Prospectiva y gestión del cambio organizacional (página 2)

En contraposición al pensamiento cartesiano, se puede decir que los acontecimientos y las innovaciones o cambios originan consecuencias, que afectan a la globalidad del sistema, trastocándolo, determinando irreversiblemente una evolución. Esto es lo cotidiano de la prospectiva. Cuando identificamos el abanico de los futuros posibles a través de la elaboración de escenarios, estamos reconociendo el diagrama de las bifurcaciones. Los parámetros de las bifurcaciones son las variables-clave del análisis prospectivo.

Tercera idea clave. Un alto a la complicación de lo complejo

No es necesario que usemos herramientas complejas para leer la complejidad de la realidad. Los grandes seres que han estado dotados de un pensamiento complejo han sabido, mejor que otros, dar con leyes relativamente simples a la hora de comprender el universo. Pero no debemos confundir complicación con complejidad, ni simétricamente simplicidad con simplismo.

Cuarta idea clave. Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas recibidas

No habrá buenas respuestas allá donde previamente no establezcamos las

preguntas correctas. El problema es el siguiente: ¿Cómo plantear las buenas preguntas?.

Quinta idea clave. De la anticipación a la acción a través de la apropiación

El éxito del plan prospectivo pasa a través de la apropiación y de la transparencia de la movilización colectiva.. Por consiguiente, es la reflexión prospectiva, realizada colectivamente, la que al centrarse sobre las amenazas y oportunidades del entorno, la que le da un contenido a la movilización y permite, a su vez, la apropiación de la estrategia.

4. FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS DEL PLANEAMIENTO PROSPECTIVO.

Como fuera indicado, para la prospectiva el futuro es un lugar que esta por hacerse. La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro como si se tratara de una cosa ya hecha, pero sí nos ayuda a construirlo. Dicho de otro modo, la prospectiva ve al futuro por hacer, por construir, porque los seres humanos no somos totalmente libres ni totalmente determinados. (20 ).

4.1.Planificación, prospectiva y estrategia.

El proceso de planeamiento es un conjunto de principios teóricos, procedimientos metodológicos y técnicas que pueden ser aplicados a cualquier tipo de organización social que demande un objetivo, que persigue un cambio situacional futuro. Para Michel Godet y colaboradores, en la prospectiva, el sueño fecunda la realidad, y el deseo y la intencionalidad es fuente productora de futuro. Pero el futuro no está escrito sino que queda por hacer, es decir la prospectiva busca construirlo. En la prospectiva la anticipación ilumina la preactividad y la proactividad. A su vez la estrategia es esencialmente un arte que nos permite alcanzar propósitos y objetivos a través e diversas acciones .

Como vemos en estas definiciones el futuro es el común denominador. Por ello los conceptos de planificación, prospectiva y estrategia, están, en la práctica, íntimamente ligados, cada de ellos conlleva el otro y se entremezcla, de hecho hablamos de planificación estratégica, de gestión y de prospectiva estratégica.

4.2. La expresión prospectiva estratégica.

Para la Prospectiva el futuro es múltiple, indeterminado y abierto a una gran variedad de futuros posibles. Frente al futuro, el ser humano tiene que elegir el adoptar entre cuatro actitudes: el avestruz pasivo que sufre el cambio, el bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez éste se ha declarado, el asegurador pro-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la reparación sale más cara que la prevención, el conspirador pro-activo trata de provocar los cambios deseados. Naturalmente, en un contexto de crisis, la reactividad prevalece y en un contexto de crecimiento, es preciso anticipar los cambios y provocarlos, fundamentalmente, por medio de la innovación.

La aplicación de la Prospectiva se realiza mediante el Modelo Prospectivo- Estratégico, el cuál tiene cuatro etapas: 1.-Estado del Presente ¿Qué ocurre?, 2.- Estado del Futuro ¿Qué puede ocurrir?, 3.-El futuro deseable ¿Qué puedo hacer?,y

4.-Arquitectura Estratégica ¿Qué voy a hacer?. Como vemos hay intima relación entre lo prospectivo ¿Qué puede ocurrir? y lo estratégico ¿Qué puedo hacer?, ¿Qué voy a hacer?. Esta es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables. De ahí viene la expresión de prospectiva estratégica.

En la planificación tradicional, el análisis clásico en términos de amenazas y oportunidades provenientes del entorno general, es a corto plazo y genera certezas, y por lo tanto el sistema es numerable, previsible, y no hay posibilidad de sorpresas no imaginables. Por el contrario, en el trabajo prospectivo, las múltiples incertidumbres, que sobre todo pesan a largo plazo en el contexto, nos muestran la necesidad de la construcción de escenarios para esclarecer la elección de las opciones estratégicas. Según Hamel y Parlad, citados por Michael GODET (21), las empresas rezagadas se preocuparon más de la conservación del pasado que de la conquista del futuro, pero las que ganan buscan innovación con cierto grado de clarividencia. La Estrategia habla de clarividencia y de innovación y la prospectiva de preactividad y de proactividad. En el fondo se trata de lo mismo. Como lo indica Gastón BERGER, es imposible actuar como un estratega sin "mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo profundo; tomar riesgos, pensar en el hombre" tal como lo hace la prospectiva.

4.3. La prospectiva es participativa.

Como lo indica Gastón BERGER, el injerto de la planificación estratégica no podría prender si es que no es capaz de integrar la cultura y la identidad de las organizaciones afectadas. Las palancas de desarrollo organizacional no son solamente racionales también son emocionales y ligadas al comportamiento. La complejidad de los problemas y la necesidad de plantearlos colectivamente imponen el uso de métodos que sean tan rigurosos y participativos como sea posible, al objeto de que las soluciones sean reconocidas y aceptadas por todos. Para que la Prospectiva sea considerada una "indisciplina" intelectual fecunda y creíble necesita rigor, pero los seres humanos se guían por la intuición y la pasión. Entre intuición y razón no debería existir oposición sino, por el contrario, complementariedad. Un problema que está bien planteado, y colectivamente compartido por aquellos a los que dicho problema les concierne, se puede decir que se trata de un problema casi resuelto. Para que la Prospectiva sea fecunda y ser portadora de futuro (¿Qué puede ocurrir?), debe dar lugar a una verdadera movilización de la inteligencia colectiva a través de la apropiación del proceso de planeación (por todos los actores concernientes, situados desde arriba hasta abajo de la jerarquía),es decir debe ser esencialmente participativa, porque todo proceso de anticipación los cambios debería englobar al mayor número de personas. Por ello, Michel Godet y colaboradores, manifiestan que las herramientas que se utilizan en la prospectiva permiten organizar y estructurar de manera transparente y eficaz la reflexión colectiva sobre las apuestas y retos de futuro y, llegado el caso, también la evaluación de las opciones estratégicas.

4.4. La práctica prospectiva.

El proceso de prospectiva tiene fundamentalmente cinco etapas: 1. La definición del problema y escogencia del horizonte. 2. Construcción del sistema e identificación de variables claves. 3. La recolección de los datos y elaboración de las hipótesis. 4. La construcción de futuribles y 5. Las decisiones estratégicas.

En la práctica, el prospectivista deberá considerar lo siguiente :

? Identificar el abanico de futuros posibles. Este abanico se deforma continuamente-los futuribles desaparecen mientras otros emergen- por lo tanto esta identificación deberá hacerlo no de una vez por todas sino sobre una base permanente.

? La prospectiva no concuerda con sustituir el largo plazo por lo efímero, pero considera que es indispensable salir de lo cotidiano para dirigir el cambio en el sentido de lo deseable.

? La prospectiva considera que hay una relación entre poder y conflicto en una dinámica de actores sociales, porque los poderes de los actores son desiguales, su repartición y acrecentamiento son objeto de riesgos y de estrategias, de alianzas y de conflictos. Por eso se hace referencia a la teoría de los juegos donde el jugador (al igual que el ajedrez) es susceptible de cambiar en todo momento de cambiar las piezas, variar el numero y orden de marcha y hasta las reglas.

? Se debe estar siempre vigilantes de los cambios. La función de vigilia prospectiva es la base de toda gestión prospectiva. Ella implica un análisis y una evaluación permanente, tanto de las tendencias pasadas como de sus dimensiones presentes, pero inmersa en consecuencias futuras. Por ello debemos estar muy atentos a que la realidad a veces esta falseada por nuestras herramientas de observación, los instrumentos de medida que utilizamos y el peso de las teorías a partir de las cuales creemos explicar los fenómenos.

? La prospectiva posee tres características que la diferencian de la previsión.:

1. Es un camino pluridisciplinario de inspiración sistémica. 2. Es un proceso que integra un tiempo largo, pasado y futuro ( por la coexistencia de inercias y en largo plazo se tiene capacidad de maniobra) y 3. Es un proceso que integra rupturas causados por los efectos umbral, la irrupción de innovaciones de toda naturaleza y actores "rompe hábitos" y la voluntad humana de modificar las reglas de juego. La prospectiva se distingue de la previsión en : La prospectiva tiene un enfoque global frente al enfoque sectorial; combina lo cualitativo y lo cuantitativo frente a la primacía de lo cuantificable; toma en cuenta las rupturas frente al principio de continuidad. En esta complejidad la prospectiva debe ser un entramado multidisciplinario.

Además de facilitar el desarrollo del pensamiento estratégico y de la definición de las estrategias de la empresa u organización , el ejercicio de elaborar estudios prospectivos trae otros beneficios como

? Mejora la compresión del entorno.

? Hace con que los gerentes o directivos se enfrenten mejor con las incertidumbres.

? Facilita a creación de las redes de intercambio de informaciones, lo que, a la vez, facilita el flujo de informaciones dentro de la empresa y la integración entre las diversas áreas.

? Propicia una visión global del ambiente y sus interrelaciones

? Ayuda a desarrollar la creatividad en la empresa.

? Ayuda a identificar nuevas oportunidades de negocios.

UNIDAD 2

LA PROSPECTIVA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

1- EL CONTEXTO GLOBAL CAMBIANTE

El término globalización, es una especie de fetiche al que se recurre ya sea para apologizarlo o bien para denostarlo. La percepción de los problemas de la Globalización y -por lo tanto de las alternativas para enfrentarlos – está en función de cómo y desde dónde se los mire. Una cosa es mirar a la globalización desde el Perú y Latinoamérica y otra, muy diferente, es mirarla desde los países desarrollados.

Hay que tener en cuenta que la globalización no es nada nueva. Algunos estudiosos consideran que en la historia de América Latina, dicho proceso se inició en los años finales del siglo XV con la llegada de Cristóbal Colón. Lo que sí es diferente hoy es la velocidad sin precedentes de su evolución. Cuando se habla de "globalización", se tiende a identificarla con el proceso de globalización económica, olvidando las dimensiones política, cultural y social. Sí bien en la actualidad la globalización refleja el impacto del cambio técnico, la acumulación de capital y las transformaciones en la producción y el comercio mundiales; también es, al mismo tiempo, un proceso político dentro de la esfera de decisión de los estados nacionales más poderosos y de las organizaciones económicas y financieras multilaterales, en cuyo seno los pocos países desarrollados tienen una influencia decisiva, con significativo impacto político, social, cultural y ambiental en

Latino América. (22).

Las sociedades de los países en desarrollo están cambiando bruscamente con la globalización de los cambios y las necesidades económicas, políticas y sociales del mundo desarrollado. Conforme la globalización avanza, principalmente en materia económica -integrando países y mercados en grandes bloques económicos– las regiones y comunidades han incrementado su nivel de respuesta frente a las decisiones nacionales que modifican sus circunstancias y entornos. Frente a acuerdos integradores nacionalmente decididos que modifican y, en ocasiones, violentan las condiciones locales, han crecido el deseo de autodeterminación local y de recuperación del poder de decidir lo que localmente conviene. También, el logro de consensos internacionales ha orientando los cambios nacionales durante los años ochenta y noventa, y ha permitido que los mercados disciplinen a los Estados a través de políticas macroeconómicas de estabilización. En esta situación han coincidido dos procesos con importantes resultados negativos para nuestros países: la modernización de las empresas globales y de instituciones gubernamentales, pero con importantes desequilibrios locales, y la descentralización gubernamental de funciones centrales, pero sin soltar la toma de decisiones. (23)

OHMAE, K., 24nos presenta su visión de la actual economía mundial, como un

gran escenario, donde las fronteras son fácilmente permeables a las nuevas tecnologías, capitales y sistemas de información, que obligan a cambios de papeles o roles personales y organizacionales. Según este actor, la "Economía global", en la que hoy nos encontramos inmersos, a diferencia de la "Nueva Economía" de los años 90, es una economía sin fronteras, donde la supervivencia económica de un país depende de los demás países. Siguiendo la metáfora presentada por OHMAE, K, los actores somos una trouppe de comediantes, en el gran escenario de la Economía global. Todos somos actores y actrices interdependientes. Es decir, la economía global es interactiva, está interconectada y, es cambiante. Además, en su mayor parte es invisible, porque las transacciones comerciales y pagos no tienen lugar en ninguna localización física, sino en las terminales de un computador, y se acrecientan los intercambios comerciales conocidos como B2B (Business to Business), B2C (Business to Consumer) y C2C (Consumer to Consumer), cuyo pago se realiza mediante tarjeta de crédito.

Por último, en este escenario de la Economia Global, el exceso de capital que los ciudadanos de los países desarrollados acumulan en sus cuentas bancarias o guardan en forma de fondos de pensiones, constituyen unas reservas que pueden invertirse en otras regiones, multiplicando su valor. De manera que, cualquier región puede atraer empresas, clientes y capital si sus responsables comprenden el funcionamiento de la economía global.

Debemos indicar que tres grandes transiciones seguirán configurando el comportamiento mundial de los próximos años: 1. La Globalización Económica. 2. La Revolución de la Inteligencia y 3. La Globalización Informática y Cultural. Estas tres mega tendencias, no se manifiestan en igualdad de oportunidades para países ricos y pobres.(25). Sabemos que América Latina es la región del mundo con

la peor distribución del ingreso. Más de 210 millones de sus habitantes están en situación de pobreza, de los cuales casi 100 millones es encuentran en situación de pobreza extrema y de estos el 75% viven en el medio rural.(26) Además tiene aún instituciones políticas inestables y escenarios con grave malestar social que resulta un peligro para su democracia. Consecuentemente, la globalización es un proceso siempre en marcha y sus efectos en nuestros países dependen mucho de las decisiones y acciones que tomen los Estados, las organizaciones privadas y los otros actores del desarrollo.

2.- LAS NECESIDADES DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Si aceptamos que, en el marco de esas tres mega tendencias mundiales y sus reglas de juego, estamos hoy en desventaja, a nuestros países latinoamericanos y a sus organizaciones, no les queda otra opción que "recoger el guante" y, prospectivamente, delinear las políticas y escenarios, manejando la competitividad con espíritu social y obteniendo mejor partido del mundo de la información. El Mundo nuevo requiere que lo vemos con otra perspectiva: La perspectiva sistémica. Con una actitud sintonizada en procesos Modelos y reracionamientos, porque Es imposible enfrentar con éxito a los problemas de la era sistémica, con técnicas heredadas de la era mecanicista, con conceptos de análisis, mecánicos y de reduccionismo.

En los nuevos escenarios y tendencias mundiales lo fundamental será la renovación de conocimientos, la flexibilidad, el saber hacer y el saber producir, la capacidad para cambiar de métodos oportunamente. De acuerdo a ello, el aprendizaje nunca termina, es una función vital que se hace permanentemente y será percibido como una necesidad por los propios individuos y sus organizaciones, sin necesidad de que se lo impongan las empresas o el Estado. En este contexto, el conocimiento teórico será reemplazado por la competencia real en la práctica. Esto generara profundos cambios en los enfoques , conceptos y practicas administrativas.

Vicente Sisto CAMPOS indica que las Teorías Organizacionales fundadas postmodernamente, surgen como una respuesta a las Teorías Organizacionales tradicionales, más bien de carácter Funcionalista y Cognitivo, las que se constituyeron como un ensamblaje entre ideas y tecnologías heterogéneas (yo diría influenciada por el Enfoque cartesiano: El todo es la suma de las partes) y dando énfasis al control para el funcionamiento correcto de los sistemas, control dirigido a la individualidad comprendida cognitivamente, en consonancia con el dominio de la Psicología Cognitivista. CAMPOS señala que estamos en una Época Postmoderna, inestable e incierta, caracterizada por identidades fragmentadas y flexibles reclamando nuevas comprensiones y prácticas y que-como lo manifiestan diferentes autores- es necesario transformar las teorías y técnicas organizacionales, pero sin dejar de asumir un compromiso ontológico y epistemológico. En este sentido, la misma teoría organizacional postmoderna requiere aún ser sustentada y practicada sobre una nueva base ontológica y epistemológica.

Como vemos, en el mundo actual se necesita administrar relacionamientos, y la gestión discursiva aparece como una tecnología excelentemente argumentada capaz de hacerlo, convirtiendo a los gerentes en autores prácticos de organizaciones en continúa reinvención. Es decir, si el mundo postmoderno no puede ser administrado con las técnicas funcionalistas/cognitivas, las teorías acerca de la construcción social y discursiva de la realidad emergen como poderosas fuentes de tecnología para la administración de lo blando y lo flexible.

En este actual contexto los sujetos son incluidos en la práctica gerencial en tanto sujetos "libres", "autogestionados" y "automotivados" que eligen desde sí, desde su interioridad, su participación intensa en la organización. Esta constitución del sujeto en un permanente libre elector tiene un efecto relevante: los compromisos que desarrolla el sujeto pueden ser mutados rápidamente, y esto es absolutamente necesario dentro de las nuevas formas de gestión basadas en la reinvención continua de las organizaciones. Sin embargo los intereses directivos guían la estrategia y mandan la acción.

Con base en estos nuevos lineamientos de teoría organizacional postmoderna, la Gestión Social del Conocimiento articula algunas concepciones y técnicas tales como Conocimiento Organizacional, Aprendizaje Organizacional, Conocimiento Socialmente Distribuido y Gestión por Competencias sosteniendo que la principal ventaja competitiva para las organizaciones actuales es el conocimiento organizacional, entendido como un producto intangible y variable; fluye, y le permite a la organización responder rápidamente a los bruscos cambios de este contexto postmoderno.

3. ¿QUÉ ES EL CAMBIO?

La lógica del cambio sugerida por David Bohm, nos indica que el estado de universo en cualquier instante refleja una realidad básica llamada "orden implícito " ( o envuelto) que la distinguen de un "orden explicito" ( o revelado) y que este último realiza y expresa las potencialidades del primero. . El orden implícito es de naturaleza indivisa y fluyente (holomovimiento) y el mundo explicito no es más que una expresión de ese holomovimeinto Es decir hay una aparente estabilidad pero en realidad ésta está sostenida por el flujo y el cambio Esta teoría sugiere que debajo de la realidad hay un proceso oculto que se puede denominar "lógica de cambio" que nos ayuda a explicar concretamente el mundo en cualquier instante. Esta lógica de cambio influye en la comprensión de la naturaleza de las organizaciones, así como en la interpretación de la gestión de las organizaciones, porque el mundo de las organizaciones, es una realidad empírica y desplegada (donde hay una parte visible y otra invisible) y para comprenderla debemos decodificar la lógica de cambio y transformación. Esto nos obliga a buscar la dinámica básica que genera y sostiene a las organizaciones y sus entornos como formas sociales concretas.

Las ideas contemporáneas sobre la gestión del cambio se clasifican en dos niveles. El primero se refiere a cambios en términos de hechos y el segundo- que es más analítico- como grado de incertidumbre o de turbulencia. Esto vale para describir y clasificar la naturaleza del cambio pero no explican realmente su base dinámica. Para ello necesitamos movernos en el nivel de conocimiento que nos ofrece la metáfora del cambio que agrupa los diferentes aspectos de su conformación como: 1. -Como manifestación de autotopoieis, 2. -Como una red de causalidad reciproca, y, 3.- Como proceso de cambio dialéctico. Y si a estas agregamos las cualidades de la prospectiva estratégica, podríamos tener herramientas importantes de gestión de cambio organizacional.

4.- LA PROSPECTIVA Y EL DESARROLLO.

Según Francisco MOJICA SATOQUE (27), De la gestión del Hombre y de sus organizaciones (familia, comunidad, instituciones públicas y privadas) depende su

bienestar. Por esto el desarrollo puede ser modificado por cuatro Factores: 1. El poder (conformado por las diferentes entidades del estado). 2. El saber (instituciones de educación superior como la Universidad. 3. La producción (gremios que congregan diferentes medios de producción. 4. La comunidad (representada en las formas organizadas de usuarios). Cada uno de estos actores tiene sus propios intereses, y en consecuencia un papel específico dentro de la búsqueda del desarrollo lo cuál dará lugar a alianzas y conflictos. Aún cuando el bienestar óptimo es inalcanzable, representa un objetivo para que los actores quienes construyen el desarrollo y el futuro, tienda hacia él.

La prospectiva ve al desarrollo del futuro con la siguiente mirada telescópica:

o El futuro es concebido como una realidad múltiple y no como una realidad única porque la acción del hombre siempre esta concretada por proyectos y anhelos y estos pueden ser continuación de tendencias y desarrollo de potencialidades, pero además existen gérmenes de futuros que pueden ser detectados en el presente lo cual significa identificación de potencialidades ya que la prospectiva no puede limitarse a solucionar necesidades presentes.

o Las decisiones de inercia, las decisiones de cambio o la aparición de potencialidades se realiza interrogando a los actores sobre sus proyectos a los actores sobre sus proyectos, anhelos y temores. En resumen los Proyectos ( lo concreto) y anhelos(aspiraciones y deseos) son los factores e cambio y de la confrontación de estos con los temores resultará el futuro o futuros probables y deseables.

o El desarrollo es el proceso tendiente a buscar mejor calidad de vida a través del bienestar económico social cultural político científico y tecnológico de una comunidad. Pero el desarrollo es un sistema dinámico y su gestor es el hombre mismo y esto afecta las imágenes de futuro porque el hombre ha tratado de elaborar la realidad social de diferentes formas.

o El desarrollo es un sistema dinámico porque sus elementos (económicos, sociales, culturales,, políticos, científicos, tecnológicos) ejercen relaciones de interacción. Pero esta concepción no es estática sino dinámica, explicado por la sincronía ( percepción del fenómeno en un momento de su evolución) y la diacronía (visión del mismo fenómeno a lo largo de su evolución).

Las herramientas útiles de la prospectiva de empresa son también aplicables en prospectiva del desarrollo territorial porque están en primera instancia al servicio de la estructuración y de la organización de una reflexión colectiva. Facilitan la comunicación, estimulan la imaginación y mejoran la coherencia de los razonamientos. Sin embargo, la prospectiva territorial es más difícil de organizar que una prospectiva en la empresa por los consultores implicados. El origen y las finalidades rara vez están claras, los interlocutores tienen opiniones diversas y frecuentemente contradictorias, los medios económicos no están siempre a la altura de los objetivos perseguidos. (28)

5. LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Y GESTIÓN EMPRESARIAL.

No hay institucionalidad sin organizaciones. La experiencia nos demuestra que un territorio municipal o regional es más rico, en la medida que sea más rico en organizaciones de calidad. Las organizaciones inducen al cambio institucional.11

Para ello se requiere promover cambios organizacionales, es decir, requerimos de nuevas organizaciones.(29).

Los nuevos enfoques y métodos de producción de bienes y servicios de las organizaciones, en los contextos y escenarios globales, deben privilegiar, cada vez más, los conceptos sistémicos de desarrollo organizacional. Pero la transición hacia estos nuevos enfoques no es simple ni rápida, entre otras cosas porque implica una modificación o cambios organizacionales, basados en nuevas teorías, porque la Teoría Organizacional, en la que basan nuestras organizaciones públicas y privadas, observa un problema fundamental: se basa en conceptos deterministas y fraccionados o cartesianos.

Una organización del tercer milenio, debe delinear procesos anticipatorios con el concurso de todos los actores que intervienen en ella. Por ello, debe utilizar modelos de planificación y gestión prospectiva, donde converge lo sincrónico y lo diacrónico, además de lo voluntarista. De esta manera la gestión prospectiva- estratégica desencadenará en nuevos procesos, con la construcción de conocimientos, producto de la interrelación de la organización con su entorno local, regional y nacional; así como en la competitividad de la institución.

En conclusión, la prospectiva estratégica como herramienta de gestión analiza las posibles evoluciones de una organización o parte de ella, en un horizonte de tiempo determinado, teniendo en cuenta las interacciones que esta tiene con su entorno (endógeno y exógeno), con la finalidad su mejor alternativa posible, a través del ejercicio colectivo donde convergen las voluntades de los actores de la organización.

UNIDAD 3.

HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

1. EL MODELO PROSPECTIVO ESTRATÉGICO.

La Prospectiva es herramienta efectiva que permite, a través del ejercicio colectivo, las analizar posibles evoluciones de un fenómeno social, como la Violencia Hacia la Mujer, y su tratamiento, en un horizonte de tiempo determinado y en un entorno cambiante y lleno de incertidumbres.

La Prospectiva se concreta metodológicamente, mediante el uso del Modelo Prospectivo-Estratégico, o ruta metodológica, aplicable en la formulación de un Plan Estratégico, tal como se ilustra en el siguiente esquema:

Su aplicación se realiza en cuatro etapas:

A excepción del análisis del juego de actores con el método Mactor, las técnicas o métodos clásicos de la prospectiva han sido los más ampliamente difundidos a través de múltiples aplicaciones.

Algunas herramientas específicas de la prospectiva como el Análisis Estructural, tiene hoy un éxito marcado y se ha desarrollado ampliamente, algunos- inapropiadamente- lo llaman el FODA matemático.

El Método de Escenarios, tal y como ha sido concebido, hace tres décadas mantiene intacta su utilidad y sobre todo tiene el gran mérito de imponer un rigor intelectual, más aún con los actuales desarrollos tecnológicos e informáticos.

Para facilitar la selección metodológica, Michel GODET y colaboradores (2000) han creado una caja de herramientas de la prospectiva estratégica.

¿Es absolutamente necesario elaborar escenarios completos y detallados en una reflexión prospectiva, como muchas veces se hace? NO, pues prospectiva y escenarios no son sinómimos. En otros términos, es preciso plantear las buenas preguntas y formular verdaderas hipótesis claves de futuro, apreciar la coherencia y verosimilitud de las combinaciones posibles, de lo contrario corremos el riesgo de dejar en la sombra al 80% del campo de lo probable.

Un escenario no es una realidad futura, sino un medio de representarla con el objetivo de esclarecer la acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables. La prueba de la realidad y la preocupación por la eficacia deben guiar la reflexión prospectiva; es por ello que los escenarios no tienen credibilidad y utilidad si no respetan las cinco condiciones de rigor: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia. Desde esta óptica, es preferible limitar los escenarios a algunas de las hipótesis clave, cuatro, cinco o seis, entendiendo que más allá de estos números, la combinatoria es tal que el espíritu humano se pierde; por el contrario reducir los escenarios a cuatro elementos solamente combinado con dos hipótesis como propone el método SRI, es demasiado escaso. Las arquitecturas de los escenarios, construidas alrededor de cinco o seis hipótesis fundamentales, servirán de telón de fondo para la reflexión estratégica del tipo ¿qué hacer si? O ¿cómo hacer para?.

Finalmente es necesario indicar que, independientemente del método adoptado, es muy útil comenzar con una reflexión colectiva mediante un seminario de dos días de acción-información sobre prospectiva estratégica. Este seminario permite a los participantes descubrir e iniciarse en los principales conceptos y útiles de la prospectiva estratégica colectiva. El objetivo de estas jornadas que pueden implicar a varias decenas de personas es operar una inmersión completa en el espíritu del pensamiento de la prospectiva al servicio de la acción estratégica.

2. LA TÉCNICA DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL, PARA EL ANÁLISIS DE ESTADO PRESENTE.

De acuerdo con MOJICA SATOQUE y GIL BOLIVAR (30), La técnica del Análisis Estructural, es el resultado de los avances alcanzados por el funcionalismo, el estructural-funcionalismo, el estructuralismo y el pensamiento complejo. Para estos autores, el funcionalismo (Spencer, Malinowski, Duirkhein, Merton) el fenómeno social era susceptible de ser analizado teniendo en cuenta el papel que juegan los diferentes factores que componen el conjunto. La doctrina estructural funcionalista (Parsons) sustituye el viejo concepto del todo social por el de sistema social. En el estructuralismo un elemento aislado no tiene ningún sentido porque las partes guardan entre si relaciones en cadena que hacen imposible conocer una, sin conocer las otras y sin conocer el todo. Este pensamiento, que se consolida por Claude Levi Staruss, observa la realidad como un sistema, cuyos elementos guardan relaciones de interdependencia.

El estructuralismo ha tenido una influencia muy fuerte y ha influido en la totalidad de las ciencias y en la Teoría de la complejidad, presentada por el sociólogo Francés Edgard Morin. (31). El estructuralismo parte de que el pensamiento unidimensional transmitido por el sistema educativo tradicional es insuficiente para percibir adecuadamente la realidad. Por lo tanto propone abordarlo de manera multidimensional. Para Morin, las categorías en que se pretende encerrar el saber (economía, ingeniería, antropología etc.) fueron concebidas por un sistema educativo que nos brinda una versión parcial de la realidad, cuando lo que hay es en realidad una interacción entre diferentes unidades. Es decir una percepción multidimensional.

Un sistema se presenta en forma de un conjunto de elementos relacionados ente sí. La estructura, es decir, la red de relaciones entre estos elementos, es esencial para comprender su evolución, puesto que esa estructura conserva cierta permanencia.

El objetivo del análisis estructural es precisamente poner de relieve la "estructura" de las relaciones entre las variables cualitativas, cuantificables o no, que caracterizan el sistema estudiado. Concretamente, el análisis estructural ofrece la posibilidad de describir un sistema mediante el uso de una matriz que interconecta todos los componentes del sistema. Este método permite estudiar estas relaciones e identificar las variables esenciales. El análisis estructural se basa en las matrices de entrada-salida, en la teoría de los gráficos y en los ejercicios de simulación de investigación operativa.

El principal mérito de este método consiste en la ayuda que presta a un grupo para plantearse las buenas preguntas y construir su reflexión colectiva. Además el análisis estructural busca: a. obtener una representación tan completa como sea posible del sistema bajo estudio, y, b. reducir la complejidad sistémica de las variables principales.

El análisis estructural permite describir un sistema utilizando una matriz con la cual se interconectan todos los componentes del sistema. Este método permite analizar las relaciones que se presentan en el sistema e identificar las principales variables. Su puesta en marcha comprende tres acciones:1. determinar factores de cambio,

2. Identificar y describir las variables, y 3. Obtener una visión sistémica.

En la aplicación práctica, el método de análisis estructural lo realiza un grupo de trabajo interno al sistema que se estudia; sin embargo, ello no excluye la incorporación de opiniones y aportes provenientes del exterior. El análisis estructural permite describir un sistema utilizando una matriz con la cual se interconectan todos los componentes del sistema.

2.1. Caso ilustrativo : Análisis Estructural de los Factores limitan la gestión de la Facultad de Agronomía de la UNAS-Perú..

En el Proceso de Planeamiento Prospectivo Estratégico de la Facultad de Agronomía, que nos fue posible asesorar, realizamos ejercicios de identificación de factores que limitan la calidad de los servicios de la Facultad de Agronomía, relacionados con su Dirección organizacional, la Enseñanza, la Investigación y la Proyección universitaria.

Luego de varios ejercicios participativos, lectura de documentos, análisis de las tendencias y escenarios de la educación superior, fue posible identificar un total de 34 factores que explican el sistema organizacional actual de la facultad y que afectarían su gestión, al año

2014. Los siguientes son los factores que explican con mayor relevancia aspectos de la situación actual y futura de la Facultad de Agronomía en su organización:

Como estamos analizando a la Facultad de Agronomía como una organización sistémica, mediante la Técnica del Análisis estructural , buscamos: a.-Poner en relieve la "estructura" de las relaciones entre las 34 factores que caracterizan al sistema estudiado, b.-Lograr un representación exhaustiva del sistema estudiado que permita , luego, c.-Reducir la complejidad del sistema sus variables esenciales o variables o factores claves.

El análisis estructural, que consiste en interrelacionar esos 34 factores len un cuadro de doble entrada llamado Matriz de análisis estructural o Matriz de influencia, cuyo esquema es el siguiente:

Como se ve en esta Matriz, la MOTRICIDAD o INFLUENCIA : Es el grado en que un factor o variable influye sobre los demás.( Suma horizontal o suma activa de cada variable),y la DEPENDENCIA: Es el grado en que un factor o variables es influenciado por los demás.( Suma vertical o suma Pasiva cada variable). Es decir, cada variable o factor o variable lleva aparejado un indicador de motricidad y un indicador de dependencia sobre todo el sistema. El conjunto de factores o variables puede, por lo tanto, ubicarse o situarse en un PLANO DE INFLUENCIA-DEPENDENCIA o PLANO CARTESIANO:

En este Plano de Influencia -Dependencia, podemos observar:

VALORES MAS ALTOS DE MOTRICIDAD Y BAJO DE DEPENDENCIA.- Las Variables que tienen valores más altos de Motricidad y baja Dependencia ejercen una fuerte influencia sobre las demás variables del sistema; pero que casi no se ven afectadas por éstas. Estas Variables se ubican en el Cuadrante I del Plano Cartesiano o sea en la Zona I- de Poder. A estas variables se les llama también Variables Determinantes. Son aptas para intervención de dirección. En nuestro caso son las variables: 5.- ÉTICA Y VALORES DE LA FACULTAD,10.-CLIMA ORGANIZACIONAL-CONFLICTOS, 14 .- POLÍTICA DE PERSONAL, 27.- EXPERIENCIAS DE OTRAS ORGNIZACIONES, 29.- AGUDA CRISIS FISCAL Y LAS POLÍTICAS DE AUSTERIDAD, y 30.- GLOBALIZACIÓN CULTURALMENTE HOMOGENIZANTE.

VALORES MAS ALTOS DE MOTRICIDAD Y ALTOS DE DEPENDENCIA .- Las Variables que tienen valores más altos de Motricidad y Altos de Dependencia ejercen una fuerte influencia sobre las demás variables del sistema; pero también se ven afectadas por éstas

Estas Variables se ubican en el Cuadrante II del Plano Cartesiano o sea en la Zona II- de Conflicto. A estas variables se les llama también Variables Estratégicas. Son aptas para intervención de dirección y generan reacciones en cadena. En nuestro caso son las variables : 1.- ESTILO DE DIRECCIÓN , 2.- SISTEMA DE PLANEACIÓN Y EVALUACIÓN, 3.- COOPERACIÓN INTER- ORGANIZACIONAL , 4.- LA VISIÓN DE LA FACULTAD, 8.- LA PARTICIPACIÓN, 9.- COMUNICACIÓN INTERNA,13.- CALIFICACIÓN,, CAPACITACIÓN Y RECLUTAMIENTO, 16.- GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, 17.- AUTOEVALUACIÓN- ACREDITACIÓN., 18.- ACTITUD DE CAMBIO-INNOVACIÓN., 31. DIVERSIFICACIÓN Y AMPLIACIÓN DE LA OFERTA EDUCATIVA, 32.MEJOR GERENCIA A NIVEL DE LA UNAS, 33. INTERNACIONALIZACION DE LA EDUCACION, y 11.- NUEVAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN.

VALORES MAS BAJOS DE MOTRICIDAD Y ALTOS DE DEPENDENCIA . Las Variables que tienen valores más Bajos de Motricidad Y Alta Dependencia: Ejercen una escasa influencia sobre las demás variables del sistema; pero se ven altamente afectadas por éllas. Estas Variables se ubican en el Cuadrante III del Plano Cartesiano o sea en la Zona-

3 de Salida. A estas variables se les llama también Variables de Resultados. En nuestro caso son las variables: 19.- INVESTIGACION, 20.- ENSEÑANZA- INNOVACIONES PEDAGOGICAS, 21.- REVISIÓN Y REESTRUCTURACIÓN CURRICULAR, 22.- PROYECCIÓN UNIVERSITARIA, y 25.- DEMANDA DE LOS ALUMNOS Y LA COMUNIDAD (CLIENTES)

VALORES MAS BAJOS DE MOTRICIDAD Y BAJOS DE DEPENDENCIA. Las Variables que tienen valores más Bajos de Motricidad Y Baja Dependencia: Ejercen una escasa influencia sobre las demás variables del sistema; y escasamente se ven afectadas por éstas. Estas Variables se ubican en el Cuadrante IV del Plano Cartesiano o sea en la Zona-4. Autónoma. A estas variables se les llama también Variables Desarticuladas. En nuestro caso son las variables: 6.- DIVISIÓN DEL TRABAJO-DISEÑO DE CARGOS , 7.- COORDINACIÓN Y DECISIÓN, 12 .- INFRAESTRUCTURA 15.- MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES, 23.- PARTICIPACIÓN EN IMPLEMENTACIÓN Y EJECUCIÓN DE PLANES Y POLÍTICAS DE DESARROLLO REGIONAL, 24.- PRESENCIA DE NUEVAS ORGANIZACIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN LA CIUDAD Y LA REGIÓN 26.- MARCO LEGAL, 28.-DE MERCADO DEL DESARROLLO DE TECNOLOGÍA, y 34. LOS PROCESOS DE DESCENTARLIZACION POLITICA DEL PAIS.

Tomando en cuenta los resultados del Análisis Estructural, que nos permitió "descartar" las variables del cuadrante IV del Plano de Influencia-Dependencia, y considerando la posterior opinión de 08 expertos de la Facultad de Agronomía, quienes calificaron 27 factores seleccionados, fue posible obtener una selección de 16 factores o variables clave, agrupadas en cuatro Sub Sistemas, como a continuación se observa:

FACTORES CLAVE A CONSIDERAR EN EL SUBSISTEMA ACADÉMICO:

16.- GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

17.- AUTOEVALUACIÓN-ACREDITACIÓN.

20.- ENSEÑANZA- INNOVACIONES PEDAGOGICAS

21.- REVISIÓN Y REESTRUCTURACIÓN CURRICULAR

25.- DEMANDA DE LOS ALUMNOS Y LA COMUNIDAD (CLIENTES)

31.-DIVERSIFICACIÓN Y AMPLIACIÓN DE LA OFERTA EDUCATIVA

FACTORES CLAVE A CONSIDERAR EN EL SUBSISTEMA INVESTIGACIÓN.

11.-USO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN.

16.- GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

25.- DEMANDA DE LOS ALUMNOS Y LA COMUNIDAD (CLIENTES)

27.- EXPERIENCIAS DE OTRAS ORGNIZACIONES

33.- INTERNACIONALIZACION DE LA EDUCACION

FACTORES CLAVE A CONSIDERAR EN EL SUBSISTEMA PROYECCION UNIVERSITARIA.

3.- COOPERACIÓN INTER-ORGANIZACIONAL

11. USO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN.

16.- GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

25.- DEMANDA DE LA COMUNIDAD (CLIENTES).

33.- INTERNACIONALIZACION DE LA EDUCACION.

FACTORES CLAVE A CONSIDERAR EN EL SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO O DE DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL.

1.- ESTILO DE DIRECCIÓN

2.- SISTEMA DE PLANEACIÓN Y EVALUACIÓN.

5.- ÉTICA Y VALORES DE LA FACULTAD

9.- COMUNICACIÓN INTERNA

13.-CALIFICACIÓN,, CAPACITACIÓN Y RECLUTAMIENTO

32.-MEJOR GERENCIA A NIVEL DE LA UNAS.

Son estos los factores clave o variables estratégicas sobre las cuales se elaboraron las hipótesis o escenarios posibles y, con base en ello, se elaboraron los planes de acción, al 2014.

3. DISEÑO DE ESCENARIOS, EN LA PLANEACIÓN PROSPECTIVA Y ESTRATÉGICA.

El término escenario hace alusión a un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación de origen a la situación futura. Los escenarios son extensiones futuras de las realidades presentes. Bajo esta misma lógica Michael GODET afirma que el Futuro es múltiple, existen varios futuros posibles y el camino que conduce a uno u otro no es forzosamente único. La descripción de un futurible y de la trayectoria asociada a él constituyen un Escenario.

Para el desarrollo de los escenarios se puede optar por el uso de dos tipos de herramientas metodológicas, las cuantitativas, como Delphi o Delfos, y Sistema de Matriz Impacto cruzado o SMIC, y las cualitativas como Análisis Morfológico, Ejes de Shwartz y Ariole.

El Método de Impactos Cruzados- Uso del SMIC.- El Método de impactos cruzados, mediante el Sistema Matricial de Impactos Cruzados (SMIC), es el nombre genérico de una familia de técnicas con las cuales se intenta evaluar los cambios en la probabilidad de ocurrencia simultánea de una categoría dada de eventos, con lo cual es posible generar una jerarquización de imágenes y de escenarios.

La aplicación del método se inicia con una lista de eventos o hipótesis y de sus probabilidades asociadas. La hipótesis básica del método es que las probabilidades individuales dan cuenta de las interacciones pero sólo de manera incompleta. El tomar en cuenta las interdependencias permite trasladarse de un sistema inicial de probabilidades no procesadas a un conjunto de probabilidades netas. El método continúa con un análisis de sensibilidad de los acontecimientos relacionados con el sistema que se analiza y luego prosigue con la construcción de escenarios.

El SMIC, es un método computarizado que consiste en entrevistar un panel de expertos de la manera más racional y objetiva posible, superando el problema de tiempo que implica realizar un trabajo de esta naturaleza para establecer acuerdos, sobre un problema en estudio. El método SMIC, a partir de la información que proporcionan los expertos, permiten escoger entre dos o más imágenes de futuro posibles (escenarios) , cuál merece un estudio más detallado , considerando sus probabilidades de ocurrencia.

El método SMIC, permite, a partir de informaciones o calificaciones, facilitada por los expertos, elegir entre las 2N imágenes o escenarios posibles que merecen ser estudiadas particularmente, teniendo en cuenta su probabilidad de realización. En nuestro caso tenemos 6 Hipótesis o sea 2N = 64 imágenes o escenarios posibles.

A través de un cuestionario solicitamos a 06 expertos, para que nos informen o califiquen, de manera individual, sobre la probabilidad simple (Pi) de ocurrencia de las seis (06) Hipótesis (variables seleccionadas) en un horizonte de 10 años (al

2013). También preguntamos a los expertos sobre las probabilidades condicionales tomadas a dos P(i/j) ó probabilidades de i si j se realizan y P(i)/-J) ó probabilidad de i si J no se realiza.

Como en la práctica las opiniones de los expertos sobre hipótesis no independientes son incoherentes en relación con las limitaciones clásicas sobre las probabilidades, el método SMIC, permite corregir las opiniones brutas expresadas por los expertos y con ello se obtienen las probabilidades netas y coherentes, mediante un proceso matemático.

Luego, se ordenan los escenarios de mayor a menor probabilidad de ocurrencia, con lo cual se conforma el "núcleo tendencial" a través de los "futuribles"que poseen una mayor probabilidad de ocurrencia en el horizonte de tiempo.

Con base en los resultados del SMIC, se selecciona el Escenario Apuesta, considerando las probabilidades de las hipótesis y de los escenarios seleccionados previamente en el núcleo tendencial.

3.1. Caso ilustrativo: Uso del Método del SMIC, en el Diseño de los escenarios de la Dirección organizacional de la Universidad Agraria de la Selva- UNAS, Perú, al 2014. A manera de ejemplo, se presenta parte de un estudio de caso realizado e el año 2003, referido al uso de la técnica del SMIC, para el estudio prospectivo de la Dirección organizacional la UNAS al año 2014. (32).

Con base en el Análisis Estructural realizado previamente, fueron seleccionadas seis factores o variables claves, que permitieron plantear correspondientemente, seis hipótesis al año 2014, como se muestra en el cuadro siguiente:

A través de un cuestionario solicitamos a 06 expertos, para que nos informen o califiquen, de manera individual, sobre la probabilidad simple (Pi) de ocurrencia de las seis (06) Hipótesis seleccionadas, en un horizonte de 10 años (al 2014). También preguntamos a los expertos sobre las probabilidades condicionales tomadas a dos P(i/j) ó probabilidades de i si j se realizan, y P(i)/-J) ó probabilidad de i si J no se realiza. Para cada uno de los 06 expertos, las probabilidades simples de cada una de las seis hipótesis seleccionadas son mostradas en el Cuadro N° 2.

Las Probabilidades condicionales positivas (Pi / j) son aquellas que determinan la ocurrencia de un evento. Por ejemplo: Si ocurre la H3, se supone que ocurre también la H4. La calificación de los seis (06) expertos, de las probabilidades condicionadas positivas, se ilustran en las 06 Matrices siguientes:

Las Probabilidades condicionales negativas (Pi/-j), se establecen cuando, por ejemplo, se califica la ocurrencia de la H3, siempre y cuando no ocurre la H4. La calificación de los seis (06) expertos, de las probabilidades condicionadas positivas, se ilustran en las 06 Matrices siguientes:

Los escenarios posibles:

Como en la práctica las opiniones de los expertos sobre hipótesis no independientes son incoherentes en relación con las limitaciones clásicas sobre las probabilidades, el método SMIC, permite corregir las opiniones brutas expresadas por los expertos y con ello se obtienen las probabilidades netas y coherentes, mediante un proceso matemático. Luego, se ordenan los escenarios de mayor a menor probabilidad de ocurrencia, con lo cual se conforma el "núcleo tendencial" a través de los "futuribles" que posean una mayor probabilidad de ocurrencia en el horizonte de tiempo de 10 años (al año 2014). Los resultados son presentados a continuación:

ESCENARIOS FUTURIBLES DEL SISTEMA DE DIRECCION DE LA UNAS AL 2014.

En orden decreciente de probabilidad de ocurrencia.

A partir de estos resultados de ocurrencia de las Hipótesis, obtenemos los escenarios futuribles realizables (considerando los que tienen una Probabilidad No Nula). Este corte hemos considerado hacerlo a la altura de 60% (.6043), porque hay más de 1 probabilidad sobre 2 de que los 05 Eventos o Escenarios futuribles: (1, 10, 18, 25, 41) se realicen.

Consecuentemente, los escenarios o futuribles posibles de la Dirección organizacional de la UNAS, al 2014, son:

3.2. Caso ilustrativo: Uso del Método de los Ejes de Shwartz, en la Construcción de escenarios del Sub Sistema Académico de la Facultad de Agronomía- UNAS, al 2014.

El año 2004, la Facultad de Agronomía de la UNAS, ha formulado, con nuestra asesoría, su Plan de Desarrollo Prospectivo Estratégico al año 2014, cuando cumplirá medio siglo de existencia ( 33) .

El diseño de escenarios se ha realizado en el contexto de cinco importantes tendencias o tensiones externas que afectan a la Educación superior, a saber : Tendencia 1. Ampliación de los niveles de escolaridad, las estructuras institucionales y de los programas y formas de de estudio, Tendencia 2. La demanda de la sociedad, por una calidad y pertinencia educativa, Tendencia 3. Aguda crisis fiscal y las políticas de austeridad del gasto público frente a los requerimientos de recursos para la Educación Superior, Tendencia 4. Requerimientos de una mejor Gerencia universitaria, y Tendencia 5. La tensión entre los intereses públicos y privados.

El método permite, a partir de informaciones o calificaciones, facilitada por docentes de mayor precedencia en la Facultad (los expertos), elegir entre las imágenes o hipótesis, los escenarios posibles que merecen ser estudiados particularmente, teniendo en cuenta su probabilidad de realización.

De esta manera, a través de un cuestionario solicitamos a 06 expertos, para que nos informen o califiquen, de manera individual, sobre la probabilidad de ocurrencia de las hipótesis seleccionadas, en un horizonte de 10 años (al 2014). Además los expertos informaron sobre la probabilidad de que ocurran las hipótesis, marcando uno de los 5 recuadros, según la escala siguiente: 1.Acontecimiento muy improbable

2.Acontecimiento improbable 3. Duda. Acontecimiento medianamente probable,

4.Acontecimiento probable y 5. Acontecimiento muy probable, y ante las indicadas tendencias, conforme la siguiente tabla:

La información dada por lo expertos nos ha permitido calcular la probabilidad de ocurrencia de cada un a de las hipótesis relativas al sub sistema académico.

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