Política educativa para el liderazgo transformacional de los directores de instituciones educativas (página 2)
Enviado por CESAR ARANDA RIVERA
La institución Proética[2]manifiesta que, en el campo educativo, Junín es el departamento de mayor corrupción en el Perú. Una muestra de ello son los numerosos procesos administrativos que se llevan a cabo contra los directores y docentes de aula en las Unidades de Gestión Educativa (UGEL) y en la Dirección Regional de Educación, incluso al personal jerárquico de los órganos intermedios; estos casos se vienen dando a manera de un círculo vicioso.
En el Cuadro Nº 1 se muestra el número de procesos administrativos entablados a los directores y docentes de aula a través de la Oficina de Procesos Administrativos de la UGEL de Huancayo.
Cuadro Nº 1. Número de Procesos Administrativos a Directores y Docentes Registrados en la UGEL de Huancayo, 2004-2006
Nota. (1) Datos disponibles al mes de marzo 2007.
Fuente. Oficina de Procesos Administrativos de la UGEL – Huancayo.
Elaborado por el grupo de trabajo.
Por otra parte en una encuesta realizada a 40 docentes de las principales instituciones educativas en la ciudad de Huancayo, respecto a la conducta del director se halló que el 55% de los docentes encuestados manifestaron que la principal causa del descontento era el ejercicio del estilo autoritario del director, el 37% señaló que era la mala administración y el 8% lo atribuyó al flagelo de la corrupción.[3] De acuerdo a este estudio podemos ver que los profesores consideran que el estilo de liderazgo autoritario y tradicional que aplica el director de la institución educativa es perjudicial para establecer buenas relaciones interpersonales con los docentes, administrativos y padres de familia de los estudiantes del centro educativo.
Como consecuencia de estas conductas y relaciones encrispadas in crescendo con los diversos agentes de la educación, la imagen del director, como persona, educador, administrativo y responsable, está tan deteriorada que su liderazgo efectivo se ha venido a menos: a tales niveles que los agentes educativos no le consideran ni toman en cuenta como una persona capaz y responsable en la toma de decisiones en bien de la colectividad educativa que ha sido designado para liderar. Es decir, su estilo de liderazgo en las condiciones descritas perjudican a la institución en vez de mejorarla.
En el presente trabajo se entiende por "liderazgo transformacional" como la habilidad de una persona para desarrollar relaciones interpersonales socio-laborales de manera efectiva y enriquecedora e influir significativamente en una organización humana, que conduzcan al logro de un clima institucional competente, productivo y auto sostenible para el bienestar de todos los miembros de un grupo humano o institución y del entorno donde se desenvuelve.
Por otro lado, de continuar el caos (supra)[4], se seguirá agravando y perjudicando el servicio educativo que se brinda a los estudiantes de educación básica que se encuentran en formación.
De esta manera, nos alejamos cada vez más de lo que es educación y mucho más de lo que es calidad educativa pertinente a los requerimientos de Junín, en consecuencia, los educandos se encuentran en riesgo y peligro de no recibir una formación acorde a sus necesidades, porque cada vez es menor la presencia de modelos que contribuyan a edificar las interrelaciones personales, que deben imperar en una sociedad en desarrollo.
Para mejorar el estilo de liderazgo tradicional, inefectivo antes descrito, se tiene que considerar el componente humano en su dimensión interna como persona, es decir, en sus habilidades personales que constituyen la base para el desarrollo de las habilidades sociales. Una habilidad personal muy importante es la autoestima y la autoimagen.
Precisando, en el campo de la gestión educativa se aprecia de manera evidente la relación entre las habilidades personales y las habilidades sociales.[5] En tal sentido, como se ha precisado líneas arriba, el liderazgo efectivo relacional, (Transformacional) constituye una habilidad social y laboral en los directores de las instituciones educativas de motivar y mantener en la práctica buenas relaciones interpersonales, tanto al interior de la institución educativa como al exterior de ella.[6]
Una manifestación de un liderazgo transformacional se refleja en la relación y en el trato que se extiende a las otras personas. Son estas personas que en una institución cualquiera tienden a crear un clima de distinción, cooperación, entusiasmo y satisfacción. Si por lo contrario cuando en una organización existen personas que dudan de sí mismas (muestran agresividad, intolerancia y verticalidad), entonces se establece un modelo o patrón, el cual hace que el clima de la organización no sea el más adecuado para una buena gestión organizacional con resultados positivos.[7]
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Problema General
Presencia marcada de un estilo tradicional de liderazgo de los directores de instituciones educativas de E.B.R. de la Región Junín.
Problemas Específicos
1. Escasa innovación por parte de los directores de la región Junín en gestión educativa.
2. Deficiente preparación académica en temas de gerencia educativa por parte de las instituciones superiores formadoras de docentes.
3. Carencia de políticas educativas de acompañamiento, monitoreo, supervisión y auditoria de la labor que realizan los directores.
4. Precaria competencias personales e interpersonales, sistemáticas e instrumentales.
5. Mínimo dominio del diseño, elaboración, aplicación y evaluación de los instrumentos de gestión.
1.3 OBJETIVOS: GENERAL Y ESPECÍFICOS
Objetivo General
Promover el liderazgo transformacional de los directores de las Instituciones Educativas de Educación Básica regular de la Región Junín.
Objetivos Específicos
1. Actualizar teorías y prácticas de gestión educativa innovadora enmarcadas en el contexto de una sociedad globalizada .
2. Reajustar el plan de estudios de las instituciones superiores de formación docente con áreas de gestión y formación de líderes.
3. Diseñar políticas educativas en el ámbito de Junín que permitan monitorear, acompañar, supervisar la labor de los directores.
4. Fortalecer las competencias personales e interpersonales, sistemáticas e instrumentales.
5. Capacitar a directores en el manejo y dominio del diseño, elaboración, aplicación y evaluación de los instrumentos de gestión.
1.4 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN
Es importante porque permite identificar y explicar el deterioro de la imagen del director en su labor y desempeño frente a docentes, padres de familia y comunidad. Así mismo plantear políticas adecuadas y pertinentes en cuanto al manejo de personal como la relacionada al liderazgo transformacional muy necesaria en las funciones de gestión de los directores de las instituciones educativas de la región Junín.
Con la aplicación de las políticas a diseñarse e implementarse programa veremos como ocurre y que resultados obtendremos en los diferentes aspectos que comprende la gestión en una institución educativa los cuales definitivamente se reflejarán en el producto final que lo constituyen los estudiantes de los diferentes niveles.
Así mismo el trabajo contribuirá a establecer a establecer un perfil ideal conforme al contexto regional y provincial del director con estilo de liderazgo transformacional. Así mismo este estilo de liderazgo permitirá el desarrollo de los docentes no solamente en el campo profesional sino también en el plano personal, de igual manera contribuirá al desarrollo de la comunidad porque los estudiantes que egresen tendrán fortalezas y capacidades.
Como meta final es construir un esbozo de Política Pública Educativa que contribuya a una mejor convivencia en la institución educativa, en el clima institucional, en la toma de decisiones, en el manejo de conflictos y otras situaciones, de esta manera aportar a la mejora de la calidad educativa del Perú.
1.5 LIMITACIONES Y ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN
Algunas limitaciones en la realización del presente estudio, es la dificultad de llegar a toda la población de los directores de la región Junín, por lo que en el universo se considera a los directores de aquellas instituciones educativas que tienen 100 estudiantes a más en cada una de las provincias de Junín. Así mismo el tema es bastante complejo porque se tiene que trabajar con seres humanos, con procesos psicológicos profundos y muchas veces con hábitos y costumbres arraigados por el tiempo; en ese sentido se aplicarán las estrategias más adecuadas.
La limitación económica también impedirá que el trabajo sea de mayor envergadura en los materiales, en el número de sesiones y una mayor participación de directores que sería el ideal.
El alcance será el análisis de los directores en su ejercicio como gestores, para la región Junín, en el presente quinquenio, 2007-2010, porque de acuerdo a los concursos para directores, éstos cargos se ejercen para un periodo de cuatro años.
CAPITULO II
Marco teórico y conceptual de referencia
2.1 BREVE REVISIÓN DE LA LITERATURA
Tenemos varios trabajos publicadas por el Ministerio de Educación y Ciencia de España.[8] En relación al liderazgo y su importancia en el campo de la organización educativa.
El trabajo de Alfredo Gorrochategui, en su trabajo, Liderazgo en los Centros educativos, en la universidad de Navarra (1995), describe como el liderazgo debe ser entendido en el contexto específico de la escuela. Para llegar a entenderlo de un modo real y profundo se analizó la naturaleza del centro educativo y de su liderazgo. De dicho análisis se alcanzaron estas conclusiones:
1) Que la escuela es una empresa de servicio de mejoramiento espiritual.
2) Que el liderazgo es una dimensión de la dirección cuya principal meta es establecer y enriquecer valores en la empresa a través del ejemplo personal y del logro del mejoramiento continuo en relación con la misión de la escuela.[9]
Rufino González, en su estudio, "El liderazgo como factor diferencial en el mejoramiento de la dirección de los centros educativos de enseñanza obligatoria", universidad Santiago de Compostela (1998), trabajó, empíricamente con 8 directores, con una visión global de la evolución profesional, funcional, funcionarial y emocional, a lo largo del primer año de ejercicio efectivo de la función directiva.
Entre las aportaciones más notables se aprecia que al finalizar ese primer año, por factores muy diversos (choque de realidad, falta de dominio de la incertidumbre, urgencia de resolver de golpe todas las disfuncionalidades detectadas, falta de dominio de las fuentes de informales de poder y otros), han rebajado sus pretensiones hacia el desarrollo de un liderazgo menor. Son los propios protagonistas del mismo, que llegan a la conclusión de que la función directiva no debe efectuarse, a plena responsabilidad, de un día para otro.[10]
Entre otros trabajos tenemos:
Fischman (2000) hizo un estudio, en que los gerentes con baja autoestima tienen conductas que son perjudiciales para el mundo empresarial, como no se siente competente necesita creer que los demás son menos que él y toma decisiones en forma unilateral, tratando de subir su autoestima de forma ficticia. Otras conductas resultantes de una baja autoestima son los excesivos celos profesionales, la inseguridad para comunicar sus ideas, el excesivo deseo de mostrar símbolos de status y de hablar permanentemente de sus logros, así como la incapacidad para innovar y cambiar.[11]
Por su parte W. Work, (citado por Alvarez)[12] estableció que existen diferencias claras entre el funcionamiento y satisfacción de un grupo liderado y aquel en que se produce ausencia de liderazgo. Este último acusa en su funcionamiento los siguientes síntomas: aparecen situaciones de discriminación interna, se producen niveles más bajos de satisfacción profesional y de productividad, la imagen de la organización es más pobre y tienen más dificultades para desarrollar nuevos mercados. Por lo contrario la presencia de un liderazgo asumido por la organización puede impedir la discriminación, incentiva los estados de ánimo, crea mejor imagen pública de la organización, puede integrar a los renuentes en el proyecto común y finalmente, crea condiciones de innovación.
2.2 BASES TEÓRICAS
Conocedores de los cambios que experimenta el siglo XXI y por las características del mundo de hoy, se exige, que los directores sean los principales gestores y líderes de innovación, para ello deben poseer habilidades y destrezas; según los aportes de la psicología cognitiva en el campo educativo, nos lleva a la necesidad de replantear la imagen profesional del director y docentes, con nuevas prácticas profesionales; el presente siglo exige que tengan la capacidad de identificar y resolver problemas.
2.2.1 LIDERAZGO
El director, requiere desarrollar la habilidad social del liderazgo. Respecto a esta variable, existen definiciones que orientan hacia los procesos comunicacionales y la interacción entre el líder y el grupo. Así Gibson y otros manifiestan que "El liderazgo es el intento de influencia interpersonal dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas".[13]
Un líder es aquella persona que, en alguna medida procura influir sobre otras personas para que actúen o piensen en cierta dirección y logre éxito. Además un líder debe poseer inteligencia, iniciativa, habilidad de superación, seguridad de si mismo. De acuerdo a esto, el director debe ser un líder nato no solamente en la institución educativa con sus alumnos sino con la comunidad, de ello dependerá el éxito que logre.
Conforme a las teorías modernas de liderazgo y gerencia, actualmente han evolucionado hacia un liderazgo participativo en el que el líder obtiene poder del servicio a sus seguidores en esta perspectiva es propicio considerar a Álvarez, quien menciona que en estos tiempos se están poniendo en cuestión todas las teorías clásicas del liderazgo ante los cambios vertiginosos que se están produciendo en las organizaciones humanas debido a la irrupción de las nuevas tecnologías de la información que han desposeído de este elemento básico, de poder a los líderes tradicionales.[14]
También señala que "Desde esta perspectiva el liderazgo situacional puede emerger de cualquier persona en el centro de trabajo, no se ve como una cualidad que proviene del cargo o persona específica, más bien se deriva del contexto y de las ideas de los propios individuos que se influyen mutuamente". Así un director educativo puede en ciertas ocasiones liderar una situación y en otros momentos ser liderado por un individuo que funciona perfectamente en el nivel informal de la organización.
2.2.2 MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER
De acuerdo al modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo que fue desarrollado por Fiedler, en Robbins, propone que el desempeño eficaz del grupo depende de una vinculación correcta entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en el cual la situación le da control e influencia al líder, en ese sentido considera dos estilos de liderazgo: un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones.[15]
Para ello elaboró la escala del compañero menos apreciado, por la que se cree que las personas que describen al compañero de trabajo menos apreciado en términos negativos, se preocupan primariamente del éxito en su tarea. Por otra parte a las personas que describen a su compañero de trabajo menos apreciado en términos relativamente positivos se las considera como centradas en las relaciones; es decir preocupadas especialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias, que es una característica del "liderazgo transformacional".
Este modelo ha recibido un amplio respaldo en el campo de la investigación, este hecho implica que la eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones.
En el campo educativo tenemos muchos directores que trabajan con énfasis en el cumplimiento de la tarea, de la programación, del diario de clases, de la participación en actividades diversas. Así también hay directores que ponen más énfasis en la consideración hacia los empleados, procuran la armonía entre los trabajadores, las buenas relaciones interpersonales. También hay directores que equilibran el ejercicio de su liderazgo, teniendo en cuenta la orientación a la tarea y la orientación a las relaciones de acuerdo a las situaciones que se presenta en la institución educativa.
2.2.3 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
En 1990, se comienza a hablar de liderazgo transformador. Según se define en el Diccionario de la Real Académia (1984), transformador es aquel
que hace cambiar de forma a una persona o cosa. El reconocer que el sistema educativo prevaleciente no estaba preparado adecuadamente a los estudiantes es lo que lleva a re-examinar los supuestos que fundamentan la escolaridad en América. La escuela comienza a identificarse como la unidad responsable de iniciar los cambios.
DEFINICION DE LIDERAZGO TRANSFORMADOR
En 1989, Hampton, citando a Burns, incorpora la misión como elemento importante. Esta misión, según él, consiste en transformar una organización impersonalizada de individuos diferentes en una institución de personas que se sientan comprometidos con el logro de las metas. En este sentido se explica el que algunas veces se le llame también liderazgo transformador (Morales, 1992).
PERFIL DE LIDER TRANFORMADOR
Los líderes transformadores motivan a otros a hacer más de lo que originalmente intentaban y con frecuencia aún más de lo que ellos creyeron posible. Establecen expectativas más restantes y típicamente logran ejecuciones mejores.
Para Geovanny Espinoza Gálvez ( 1992 ), Las principales actitudes que debe tener un líder transformacional es:
a) Tener un conocimiento muy claro de si mismo.
b) Vivir una fuerte coherencia y adaptabilidad.
c) Tener como norma la conducta aprender por cuenta propia.
d) Reconocer los esfuerzos.
e) Tener una gran capacidad para reforzar conductas aprendidas.
f) Desarrollar una gran habilidad de experimentación.
g) Vivir una cultura de innovación y flexibilidad.
h) Ser visionario.
i) Tener prudencia y audacia en la toma de decisiones
j) Tener sensibilidad para tratar a los demás, reconociendo en ellos su dignidad personal.
LAS POLÍTICAS EN RECURSOS HUMANOS:
MEDIDAS APROPIADAS PARA UNA POLÍTICA EFICAZ
Bazán León (2005) En un estudio sobre políticas en Recursos Humanos sostiene que una de las políticas más importantes en una organización de trabajo consiste en las políticas en la administración de los Recursos Humanos.
Estas guías identifican las intenciones organizacionales sobre reclutamiento selección, promoción, desarrollo, compensación, organización, motivación y muchos otros aspectos en la organización de trabajo.
Los valores o principios representan posiciones filosóficas y las preferencias de los individuos. Nuestra historia personal a menudo se describe como un "sistema de valores" o bien una "jerarquía de valores".
Los valores o principios de los individuos en una organización influyen en sus políticas personales y pueden ser trasladados a las políticas organizacionales. Por ejemplo, si un ejecutivo considera a sus administradores y asistentes simplemente como medios para alcanzar las metas de la organización, su filosofía puede dominar la estrategia total de la organización. Si los administradores consideran la satisfacción de las metas personales de todos los participantes como los valores principales, posiblemente las políticas considerarán las satisfacciones personales como fines de los mismos, tanto como medios para alcanzar los objetivos de la organización.
Las políticas administrativas se seleccionan para alcanzar metas, dan las guías e identifican los caminos hacia las metas de la organización o individuales. Las metas de las organizaciones son la razón de existir de las políticas.
La organización de trabajo no se establece simplemente para trabajar sin objetivos o para dar trabajo a quienes emplea. Su objetivo principal es producir. Pero además de esto, la política de la organización debe suministrar un clima de trabajo óptimo y lograr que las metas individuales de los trabajadores sean compatibles con las metas de la empresa. Toda organización debe facilitar el logro de metas. Los administradores deben orientar su acción para convencer a cada trabajador que puede mejorar el progreso hacia sus metas, manteniendo e incrementando su lealtad y producción hacia la organización.
Los gerentes descansan en las guías proporcionadas por las políticas en cada aspecto de la administración. Las áreas principales de las políticas pueden identificarse en términos de los recursos principales de los cuales son responsables los gerentes.
Las políticas de Recursos Humanos necesariamente describen intenciones relacionadas con el reclutamiento, selección, contratación, promoción, transferencias, compensación, entrenamiento, desarrollo y muchas otras actividades de personal.
Los gerentes deben desarrollar nuevas políticas cuando aparecen nuevos problemas, los administradores son los voceros organizacionales de las políticas. Ellos las articulan, las procesan y las comunican; pero no deben por sí mismos, simplemente dictar las políticas administrativas. Este es un proceso complejo. Los gerentes intermedios, los supervisores, los empleados y obreros influyen mucho en el proceso de generación y modificación de políticas.
En esta formulación están implicados todos los niveles de la organización, hasta cierto grado, el administrador media, concilia y negocia en este proceso. Usualmente, para formular las políticas se pueden formar grupos que combinen a los ejecutivos de alto nivel con los hombres del staff funcional. Este grupo debe mantener una sensibilidad aguda hacia las sugerencias provenientes de todas las fuentes.
Las políticas requieren un equilibrio de valores y objetivos, necesidades y metas: Las Políticas de Personal deben relacionarse con todas las metas de la organización completa y de sus miembros, los que formulan las políticas deben de tener una perspectiva y comprensión especial de las implicaciones de las políticas con las relaciones diarias de trabajo, deben reconocer que las políticas exceden la situación causal y establecen un curso para las situaciones que van a tener un curso continuo, las políticas crean precedentes obligatorios para numerosas decisiones posteriores.
Las Políticas Generales definen estrategias e intenciones amplias. Proporcionan guías pero no discusiones detalladas. No se debe confundir políticas con los procedimientos. Es importante, al generar las políticas, obtener y mantener la aceptación, el apoyo y la identificación general cuando se establecen.
El administrador tiene la gran responsabilidad de comunicar e interpretar las políticas. Si no realiza eficazmente esta función, las políticas pueden dejar de ser sólidas. Estas cumplirán su propósito si es que son ampliamente conocidas y comprendidas. Por ejemplo pueden ser publicadas como folletos. En muchas organizaciones todos los administradores, supervisores y empleados reciben un manual de políticas.
El hecho de ser escritas implica una mayor exactitud y una mayor atención. Toda auditoria cuidadosa de administración da una gran prioridad a la evaluación de las políticas. Una medida apropiada para una política eficaz es la siguiente:
1. Las políticas deben de ser claras. Que se vea fácilmente que se quiere lograr.
2. Deben ser consistentes con las leyes.
3. Las políticas deben de ser uniformes a través de la organización.
4. Las políticas deben de alcanzar un alto grado de aceptación en la organización, coincidir en lo posible con las metas individuales de los trabajadores y metas de la empresa.
5. Las políticas deben de tener una base sólida en la teoría apropiada.
6. Las políticas deben de ser frecuentemente revisadas y evaluadas.
En conclusión, tengamos presente que los "Principios" expresan pensamientos
generales o base filosófica; mientras las Normas implican compromisos de acción más concretos. Las normas no pueden contradecir el espíritu de la empresa expresado en los Principios. En caso de ausencia de alguna forma específica, los Principios ayudan a orientar la acción. Los Principios o Filosofía de la empresa son los que ayudan a manejarla empresa con coherencia y crear un clima humano positivo siempre y cuando sus políticas, normas y procedimientos en base a los cuales se ejecutan las acciones, sean coherentes con sus Principios o Sustento Filosófico.
CAPITULO III
Políticas existentes en el manejo de recursos humanos
3.1. PLANTEAMIENTO DE POLÍTICAS EDUCATIVAS DE LOS DIRECTORES DE I.E. DE LA UGEL HUANCAYO DESDE LA DIMENSIÓN ORGANIZACIONAL
A continuación consideramos los planteamientos de políticas educativas en relación al factor humano desde el campo organizacional, que trabajaron los directores del nivel inicial, primaria y secundaria de las instituciones educativas pertenecientes al ámbito de la UGEL Huancayo, en los primeros meses del presente año.
3.1.1 NIVEL INICAL:
OBJETIVOS Y LINEAMIENTOS DE POLÍTICA DEL SECTOR:
¿Cuáles son los objetivos y lineamientos formulados por la UGEL?
a. Sensibilizar a los ciudadanos y ciudadanas para luchar contra la corrupción y que formulen su proyecto de vida basado en valores éticos, mediante la participación activa de la familia, la escuela y la sociedad civil.
b. Redistribuir el presupuesto para priorizar la atención al sector educación y mejorar la calidad educativa que se presta en las instituciones educativas.
c. Desarrollar en el educando actitudes empresariales, competencias técnico productivas y habilidades empresariales, articulando las instituciones educativas con los centros de producción , implementando talleres laborales.
d. Desarrollar proyectos educativos para aprovechar la difusión de espacios culturales y contrarrestar la acción negativa de los medios de comunicación masiva.
e. Fortalecer la formación inicial de los profesionales en educación, materializando la acreditación de los Institutos Superiores Pedagógicos públicos y privados.
¿Los objetivos formulados por la UGEL se articulan con los objetivos y lineamientos nacionales y de desarrollo? Especifique cuáles:
a. El primer objetivo de la UGEL, se relaciona con el objetivo 6 del proyecto educativo nacional "Una sociedad que educa a sus ciudadanos y los compromete con su comunidad".
b. El segundo objetivo esta relacionado con el objetivo 4 "Una gestión descentralizada, democrática que logra resultados y es financiada con equidad".
c. De alguna manera el objetivo 3 se relaciona con el objetivo 2 "Estudiantes e instituciones educativas que logran aprendizajes pertinentes y de calidad".
d. El objetivo cuatro no tiene relación en forma directa con ningún objetivo directamente, pero presenta algunos planteamientos con varios objetivos como el 4, 5, 6.
e. El objetivo cinco esta relacionado con el objetivo 3 y 4 del PEN "Maestros bien preparados que ejercen profesionalmente la docencia" y "Educación superior de calidad se convierte en factor favorable para el desarrollo y la competitividad nacional.
Propuesta de lineamientos de política educativa a nivel regional
Los directores del nivel Inicial proponen los siguientes lineamientos de política:
1.- Aplicar el Plan lector
2.- Práctica permanente de valores éticos: respeto y responsabilidad
3.- Incentivar la sostenibilidad del medio ambiente
4.- Potencializar las REDES educativas con apoyo económico de la UGEL, APAFA, y convenios.
5.- Acreditar y certificar la I.E.
6.- Articular la educación inicial con primaria, estableciendo los logros básicos de educación inicial.
7. Buscar, promover compromiso social para la integración familiar en beneficio de la niñez.
8. desarrollar la estimulación o atención temprana conjuntamente con la participación de los padres.
3.1.2 NIVEL PRIMARIA
OBJETIVOS Y LINEAMIENTOS DE POLÍTICA DEL SECTOR:
¿Cuáles son los objetivos y lineamientos formulados por la UGEL?
Objetivos estratégicos
Sensibilizar a los ciudadanos y ciudadanas para luchar contra la corrupción y que formulen su proyecto de vida basado en valores éticos, mediante la participación activa de la familia, la escuela y la sociedad civil.
Redistribuir el presupuesto para priorizar la atención al sector educación y mejorar la calidad educativa que se presta en las instituciones educativas.
Desarrollar la formación futura de los niños con una orientación vocacional pertinente a los requerimientos de la Región Junín, articulando las instituciones educativas con los centros de producción e implementando talleres laborales.
Desarrollar proyectos educativos para aprovechar la difusión de espacios culturales y contrarrestar la acción negativa de los medios de comunicación masiva.
Fortalecer la formación inicial de los profesionales en educación, materializando la acreditación de los Institutos Superiores Pedagógicos públicos y privados.
Propuesta de Lineamientos de política
a. Emprender un programa focalizado de emergencia educativa para revertir el bajo rendimiento escolar.
b. Construir y desarrollar un círculo axiológico pertinente y contextualizado e insertar como ejes transversales los valores personales y sociales.
c. Universalizar la asistencia de los niños de 5 años de edad a las IE que está en relación a la política internacional.
d. La UGEL de Huancayo asigne un presupuesto a través del gobierno regional para la capacitación a padres de familia, docentes y administrativos en convenio con las universidades.
e. Potenciar el proceso de evaluación, acreditación y certificación de la IE.
f. Articular la Educación inicial, primaria y secundaria con la educación superior.
g. Establecer un nuevo pacto social de compromisos recíprocos con el magisterio, buscando mejorar la formación, desempeño y condiciones de trabajo docente.
h. Promover la autonomía de la IE y la participación social en el marco de la descentralización educativa que conlleve a una descentralización con equidad y calidad.
¿Los objetivos formulados por la UGEL se articulan con los objetivos y lineamientos nacionales y de desarrollo? Especifique cuáles:
a. El primer objetivo de la UGEL, se relaciona con el objetivo Nº 6 del proyecto educativo nacional "Una sociedad que educa a sus ciudadanos y los compromete con su comunidad".
b. El segundo objetivo esta relacionado con el objetivo 4 "Una gestión descentralizada, democrática que logra resultados y es financiada con equidad".
c. De alguna manera el objetivo 3 se relaciona con el objetivo Nº 2 "Estudiantes e instituciones educativas que logran aprendizajes pertinentes y de calidad".
d. El objetivo cuatro no tiene relación en forma directa con ningún objetivo directamente, pero presenta algunos planteamientos con varios objetivos como el 4, 5, 6.
e. El objetivo cinco esta relacionado con el objetivo 3 y 4 del PEN "Maestros bien preparados que ejercen profesionalmente la docencia" y "Educación superior de calidad se convierte en factor favorable para el desarrollo y la competitividad nacional.
Propuesta de lineamientos de política educativa a nivel regional
Los directores del nivel Primaria proponen los siguientes lineamientos de política:
a. Construir y desarrollar un currículo axiológico pertinente y contextualizado e insertar como ejes transversales los valores personales y sociales.
b. El Gobierno Regional asigne un presupuesto para la capacitación a los padres de familia, docentes y administrativos en convenio con las Universidades.
c. Evaluar y desarrollar programas permanentes de construcción, mantenimiento equipamiento de la infraestructura educativa con presupuesto exclusivo.
3.1.3 NIVEL SECUNDARIA
Objetivos y lineamientos de política del sector
¿Cuáles son los objetivos y lineamientos formulados por la UGEL?
a. Sensibilizar a los ciudadanos y ciudadanas para luchar contra la corrupción y que formulen su proyecto de vida basado en valores éticos, mediante la participación activa de la familia, la escuela y la sociedad civil.
b. Redistribuir el presupuesto para priorizar la atención al sector educación y mejorar la calidad educativa que se presta en las instituciones educativas.
c. Desarrollar en el educando actitudes empresariales, competencias técnico productivas y habilidades empresariales, articulando las instituciones educativas con los centros de producción e implementando talleres laborales.
d. Desarrollar proyectos educativos para aprovechar la difusión de espacios culturales y contrarrestar la acción negativa de los medios de comunicación masiva.
e. Fortalecer la formación inicial de los profesionales en educación, materializando la acreditación de los Institutos Superiores Pedagógicos públicos y privados.
– ¿Los objetivos formulados por la UGEL se articulan con los objetivos y lineamientos nacionales y de desarrollo? Especifique cuáles:
a. El primer objetivo de la UGEL, se relaciona con el objetivo 6 del proyecto educativo nacional "Una sociedad que educa a sus ciudadanos y los compromete con su comunidad".
b. El segundo objetivo esta relacionado con el objetivo 4 "Una gestión descentralizada, democrática que logra resultados y es financiada con equidad".
c. De alguna manera el objetivo 3 se relaciona con el objetivo 2 "Estudiantes e instituciones educativas que logran aprendizajes pertinentes y de calidad".
d. El objetivo cuatro no tiene relación en forma directa con ningún objetivo directamente, pero presenta algunos planteamientos con varios objetivos como el 4, 5, 6.
e. El objetivo cinco esta relacionado con el objetivo 3 y 4 del PEN "Maestros bien preparados que ejercen profesionalmente la docencia" y "Educación superior de calidad se convierte en factor favorable para el desarrollo y la competitividad nacional.
Propuesta de lineamientos de política educativa a nivel regional
Los directores del nivel Secundaria proponen los siguientes lineamientos de política:
Orientar todos los esfuerzos de la comunidad educativa para la formación del educando en tecnología de base como futuros ciudadanos, padres de familia, investigadores y profesionales.
Promover la capacitación e investigación del docente como actividad permanente para desarrollar la innovación y la creatividad
Construir una cultura organizacional que promueva un clima institucional apropiado para el trabajo educativo
Formar estudiantes emprendedores y creativos que logren aprendizajes pertinentes para resolver problemas de su entorno.
Generar una conciencia ecológica que promueva la conservación y mejoramiento del medio ambiente.
Promover el uso adecuado de las TICS, para optimizar el aprendizaje del educando.
Desarrollar una cultura democrática y de paz, que forme educandos respetuosos de los derechos humanos con sustento en el desarrollo social.
3.2. Apreciación de los planteamientos de los directores:
En primer lugar al relacionar las políticas no lo hacen con el contexto internacional en donde se considera la universalización de la educación primaria, de la misma manera no hay planteamientos de política educativa de manera directa y puntual respecto al manejo humano, y más aún en relación al liderazgo de los directores; sin embargo se aprecia en todos ellos la preocupación por la práctica permanente de valores: respeto y responsabilidad, solidaridad, orden, honradez puntualidad, disciplina, reciprocidad y respeto. Además plantean la necesidad de acreditación y certificación de las instituciones educativas; así mismo la de orientar los esfuerzos de la comunidad para la formación integral del educando, construir una cultura organizacional que promueva un clima institucional apropiado para el trabajo educativo, desarrollar una cultura democrática y de paz, que forme educandos respetuosos de los derechos humanos con sustento en el desarrollo social.
Todos estos anhelos que plantean los directores de Huancayo tienen que ver fundamentalmente con la gestión, donde juega un papel muy importante el liderazgo del director y más aún en las actuales circunstancias donde se requiere tener habilidades personales y sociales; es así que nosotros planteamos la necesidad de practicar un liderazgo transformacional que conduzca en primer lugar a que los directores logren capacidades personales como la autoestima y la inteligencia emocional; así también de conocimiento e identidad con la realidad local, regional, elementos como base para alcanzar la capacidad de comunicación, relaciones interpersonales enriquecedoras y otros, para así contribuir con el clima institucional, que es básico para el desarrollo de las actividades y logro de la Misión, de los objetivos que se plantean en el PEI, y de esa manera permita alcanzar la educación de calidad que todos reclaman y que con urgencia requieren los estudiantes de nuestra región.
CAPITULO IV
Propuesta de política pública
4.1. MATRICES DE LA POLÍTICA PARA PROMOVER EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
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