El factor comunicación en la instalación de Sistemas de Gestión de la Calidad (página 2)

Sumado a esto, las Normas asignan un capítulo a las comunicaciones limitando los requisitos a acciones puntuales como notas recibidas y enviadas, un boletín, una cartelera y un buzón de sugerencias, por citar algunos ejemplos. Quienes no conocen la amplitud de nuestra disciplina consideran que si implementan esas propuestas el espacio de la comunicación está resuelto y que es suficiente y esperable que el comunicador centre su atención en documentar sistemas.

El recorte pareciera limitar la injerencia de la comunicación a una variable de la estructura pero quisiera, al menos, dar dos pasos más. Por un lado, recuperar a los sujetos desde la interacción y como actores de las nuevas conversaciones,  demandantes a la organización de motivación y respuestas, transformados en líderes facilitadores y en clientes internos que participan activamente de ese cambio. Por el otro, el proceso sucede en un devenir que recupera los saberes y las experiencias, porque los sistemas se construyen en organizaciones con historia.

Según consultas informales, en las empresas del contexto local no existen Direcciones de Comunicación dependientes de las gerencias para cumplir la tarea primera de integrar todas las acciones a la visión, misión y objetivos de esa organización como conjunto. En realidad no se espera que el comunicador: 

·              desarrolle a los grupos para que tomen la palabra

·              analice cómo circula la información en los distintos vectores

·              agilice la transversalidad de los intercambios

·              detecte las prácticas en la toma de decisiones

·              articule las dinámicas de los distintos departamentos o secciones

·              refuerce los valores de la organización

·              asista al gerente como especialista en temas de interés comunicacional (planificación integral, misiones por áreas, utilización de espacios, etc.)

·              escuche "todas" las conversaciones de la organización (informales, no dichas)

·              equilibre los objetivos organizacionales y las necesidades de los grupos

·              proponga acciones para el cambio frente al rumor y las crisis

·              planifique una estrategia de comunicación

·              identifique los públicos posibles y diferencie los mensajes

Sin embargo, la comunicación debiera incorporarse como un proceso más del sistema, no solo como un requisito procedimental ya que en términos de mejoramiento continuo las estrategias comunicacionales deberán ir considerando y articulando las modificaciones de los otros procesos de la organización.

En este contexto, las características que asumió la instalación del TPM en una empresa local parecen la excepción a la generalidad porque interesó instalar un sistema desde las personas. De hecho, quienes estuvieron más implicados en el cambio asistieron a cursos de urbanopatías ya que la organización anticipó que si se modificaba el uso del tiempo laboral esto iba a impactar en lo familiar y en el tiempo libre y además, como se pretendía que los operadores comenzaran a registrar y seguir la información de las máquinas a su cargo se pusieron en práctica capacitaciones en matemática y física como habilidades básicas para el cumplimiento de las nuevas funciones esperadas. Pero cuando dejamos de acompañar a las personas en su desarrollo, cuando dejamos de reconocer el valor de su opinión, la estructura sostuvo el proyecto un tiempo pero luego comenzó a desdibujarse. Faltaba el mejoramiento continuo de los sujetos.

Entonces si parto de la base que los sistemas necesariamente provocan nuevas conversaciones, que el objetivo debe ser lograr no solo una comunicación organizada sino fundamentalmente una organización comunicante, que el sujeto es vital en este proceso de cambio, que la comunicación debe acompañar la innovación y adaptación al contexto de la organización y que positivismo y constructivismo aparentan ser un dilema en el cómo instalar los sistemas, me parece que el desafío es: 

·              que el especialista en instalación de sistemas o quien tome la decisión estratégica pueda ampliar su mirada sobre el impacto de la comunicación

·              que el comunicador descubra a los sistemas como herramienta de cambio en el devenir de esta organización cultural.

En la Parte I, la propuesta es situar el contexto sociocultural, económico y tecnológico en el que operan las empresas petroleras de la Cuenca del Golfo San Jorge en la Patagonia Argentina y bosquejar las principales características de los Sistemas que ocupan nuestro análisis:  las Normas técnicas -de aplicación voluntaria- de seguridad y salud ocupacional, calidad y gestión ambiental y el Mantenimiento Productivo Total.

Planteados los temas, a partir de la decisión estratégica de instalar un Sistema, se asocian a la idea de cambio organizativo conceptos como organización comunicante, democratización de la información, necesidad de coherencia en un contexto innovador y el sentido de las relaciones que mantienen los comunicantes en el marco de procesos de mejora continua.

En esta transformación de la organización cultural, comienzan a configurarse significaciones compartidas para el logro de los nuevos objetivos organizacionales. Por último, aparecen la cultura y la comunicación desde los paradigmas positivista y constructivista.

En la Parte II, intento asumir uno u otro paradigma para analizar el mismo objeto de estudio:  la instalación de los Sistemas, y recuperar las acciones de comunicación pautadas y aquellas no siempre consideradas, las que resultan como consecuencia de la interacción provocadas por las "olas culturales expansivas" del cambio.

Especial atención merecen entonces las nuevas conversaciones significativas, un liderazgo que legitime posibilidades de acción, el reconocimiento del cliente interno y el factor motivación.

En la Parte III, propongo integrar el análisis anterior para pensar la comunicación interna que necesitan los Sistemas en la búsqueda del equilibrio entre los requisitos básicos de documentación e información con las transformaciones que provoca la instalación en la cultura de la organización. Especialmente, las interacciones que se construyen a partir de habilitar las trayectorias diagonales.

Finalmente, en las conclusiones propongo incorporar a la comunicación como un proceso más del Sistema atravesado por las variables del mejoramiento continuo que condicionan las dinámicas de todos los demás procesos de una organización y recupero la experiencia del TPM desde todo lo planteado en este trabajo.

PARTE I.

El desafío de los Sistemas

"Los cambios al interior de las organizaciones se producen como consecuencia del impacto que tienen en la organización las modificaciones del ambiente, entendiéndose por tal el sistema social más amplio, la cultura, otras organizaciones y también los propios miembros de la organización en tanto ambiente interno de ésta con el cual la organización se encuentra en una relación de acoplamiento estructural". (Rodríguez Mansilla D., 2001, p. 220 )

El contexto

En esta época las empresas que operan en la Patagonia se propusieron instalar sistemas de gestión de calidad, de mantenimiento, de seguridad o de medio ambiente.

En primer lugar y al igual que en el resto del mundo globalizado,  enfrentan el desafío de la mejora constante, la competencia, la calidad, las técnicas de producción "justo a tiempo" (just in time), la satisfacción del cliente, la reducción de los tiempos de ciclo, de preparación, la reducción de costos, la necesidad de expandir la capacidad de producción y las cuestiones ambientales y de seguridad.

Sumado a esto, el surgimiento de una gran cantidad de tecnologías han convertido a la  información en un bien al que pueden tener fácil acceso todos los miembros de la organización. La información -que era guardada celosamente- constituía una fuente indiscutible de poder por su importancia y escasez derivada de la dificultad de obtenerla con prontitud.

La robótica y el procesamiento cambiaron las formas habituales de realizar el trabajo. Hoy se superan distancias, tiempo y capacidad de memoria; la información  integra las diversas funciones de los negocios y está disponible para la toma de decisiones entre otros impactos posibles. Las nuevas tecnologías de información inducen cambios de importancia en el diseño organizacional y en el planeamiento estratégico.

Por otra parte, en la Cuenca del Golfo San Jorge, Patagonia Argentina, se produce el 35% del petróleo del país (Salvia A., 1999, p 77) y probablemente el gran impacto que provoca la exploración y la explotación al medio ambiente haya sido también un disparador del cambio.

Gran parte de las empresas con mayor producción de la Cuenca y aquellas que prestan los servicios asociados de mayor inversión (en conocimiento o tecnología) son de capitales extranjeros y con operación internacional. Las restantes son de capitales nacionales. Esta relación podría incidir también en las tendencias de desarrollo e innovación de la actividad petrolera (Salvia A., 1999, p 95).

Durante los últimos años se ha difundido la práctica de instalar Sistemas ante la necesidad de las organizaciones de demostrar formalmente el compromiso que asumen con el mejoramiento continuo. En este marco, la mayoría de las organizaciones locales certificaron o están en proceso de certificar Sistemas de Gestión según las Normas IRAM-NM-ISO de Calidad, de Gestión Ambiental y de Seguridad y Salud Ocupacional.

Asimismo, en la Cuenca del Golfo San Jorge, Compañías Asociadas Petroleras S.A. fue la primera y única empresa que certificó la instalación del Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Todos los procesos formales de instalación tiene en común el momento de la certificación como fecha límite, y hacia ese objetivo se alinean los recursos y esfuerzos. Pero el desafío a mediano plazo es que la gestión del cambio se sostenga en el tiempo e impregne los procesos restantes de cada organización. Es decir, que se diluyan los límites entre las actividades puntuales y específicas que se desarrollan durante la instalación de los Sistemas y la nueva cultura laboral en gestación.

El poner en marcha un profundo proceso de cambio interno está enmarcado por las dinámicas externas de la sociedad de la información, la internacionalización y la regionalización de los mercados, los cambios políticos y culturales.  Las organizaciones necesitan implementar nuevas estrategias y planes de acción, y elaborar múltiples proyectos de producción para optimizar su desempeño, utilizando para ello todos los medios materiales, humanos y financieros de que disponen. "Quedarse quieto significa quedarse atrás" (Hartmann E., 1992, p 7), quizás porque una de las propiedades más sobresalientes de estos tiempos es la velocidad del cambio social.

Más de 410.000 empresas certificadas en todo el mundo dan prueba de los beneficios que las Normas ofrecen a todo tipo y tamaño de organizaciones (Taccone N., 2003, p. 107). Probablemente este explosivo crecimiento es provocado, además de los mayores requerimientos por parte de los clientes, por la amplia adopción de los sistemas de certificación por terceros, la creciente necesidad de contar con normas internacionales en las áreas de gestión de calidad o los cambios en la legislación. En ese sentido la Introducción a la Norma IRAM-NM-ISO 14001:2002 refiere al comportamiento medioambiental

"en el contexto de legislaciones cada vez más estrictas, en el desarrollo de políticas económicas y de otras medidas destinadas a fomentar la protección del medio ambiente y en una preocupación creciente de las partes interesadas en los temas ambientales, incluyendo el desarrollo sostenible" y agrega "que aumenta la preocupación por mantener y mejorar la calidad del medio ambiente y proteger la salud humana".

En este encuadre, los Sistemas aparecen como una herramienta para motorizar cambios estratégicos en las organizaciones y que éstas puedan adaptarse o sobrevivir a la creciente complejidad del medio. 

Los Sistemas  

Cuando relaciono Sistemas con comunicación refiero a los principios del Mantenimiento Productivo Total (TPM Total Productive Maintenance) y a la instalación de las Normas adoptadas internacionalmente (ISO International Organization for Standardization), homologadas por el Mercosur (NM) y que establecen su aplicación en la República Argentina a través del Instituto Argentino de Normalización (IRAM): IRAM-NM-ISO 14001:2002 Sistemas de Gestión Ambiental, IRAM-ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad, e IRAM 3800:1998 Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional.

La Norma IRAM 3800:1998 (p. 9) define un sistema de gestión como el

"conjunto, de cualquier nivel de complejidad, integrado por personas, recursos, políticas o procedimientos, cuyos componentes interactúan en forma organizada para lograr o mantener un resultado especificado".

Las Normas pueden aplicarse a organizaciones de todos los tipos y tamaños y adecuarse a diversas condiciones geográficas, culturales y sociales, en tanto el TPM fue diseñado originalmente para su aplicación en plantas o fábricas:

"producirá el máximo de efectividad si lo modifica de modo de que trabaje para usted, dentro de su entorno, con su personal, abordando los problemas de sus equipos y oportunidades" (Hartmann E.,1992, p 5).

Y advierte

"no puede aplicar el TPM sin estar preparado para hacerlo. Es una etapa crucial que modificará la cultura de su empresa y que requerirá mucha preparación y un fuerte compromiso" (Hartmann E.,1992, p 6).

Cabe destacar que según informó el consultor Ing. Edward Hartmann, Compañías Asociadas Petroleras S.A. no sólo fue la primera empresa de la Cuenca del Golfo San Jorge certificada por el International TPM Institute, sino que fue también la primera a nivel mundial en aplicar un diseño propio adaptado a la industria petrolera. (A través de fuentes informales tomamos conocimiento que en otra empresa de la misma Cuenca se comenzó el proceso de instalación según la línea japonesa pero no lograron completar el proyecto.)

Según se practica en las organizaciones occidentales, el TPM se define como

 "el Mantenimiento Productivo Total perfecciona permanentemente la efectividad global de los equipos, con la activa participación de los operadores" (Hartmann E., 1992, p 15).

y pauta las etapas para instalar el mantenimiento preventivo, predictivo, mantenimiento autónomo y administración de equipos, en un contexto de compromiso, la participación continua, el apoyo de la gerencia, el reconocimiento de logros y más.

En contraposición al TPM, las Normas en cambio, son más prescriptivas y centran más su atención en un mínimo de procedimientos documentados definidos que apuntan al mejoramiento continuo para garantizar el desempeño global:

En el caso del Sistema de Gestión Ambiental:

"Esta norma especifica los requisitos para un sistema de gestión ambiental, que le permita a una organización formular una política y objetivos, teniendo en cuenta los requisitos legales y la información sobre impactos ambientales significativos. Se aplica a aquellos aspectos ambientales que la organización puede controlar sobre los cuales se supone que tiene influencia" (IRAM-NM-ISO 14001:2000, p 1)

El Sistema de Gestión de la Calidad:

"Esta norma especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad, cuando una organización:

a.       necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos del cliente y las reglamentaciones aplicables, y

b.       aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables". (IRAM-ISO 9001:2000, p 7)

Y finalmente, el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional

"Esta norma intenta mejorar el desempeño en seguridad y salud de las organizaciones, proveyéndoles una guía de cómo la gestión de SySO puede ser integrada a la gestión de otros aspectos del desempeño de negocio, para:

a.       minimizar el riesgo a empleados y otros;

b.       mejorar el desempeño de negocios; y

c.       apoyar a las organizaciones a establecer una imagen responsable dentro del mercado." (Norma IRAM 3800:1998, p 6).

Tanto las Normas como el TPM requieren un sistema documentado de gestión de la calidad (no un sistema de documentos), que básicamente permita difundir y preservar las experiencias de la organización y asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos.

En líneas generales la pirámide documental básica consiste en declaraciones de la política y los objetivos, en un manual que refiere a la información general, en procedimientos sobre cómo se realizan las actividades o procesos y registros como evidencia objetiva de actividades o resultados logrados.

El TPM basa su sistema no únicamente en la documentación sino en el valor agregado del dato:  son requisitos los indicadores y los cuadros comparativos para medir la evolución de los procesos y las actividades.

En síntesis, ambos Sistemas están basados en información.

Pero correspondería señalar una cuestión significativa. Para el TPM seis de los doce requisitos de certificación ponen su mirada en el sujeto que participa de este cambio:  relaciones públicas y comunicación, grupos de trabajo, información, cultura corporativa, organización y capacitación.

En cambio para las Normas sólo comunicación y capacitación forman parte de los procedimientos indispensables; los demás están relacionados con la estructura.

Finalmente y retomando los disparadores de la propuesta, como instalador de Sistemas, el comunicador se enfrenta por lo menos a dos desafíos:  uno, a participar en equipos de implementación de nuevas modalidades a partir de los valores y la historia de cada organización en particular y dos, lograr el reconocimiento de que la comunicación es parte imprescindible de este proceso.

A lo largo del trabajo referiré a TPM por Mantenimiento Productivo Total, a Normas cuando especifique características de la normativa de Calidad, Seguridad y Salud Ocupacional y Medio Ambiente;  y utilizaré como concepto genérico Sistemas para citar indistintamente cualquiera de los procesos de instalación porque en todos los casos son conjuntos organizados, integrado por personas, recursos, políticas y procedimientos, que buscan un resultado específico.

Hacia una organización comunicante

Considerar la comunicación en las organizaciones genera al menos dos expectativas:  que la organización sea comunicante y que la comunicación sea organizada. El reto quizás es la integración de estas dos miradas ya que la comunicación es la esencia de las interacciones pero también es instrumento para vincular políticas y estrategias.

La instalación de los Sistemas requiere comunicaciones organizadas ya que "establecerá y mantendrá una efectiva y abierta comunicación de la información" (IRAM 3800:1998, p 13) y además la documentación es un elemento clave para permitir a una organización implementar un Sistema exitoso, para reunir y conservar el conocimiento y mantener el mínimo requerido que garantice efectividad y eficiencia.

Pero decidir la instalación de Sistemas también requiere construir organizaciones comunicantes. La introducción a la Norma IRAM-ISO 9001:2000 dice que

"la adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica de la organización"

y la comunicación deberá integrarse a esa estrategia para que toda la organización participe de los mismos objetivos y proyectos.

La coherencia de los discursos y la circulación de la información son vitales cuando cambian los escenarios de intervención. En un contexto innovador,

"la elaboración de la estrategia se entiende como un acto creativo, que requiere la capacidad para imaginar posibilidades que se aparten de ideas tradicionales lo que puede implicar rupturas o modificaciones importantes respecto a la anterior situación" (Isanta Isanta, Píriz Sánchez, Lamarca Alcaide, Teba Nuez, 2003, p 16).

La estrategia implica un proceso de formulación de al menos tres etapas: primero, el análisis de la situación que requiere cambios;  segundo, la decisión de cambiar  y, en este caso, la elección de un Sistema como disparador de una nueva organización y por último, el acuerdo que permita implantar esta nueva estrategia. Todo intento de elaboración e implantación de una nueva estrategia intenta situar a la organización desde una posición inicial determinada en otra más positiva y ventajosa, y ello supone un cambio.

Aparecen entonces con fuerza el sentido de las relaciones que mantienen los comunicantes. Esta función adquiere vital importancia al momento de instalar un Sistema porque muchas resistencias al cambio residen más que en el aspecto instrumental de la transmisión de datos, en el contexto de esa interacción a través de los indicadores no verbales. Ambas funciones del plano interpersonal, la informativa y la relacional, siempre presentes pueden adquirir especial relevancia en momentos de transiciones.

Además, durante todo el proceso de instalación de los Sistemas la adecuada gestión de las comunicaciones influirá no solo en la imagen interna de las dinámicas cotidianas sino también en la calidad percibida por los públicos externos ya que las organizaciones no son inmunes al impacto de las variables del entorno.

Cuando una organización decide integrarse y alinearse a partir de Sistemas de gestión que enfatizan la importancia de la mejora continua, el cumplimiento de requisitos y un óptimo desempeño del negocio establece una estrategia de empresa que impacta en su cultura organizativa y que será desencadenante de un cambio.

Pensar en nuevas dinámicas organizacionales implica generar una más amplia participación de todos sus integrantes;  la formación de equipos de trabajo con autonomía y control sobre las situaciones;  la implantación de equipos de alto rendimiento;  el establecimiento de una organización por proyectos;  la incorporación de los elementos para la resolución de los problemas y conflictos;  negociación, persuasión y evaluación continuas a nivel operativo, y una gran dosis de creatividad. (Saló Lloveras N., 2003, p 13)

Una nueva organización cultural

El mayor desafío no es diseñar o construir el Sistema, sino instalarlo, vivirlo, transformarlo en una nueva cultura laboral,  mezclarlo con la historia y que sea significativo para todos y cada uno de los integrantes de la organización. Y vincular práctica y teoría, experiencia, nuevas miradas y capacidad de escucha; porque el sistema-herramienta basado en documentación e información genera algo distinto. Si partimos de la premisa

"todo cambio organizativo es, fundamentalmente, un cambio cultural" (Quijano, 1993 citado por Del Cerro Ramón A., 2003, p 13)

es necesario conocer lo más claramente posible la cultura de la organización antes de decidir la instalación. Esto significa explorar los modelos que utiliza esa organización en particular para comprender sus experiencias y cómo articula saberes y  prácticas cotidianas al momento de interpretar los acontecimientos, el peso que tienen sus tradiciones y la flexibilidad de estructuras y sujetos ante la innovación.

Una vez definida la estrategia de instalar un Sistema, sea por la aplicación de las Normas o desde la filosofía del TPM, define la orientación hacia un rumbo más o menos pautado por la red de contención de las políticas, los manuales, los procedimientos y los instructivos. En este proceso de definir cómo se deben hacer las cosas comienzan a configurarse las significaciones compartidas para que las articulaciones entre la organización existente y la organización esperada sea posible.

Si cuando hablamos de cultura organizacional referimos a

"un sistema de conocimientos que nos proporciona un modelo de realidad, a través del cual damos sentido a nuestro comportamiento. Este sistema está formado por un conjunto de elementos interactivos fundamentales, generados y compartidos por el grupo al cual identifican (etnia), por lo que son transmitidos a los nuevos miembros (enculturación), siendo eficaces en la resolución de los problemas" (Aguirre, 1998 citado por Del Cerro Ramón A., 2003, p 17).

Podemos suponer el diseño de un proyecto de organización, pero no debemos olvidar que la organización cultural que nos convoca tiene una historia, una interacción cotidiana y una forma de interpretar su realidad existente.

"Cuando las personas tienen, simultáneamente, que afrontar una situación problemática y elaborar juntos una solución, nos hallamos ante la situación básica para la formación de la cultura. El proceso supone una definición compartida del problema, el reconocimiento compartido de que algo que se ha inventado funciona y sigue funcionando" (Schein, 1988 citado por Del Cerro Ramón y Teba Nuez, 2003, p 14).

Y es en esa interacción que aparecen la organización como conjunto y los diversos grupos formales e informales que coexisten en ella. El reconocer en una organización la coexistencia de más de una cultura nos permitiría hablar de "organización cultural" más que de cultura organizacional (Van Maanen y Barley, 1985 citados por Del Cerro Ramón y Teba Nuez, 2003 p 12).

Aceptado este conglomerado interactivo de subculturas -si así fuera apropiado denominarlas en función del recorte operativo de la unidad de análisis-,

"algunas subculturas pueden potenciar las interpretaciones y objetivos organizacionales, otras pueden minar a otros grupos o a la organización en su conjunto y otras no presentan una orientación específica en relación a otros grupos o a la organización" (Louis, 1985, citada por Del Cerro Ramón y Teba Nuez, 2003 p 13).

Antes de continuar se hace necesario precisar algunas cuestiones que hacen al marco del objeto de estudio ya que el punto de vista cambiará el significado de  la mirada sobre la cultura, sin desconocer el debate existente al interior de las ciencias sociales en cuanto a la cuestión del giro antropológico, la objetividad, la subjetividad y los debates entre estructura y sujeto.

Retomo entonces dos paradigmas para analizar los elementos que surgen de la integración de los sujetos frente a la identificación con los nuevos valores que provocan los Sistemas:  el positivista y el constructivista.

Para los positivistas, el conocimiento científico no crea los objetos -que pueden ser naturales o artificiales- sino que los encuentra dados en la realidad. Una realidad explicable.

Desde este paradigma, las organizaciones son realidades artificiales pero reales, que existen independientemente de nosotros y son explicables, es decir, responden a regularidades clarificables en las relaciones de causalidad existente entre sus diferentes fenómenos y variables. Su explicabilidad permite determinar cómo deberían ser las cosas artificiales para conseguir fines específicos y para funcionar y adaptarse a su medio, en orden a la consecución de sus objetivos. (Simon, 1973, citado por Del Cerro Ramón y Teba Nuez, 2003, p 15).

Para los constructivistas, por el contrario, el mundo humano es una pura construcción social, fruto de nuestra forma activa de conocer, constituido a través del lenguaje y de símbolos y formado por una serie de significados compartidos mediante la interacción. El mundo sólo adquiere sentido y existencia en la medida en que el ser humano, mediante su interacción con sus semejantes, se lo confiere. No es un mundo humano explicable, es decir, no puede ser clarificado en relación a regularidades programables de interacción entre fenómenos. Por otro lado, el carácter abierto de los sistemas sociales muestra una dualidad de influencias mutuas entre la estructura y los actores.

Mientras las estructuras condicionan el comportamiento de los actores, las acciones de éstos, dotados de iniciativa y autonomía, constituyen a su vez las estructuras, haciendo imposible la elaboración de un conocimiento predictivo capaz de resultar útil para el control (Quijano, 1994, citado por Del Cerro Ramón y Teba Nuez, 2003, p 15).

"Entonces para los positivistas, la cultura es algo que tienen las organizaciones, que puede observarse a través de sus indicadores y, por tanto, es susceptible de medida y de relación con otras variables. Las estrategias de cambio y gestión de cultura son posibles mediante técnicas adecuadas de diagnóstico e intervención.

Para los constructivistas, por el contrario, la cultura no puede ser considerada como algo que las organizaciones tienen, las organizaciones son culturas …

…  Si hablamos de cultura organizacional, la idea de gestión de la cultura no existe, al menos desde la consideración de la cultura como consecuencia o resultado de la gestión organizacional" (Del Cerro Ramón y Teba Nuez, 2003, p 16).

PARTE II.

La doble contingencia

"En toda organización han de armonizarse dos contingencias:  las de las reglas que regulan el comportamiento humano y la de la conducta de las personas.

La organización sólo puede existir si logra que ambas contingencias coincidan, se coordinen, se limiten mutuamente y, en fin, permitan que el sistema organizacional se constituya y tenga vida. La doble contingencia no es la simple sumatoria de ambas contingencias, sino la emergencia de una nueva contingencia:  la organización efectiva." (Rodríguez Mansilla D., 2001, p 29-30)

La gestión del cambio planificado

Propongo analizar como cambio planificado todas aquellas acciones que necesariamente una organización debe cumplir para poder certificar los Sistemas. Luego intentaré recorrer el valor agregado no esperado por los cambios que suceden más allá de la normativa.

Como marco teórico del cambio planificado y a efectos instrumentales retomo la mirada desde el positivismo para pensar las organizaciones como realidades de carácter artificial, pero reales y que son susceptibles de ser explicadas.

A través de una serie de requisitos los Sistemas determinan cómo deberían ser las cosas para conseguir fines específicos, para funcionar y adaptarse a su medio en orden a la consecución de sus objetivos.

Si partimos del supuesto que la cultura es una característica que tienen las organizaciones, observable, medible y factible de relacionarse con otras variables es dable concluir que la cultura se puede gestionar, es decir, aplicamos a los sujetos las mismas técnicas que aplicamos a los equipos y máquinas con el objetivo de lograr un resultado.

Entonces, establecido el diagnóstico adecuado, definida una estrategia desde la alta dirección y planificada la instalación, podremos producir el cambio hacia la organización deseada; la comunicación sería la herramienta para facilitar ese proceso.

En este sentido, los Sistemas no difieren significativamente entre sí y todos acuerdan en que la organización deseada debe construirse sobre la base de procedimientos documentados que le permitan evaluar, identificar, planificar, medir, definir responsabilidades y registrar entre otras acciones pautadas.

Es en la incorporación a la dinámica de una organización dada de un universo específico de procedimientos y con un fin establecido, que podríamos hablar de un cambio planificado.

En línea con el paradigma positivista, los Sistemas definen que la alta dirección tiene la función de crear y transformar la cultura, de acuerdo con un diseño de planificación estratégica. La alta dirección se transforma entonces en la principal responsable del logro de los objetivos organizacionales, es decir, de la certificación.

"El nivel directivo más alto de la organización definirá, documentará, aprobará y respaldará su política, asegurando que esta política sea apropiada para el tamaño de la organización, para la naturaleza, los impactos y los riesgos de sus actividades, productos o servicios" (IRAM 3800:1998, p 11).

Y coinciden las distintas Normas en la necesidad de que la alta dirección deba además:

·              fijar los objetivos del sistema

·              ubicar la gestión como una responsabilidad prioritaria en la línea gerencial, desde el ejecutivo de mayor jerarquía hasta el nivel del superior de primera línea

·              designar responsabilidades para cumplir con los objetivos y metas de cada función y nivel pertinentes de la organización

En este marco, ¿qué se espera de la comunicación? Al recorrer las Normas comienzan a aparecer algunas evidencias de acciones de comunicación puntuales:

·              publicar la política y los objetivos del sistema para el conocimiento de todo el personal y que esté disponible para terceros

·              asegurar la comprensión del sistema e involucrar a todos los niveles de la organización en su implementación y mantenimiento

·              documentar los elementos centrales de los sistemas y sus interacciones

La comunicación-herramienta permitiría anunciar políticas y objetivos, aumentar el compromiso y disminuir resistencias en el cumplimiento de los procedimientos, y predisponer al cambio de las modalidades de trabajo (especialmente las nuevas prácticas asociadas a registrar, documentar y seguir la información). En síntesis, debería ser aplicada para transmitir información, generar comprensión y construir sentido de propiedad emocional sobre el proceso.

Esta organización que decidió la instalación de un Sistema de Gestión se encuentra ahora frente a diferentes formas de procesar la información, dinámica de grupo, solución de problemas y  diferente sistema de recompensas o refuerzos (Del Cerro Ramón y Teba Nuez, 2003, p 14).

·              Diferentes formas de procesar la información. Aunque la extensión de la documentación de los Sistemas puede diferir según el tamaño de la organización, el tipo de actividades, la complejidad de los procesos y sus interacciones o la competencia del personal, el hecho de comenzar a "registrar" proporciona evidencia de la eficacia de la gestión. Al procesar de una determinada forma la información, materia prima de los sistemas documentados, los grupos desarrollarán la idea de pertenencia a un grupo que resuelve situaciones o se articulan con el contexto de una manera que los caracteriza.

·              Diferentes dinámicas de grupo. Estos Sistemas se basan en la información que aportan los operadores que realizan la tarea y que ahora no solo necesitan ser entrenados para alcanzar las habilidades requeridas por el puesto que ocupan sino que también tienen palabra. Es un requisito de la Norma que las organizaciones "reconozcan"  a sus empleados, que los protejan y que sean participantes activos. Este cambio de escenario no sólo va a poner en juego los componentes sociooperativos de las interacciones sino especialmente los socioafectivos.

·              Diferentes solución de problemas. Las organizaciones deben adoptar un adecuado enfoque estructurado hacia la identificación, evaluación y control de los riesgos, los impactos y la mejora continua de los procesos. Se transforman en palabras clave:  planificar – hacer – verificar – actuar.

·              Diferentes sistemas de recompensas o refuerzos. Tanto el objetivo que asumen las organizaciones de mejorar el desempeño en el negocio, como asignar los recursos adecuados o revisar periódicamente los factores internos -entre otros requisitos mínimos para la instalación del sistema- perfilan un cambio en la relación del trabajador con su empresa. Los sistemas de recompensas podrán reforzar los nuevos valores.

El cambio no planificado

Como desarrollábamos más arriba, desde la otra perspectiva, la constructivista, los supuestos básicos respecto a la forma de ver el mundo son bastante diferentes:  

"es una pura construcción social producto de nuestra forma activa de conocer, constituido a través del lenguaje y de símbolos y formado por una serie de significados compartidos mediante la interacción. Ello significa que el mundo sólo adquiere sentido y existencia en la medida en que el ser humano, mediante su interacción se la confiere" (Quijano, 1993, citado por Del Cerro Ramón y Teba Nuez, 2003, p 15).

Por un momento vamos a instalarnos en este paradigma para analizar los Sistemas como el primer eslabón de una cadena de acciones que provocará cambios en la organización. Si la cultura es consecuencia de una serie de influencias constantes, cada subcultura adquirirá una forma de actuar, alineada con los objetivos que surgirán a partir de los Sistemas, pero tamizada por las particularidades de cada grupo.

Para que estas nuevas interacciones ocurran en el interior de las organizaciones es condición imprescindible que la alta dirección comprenda el sentido y la importancia del cambio. En primer lugar debe dejar el espacio para que esto ocurra y segundo modificar su función de transmitir hechos para asumir un rol distinto:  entusiasmar a todos los integrantes de la organización, ser abierta al aprendizaje con predisposición a la innovación; diversificar las acciones de comunicación, establecer relaciones personales, motivarlas y encontrar consenso.

"El éxito del sistema depende del compromiso de todos los niveles y funciones, especialmente del más alto nivel de la dirección" (IRAM-NM-ISO 14001:2000, introducción).

El cambio de actitud desde el vértice de la pirámide provocará "olas culturales expansivas" si logra que todos sientan la oportunidad de participar activamente en el cambio ((Isanta Isanta, Píriz Sánchez, Lamarca Alcaide, Teba Nuez, 2003, p 19). Las nuevas etapas estarán caracterizadas por el fomento de la iniciativa, la creatividad, el trabajo en equipo, mayor producción y una identificación con los valores que se van configurando como construcción compartida.

"El TPM funciona sumamente bien en lo que a atraer al empleado para que participe del proceso se refiere. Pero no puede esperar que dicha participación y motivación se produzca de manera automática. Lo que siempre debe tenerse en cuenta es que el TPM requiere tiempo, compromiso, capacitación y motivación" (Hartmann, 1992, p 54).

En la construcción de las nuevas significaciones compartidas confluirán cambios intrapersonales e interpersonales en un largo proceso en espiral. Ningún sujeto continúa siendo igual si es reconocido como participante, incorporado en programas de capacitación para adquirir nuevas habilidades o involucrado en nuevas responsabilidades. El cambio de actitud de cada uno también va a impactar en el dominio de la relación con los otros.

Los Sistemas apuntan a la satisfacción del cliente, a una actitud responsable frente al medio ambiente, a minimizar los riesgos, a la tarea preventiva. Estos objetivos proponen formas de actuar que se van a manifestar en aspectos tales como el trato al cliente, la calidad del trabajo, la capacidad innovadora, las relaciones internas y públicas, los procesos de toma de decisiones, la identificación con la empresa y otros.

Aunque estos temas son una consecuencia insoslayable, algunos aparecen en el manual de TPM pero ninguno está desarrollado en las Normas. Me detendría entonces a pensar en qué cuestiones de la interacción -que no requieren procedimientos- están en juego cuando se transforma una organización cultural.

En términos de comunicación propondría:

·              Un tiempo suficiente para alcanzar los resultados deseados

·              Constancia y perseverancia, incluso cuando parezca que el proceso no está dando los frutos deseados

·              Nuevas conversaciones significativas

·              Un liderazgo que legitime posibilidades de acción

·              El reconocimiento del cliente interno

·              El factor motivación

El tiempo, la constancia y la perseverancia son preocupaciones que requieren ser evaluadas durante todo el proceso de instalación e incorporadas como nuevo valor desde el diagnóstico inicial. Pero las nuevas conversaciones, el liderazgo, el cliente interno y la motivación merecen un párrafo aparte.

Las nuevas conversaciones significativas

Una organización que define como política mejorar su desempeño ambiental y la seguridad de sus operadores, entre otras, decide reformular el orden de las prioridades. El primer desafío entonces es lograr que todos los integrantes de esa organización se identifiquen con estos nuevos valores y que estén dispuestos a representarlos, a incorporarlos como una forma de vida.

La gestión del cambio de valores es la gestión de nuevas conversaciones: quién habla con quién, de qué habla, hasta dónde y cómo. Y más importante todavía:  el cambio no se produce a través de la comunicación sino dentro de ella (García Sánchez y Crespo, 2003, p. 12-20).

Para que los valores se incorporen como una forma de vida los ingredientes fundamentales son el tiempo y el espacio para que los grupos construyan esas significaciones compartidas que le da identidad.

Durante la experiencia del proceso de certificación del TPM en el yacimiento petrolero de la Cuenca del Golfo San Jorge, fueron impactantes los resultados de las reuniones periódicas con los operadores de los puestos más bajos de la estructura, no solo por el caudal de información sino por las alternativas de solución que proponían frente a los problemas. El conocimiento sobre los nuevos valores que se perseguían estaban distribuidos en todos los niveles de la organización. Ahora bien, para vivenciar esto fue necesario provocar esas nuevas conversaciones, generar intercambios y respetar los tiempos de palabra y de escucha.

En un primer momento la alta dirección debió presentar el proyecto y avalar la instalación -requisito que aparece también de las Normas- pero luego, las conversaciones sobre nuevos valores y el aprendizaje compartido de nuevas tareas empezó a desparramarse en todos los sentidos.

 "¡Las personas que más saben sobre las máquinas, por lo general tienen poca, o ninguna, injerencia en el diseño o en las especificaciones de la máquina que manejarán!" (Hartmann E., 1992, p. 28)

Antes del TPM no sólo no se les consultaba a los operadores sobre los problemas de las máquinas que operaban sino que el conocimiento era poder. Y no siempre al explorar sobre ese conocimiento los resultados fueron alentadores …

El analizar los procesos en forma articulada permite identificar fortalezas y oportunidades pero también devela incógnitas y pone en evidencia las debilidades y amenazas.

Retomando algunas cuestiones sobre la perspectiva constructivista entonces, la comunicación para el cambio fue un elemento esencial durante el proceso de instalación del TPM y vital en términos de mejoramiento continuo. Todos los integrantes de la organización aportaban su creatividad e interés, fueron  "reconocidos" y tuvieron la posibilidad de elegir y actuar libremente.

Los nuevos valores no se pueden simplemente comunicar o transmitir de forma descendente, se han de construir colectivamente mientras se construyen nuevas conversaciones. Cuidado, no basta con pautar reuniones periódicas o actualizar una cartelera para poner en el espacio público toda la información. Hace falta tiempo y constancia para que los "jefes" desarrollen habilidades como líderes del cambio y los operadores puedan intervenir desde sus experiencias, sus lógicas y sus prácticas.

El cambio cultural se gesta, se mantiene y se transforma dentro y mediante nuevos procesos de conversación organizativa cuando se democratiza la información en el nivel más nuclear de la cultura.

El cambio de valores ocurre necesariamente en el contexto de las interacciones humanas, porque constituyen y son constituidas por procesos comunicativos. Estos procesos aparecen en la instalación de los Sistemas desde todas las funciones de la comunicación:

·              Informativa, por cuanto son básicamente sistemas documentados.

·              Directiva, porque a través de manuales, procedimientos e instructivos regula el funcionamiento con el fin de alcanzar los objetivos de la organización.

·              Persuasiva, ya que desde el momento en que se decide instalar una nueva modalidad de trabajo se deberá actuar sobre las opiniones, las actitudes y las conductas de todos a través de razones lógicas y emotivas para lograr un mayor grado de cooperación.

·              Integradora,  para que los sujetos puedan sentirse y ser realmente partícipes de los nuevos proyectos y de la construcción de las nuevas conversaciones.

·              Educativa, en tanto la instalación de los Sistemas requiere el desarrollo de procesos de formación en nuevas habilidades para que los operadores puedan cumplir nuevas tarea y adquirir las herramientas para una adaptación activa al cambio.

De lo anterior se desprende que las conversaciones incluyen no sólo lo que se dice, sino también lo que se hace en relación con lo que se ha dicho. No basta con redactar un nuevo procedimiento y pautar un nuevo registro: debe mediar una capacitación previa y demostrar a los operadores los beneficios del cambio.

"Darles y tomar la palabra" es el primer desafío; el segundo es que perdure en el tiempo y el tercero la respuesta concreta a las sugerencias e inquietudes que allí surjan.

Los cambios de valores van a impactar en todos los niveles de las conversaciones, tanto habladas como escritas, así como los artefactos y las prácticas asociadas con ellas, en los mitos, los rituales, los símbolos y signos asociados. En el plano simbólico, se incorporan logotipos que identifican a los Sistemas, se estandariza la señalización y la cartelería que refuerza los conceptos de seguridad y medio ambiente, cambian aspectos de orden y limpieza de los lugares de trabajo, los horarios y el uso del tiempo, la ropa de trabajo y los vehículos, entre otros.

 "Otra vez" comentó un operador cuando convocamos a la primera reunión.  Precisamente, una de las principales razones del fracaso de muchos cambios es la falta de un alineamiento coherente del cambio deseado con nuevos hechos conversacionales.

A lo largo de este proceso cíclico, pueden existir básicamente cuatro niveles conversacionales secuenciales:

1. Conversaciones emprendedoras para impulsar nuevos valores

Los operadores de todos los niveles son una fuente inagotable de propuestas y sugerencias sobre como se podrían o deberían hacer las cosas. Estas conversaciones pueden surgir en las reuniones semanales de cada grupo como propone el TPM, o en reuniones periódicas con todos los líderes de grupo para identificar las problemáticas compartidas y priorizar -en conjunto- acciones por sector o departamento.

Las convocatorias tienen mayor recepción cuando son proactivas, es decir, se pone en circulación información sobre los cambios y proyectos al mediano y largo plazo. En cambio cuando las conversaciones son reactivas ante cambios del entorno o de la organización ya dados, provocan acuerdos sólo cuando los participantes tienen la oportunidad de intervenir en la solución y opinar sobre alternativas de acción (especialmente cuando el problema los involucra).

2. Conversaciones para crear sentido compartido con respecto al cambio de valores

Los talleres u otras propuestas de capacitación son el contexto ideal para posibilitar la reflexión sobre el cambio, la puesta en cuestión y la legitimación de nuevos valores y la factibilidad de los proyectos. Por supuesto, en estos espacios conversacionales no solo se transmiten las pautas que proponen los Sistemas sino también las características de funcionamiento que van a impactar en la nueva dinámica laboral y en la interacción cotidiana.

3. Conversaciones para la acción compartida de cambio de valores

Un concepto vital para el TPM es "mi máquina". Como el equipo "les pertenece", los operadores asumen el desafío de ocuparse de él y mejorarlo más aún.

Este es el tipo de conversaciones orientadas a producir resultados específicos porque a partir de una condición de satisfacción claramente establecidas "la titularidad de su equipo" se producen cambios intencionales ya que los operadores desarrollan orgullo y sentido de pertenencia.

4. Conversaciones para el reconocimiento de valores

El mejoramiento continuo también debe aplicarse al desarrollo de las personas para aumentar su compromiso en la instalación de los Sistemas y asegurar sus competencias para cumplir obligaciones y responsabilidades. Esto implica el reconocimiento de las acciones y de los resultados asociados a los nuevos valores. La escasez de conversaciones de reconocimiento que existe en muchas empresas ayuda a explicar buena parte de su desmotivación y tristeza. El TPM, en cambio, propone utilizar el reconocimiento de manera consciente y organizada para crear y mantener un alto nivel de compromiso y buenas actitudes.

Hay que tener claro que un brillante despliegue de medios no son acciones para el cambio si esas herramientas no llegan a manos de los operadores para efectivamente democratizar la información. Si esperamos que utilicen computadoras debe planificarse la capacitación necesaria.

Hay que legitimar la posibilidad de un burbujeo ascendente de opiniones e ideas. La transformación real se produce cuando cambiamos la forma de circular la información desde la base de la pirámide de la organización. La innovación y el crecimiento es permitir que los operadores de todos los niveles puedan realmente opinar con y de sus superiores, de los procesos de trabajo en los que participan y de la organización en general. Es vital propiciar un clima distendido de escucha sin prejuicios y con apertura mental para comprender e integrar los diferentes focos de información en un contexto real de intercambio, lenguaje común y valores compartidos.

Y hablando de lenguaje, otro de los cambios significativos que plantea la instalación de Sistemas es precisamente el cambio en la frecuencia del uso del lenguaje oral y el escrito. Hemos citado anteriormente que es requisito de las Normas "establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia … "

Antes de la instalación del TPM predominaba el medio oral y la tradición transmitida de boca en boca, el "siempre lo hemos hecho así". Es probable que esta característica haya dado dinamismo y capacidad de reacción para la toma de decisiones frente a situaciones inesperadas, aunque también puede haber obstaculizado. Podríamos decir que primaba la función interaccional del medio oral para "crear un mundo de sucesos" en el devenir de las relaciones sociales.

En cambio, esta nueva organización escrita que implicó definir políticas y objetivos, manuales, procedimientos, registros y otros documentos para asegurar la eficaz planificación, operación y control de sus procesos, al tener que explicitar sus mecanismos de funcionamiento debió reflexionar sobre sus propias lógicas. El medio escrito "ayuda a crear un mundo de cosas" al poner en juego su función transaccional de mantener e intercambiar información estable y objetiva.

Crear un mundo de sucesos o crear un mundo de cosas. Estos dos medios tienen usos claramente diferenciados: es tan improbable que se confíe a la memoria humana las actas de una reunión, como que se ponga por escrito una conversación entre compañeros durante una fiesta de fin de año de la empresa. (Llobera M., 2003, p. 7).

Liderazgo para posibilidades de acción

El liderazgo y el desafío de equilibrar dos variables aparentemente incompatibles: la preocupación por alcanzar los objetivos organizacionales y el bienestar por las personas que integran esa organización.

Este sería el punto para quienes lideren los procesos de cambio que provoquen la instalación de Sistemas en los distintos niveles de la organización.

Quien sea líder de un grupo, de un proyecto o de la organización como conjunto además de persuadir e influir debería aunar la energía dispersa en la estructura en pos del logro de los objetivos organizacionales. El nuevo concepto caracteriza al liderazgo como parte de un proceso de donde la dinámica de la relación líder-liderado no es estática sino que se condicionan mutuamente en un proceso de influencia social (Del Cerro Ramón A., 2003, p. 8).

Aunque las Normas no mencionan la figura del líder y el TPM lo denomina "paladín", ambos Sistemas se basan en aquellas personas que, desde distintas posiciones, hacen posible que el grupo -que de ellos depende- participe activamente del logro de los objetivos organizacionales y construya los valores compartidos.

El TPM se basa en

"la activa participación de los operadores, quienes hacen funcionar los equipos día tras día, junto con el personal de mantenimiento, los supervisores, los ingenieros y, en ocasiones, los proveedores, en un trabajo grupal conforman el elemento clave para el éxito de esta actividad" (Hartmann, 1992, p. 84) 

Es esencial para el crecimiento de los grupos que el líder interprete la información para así reducir la ambigüedad de su entorno, analice cuáles son las características de la organización y ante la dirección que le imprimen los Sistemas, proponga soluciones precisas que respondan a las necesidades comunes. Ese marco de referencia le permitiría clarificar la responsabilidad de cada integrante para que participe poniendo en juego su potencial. Esa participación debería garantizar que las decisiones no sean arbitrarias, secretas o cerradas a los cuestionamientos. Por el contrario, a partir de las significaciones compartidas, este grupo debiera alcanzar una cooperación efectiva y coordinada que los instrumente frente a las posibilidades de nuevos cambios.

Estos líderes deberían poder actuar sobre las resistencias lógicas que lo distinto provoca y los supuestos básicos de miedo a la pérdida y miedo al ataque.

Sobre la base de su responsabilidad última en la toma de decisiones, el líder debería establecer propósitos claros y su grupo de trabajo debiera emprender metas desafiantes y realistas, y fomentar el desarrollo del personal en cuanto al seguimiento de sus progresos.

"A todo el mundo le encanta hacer sugerencias, tener un rol en el manejo. Usted puede sacar provecho de este deseo haciendo que todos trabajen juntos hacia una meta en común. Una vez que los empleados funcionen en equipo respecto de un proyecto, es mucha más sencillo transferir este nuevo tipo de cooperación a otras actividades" (Hartmann, 1992, p. 85).

Esos valores compartidos promueven altos niveles de lealtad hacia la organización, fomentan sentimientos de efectividad personal y comportamiento ético, facilitan el consenso acerca de los objetivos organizacionales, promueven normas convincentes, reducen los niveles de tensión en el trabajo, facilitan la comprensión de las expectativas y fomentan el trabajo en equipo. (Kouzes y Posner, 1996 citado por  Del Cerro Ramón A., 2003, p. 21-22).

Definido así el líder difícilmente hará uso del poder unilateral para introducir el cambio organizativo. Son incompatibles formas de ordeno y mando, de sustitución o de estructura. Sí debieran aparecen formas de poder compartido:  la alta dirección participa, interactúa y delega. El cambio se acuerda mediante la toma de decisiones o solución de problemas en grupo. El líder, como facilitador del grupo a su cargo, debiera posibilitar que las condiciones de trabajo sean intrínsecamente más interesantes y que las modificaciones tengan significado para los operadores.