones estandar).

Alpha=84, 11

Tiempo de registro como creador

Tiempo de comercializacion con el FCBC

UD Comercializa en la manefestacion NP(1- P) (N -1)E2 z2 n =

Eleme que causan el rechazo de su producto (calidad de la materia prima) Eleme que causan rechazo de materia prima(no correspondencia de precio)

Eleme que caus recha su prod(incumpli de parámetros técnicos de calidad)

Eleme que caus recha de mate prima(incompa con las pref y moda de prod)

Eleme que afec la comerci de los prod(de tipo econó y getión financiera)

Elementos que afectan la comercializacion de los productos(de modelaje y tramitacion comercial)

Elementos que afectan la comercializacion de los productos (de trasportación, almacenamiento y dstribción)

Elementos que afectan la comercializacion de los productos (de gestión de ventas)

En la actividad del proceso de consigna elementos que afectan negativamente su gestión(demora en la elaboracion de la orden de compra de materiales)

En la actividad del proceso de consigna elementos que afectan negativamente su gestión(demora en la recepción de productos) En la actividad del proceso de consigna elementos que afectan negativamente su gestión(periodo de realización de la comisión tecticao artístico) En la actividad del proceso de consigna elementos que afectan negativamente su gestión(tiempo de codificacion de producto)

En la actividad del proceso de consigna elementos que afectan negativamente su gestión(distribucion de los productos en las unidades)

En la actividad del proceso de consigna elementos que afectan negativamente su gestión (emisión de nominas de pago) En la actividad del proceso de consigna elementos que afectan negativamente su gestión(emision de cheques de pago)

Posibles causas que pueden afectar el servicio interno(incapacidad de orientar correctamente a los creadores) Posibles causas que pueden afectar el servicio interno(falta de rapidez en el servicio para entregas a lo puntos de venta) Posibles causas que pueden afectar el servicio interno(tratamiento de los rechazos de productos) Posibles causas que pueden afectar el servicio interno (precisión operativa entre los puntos de atención al creador segun lo convenido) Posibles causas que pueden afectar el servicio interno (dificultades de la vías de comunicación entre el creador y la organización) Posibles causas que pueden afectar el servicio interno(exceso de operaciones intermedias en el proceso de consigna) Posibles causas que pueden afectar el servicio interno (procedimiento para el pago es tedioso) Posibles causas que pueden afectar el servicio interno(relaciones distinte creador y empresa)

Posibles causas que pueden afectar el servicio interno (poca flexibilidad del proceso en adaptarse a las necesidades del productor)

Posibles causas que pueden afectar el servicio interno (no existen estudio de demanda y preferencia de los clientes)

Posibles causas que pueden afectar el servicio interno(exceso de valor de venta de producto)

Características de calidad más importantes del servicio de comercialización (información técnica referente a la comercialización)

Características de calidad más importantes del servicio de comercialización (demanda en cantidad y calidad del producto)

Características de calidad más importantes del servicio de comercialización (variabilidad del tiempo de distribución del producto a los puntos de ventas) Características de calidad más importantes del servicio de comercialización (cumplimiento de los tiempos de distribucion del producto a los puntos de ventas)

Características de calidad más importantes del servicio de comercialización (trato y relaciones con el creador)

Anexo 9 Tabla de resultados tendencial

Leyenda: R.E: Relación económica R.F: Relación financiera R.F: Relación contable R.P: Relación de producción M: modelo P.L: Proceso legal P.E: Proceso externo Modelo de proceso de consignación Anexo 10

Anexo 11

Diagrama de bloque del proceso de consignación. Inicio Fin A 1. Verificar que no existen producto pendiente. 2. Aprobación de cantidades. 3. Compra de material. 4. Declaración de producción de proceso. 5. Rebaja del inventario de material. 6. Producción de producto. 7. Evaluación del producto determinado. 8. Codificación de producto (producto determinado).

9. Recepción a ciega.

10. Recepción del producto.

A 11. Distribución del producto. 12. Distribución física del producto. 13. Recepción del producto en la unidad 14. Venta del producto. 15. Sistematizar el pago. 16. Contabilización de pago.

Anexo 12 Modelo del proceso de los medios propios

Leyenda: R.E: Relación económica R.F: Relación financiera R.F: Relación contable R.P: Relación de producción M: modelo P.L: Proceso legal P.E: Proceso externo

1. Solicitud de reproducción de modelos con alta demanda.

2. Confección de la ficha de Costo. 3. Aprobación de la Ficha de Costo. 4. Aprobación de la Reproducción .

5. Contratación de la Reproducción.

6. Solicitud de materia prima.

7. Extracción de la materia prima.

8. Contabilización de la entrega de la materia prima entregada al artista.

9. Entrega de la Producción terminada por el creador al dpto producción.

10. Entrega al J producción al almacén la producción terminada.

A A

11. Recepción del producto en el almacén.

12. Recepción en economía. 13. Confección del reporte de pago al creador.

14. Distribución del producto. .

15. Transferencia en economía. .

16. Ejecución de la venta. .

17. Facturación de la venta en comercial.

18. Contabilización de la factura.

Fin Anexo 13 Diagrama de bloque del proceso de medios propios para el creador. Inicio

Anexo 14 Encuesta para validar la Gestión Comercial del FCBC. Por favor marque con una cruz en caso afirmativo el parámetro que se evidencia, de acuerdo a su conocimiento de gestión de la actividad y considerando la trazabilidad de los hechos de auditoria que en un periodo de evaluación usted ha realizado o conocido. Ha estado relacionado al control de la actividad comercial del FCBC en el:

seis .Nivel Interno Y durante un periodo de. . Menos de meses de . Nivel Externo, seis . Mayor meses . Más de un año. A. SE MANIFIESTA LA TRASLACIÓN DE OBJETIVOS .Con sentido Bidireccional. .Por su Tipología y conexión con la estrategia. .Por su Despliegue y conexión con actividades y medios. .No conozco B. LA MODELACIÓN COMERCIAL SE REALIZA COMO. .Sistema de información. .Sistema de planificación. .Sistema de registro. .Cuadro de mando de gestión comercial. .No conozco C. ESTABLECEN LAS COMPETENCIAS COMERCIALES Y COACHING. . Planes de mejora. . Acompañamiento y visitas conjuntas. . No conozco D. LA PLATAFORMA DE CLIENTES SE SOPORTA POR. . Criterios de clasificación. . Clasificación en función de rentabilidad. . Dirección de esfuerzo en clientes. . Gestión de las 3 plataformas (clientes, trabajo y prospección). . No conozco E. LA GESTIÓN DE GRANDES CUENTAS Y CLIENTES ESPECIALES SE HACE. . Organización interna para la gestión de Grandes Cuentas. . Interacción grande Cuentas con Red. . Sistemática de Vinculación y Fidelización con clientes de Grandes Cuentas . No Conozco F. LA GESTIÓN DE CARTERAS(NEGOCIO) SE REALIZA TENIENDO EN CUENTA. . Idoneidad de conceptos y procedimiento de definición y de redefinición de carteras. . Sistemas de información y flujo de la misma. . Control y asignación del gasto por cliente y cartera. . No conozco G. LA ESTRUCTURA Y FUNCIONES COMERCIALES Y DIRECTIVAS PRESENTAN. . Estructura y mix de las funciones de Supervisión Comercial. . Estructura y mix de las funciones de Gestión Comercial. . No conozco H. LAS METODOLOGÍAS COMERCIALES CONSIDERAN. . Definición de procesos de Atención a Clientes, Venta, Negociación y Fidelización y Vinculación de Clientes. . Estandarización de conductas. . Manualización y formación. . No Conozco I. LOS SISTEMAS Y HERRAMIENTAS PARA LA MEDICIÓN DE LA EFICACIA COMERCIAL EN LA RED SE ENRIQUECEN CON. . Existencia de inputs (entradas) externos sobre la eficacia de la conducta comercial de vendedores. . No conozco

Fuente: www.aulavia.com/manuelserrano/htm

Nota: la encuesta se aplico con una participación de cien por ciento (El consejo de dirección)

Has estado relacionado al control de la actividad comercial del FCBC

Y durante un periodo de Se manefista la traslación de objetivos La modelacion comercial se realiza como Establecen las competenciascomerciales y coaching

La plataforma de clientes se soporta por La gestion de grandes cuentas y clientes especiales se hace La gestion de carteras(negocio) se realiza teniendo e cuenta La estructura y funciones comerciales y directivas presentan

Las metodologias comerciales consideran Los sistemas y herramientas para la medicion de la eficacia comercial en la red se enriquecen con

pentextfile"C:ARCHIV~1SPSSenwind Undefinederror #60703- Cannot opentext file"C:ARCHIV~1SPSSenwind Undefinederror#60703-Cannotopentextfile"C:ARCHIV~1SPS Senwind Udefinederror#60703-Cnnoto n a Udefinederror#60703-Cnnotopentextfile"C ACIV1SSenwd n a : RH ~ PS in Undefinederror #60703- Cannot opentext file"C:ARCHIV~1SPSSenwind Undefinederror #60703- Cannot opentext file"C:ARCHIV~1SPSSenwind Nivel externo Nivel interno 60 50 40 30 20 10 0 Y dudnF un Has estado relacionado al control de la actividad comercialra elte CBC periodo de Menos de seis meses Mas de un año Mayor de seis meses 70 Y durante un periodo de Has estado relacionado al control de la actividad comercial del FCBC 60 50 40 30 20 10 0 Lamodelacion comercial serealizacomo

Sistemadeplanifica Sistemaderegistro Lamodelacioncomercialserealizacomo 80

60

40

20

0 Semanefistalatraslacióndeobjetivos

Por sutipologiayc Noconozco Por sudesliegueyc Semanefistalatraslacióndeobjetivos 70 60 50 40 30 20 10 0 No conozco Acompañamiento y vi Establecenlascompetenciascomercialesy coaching Planes de mejora 70 60 50 40 30 20 10 0 No conozco Gestion de las3 pla Laplataformadeclientessesoportapor Clasificacion en fun 100 Laplataformadeclientes sesoportapor Establecen las competenciascomerciales y coaching

80

60

40

20 0

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60

40

20

0 Estandarizacion Manualizacionyform de Sistemasde vinculac Lagestiondegrandescuentasy clientesespecialessehace gestion de carteras(negocio) se realiza teniendo e cuenta

Lasmetodologias 100

80

60

40

20

0 Lossistemasy herramientasparalamediciondelaeficaciacomercial en No conozco Existe de inputs ent Laestructurayfuncionescomercialesydirectivaspresentan Lasmetodologiascomercialesconsideran

Los sistemas y herramientas paralamedicion delaeficaciacomercial en 80

60

40

20

0

Anexo 15

Estructura del complejo Director de Complejo Promotores Culturales artesanos T. economico J. Comercial Especialistas Comerciales Estructura del Complejo

Anexo 16 Red Minorista Complejo Maroya PuntoVenta Jagua PuntodeVenta RanchoLuna PuntodeVenta Guajimico PuntodeVenta Pasacaballo PuntoVenta Cumanayagua PuntoVenta Palmira PuntoVenta Aguada Punto Venta Jovellanos T.TEMA PuntodeVenta J.Botánico Puntos ArtesanosenVivo FERIA Puntos ArtesanosenVivo FERIA PuntodeVenta Terminal*

PuntosArtesanos enVivo PuntodeVenta Hospital*

FERIA Complejo Ilusion REDMINORISTAFCBC CIENFUEGOS Complejo Tropisur Punto Aeropuerto PuntodeVenta CuatroCaminos*