Economía siglo XXI

La economía estudia dos grandes tipos de problemas, el problema de elegir entre alternativas excluyentes siguiendo un criterio preestablecido, y el problema de organizar las relaciones entre agentes que cooperan en actividades de producción e intercambio. Al primer tipo de problema se le denomina problema de decisión racional y está ejemplificado por el problema de Robinson Crusoe que debe determinar cómo reparte el tiempo y demás recursos a su alcance entre la producción o el consumo. Corresponde también al problema del consumidor y al problema de la empresa que se estudia en los cursos de microeconomía. El consumidor y la empresa no están aislados de los demás agentes por las sino como resultado de actuar en el marco de un sistema social donde un parámetro, denominado precio, hace efectiva la separación de los problemas de cada agente en relación a los problemas de los demás. (Salas, 1987)

El paso del modelo de agente aislado al modelo de organización colectiva, en el que se permite la posibilidad de especialización a través de división del trabajo a la vez que se promueve el intercambio entre individuos y grupos, plantea a la economía un problema de organización.

Coase (1937) fue el pionero en puntualizar que en el marco de la economía de mercado, y por iniciativa voluntarista de los agentes privados, surgen formulas de acción colectiva, empresas, que sustituyen al mercado en su función organizativa/asignativa cuando este último incurre en costos de transacción para llevarlas a cabo… El mercado sigue siendo el mecanismo regulador de las relaciones entre empresas, pero dentro de ellas, en el ámbito de su influencia, es la autoridad del empresario la que tiene poder y capacidad para decidir qué se hace y cómo se hace.

Características globales de la economía

"En la historia de Occidente se produce una aguda transformación cada pocos siglos… En unas cuantas décadas la sociedad se ordena de nuevo; su opinión del mundo, sus valores básicos, su estructura política y social, su arte y sus instituciones clave. Al cabo de cincuenta años existe un mundo nuevo. Y la gente que nace entonces no puede ni siquiera imaginarse el mundo en que vivían sus abuelos y en el que nacieron sus propios padres." (Drucker, 1993:1)

La transformación histórica que experimenta la economía mundial tiene su principal fuerza propulsora en el cambio revolucionario de la base tecnológica, que está abriendo enormes posibilidades de interconexión de las actividades humanas en continentes, países y localidades. Las innovaciones en el campo de la informática y las telecomunicaciones han producido un cambio estructural y espacio temporal que anima una nueva forma de organización de las actividades sociales, económicas y políticas caracterizada por su capacidad para tener repercusiones a distancia en una modalidad de interconexión cada vez más intensa, sistemática y acelerada (Held, 1999: 15). Tal proceso de interconexión implica la generación tras-continental e interregional de flujos, el encadenamiento de actividades en redes y una continua interconexión entre un número creciente de agentes y entidades involucradas (Ibídem), que tiende a rebasar los marcos regulatorios del marco del Estado nacional y a requerir la complementación cada vez mayor de estos últimos con nuevos mecanismos regulatorios de carácter regional y mundial (Dabat, 1997, 2002).

La concepción de la globalización como una nueva etapa de desarrollo económico-social del mundo considera al fenómeno como un proceso cualitativo nuevo, resultado de un conjunto de procesos nuevos como es el espacio virtual de la comunicación electrónica, la empresa trasnacional tipo red, la competencia global, los eslabonamientos productivos mundiales, la globalización financiera, las ciudades globales y las redes sociopolíticas mundiales de organizaciones no gubernamentales (Beck, 1998; Castells, 1996; Dabat y Rivera, 1995; Rivera, 2002; Dicken, 1998; Dunning, 1997; Gereffi, 1995; Guerras Borgues, 1999; Harvey, 1995; Hirsch, 1996; Petrella, 1996; Scott, 1998; Vázquez Barquero, 1999; Waterman, 1998, o Zamagni, 1995). A diferencia de esta ideología de globalización-etapa, la corriente interpretativa dominante difundida por las principales organizaciones internacionales y publicaciones internacionales periódicas ve a la globalización como una simple tendencia cuantitativa de extensión de las relaciones internacionales especialmente en variables tales como el crecimiento en volumen del comercio o la inversión internacional, las comunicaciones internacionales y la desregulación o liberación de los mercados (por ejemplo Arrigí, 1997; Ferrer, 1996; MacEwan, 1994; Oman, 1994; Robetson, 1992; Waters, 1995). Finalmente se hayan autores como Held, MacGrew, Goldblatt o Perraton que aunque utilizan el término en el sentido señalado, conciben a la actual específicas (Held, 1999). Este también sería el caso del concepto (Wilkie y Lazin, 1995). La posición de estos dos grupos de autores tiene fuertes coincidencias históricas con la de los autores de la de la globalización-etapa.

Para nuestro caso particular, tenemos que, una economía global se desarrolla donde los bienes, los servicios, las personas, las habilidades y las idea transitan libremente a través de fronteras geográficas (Hitt y otros, 2006). Sin embargo, debido a que está relativamente libre de limitaciones artificiales, como las tarifas arancelarias, expande y complica sustancialmente el entorno competitivo de la empresa (Mckendrik, 2001; Murtha, Lenway y Bagozzi, 1998). El surgimiento de la economía global ha originado interesantes oportunidades y desafíos. Por ejemplo el mercado más grande del mundo es Europa, no Estados Unidos, con 700 millones de posibles clientes[1]El mercado Europeo también tiene un PIB de 8 billones de dólares, cifra comparable a la de la Unión Americana (Koudsi, 1998). Además para el 2015 el PIB de China será superior al de Japón, aún cuando el producto per cápita será menor (Stewart, 1993). En años recientes, como muestra la clasificación de la competitividad de la tabla 1.1, la economía de Japón se ha retrasado con respecto a la de Estados Unidos, y a una serie de países de Europa. Unos cuantos países de Asia, en particular Singapur y Hong Kong (ahora parte de China) han mantenido su lugar en la clasificación, caso muy encomiable si pensamos en la crisis financiera registrada en Asia a finales de los años noventa (Gerelli, 2001). Desafortunadamente los problemas económicos de Japón han persistido en el siglo XXI y aún afectan la salud económica del sudeste asiático (Arnold, 2001). Aunque países como Italia, Argentina y Brasil han ido perdido competitividad, es notorio que México ha perdido más posiciones desde el año 2000, en total 23 posiciones, más que cualquier otro país. Esto es prueba palpable del deterioro que vivimos en este importante renglón. Aunque cabe aclara que para el año 2006 se posicionó en el lugar 53, recuperando tres posiciones con respecto a los dos años anteriores, así mismo para el 2007 México obtiene el lugar 47 de este mismo ranking (CEDA, 2008, 20010, 2011). Lo que significa una recuperación de 9 posiciones con respecto a los años 2004, 2005 y seis lugares con el año inmediato anterior, finalmente, para los años el 2008 y 2009 bajo al 60; otra recaída y estando estancado en ese sitio por dos años.

Cuando un país tiene buena competitividad sus ciudadanos gozan de un elevado nivel de vida. Hay quienes piensan que la actividad emprendedora seguirá influyendo en el mismo a lo largo del siglo XXI. Por ejemplo un informe sobre la competitividad europea llegó a la conclusión de que "sólo mediante la creación de más negocios y de otros que crezcan a mayor velocidad Europa podrá crear más empleos y alcanzar niveles más altos de bienestar para todos sus ciudadanos" (Tuker, 1999). En la economía global un país es tan competitivo como la suma de la competitividad estratégica de sus empresas. Para que una empresa sea competitiva debe de ver al mundo como si este fuese su mercado (Hitt y otros, 2006).

El interés por ver el mundo como el mercado de una empresa proporciona un sentido de dirección, pero no está exento de riesgos. Recientemente las pequeñas y medianas empresas de Estados Unidos han demostrado un fuerte interés para competir en la economía global. Por ejemplo, en Estados Unidos, del 60% de las compañías que exportan bienes, se definen como micro o pequeñas. (Hitt y otros, 2006). Para México la cifra es poco representativa ya que sólo el 0.8% de las Mipymes exportan su producto (FINSAT, 2007), aún falta mucho por hacer, aunque se tengan programas con esta orientación como por ejemplo: Programa Integral de Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa  (PIAPYME), puesto en marcha desde agosto de 2004, que tiene por objetivo ofrecer asistencia técnica, capacitación y servicios de información a pequeñas y  medianas empresas mexicanas para acceder al mercado de la UE (Bancomext, 2007); por otro lado también están los proyectos de Programa de Oferta Exportable y el proceso de reingeniería de los Centros Pymexporta e Impulsoras de la Oferta Exportable para los cuáles se destinó 3.3 millones de pesos y se incorporaron 53 mipymes al mercado de exportación para agosto de 2007. "Creemos también que es importante concentrarnos en sectores estratégicos y nacientes para muchas pymes como son el eléctrico, automotriz, software y el relacionado a la aeronáutica y las telecomunicaciones", dijo por su parte Ignacio Martínez, Director de Investigación Económica de la Asociación Nacional de Importadores y Exportadores de la República Mexicana (ANIERM), (El economista, 4/09/07).

La globalización aumenta la interdependencia de los países, como bien refleja el flujo de bienes y servicios, capital financiero y conocimiento a través de las fronteras nacionales (Govindarajan y Gupta, 2001). En los mercados y las industrias globales, el capital financiero quizás provenga de un mercado nacional y se use para comprar materias primas en otro. El equipo fabril comprado en un tercer mercado se puede usar para fabricar productos que se venderán en un cuarto mercado. Así, la globalización aumenta la ganancia de oportunidades al alcance de las empresas que compiten en el panorama competitivo del siglo XXI. (Hitt y otros, 2006).

Por ejemplo, Wal-Mart está empeñada en realizar ventas minoristas sin frontera, con precios, fuentes de abasto y logística globales. La mayoría de sus primeras inversiones internacionales las realizó en Canadá y México, por su cercanía a Estados Unidos. No obstante, ahora ha entrado en otros países, entre ellos Argentina, Brasil, Indonesia y China. A finales del 2000, Wal-Mart era el minorista más grande del mundo. Cambia la estructura de los negocios en muchos de los países donde entra. Por ejemplo, en México, con sus 520 tiendas, entre supermercados y Sam´s Club, ha reducido la importancia de los distribuidores intermediarios. En el 2001, 25% de las tiendas de Walt-Mart eran establecimientos internacionales (Luhnow, 2001; Govindarajan & Gupta, 201). En el 2006 Wal-Mart es la empresa que más número de empleos generó en México, aproximadamente 126,000 (Robles, 2007).

La internacionalización de los mercados y las industrias ha provocado que cada vez nos cueste más trabajo pensar en algunas empresas sólo como compañías nacionales. Por ejemplo Daimlir Benz, compañía matriz de Mercedes-Benz, se fusionó con Chrysler Corporation, donde surgió DaimlerChysler. Esta se ha concentrado en integrar las operaciones de las compañías, antes independientes, en todo el mundo. Con una jugada similar, Ford adquirió la división de autos de Volvo. Ahora Ford tiene seis marcas de autos globales: Ford, Lincoln, Mercury, Jaguar, Mazda y Aston Martin, a las cuales utiliza para lograr economías de escala en la compra y en el abasto de componentes que constituyen el 60% del valor de un auto (Economíst, January 30, 58. 1999), otro ejemplo lo podemos observar en el funcionamiento y forma de operar del Grupo Carso y CEMEX para el caso de México.

Panorama de la competencia

La esencia básica de la competencia en muchas industrias del mundo es el objeto de un profundo cambio, cuyo ritmo es despiadado y en continuo aumento (Tapscott, 2001). En la actualidad, el sólo hecho de determinar los límites de una industria es todo un reto. Por ejemplo, piense en la forma en que los avances de las telecomunicaciones y las redes interactivas de las computadoras han desdibujado la definición de la industria de la televisión. Es muy probable que en un futuro cercano compañías como ABC, CBS, NBC y HBQ no sólo compitan entre ellas, sino también contra ET&T, Microsoft, Sony y otras.

El caso más significativo lo tenemos en la composición y estructura del sector electrónico-informático SE-I, pues constituye una cadena productiva[2]integrada como resultado de las grandes interacciones y sinergias derivadas del sistema tecnológico común que articula a sus partes.[3] Sin embargo, existen fuertes dificultades para encontrar una denominación unívoca que abarque debidamente al conjunto del sector, y tampoco hay un acuerdo sobre su composición que precise los límites que lo diferencian de otros sectores productivos que insumen grandes cantidades de componentes electrónicos.

Entre los nombres utilizados para determinar al sector destacan el tradicional de industria electrónica a secas (que tiene el inconveniente de excluir de hecho las comunicaciones); el más reciente de industria informática, utilizado sobre todo por autores europeos (que podrían dejar fuera la electrónica industrial), o el más reciente de industrias de las tecnologías de la información y las comunicaciones usado por el Departamento de Comercio de Estados Unidos[4]o por la OCDE[5]que tampoco parece demasiado correcto[6]además que es innecesariamente largo (Dabat y Rivera, 2004). Es por ello que se trata de resolver la tensión entre los componentes tecnológicos e históricos de arranque y la orientación cada vez más acusada del sector hacia el procesamiento y la comunicación, con la denominación compuesta de sector electrónico-informático (Dabat y Rivera, 2004).

Tampoco resulta fácil definir la frontera del SE-I y establecer criterios claros para precisar el número, y en algunos casos el nombre, de los subsectores que lo componen. Existen dificultades para determinar la inclusión de sectores productivos que cuentan con niveles muy elevados de componentes electrónicos, como el caso por ejemplo, de automotores, aeronaves, máquinas y herramientas y equipo fotográfico y óptico[7]en otro que resulta igualmente muy problemático diferenciar entre bienes y algunos servicios informáticos, por razones tales como las modalidades de venta de los servios de soporte técnico y mantenimiento de hadware (que en gran parte están incluidos en las compras de equipo) o entre las ventas de software no empaquetado a los productores de equipo y otras formas de servicios.[8] Este tipo de dificultades se expresa en hechos como la innovación del software empaquetado,[9] junto con las computadoras y equipo de oficina – Capítulo 75 de la Clasificación Uniforme de Comercio (CUI) de las Naciones Unidas-, como lo hace, por ejemplo, con las películas cinematográficas y el equipo de cine[10](Dabat y Rivera, 2004).

Algunas otras características del panorama de la competencia en el siglo XXI serían que: las fuentes convencionales de la ventaja competitiva, por ejemplo las economías de escala y los cuantiosos presupuestos para publicidad, ya no son tan eficaces como solían serlo. Los administradores deben de adoptar un enfoque que conceda valor a la flexibilidad, la velocidad, la innovación, la integración y demás requerimientos que nacen de condiciones permanentes cambiantes, las cuales dan por resultado un mundo peligroso para los negocios, en el cual las inversiones que se realizan para competir a escala global son colosales, y las consecuencias del fracaso, muy graves. (Ireland & Hitt, 2001)

La competencia global ha elevado las normas de desempeño en muchos sentidos, entre otros en la calidad, el costo, la productividad, el tiempo para introducir productos y la eficiencia operativa. Es más, estas normas no son estáticas: son imperativas y requieren que una empresa y sus empleados mejoren constantemente. Las compañías que acepten los desafíos que plantean estas elevadas normas tendrán que mejorar sus capacidades, mientras que los trabajadores deberán perfeccionar sus habilidades. Por lo tanto, en el panorama de la competencia del siglo XXI, sólo aquellas empresas que sean capaces de cumplir, por no decir que superar, las normas globales, serán las que alcancen la competitividad estratégica (Subremaniam & Venkataraman, 2001; Zahra, 1999, y kanter, 1995).

El desarrollo de las economías nacientes y en transición también provoca cambios en el panorama de la competencia global y la incrementa ostensiblemente en los mercados globales (Zahra, Irelan, Gutierrez & Hitt, 2002). El desarrollo económico de los países de Asia –aparentemente de Japón- ha incrementado la importancia de los mercados de ese continente. No obstante las empresas de las economías nacientes de Asia, como Corea del Sur, se han convertido en importantes competidores dentro de las industrias globales. Compañías como Cemex han entrado con más osadía en los mercados internacionales y realizan importantes inversiones en Asia. Cemex, la productora mexicana de cemento, también tiene inversiones sustanciosas en América del Norte, Central y del Sur. Así las inversiones internacionales tienen muchas procedencias y se enfilan hacia diversas regiones del mundo. (Hitt y otros, 2006)

Estas inversiones también entrañan sus riesgos. Algunas personas se refieren a estos riesgos como las "obligaciones contraídas por las compañías extranjeras" (Zaheer & Mosakowiski, 1997). Las investigaciones señalan que las empresas encuentran retos en sus primeras aventuras en los mercados internacionales y que pueden tener problemas si entran en demasiados de ellos o en algunos muy desafiantes. En primera instancia, el desempeño de la empresa puede ser afectado durante sus primeras actividades de globalización, mientras desarrolla las habilidades necesarias para administrar las operaciones internacionales (Arnold, 2000; Black & Gregersen, 1999). Además el desempeño de las empresas puede deteriorarse ante un nivel no manejable de globalización. En este caso, las empresas tal vez se sobre-diversifiquen internacionalmente, más allá de su capacidad para administrar tal grado de diversificación (Hitt y otros, 1997). En ocasiones el resultado puede ser muy doloroso para ellas (D´Aveni, 1995). Por lo tanto, para entrar a los mercados internacionales, incluso cuando se trata de empresas que tienen bastante experiencia, primero deben planear las cosas cuidadosamente y elegir los mercados adecuados para entrar y después tienen que desarrollar las estrategias más eficaces para operar con éxito en ellas (Hitt y otros, 2006).

Los mercados globales son opciones estratégicas muy atractivas para algunas empresas, pero no sólo la única fuente de competencia estratégica. De hecho, es fundamental que casi todas las empresas, incluidas aquellas capaces de competir con éxito en los mercados globales, conserven su interés en el mercado nacional y/o interno (Hamel, 2001; Nakahara, 1997). En el panorama de la competencia del siglo XXI, las empresas enfrentan el reto de encontrar el grado óptimo de globalización que de por resultado la concentración idónea de sus operaciones nacionales y globales (Hitt y otros, 2006).

En muchos casos, las empresas que son estratégicamente competitivas también son las que han aprendido a aplicar, en una escala global, los conocimientos para competir que han adquirido en su ámbito local (Birkinshawn & Hood, 2001; Dawar & Frost, 1999). Estas compañías no imponen soluciones homogéneas en un mundo plural. Por el contrario, nutren los conocimientos locales de modo que los puedan modificar y aplicar correctamente a distintas zonas del mundo. Es más, son sensibles a los posibles efectos de la globalización. Las empresas que tienen gran interés por triunfar globalmente evalúan estos posibles resultados cuando escogen sus estrategias.

La tecnología y los cambios tecnológicos

La tecnología está cambiando la esencia de la competencia a causa de tres categorías de tendencias y circunstancias. (Hitt y otros, 2006)

• Velocidad de los cambios tecnológicos y su difusión. El ritmo de los cambios tecnológicos y la velocidad a la que las nuevas tecnologías quedan a nuestra disposición ha aumentado de manera exponencial en los pasados 15 o 20 años, de ahí que se hable de innovación constante: término que usamos para describir la velocidad y la persistencia con la que las nuevas tecnologías informáticas sustituyen a las anteriores. El ciclo de vida de los productos se acorta debido a la veloz difusión de la nueva tecnología y aumenta la capacidad para introducir a los mercados, velozmente, los nuevos bienes y servicios. La difusión general y veloz de las tecnologías hace que los productos sean prácticamente iguales, entonces la velocidad para llegar al mercado, puede ser la fuente básica de ventaja competitiva.

Existen otras señales de la difusión veloz de la tecnología. Algunas pruebas indican que las empresas sólo tendrán entre 12 y 18 meses en recabar información acerca de las investigaciones y los desarrollos de sus competidores o de sus decisiones acerca de los productos (Hill, 1997). En ocasiones, en una economía global, las empresas pueden imitar las acciones exitosas de otras en cuestión de días. Por ejemplo observe que alrededor del 75% del margen bruto, durante la vida de productos tales como una computadora personal típica, se obtiene en los primeros 90 días de sus vida (Karlgaard, 1999). La protección que tenían las empresas gracias a sus patentes, que antes era una fuente de ventajas competitiva, ahora no sirve de mucho ante el veloz ritmo de difusión de la tecnología. Hoy, muchos consideran que las patentes son una forma eficaz de proteger a la tecnología sólo en las industrias química y farmacéutica. De hecho muchas empresas que compiten en la industria electrónica casi no patentan sus innovaciones para impedir que los competidores tengan acceso a la información tecnológica que contiene la solicitud de patente.

El otro factor del cambio en esta área es el desarrollo de tecnologías destructoras que acaban con el valor de las existentes y crean mercados nuevos (Christiansen, 1997). Algunos expertos se refieren a este concepto como innovación Schumpeteriana, debido a la obra de Joseph A. Schumpeter, el famoso economista que afirmó que este tipo de innovación nace de un proceso de destrucción creativa, en cuyo caso las tecnologías nuevas sustituyen a las existentes. Otros se refieren al resultado de la innovación, llamándolo radical o descubrimiento (Ahuja & Lampert, 2001). El desarrollo de la Internet y su uso comercial es un ejemplo de una tecnología destructora.

• La era de la información. La tecnología de la información ha registrado importantes cambios en años recientes. Las computadoras personales, los teléfonos celulares, la inteligencia artificial, la realidad virtual y las bases de datos colosales, son algunos ejemplos de que ahora, como consecuencia de los avances tecnológicos, usamos la información de otra manera. Uno de los resultados importantes de estos cambios es la posibilidad de tener acceso a la información, en forma eficaz y eficiente, y de usarla de la misma manera, es una fuente importante de ventaja competitiva en casi todas las industrias.

Innumerables empresas han instalado redes electrónicas que las vinculan con sus clientes, empleados, empresas vendedoras y proveedores. Estas redes, diseñadas para hacer transacciones por Internet, que se llama comercio-e (Amit & Zort, 2001) es un gran negocio. Por ejemplo, en Estados Unidos, el comercio por la red sumó 251 mil millones de dólares en el 2000, en comparación con sólo 7.8 mil millones en 1997. Se ha pronosticado que los negocios electrónicos, con el tiempo, llegarán a representar entre 75 y 80% del producto Interno Bruto de ese país. Se esperaba que durante el 2002, 93% de las empresas realizaran alguna parte de sus actividades por Internet. Si bien la introducción de comercio-e ha tardado más en Europa y en países en vías de desarrollo[11]se esperaba que haya aumentado más de 300% para el 2002, hasta llegar a la cantidad de 67.6 mil millones de dólares (Amit & Zort, 2001.)

La velocidad del cambio en la información tecnológica y su difusión seguirán acelerándose. Por ejemplo, se espera que la cantidad de computadoras personales en uso llegue a 278 millones en el 2010. El descenso de los costos de las tecnologías informáticas y la mayor posibilidad de acceso a ellas también son evidentes en el panorama de la competencia del siglo XXI. La proliferación mundial de computadoras potentes, relativamente baratas, y su vinculación a escala mundial por vía de redes, se han combinado y han acelerado la velocidad y la difusión de las tecnologías de la información. Así, en la actualidad, las empresas de todos tamaños y de todo el mundo tienen a su alcance el potencial competitivo de estas tecnologías.

Internet ofrece una infraestructura que nos permite llevar información a computadoras ubicadas en cualquier lugar. El acceso relativamente barato a enormes cantidades de información presenta oportunidades estratégicas para toda una gama de industrias y empresas. Por ejemplo, los minoristas usan Internet para proporcionar abundantes privilegios a clientes que compran desde múltiples ubicaciones. La influencia generalizada del comercio o los negocios electrónicos está creando una nueva cultura, llamada la cultura-e, que afecta la forma en que los administradores dirigen, organizan, piensan y formulan estrategias y aplicaciones (Kanter, 2001).

• Mayor intensidad del conocimiento. El conocimiento (información, inteligencia y experiencia) es la base de la tecnología y su aplicación. En el panorama competitivo del siglo XXI, el conocimiento es un recurso clave de la organización y una fuente, cada vez más valiosa, de ventaja competitiva (Hitt, 2001). Por ello, ahora muchas empresas luchas por que el conocimiento acumulado de sus empleados se convierta en un activo de la compañía. Hay quienes argumentan que el valor de los activos intangibles, incluyendo el conocimiento, aumenta como proporción del valor total de los accionistas (Warner, 2001; Simoning 1999). La probabilidad de alcanzar una competitividad estratégica en el panorama de la competencia del siglo XXI será mayor para la empresa que reconozca que su supervivencia depende de su capacidad para captar inteligencia, transformarla en conocimiento útil y difundirlo rápidamente por toda su estructura (Rossenkopf & Nerkar, 2001; Davenport & Prusak, 1998). Las empresas que aceptan este reto adoptan otro enfoque: abandona la idea de sólo obtener información y optar por explotarla para conseguir una ventaja competitiva sobre las empresas rivales (Kuratko, Irleand & Hornsby, 2001; Kayworth & Ireland, 1998).

Las empresas, para lograr utilidades superiores al promedio deben tener capacidad para adaptarse velozmente a los cambios en su entorno competitivo, adaptación que le exige flexibilidad estratégica. La flexibilidad estratégica es el conjunto de capacidades que usan para responder a las distintas demandas y oportunidades que existen en un entorno competitivo incierto y dinámico. Por lo tanto, entraña manejar la incertidumbre y los riesgos que la acompañan (Harrigan, 2001).

Las empresas deben tener flexibilidad estratégica en todas sus áreas de operación. Muchas de las que quieren lograrla primero tienen que conseguir flexibilidad organizacional y de recursos que les permitan cierta amplitud en sus respuestas a los cambios del entorno (Cheng & Kesner, 1999). Cuando las empresas necesitan introducir cambios mayores, es probable que tengan que reorientar sus estrategias. La reorientación puede modificar de manera drástica la estrategia competitiva de la empresa (Morkiders, 1998; Barrer I. & Duhamine, 1997). Con frecuencia cuando se recurre a ella se debe a un mal desempeño de la empresa. Por ejemplo, cuando una empresa registra rendimientos negativos, los accionistas seguramente presionarán a los altos ejecutivos para que apliquen cambios mayores (Hitt y otros, 2001; Boeker, 1997).

La empresa, para lograr una flexibilidad estratégica constante, primero tiene que desarrollar su capacidad para aprender. El aprendizaje permanente le proporciona, conjunto de habilidades, nuevo y actualizado, que le permitirán adaptarse a su entorno a medida que encuentre nuevos desafíos (Pascale, 1999; Beinhocker, 1999; Rajagopalan & Spreitzer, 4997).

Enseguida se describirán dos modelos que las empresas utilizan para generar la información estratégica que necesitan para formular estrategias y para aplicarlas con éxito, así como para conservar su flexibilidad estratégica al hacerlo.

El modelo de la O/I para obtener utilidades superiores al promedio

Teniendo en cuanta a Hitt (Hitt y otros, 2006) comenzaremos destacando que, desde los años ochenta, se pensó que el ambiente externo era el determinante básico de las estrategias que escogían las empresas para tener éxito (Hitt y otros, 1999). El modelo de organización industrial (O/I) para obtener utilidades superiores al promedio explica la influencia dominante que el entorno ejerce en los actos estratégicos de una empresa. El modelo sostiene que la industria que haya elegido la empresa para competir tendrá más influencia en sus decisiones que otras decisiones que los administradores toman (Bowman & Helfat, 2001). Presuntamente, el desempeño de la empresa está determinado, sobre todo, por una serie de elementos propios de la industria, entre ellos las economías de escala, las barreras para ingresar al mercado, la diversificación, la diferenciación del producto y el grado de concentración de empresas dentro de esa industria (Seht & Thomas, 1994).

El modelo de la O/I, fundado en la economía, parte de cuatro supuestos básicos. En primer término, supone que el entorno externo impone presiones y delimitaciones que determinan las estrategias que generan utilidades superiores al promedio. En segundo, Da por sentado que casi todas las empresas que compiten dentro de una determinada industria, o dentro de uno de sus segmentos, controlan recursos estratégicos de similar importancia y persiguen estrategias similares en función de esos recursos. El tercer supuesto del modelo de la O/I, es que los recursos que emplean las empresas para implementar sus estrategias tienen gran movilidad entre las empresas. Por ello, las diferencias de recursos que pudiera haber entre ellas no durarán mucho. El cuarto, supone que las personas que toman las decisiones en la organización rotan y que están interesadas en actuar en pro de los mejores intereses de la empresa, como demuestran sus comportamientos para aumentar las utilidades al máximo (Ibid). El modelo de la O/I permite a las empresas encontrar la industria más atractiva para competir. Como supone que todas las empresas cuentan con recursos estratégicos de similar importancia, que se mueven entre ellas, las compañías sólo podrán aumentar su competitividad cuando encuentren la industria que les ofrezca mayor potencial para obtener utilidades y cuando aprendan a usar sus recursos para implementar las estrategias que exigen las características de la estructura de esa industria (Hitt y otros, 2006).

El modelo de las cinco fuerzas de la competencia es un instrumento al cual las empresas recurren para realizar esta tarea. El modelo incluye muchas variables y trata de captar la competitividad de la competencia. Así mismo, sostiene que la rentabilidad de una industria (es decir, la tasa de retorno del capital invertido, en relación con el costo del capital) está en función de la interacción de las cinco fuerzas, a saber: los proveedores, los competidores, las empresas rivales que compiten en la industria, los sustitutos del producto y las compañías que pueden entrar en la industria (Porter, 1985). La empresa que utilice este instrumento debe conocer el potencial que tiene una industria para obtener utilidades y la estrategia que necesita para establecer una estrategia que pueda defender ante la competencia, dadas las características estructurales del sector en el que pretende ingresar. El modelo sugiere que por lo general, las empresas pueden obtener utilidades superiores al promedio si fabrican productos estándar o si brindan servicios estándar a costos más bajos que los de sus competidores (estrategia de liderazgo en costo) o si fabrican productos diferentes que los clientes estén dispuestos a adquirir a un precio mayor (estrategia de diferenciación) (Hitt y otros, 2006).

Cuadro 1.2 Modelo de la O/I para lograr utilidades superiores al promedio

Fuente: HIT Michael A, Ireland R. Duane y Hoskisson Robert E., Administración estratégica: Competitividad y conceptos de globalización. Editorial Thomson, Quinta edición, México 2006.

Como muestra el cuadro 1.2, el modelo de la O/I señala que las empresas logran utilidades superiores al promedio cuando implantan la estrategia que imponen las características del entorno general, industrial y de competidores. Las empresas que desarrollan o adquieren las habilidades necesarias para aplicar las estrategias que requiere el entorno externo probablemente serán exitosas, mientras que las que no lo hagan seguramente fracasarán. Por ello, el modelo sostiene que básicamente, las características externas determinan las ganancias de la empresa, y no sus recursos o sus capacidades específicas (Hitt y otros, 2006), esto se acentúa para las Mypimes dado que al no contar con un alto grado de participación en el mercado de forma individual, se ven sujetas al entorno o características de su industria y del mercado en general.

Los resultados de una investigación para Estados Unidos apoyan las conclusiones del modelo, pues demuestran que la industria explica alrededor del 20% de la rentabilidad de una empresa. Es decir, la o las industrias donde la empresa decide operar determinan el 20% de su rentabilidad. No obstante, la investigación también arrojó que 36% de las variaciones de la rentabilidad es atribuible a las características y a los actos de la empresa (McGahan, 1999; McGahan & Porter, 1997). Además, sugieren que tanto el entorno de la empresa como sus características intervienen para determinar el grado específico de su rentabilidad. Por lo tanto, es probable que exista una relación recíproca entre el entorno de la empresa y su estrategia, la cual afecta su desempeño (Henderson & Mitchell, 1997; Oliver, 1997; Stimpert & Duhaime, 1997). Como implica la investigación, el éxito en la competencia exige a la empresa construir un conjunto exclusivo de recursos y capacidades, con base en la dinámica del entorno donde opera (Hitt y otros, 2006).

Si consideramos que la empresa es un conjunto de actividades de mercado y un conjunto de recursos y si aplicamos el modelo de la O/I, podremos entender las actividades de mercado. Así mismo si aplicamos un modelo de recursos, entenderemos el desarrollo de éstos, las capacidades y las competencias de la empresa, y su eficaz utilización. Por lo tanto los ejecutivos deben integrar los dos modelos para desarrollar la estrategia más efectiva (Hitt y otros, 2006)

El modelo de los recursos para obtener utilidades superiores al promedio

Este modelo supone que cada organización es un conjunto de recursos y capacidades singulares que sientan las bases para su estrategia y es la fuente primaria de sus ganancias. Además señala que las capacidades evolucionan y que la empresa debe administrar en forma dinámica para poder lograr utilidades superiores al promedio (Lee, Lee & Pennings, 2001; Markides 1999). Según el modelo las más diferencias que se presentan en el desempeño de las empresas en el transcurso del tiempo obedecen, primordialmente, a sus recursos o capacidades particulares, y no a las características estructurales de la industria. Asimismo, supone que las empresas adquieren distintos recursos y desarrollan capacidades exclusivas. Por lo tanto, no todas las empresas que compiten dentro de una determinada industria cuentan con los mínimos recursos y capacidades. Además, estima que los recursos pueden carecer de la movilidad deseada de una empresa a otra y que las diferencias de los recursos son la base de la ventaja competitiva. (Hitt y otros, 2006).

Los recursos son los insumos que intervienen en el proceso de producción de una empresa, como por ejemplo, el equipo de capital, las habilidades de cada empelado, las patentes, las finanzas y los administradores con talento. En términos generales, podemos clasificarlos dentro de tres categorías: físicos, humanos y capital de la organización; los recursos pueden ser tangibles o intangibles.

Los recursos individuales no producen una ventaja competitiva (Priem & Burtler, 2001). En general, estas se logran mediante la combinación y la integración de conjuntos de recursos. Una capacidad es la aptitud que un conjunto de recursos tiene para desempeñar una actividad o una tarea en forma integrada. Las capacidades se fortalecen a medida que la empresa las utiliza de manera continua y cada vez será más difícil que los competidores las puedan entender o imitar. La capacidad, como fuente de ventaja competitiva, "no debe ser tan simple que sea posible imitarla con facilidad ni tan compleja que sea problemático dirigirla y controlarla desde el interior". (Schoemaker & Amit, 1994)

Cuadro 1.3 Modelo de los recursos para lograr utilidades superiores al promedio

Fuente: HIT Michael A, Ireland R. Duane y Hoskisson Robert E., Administración estratégica: Competitividad y conceptos de globalización. Editorial Thomson, Quinta edición, México 2006.

El cuadro 1.3 contiene el modelo de los recursos para obtener rendimientos superiores. Este modelo en lugar de concentrarse en la acumulación de los recursos necesarios para aplicar la estrategia que hayan dictado las condiciones y limitaciones del entorno externo (modelo O/I), sostiene que los recursos y las capacidades exclusivas de la empresa sientan la base de la estrategia. La que escoja la empresa le debe permitir explotar muy bien sus competencias centrales, en relación con las oportunidades del entorno externo (Hitt y otros, 2006)

No todos los recursos y las capacidades de la empresa tienen potencial para sentar las bases de la ventaja competitiva. Este potencial lo concreta cuando los recursos y las capacidades son valiosos, raros, caros de imitar e insustituibles (Barney, 2001; Barney 1995). Los recursos son valiosos cuando permiten a la empresa aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas de su entorno externo. Son raros cuando sólo los poseen unos cuantos o ningún competidor, actual o potencial. Son caros de imitar cuando, dado su costo, otras empresas no los pueden obtener o están en desventaja para obtenerlos. Son insustituibles cuando no tienen equivalentes estructurales (Hitt y otros, 2006).