El factor comunicación en la instalación de Sistemas de Gestión de la Calidad (página 3)

 "sus empleados se sentirán mucho más satisfechos con su trabajo porque están involucrados con el equipo. Desarrollarán un sentido de propiedad respecto de la máquina, lo que contribuye a este sentimiento de orgullo. Además se incrementará el trabajo en equipo. Habrá mayor interacción, mayor intercambio de ideas relacionado con la resolución de problemas de mantenimiento y de los equipos. Y los miembros del equipo se apoyarán entre sí" (Hartmann, 1992, p. 53).

El líder debería generar entusiasmo, confianza y ser un auténtico promotor del cambio cultural.

El reconocimiento del cliente interno

"Los factores humanos, incluidos la cultura, las políticas, etc. dentro de las organizaciones pueden favorecer o impedir la efectividad de cualquier Sistema de gestión y necesitan ser considerados muy cuidadosamente cuando se implementa esta norma" (IRAM 3800:1998, p. 7).

"El Mantenimiento Productivo Total producirá el máximo de efectividad si lo modifica de modo que trabaje para usted, dentro de su entorno, con su personal, abordando los problemas de sus equipos y sus oportunidades" (Hartmann, 1992, p. 53).

"La organización debe asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de  cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad" (IRAM-ISO 9001:2000, p. 12).

"La implementación exitosa de un sistema de gestión ambiental necesita del compromiso de todos los empleados de la organización" (IRAM-NM-ISO 14001:2002, p. 16).

Si en algo coinciden todos estos Sistemas basados en el mejoramiento continuo, es que la participación de los empleados es fundamental. Este reconocimiento conlleva a aplicar modelos de gestión caracterizados por generar espacios para la iniciativa personal, la comunicación, la creatividad y la autonomía. Este giro en la visión de la relación laboral impone una reformulación del contrato entre el trabajador y la organización.

Decíamos al comienzo que las organizaciones actuales no son ajenas a los cambios socioculturales de estos tiempos y es en este contexto que aparecen nuevos conceptos:  el empleado como "cliente", el marketing interno.

Por un lado, la mayor competitividad de las empresas, la estandarización de los productos y la globalización de los mercados pero, por otro, también ha cambiado la relación de fuerzas frente a la presión sindical, se han modificado las legislaciones laborales, y se han transformado las necesidades de personal capacitado.

Tradicionalmente, las organizaciones estaban desarrolladas en torno a sus estructuras, con jerarquías definidas y circuitos establecidos de intercambio de información, mayormente descendente. Las dinámicas actuales incorporan una mayor flexibilidad en función de los sujetos y la consecuente apertura de los procesos de información, la participación de los empleados en la toma de decisiones y una alta dirección más abierta a su entorno.

Este segundo diseño de organización permite pensar en términos de marketing interno y definir como objetivos de esta área:  uno, lograr destacados niveles de rentabilidad, de competitividad y adecuación a las pautas culturales del entorno social y dos, satisfacer las necesidades de los integrantes de una organización.

En este proceso de comprometer a todos con los fines y los objetivos, de que los empleados "compren" el proyecto de cambio de la organización, es que el marketing interno interviene para lograr que esa construcción sea compartida.

A través de la puesta en marcha de acciones de comunicación se articularán desde políticas hasta procedimientos para que el operador tenga libre acceso a la información.

En los términos de las Normas, para "vender" los Sistemas a su mercado interno, la alta dirección deberá:

1.       Dirigir su atención al cliente -empleado- y su información

·              Establecer y mantener la efectiva y abierta comunicación de la información (IRAM 3800:1998, p.13)

·              Se incrementará el trabajo en equipo, habrá mayor interacción, mayor intercambio de ideas relacionado con la resolución de problemas de mantenimiento y de los equipos. Y los miembros del equipo se apoyarán entre sí (Hartmann, 1992, p. 53).

2.       Tratamiento de sus quejas y la mejora de sus condiciones laborales

·              Minimizar el riesgo a empleados y otros (IRAM 3800:1998, p. 6)

·              Examinar y revisar sus procedimientos de prevención y respuesta ante situaciones de emergencia (IRAM-NM-ISO 14001:2002, p. 8)

3.       Incrementar la iniciativa del personal, dotándole de los medios técnicos, económicos y formativos necesarios

·              Ya que el TPM requiere capacitación, descubrirá que sus empleados adquirirán más habilidades (Hartmann, 1992, p. 94)

Pensar en términos de marketing interno requiere, como punto de partida, conocer las necesidades y deseos de todos los integrantes de la organización, y generar los espacios para que puedan expresarse en forma dinámica y crítica.

Para sentirse vinculados con la organización, los empleados necesitan conocer su empresa, sentirse respaldados en cuanto al intercambio y diálogo, conocer las perspectivas de futuro y sentirse reconocidos y valorados tanto en el aspecto laboral como en el personal. Estas cuatro necesidades demandan otras tantas acciones de comunicación:  intercambiar para favorecer la escucha y el diálogo, explicar para construir referencias, valorar para motivar e informar para desarrollar el conocimiento.

El marketing es probablemente uno de los estilos culturales más eficaces y eficientes. Por un lado, convierte los objetivos estratégicos de la organización en algo real y aplicable, los traduce en conductas mensurables y específicas pero a partir de los criterios que son significativos para los empleados. Por otro lado, facilita la adaptación de la organización a un entorno cambiante.

El marketing interno se vislumbra como uno de los modelos culturales capaces de construir la satisfacción del cliente desde dentro de la organización hacia afuera.

El factor motivación

La instalación de los Sistemas depende mayormente de la implicancia de las personas porque las consecuencias de los cambios que se proponen no siempre muestran resultados en el corto plazo. Decíamos que se requería constancia y perseverancia para sostener un Sistema en el tiempo.

El motor de este proceso necesario de motivación es sin dudas la información porque nos permitiría potenciar la participación de todos los involucrados en el Sistema.

También planteábamos como necesario conocer la historia de la organización, porque a partir de esos datos podríamos comprender qué impulsa a los sujetos a actuar, cómo y porqué esta organización resuelve las situaciones conflictivas, que considera importante y prioritario. En suma, predecir los comportamientos y las lógicas de funcionamiento que van a condicionar la recepción de los Sistemas.

Más que nuestras necesidades de orden inferior (partimos del supuesto que todos los operadores cobran un salario que les da una cierta seguridad a sus necesidades de carácter material), a los efectos del tema que nos ocupa interesan las necesidades de orden superior:  las necesidades sociales, de reconocimiento y de autorrealización. Las personas necesitamos el contacto con otros, establecer relaciones afectivas, sentir que formamos parte de un grupo, sabernos reconocidos por lo que somos y por lo que hacemos.

La comunicación debiera ser la herramienta para facilitar la comprensión de los procedimientos y la internalización de las nuevas reglas de juego:

·              Desarrollar sentimientos de pertenencia a la organización y que todos los operadores se sientan parte del proyecto, facilitar el intercambio, asegurar la comunicación vertical ascendente y descendente e incentivar la circulación horizontal y transversal (para el mejoramiento continuo no debieran haber obstáculos para sugerir y consultar), incentivar las reuniones de grupos homogéneos y heterogéneos por nivel y función.

·              Valorar los esfuerzos y los logros ya que si el Sistema define claramente las responsabilidades para el cumplimiento de metas y objetivos es esperable que se comuniquen los resultados y los grupos reciban el reconocimiento que se merecen.

·              Articular las metas personales y profesionales que posibiliten potenciar el valor agregado de la producción individual. Construir los espacios para desarrollar experiencias y habilidades para que todos los sujetos se sientan realizados y para que descubran la confluencia entre los objetivos organizacionales y los propios.

En las organización orientadas a instalar los Sistemas y lograr la certificación en un plazo determinado, se fomentará una comunicación más vinculada a la información y transmisión de órdenes. El objetivo organizacional es obtener un resultado y esto puede implicar obviar los aspectos relacionales y los tiempos para interactuar con los diferentes protagonistas del proyecto. Si eventualmente se piensan los Sistemas como mecanismos de poder, se ejercerá mayor control sobre la comunicación para regular quien informa, cómo, hasta dónde y con que objetivos.

En realidad y más cercano a los supuestos de este trabajo, si la instalación de los Sistemas interesa como un cambio cultural que perdure y trascienda los tiempos del proyecto aparecen los aspectos más relacionales e interesa una comunicación que facilite la vinculación y la integración de los grupos. Los Sistemas requieren documentación pero el exceso de burocracia puede atentar contra la innovación, el dinamismo y la motivación. (Isanta Isanta, Píriz Sánchez, Lamarca Alcaide, Teba Nuez, 2003, p 80).

PARTE III.

Una integración posible

"La estrategia de empresa debe evolucionar para integrar el enfoque inicial positivista hacia un enfoque actual más constructivista, equilibrando la planificación técnica bajo el modelo de ingeniería industrial de principios de siglo con el modelo psicosocial más avanzado, que plantea la necesidad de una representación mental compartida.

Desde la perspectiva positivista, la estrategia pretende ser una predicción experta que descubre y controla la realidad. Desde la perspectiva constructivista, la estrategia se entiende en mayor medida como un proceso de aprendizaje organizativo para construir el futuro deseado" (García Sánchez y Crespo, 2003, p. 13)

La comunicación interna de los Sistemas

Una correcta gestión de la comunicación es un instrumento muy valioso para apoyar la decisión de la dirección de instalar los Sistemas. Esto significa superar la primera impresión que da la lectura de las Normas de una visión procedimental de la comunicación y asumirla como proceso e integrarla estratégicamente a la visión, misión y a los nuevos objetivos de la organización.

Los Sistemas necesitan una cultura comunicativa fuerte -basada en compartir objetivos, valores, normas y creencias-, que encuentre el equilibrio entre los objetivos y el bienestar de las personas, que cree situaciones de empatía entre la organización y sus integrantes al poner en juego su función transversal de interacción.

Partimos del concepto que la comunicación es un elemento de regulación y estabilización que puede ayudar a resolver hechos y acontecimientos imprevistos e inesperados, y responder tácticamente a nuevas realidades (Saló Lloveras N., 2003, p. 21). Entonces, además de dar respuesta al requisito básico de documentación e información de los Sistemas, estará presente en los procesos de adaptación, anticipación, reacción por lo cambios y en las transformaciones que la instalación provoca en la cultura de la organización. Deberá accionar respuestas para anticiparse a las necesidades y a las demandas manteniendo una visión integral y de diagnóstico respecto a los Sistemas de gestión.

La instalación de los Sistemas en tanto cambio implica crisis porque pone en peligro el equilibrio natural de la organización. Indudablemente varían las características de la dirección y el estilo de mando, la relación con otras organizaciones, el entorno físico al incorporar pautas de orden y limpieza y se modifican las estructuras al definir nuevas funciones y responsabilidades.

La gestión de comunicación de crisis permitirá reducir o prever los factores de riesgo e incertidumbre que genera la instalación de los Sistemas para que sean incorporados a la cultura de manera rápida y eficaz y reducir o eliminar los efectos negativos que este cambio pueda provocar. La crisis debiera ser el motor del cambio si gestionamos sus efectos.

La comunicación interna, como instrumento de la gestión estratégica, nos debiera permitir adaptarnos con eficacia y agilidad a las exigencias de lo distinto.

Las comunicaciones internas y externas no son solamente técnicas, sino un conjunto de concepciones y de prácticas gestionadas cuya finalidad es crear interacción, intercambios entre las personas y compromiso con el proyecto.

Una gestión eficaz de la comunicación interna debiera lograr:

·              La implantación de nuevos instrumentos y métodos de trabajo

·              Una definición precisa y cualitativa de los puestos, tareas y funciones

·              La integración y sinergia de todos los servicios, trabajos y niveles de la organización

·              La adaptación permanente a los cambios y a la toma de decisiones

·              El uso eficiente y eficaz de los sistemas de información y de comunicación

·              La integración de los colectivos que forman la empresa

·              El aseguramiento de la calidad total

·              El conocimiento de las culturas que la componen (Saló Lloveras N., 2003, p. 12)

La implementación de los Sistemas requiere acciones de comunicación institucionales o relacionales y acciones de comunicación operacional.

Comunicación institucional orientada a las nuevas políticas, los valores y las prioridades estratégicas derivadas. Estas acciones permitirán que los operadores comprendan y se identifiquen con las decisiones y movimientos de su organización, encuentren respuesta a sus expectativas o incógnitas y establezcan un contacto directo con sus mandos inmediatos.

 "se definirán roles, responsabilidades y autoridades de modo de asegurar que las personas sean conscientes de la influencia que puedan tener su acción o inacción en la efectividad del sistema" (IRAM 3800:1998, p. 13).

Comunicación operacional para garantizar el conocimiento acerca de los nuevos procedimientos, legislaciones y modalidades de trabajo.

En el apartado de la Norma de calidad referido a la realización del producto o servicio señala

"La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara asignación de responsabilidades" (IRAM-ISO 9001:2000, p. 13).

A veces, el hecho de carecer de la información adecuada se concreta en actitudes negativas, las cuales pueden constituir un riesgo hasta para el propio operario.

En suma, la comunicación interna debe estar integrada en los procesos de toma de decisiones y de gestión de proyectos, para poder anticiparse, amplificar y clarificar la gestión, aportando y emitiendo información, impulsando la adaptación y la anticipación permanente, así como la reacción inmediata frente a los cambios y transformaciones. Sin una adecuada política de comunicación es imposible lograr los objetivos porque los operadores "clientes" son cada vez más exigentes y requieren atención personalizada.

El contexto de la planificación

Un requisito ineludible en las Normas es

"asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión" (IRAM-ISO 9001:2000, p. 11).

O en términos de TPM

"se debe dar una información básica a todos los operadores, personal de mantenimiento, ingenieros, miembros de los departamentos de capacitación y personal y otros empleados" (Hartmann E., 1992, p. 53 ).

En el apartado Comunicaciones de los distintos Sistemas se propone como objetivo que la organización establezca y mantenga:

·              la efectiva y abierta comunicación de la información

·              la provisión de asesoramiento y servicios de especialistas

·              la participación del personal y consulta con éste, para aumentar su compromiso con la política y con su implementación

·              la comunicación interna entre los diversos niveles y funciones de la organización

·              recibir, documentar y responder a las comunicaciones pertinentes de las partes interesadas externas

Para el caso de la Norma IRAM-NM-ISO 14001:2002 puntualiza además que

"la organización debe considerar procesos para la comunicación externa sobre sus aspectos ambientales significativos y registrar sus decisiones".

Centrar las respuestas de comunicación en un procedimiento sería una mirada simplista e ignoraríamos todo lo planteado hasta el momento, pero tampoco debemos subestimar la importancia que asignan a la comunicación las Normas en tanto le asignan un lugar específico. Se podría transformar en la puerta de ingreso de los comunicadores a las organizaciones.

El objetivo del plan de comunicación será el de establecer el documento base que fije las estrategias de comunicación necesarias en un proceso de instalación de Sistemas.

Dado que partimos de la base que la aplicación de los Sistemas es una decisión estratégica de la alta dirección, el diseño del plan deberá articularse necesariamente en el objeto y campo de aplicación de las mismas.

El plan de comunicación, al igual que los demás elementos de los Sistemas, estará

"influenciado por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos suministrados, los procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización" (IRAM-ISO 9001:2000, p. 5).

No es el propósito uniformar, sino valorar los medios propios y establecer prioridades en las planificaciones al corto y largo plazo.

Los pasos previos a un plan de comunicación para la instalación de Sistemas podrían incluir:

1.       Realizar un diagnóstico que permita identificar fortalezas y debilidades de la organización frente a la instalación de un sistema de gestión

2.       Definir objetivos precisos y concretos, y planificar las fases de aplicación

3.       Poner en marcha una dirección y gestión de la comunicación eficaz

4.       Formular las estrategias, los planes y los programas de comunicación que  consideren los requerimientos de las Normas

5.       Adaptar la estrategia a los mensajes y a las técnicas para que lleguen a los públicos

6.       Preparar una evaluación y seguimiento para cada programa, que permita valorar los resultados obtenidos respecto del coste y la eficacia alcanzada.

Para que las organizaciones sean efectivas, sus miembros han de saber utilizar y coordinar la comunicación. Cada acción de comunicación interna o externa debe estar integrada a este plan, a los sistemas de circulación de la información e interrelacionada con los diferentes niveles operativos de la organización.

Hay que comunicar lo que se sabe, en el momento en que se dispone de la información y de forma continuada.

Es fundamental conocer y analizar la estructura de nuestro mercado interno. Cada unidad de la organización se convertirá en cliente en función de comunicación. Si la percepción y la satisfacción de "nuestro" cliente es vital para el funcionamiento del Sistema, identificarlo será un paso ineludible.

La organización deberá

"asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos" (IRAM-ISO 9001:2000, p. 12).

Luego de identificar a nuestros "clientes" se podría pensar en segmentar los públicos internos en función de grupos que presenten características comunes. Un recorte operativo puede ser en cuanto a la posición que ocupan o al rol que desempeñan ya que las expectativas y responsabilidades respecto a los Sistemas serán similares. Si accedemos a las percepciones y a las expectativas del público interno sabremos si informamos, motivamos, escuchamos o convencemos adecuadamente, y si nuestros mensajes cambian o amplifican las informaciones de un modo correcto.

Cuando la organización toma la decisión del cambio, espera que sus integrantes se adapten, adquieran habilidades y conocimientos para asumir distintas responsabilidades e internalice los nuevos objetivos de los Sistemas. Frente a esta situación lógico es suponer que el operador también construye expectativas en torno a un escenario distinto que espera más favorable y beneficioso. El nexo entre ambas partes será sin dudas la comunicación como elemento imprescindible para reestablecer las relaciones de confianza y credibilidad mutuas y minimizar las frustraciones.

Y en esa interacción para reconstruir las significaciones compartidas se define cómo va a circular la información. A las clásicas trayectorias vertical ascendente y descendente y de comunicación horizontal, debiéramos incorporar también las trayectorias de comunicación diagonal para los Sistemas.

Las trayectorias descendentes tienen como objetivo consolidar el conocimiento y el entendimiento de la visión de la organización, construir la identidad, fortalecer los roles jerárquicos y lograr credibilidad y confianza.

Las trayectorias ascendentes se orientan a favorecer el diálogo organizacional, vital para los Sistemas. Se proponen exaltar el protagonismo de las distintas jerarquías, favorecer la reflexión y el análisis, lograr consenso y aprovechar al máximo las ideas.

La comunicación interna de trayectoria horizontal le da dinamismo al mejoramiento continuo porque favorece la comunicación entre personas de distintos departamentos o de distintos niveles. Entonces agiliza los intercambios, construye proyectos con alta participación, optimiza el desarrollo organizacional, fomenta la cohesión y dinamiza los procesos de gestión.

La trayectoria diagonal: estas comunicaciones internas promueven los procesos de cambio porque intervienen en la configuración de lenguajes comunes y en la promoción de acciones integradas. Sus propósitos fundamentales son  incrementar el rendimiento,  acentuar el espíritu de trabajo en equipo y dinamizar el potencial innovador. Este tipo de trayectorias solo es posible si la organización está comprometida con una dirección participativa, con el reconocimiento de los valores y cuando manifiesta una voluntad real de hacer flexibles los accesos a la información. (Scheinsohn D., 1997, p. 224-227).

Retomando la cuestión del plan de comunicación, en cuanto a la periodicidad y el desarrollo temporal de la implementación debería contemplar:

·              Quien hace qué y en qué situaciones, es decir, los recursos humanos y técnicos, la composición del equipo de comunicación (áreas y departamentos implicados); los interlocutores válidos para coordinar las acciones, el control y el seguimiento operativo del proyecto

·              El público objetivo y el cliente efectivo, a partir de la segmentación de públicos realizada en el análisis de necesidades, como dirigirse a públicos distintos con mensajes diferenciados

·              Los instrumentos, sistemas y circuitos de comunicación internos y externos, las diferentes acciones, técnicas y soportes disponibles para diseñar y crear propuestas

·              Los costos y la asignación de presupuesto en comunicación (Saló Lloberas N., 2003, p. 33)

Y en cuanto a las acciones posibles, la comunicación interna debería afrontar el cambio reconfigurando estructuras, descentralizando, creando nuevas jerarquías, movilizando y formando adecuadamente al personal. En este punto debieran comenzar a integrarse los disparadores que fueron surgiendo a lo largo del trabajo:

·              Establecer estrategias claras y definidas que permitan asegurar que los integrantes comprenden los Sistemas y el entorno. La información debería aportar para transmitir las razones que llevaron a la instalación de una nueva forma de organización

·              Definir un proceso planificado de comunicación coherente con los Sistemas, con objetivos precisos, que involucre a todo personal de la organización y que potencie una gestión participativa

·              Potenciar la retroalimentación de la información. Permitir que las personas manifiesten sus objetivos, necesidades y preocupaciones, conocer sus expectativas y miedos

·              Buscar la coherencia entre la comunicación de carácter interno y la que se facilita de forma externa a clientes, proveedores, prensa, etc.

·              Involucrar a los mandos en procesos concretos porque estos nuevos líderes del cambio deben vivenciar que la información potencia la participación y que su intervención da credibilidad a la transferencia de información

·              Recuperar conocimientos e informaciones relevantes respecto a tareas y funciones de todos los puestos de trabajo. Describir los puestos, definir las competencias, las destrezas transferibles y las habilidades requeridas

·              Potenciar la sinergia interdepartamental e intradepartamental. Asegurar una mayor integración y sinergia de todos los puestos, funciones y personal de la empresa

Bosquejos para una instalación

Ahora bien, si el plan de comunicación debiera desprenderse de la visión, la misión, los objetivos y los proyectos de esa organización en particular, habría que considerar todas las cuestiones hasta ahora planteadas.

En ese sentido, la manera y los alcances de la aplicación de las Normas dependerá del tipo, tamaño o nivel de madurez de la organización, de las necesidades, objetivos particulares, los procesos empleados de la naturaleza de sus actividades o de los peligros y condiciones en las que opera. De la misma manera, el TPM propone tener en cuenta las necesidades reales y la cultura específica de la organización. Es más, el formulario para evaluar los requisitos de certificación dice "este es un documento viviente y será adaptado de acuerdo a las necesidades de cada compañía en particular (sobre la base de las metas de TPM establecidas y acordadas)".

Este plan de comunicación debe ser coherente con los lineamientos de los Sistemas y, al igual que ellos, no debiera establecerse a partir de recetas predeterminadas.

Podríamos comenzar por recapitular aquellos requisitos pautados por las Normas y que merecen especial atención desde las comunicaciones.

Si bien las Normas aplican distintos enfoques (basados en procesos unas o en gestión otras), tienen en común que enfatizan la importancia de la comprensión y el cumplimiento de los requisitos, la obtención de resultados del desempeño y eficacia, y la mejora continua con base en mediciones objetivas.

Coinciden también en que el elemento clave para que un Sistema sea eficiente y efectivo es el mantenimiento de la documentación mínima requerida, que permita además para reunir y conservar el conocimiento de esa organización. Para esto es necesario:  identificar, determinar secuencias e interacciones, establecer criterios y métodos de control, asegurar disponibilidad de recursos e información, realizar seguimiento, medición y análisis, implementar acciones de mejora continua.

Es requisito entonces que la organización establezca, documente, implemente y mantenga -en cualquier formato o tipo de medio-:  declaraciones de una política y objetivos, un manual, procedimientos, registros y todo documento necesario para asegurar la eficaz planificación, operación y control.

Todas las Normas especifican la necesidad de establecer un procedimiento documentado para Comunicaciones ya que la alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados y que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del Sistema (IRAM-NM-ISO 14001:2002, p.6;  IRAM 3800:1998, p.13;  IRAM-ISO 9001:2000, p.11).

Las organizaciones deben contar con disposiciones efectivas para mantener:

·              la efectiva y abierta comunicación de la información: esto incluye identificar, recibir y responder a las partes interesadas externas (nueva legislación, riesgos o impactos ambientales, etc.)

·              la participación del personal y consulta con éste, para aumentar su compromiso con la política y con su implementación. Esto requiere disposiciones para:

1.       determinar las necesidades de información

2.       asegurarse que dichas necesidades sean satisfechas, teniendo en cuenta el requisito legal de que se suministre la información pertinente de una forma y modo que sean comprensibles para la persona que la reciba

3.       asegurar que la información no fluya simplemente "de arriba hacia abajo" sino también de "abajo hacia arriba" y en las diferentes partes de la organización

4.       que haya comunicación interna entre los diversos niveles y funciones de la organización

5.       estimular la retroalimentación y las sugerencias de los empleados

Pero al analizar el resto de los requisitos surgen acciones de comunicación a considerar más allá del procedimiento específico y que refuerzan la idea del cambio cultural que esto implica.

Es responsabilidad de la alta dirección:

·      proporcionar evidencia de su compromiso y asegurar responsabilidades, roles y autoridades definidas para que las personas sean:

"        responsables de la seguridad y la salud de aquéllos a los que dirigen, de ellos mismos y de aquéllos con los que trabajan

"        conscientes de su responsabilidad por la seguridad y la salud de las personas que puedan verse afectadas por las actividades que controla

"        conscientes de la influencia que puedan tener su acción o inacción en la efectividad del Sistema

·         asegurarse que son comunicadas y entendidas por la organización:

"        la importancia de satisfacer los requerimientos legales y reglamentarios

"        la política y los objetivos

"        que la gestión se ubica como una responsabilidad prioritaria responsabilidad prioritaria en la línea gerencial, desde el ejecutivo de mayor jerarquía hasta el nivel del superior de primera línea

"        su comprensión, implementación y mantenimiento en todos los niveles de la organización (en alguna norma dice que el representante por la dirección debe promover la toma de conciencia)

Y en otros artículos puntualiza, entre otras, que la organización debe:

·              asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos y en la mejora de desempeño del negocio

·              tomar recaudos para identificar las competencias requeridas, en todos los niveles dentro de ella y organizar la capacitación necesaria, de modo de asegurar que todos los empleados sean competentes para cumplir con sus obligaciones y responsabilidades, con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas

·              determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes, realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización

·              gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara asignación de responsabilidades

El TPM en tanto, se basa en el mejoramiento continuo de equipos y operadores.

En cuanto a sus equipos el Sistema requiere documentar todos los aspectos vinculados a eficiencia y productividad, condición de los equipos, lubricación, mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo y los resultados.

Las necesidades de información asociadas son:

se ha logrado y documentado un % de mejoramiento, se dispone de valores, se identifica, mide, calcula y analiza, se compara con las prioridades establecidas, se publica y se informa, se introduce y estandariza el control visual, se cuenta con documentos completos y disponibles, se conoce el tiempo, se ponen a disposición informes y acciones, costos, se calculan y siguen proyectos de mejoramiento

En cuanto a los operadores, considera relevantes sus habilidades, que pertenecen a un grupo dentro de una organización, que forman parte de los circuitos de comunicación y si incorporaron el TPM como una forma de vida.

Estos aspectos permiten medir si:

se documenta nivel de habilidades, se compara con planes y metas establecidas, se cumplen "x" horas de capacitación, se publica la organización del TPM, se estandarizan formularios, se determinan metas, se programan reuniones, se conoce y publica tasa de accidentes, se actualiza un tablero de actividades, llevar registros de la toma de decisiones, la información está disponible

En función de lo planteado, y al decidir la instalación de un Sistema de gestión de calidad, seguridad, medio ambiente o mantenimiento, se desprenden como acciones de comunicación necesarias:

·              Desarrollar herramientas para manejar la información. Desde la utilización de tecnologías para agilizar el acceso y la disponibilidad de datos, hasta habilidades en elaboración de resultados (gráficos, cuadros de tendencias, herramientas de análisis, estadística, redacción de informes)

·              Facilitar el acceso a la información.  A través de publicaciones en carteleras, boletines, intranet o internet, en el espacio de reuniones de grupo de trabajo o talleres de capacitación, notas ingresadas y emitidas, publicación de las políticas

Pero también se deberán considerar las acciones vinculadas al cambio de la cultura laboral:

·              Construir imagen. Identificar el proyecto a través de un logotipo que se aplique en todos los formularios e instalaciones. Además implementar el control visual en los equipos, códigos de colores en señalización según normativas de seguridad, vial o medio ambiente

·              Construir una nueva cultura. Incorporar distintas formas de resolver las situaciones:  poner en práctica la planificación, el seguimiento y el control. Asumir que la información es un bien de la organización y debe estar disponible (y no como privilegio de pocos). Cambiar la visión de que solo capacitan los expertos y sumar a los operarios experimentados y al personal propio como capacitadores. Transformar el espacio de las reuniones de los grupos en un valor a preservar y que cada grupo conozca su grado de autonomía en la tarea. Demandar un liderazgo facilitador para el cumplimiento de las metas y los objetivos de la organización y con flexibilidad para actuar frente a las nuevas demandas

·              Habilitar distintos sentidos de circulación. Tanto las Normas como el TPM proponen constituir un Comité Directivo, un Coordinador y Líderes de los grupos de base. Para que todos participen del cambio la información tiene que poder fluir en forma diagonal. Los gerentes y supervisores deben apoyar claramente el proceso de instalación, actitud que será retribuida en resultados por la motivación de los operadores

A su vez, las acciones de comunicación pueden agruparse según temáticas que tendrán mayor o menor impacto según la etapa que atraviese la organización en cuanto al proceso de instalación:

·              el entorno en que se desenvuelve la organización: el mercado, la coyuntura económica, los sindicatos, las negociaciones colectivas, etc.

·              la empresa: los resultados económicos, las ventas, los nuevos productos, la apertura y cierre de instalaciones, cambios en la propiedad o en la dirección, su historia, etc.

·              cada organización de trabajo específica, sobre cada sección o unidad de que se compone la organización: programas de trabajo, horarios, turnos, vacaciones, traslados, etc.

·              los puestos de trabajo: objetivos y desempeño del puesto, condiciones económicas, oportunidades de promoción, formación, planes de carrera, etc.

Pensar en términos de comunicación interna implicará apoyar la elaboración de mecanismos de información, la creación de mecanismos estables de escucha y de animación y la difusión de la imagen y valores de la empresa. En suma, la comunicación interna será una herramienta en la transmisión de la cultura organizativa.

CONCLUSIONES

"La verdad -si nos atenemos a la experiencia- es que el conjunto de responsabilidades y actividades de cada comunicador organizacional es diferente como diferente es cada organización respecto a todas las demás. No hay forma de diseñar algo así como un "puesto estándar" aplicable a todas las organizaciones porque, para asegurar su efectividad, las actividades comunicativas deben planearse y desarrollarse con base en las necesidades concretas de cada organización y en consistencia con su naturaleza, cultura y situación. La función de comunicación o se desarrolla en la medida de cada organización o acaba siendo un elemento cosmético sin mayor utilidad real " (Salvador Sánchez Gutiérrez).

El mejoramiento continuo de la comunicación

Al partir de que las Normas y el TPM se definen como sistemas de gestión en línea con los sistemas de calidad total basados en el mejoramiento continuo, parecía que ambos partían de los mismos principios:  con objetivos de calidad, de optimizar el desempeño de la gestión, en movimiento constante y con capacidad de adaptación.

Sobre esa base incorporé la comunicación al análisis porque parecía contradictorio que si los Sistemas se basan en mejoramiento continuo, la normativa fuera tan pautada y con acciones de comunicación tan restringidas. Entre prescripciones y esquemas, ¿por donde se filtraba el movimiento?, ¿que provocaba que el sistema se retroalimentara?, ¿que era necesario para que la gestión del cambio perdurara en el tiempo?.

La respuesta parecía estar en la ausente pero inevitable comunicación. El supuesto de partida fue:  "cuando una organización decide instalar un Sistema de gestión necesariamente provoca nuevas conversaciones".

En el recorrido de la teoría, en torno a las nuevas conversaciones confluyeron el  cambio organizativo como cambio cultural y la construcción de nuevas significaciones compartidas que dan lugar a nuevas conversaciones que a su vez posibilitan los acuerdos sobre los nuevos valores de la organización. Entonces comenzó a perfilarse la idea de que esa organización, conscientemente o no, no sólo cambiaba los procesos formales de manejo de la información sino que además iba a alterar el sentido de las relaciones entre sus integrantes.

El cruce de las Normas y el TPM con los paradigmas positivista y constructivista puso en evidencia otra cuestión:  el diseño de los Sistemas en función de la estructura o de los sujetos y, en consecuencia el lugar de la cultura y la comunicación, la posibilidad de gestionar el cambio o ser un facilitador de la interacción. Indudablemente el lugar que ocupa el sujeto en el diseño del TPM es vital y lo reconoce como hacedor indiscutible de ese mejoramiento continuo. En cambio, la Norma pauta también la toma de conciencia y la participación, y esta visión también traerá consecuencias para la comunicación porque la transforma en un procedimiento. 

Entonces, cuando una organización decide como estrategia de cambio embarcarse en la instalación de un Sistema de calidad, de seguridad, de medio ambiente o de mantenimiento, asume provocar un quiebre profundo en su dinámica de interrelación y funcionamiento y, como consecuencia elige cambiar su organización cultural.

Resulta interesante integrar el concepto "organización cultural" en el análisis de los Sistemas porque durante los procesos de instalación conviven distintos modelos de realidad, distintos grupos y distintas formas de resolver los problemas dentro de una organización. Y, aunque la transición, derive en una alineación hacia los nuevos objetivos organizacionales, seguirán coexistiendo.

Los Sistemas se basan en el mejoramiento continuo de equipos/máquinas y operadores. Planificar, hacer, verificar y actuar para poner en funcionamiento la "rueda cuadrada" que irá redondeando sus bordes en el proceso de construir una organización comunicante y una comunicación organizada. Uno de los pilares de estos cambios es la democratización de la información y ello implica reconocer lo diverso para que el mejoramiento continuo pueda incorporarse como una forma de vida.

Quizás podríamos aplicar a la misma comunicación este concepto de mejoramiento continuo porque el lograr la participación de los operadores, el generar espacios de debate, de sugerencia, de análisis y de toma de decisiones, como así también el liderar, documentar y gestionar las acciones propuestas son tareas que implican un planificar, un hacer, un verificar y un actuar.

Un mejoramiento continuo que impida que las estrategias de comunicación cristalicen el diagnóstico en un plan para, en cambio, dejarse atrapar por las olas culturales expansivas.

Partimos del supuesto que en el mundo inquieto actual, las organizaciones son permeables a los sucesos de sus contextos interno y externo, al aporte de nuevos conocimientos y al desarrollo de tecnologías que obligan a gestionar y evaluar el estado de la propuesta de comunicación y su aplicación concreta.

La estrategia global de la organización y puntualmente la estrategia de comunicación debería modificarse cuando se modifiquen las necesidades y debería reajustarse en función del estado de avance de los Sistemas.

La comunicación organizativa debe nutrirse de la filosofía, las inquietudes y las incertidumbres de la alta dirección, de la situación presente y futura de la organización, del organigrama histórico y de la misión, porque cuando alguno de estos elementos se modifica, cambia la estrategia de comunicación.

Incorporar la gestión de la comunicación al circuito de mejoramiento continuo implica asignarle la misión de generar y distribuir información de calidad y provocar la innovación y la adaptación tanto dentro como fuera de la organización.

De alguna manera la función de la comunicación consistirá en resguardar la  alineación entre la visión de la organización, los objetivos de los Sistemas y los propios proyectos de comunicación.

Esta organización comunicante solo se puede construir sobre la base de habilitar todas las trayectorias de comunicación, especialmente la trayectoria diagonal. Implica también asumir transformaciones en la estructura, en los procesos productivos, en la valoración del potencial de todos los trabajadores y en los sistemas tecnológicos a su disposición.

Al gestionar la comunicación interna afectamos al sistema nervioso de las organizaciones y para lograr que se produzca esa evolución positiva de la comunicación es preciso movilizar a los colectivos implicados, aglutinar esfuerzos alrededor de metas comunes y fomentar un estilo de gestión más participativo.

El comunicador institucional comienza a adquirir un rol fundamental, no solo por el cambio de actitud de la alta dirección respecto al valor de la comunicación y la información, sino también a partir de los requerimientos de estandarización de códigos, definición de procedimientos, reorganización de la dinámica y del flujo de datos, construcción de nuevos informantes y de nuevos usuarios de la información -entre otras variables-.

Obviamente, no toda la información con que ha de contar una organización ni todas las variables de cambio cultural que se desprenden del análisis de estos Sistemas son tareas propias del responsable de comunicación, pero sin dudas éste desempeña un papel importante.

Comunicación petrolera. Una experiencia productiva

Desde mediados de 1995 hasta la certificación en diciembre de 1999, formé parte del grupo que participó en la instalación del TPM en los Yacimientos de Compañías Asociadas Petroleras S.A. Comencé como Asistente de Gerencia y luego fui designada Asistente de Comunicación y Capacitación.

Lo que sigue son los relatos de la experiencia que registré en el "Informe de instalación del TPM" con la mirada en las cuestiones de comunicación de las que fui protagonista.

Desde los inicios, el TPM tuvo un gran impacto sobre las operaciones y la cultura de la compañía. La decisión estratégica de la organización fue ampliar la capacidad de producción sin incrementar la dotación. La prioridad era crecer con la misma gente.

La instalación contó con la participación directa de la Gerencia del Yacimiento por una parte y el apoyo de la Gerencia General y el Directorio de la compañía por otra. En línea con la política y las metas, el resto de la organización.

Los objetivos iniciales fueron evitar las averías y las paradas no programadas de los equipos mediante la activa participación de los operadores, capacitados y motivados. Hasta ese momento el énfasis de la organización estaba puesto en "apagar incendios" porque el contexto era de emergencia permanente, con instalaciones obsoletas que demandaban atención por su baja confiabilidad. Para ello fue necesario incorporar el mantenimiento periódico en todas las áreas operativas como una nueva modalidad de trabajo y sistematizar la información de todas las actividades. La tradición oral era muy fuerte, razón por la cual se hizo especial hincapié en los mandos medios. El nivel de supervisión fue capacitado en el manejo de herramientas estadísticas y de graficación para que pudieran procesar todos los datos que aportaban los operadores y lograr así, mayor consistencia en los seguimiento de los procesos. Recién entonces pudieron ponerse en marcha los proyectos de mejoramiento.

Promovimos el análisis de Pareto 80/20 como técnica para construir el mapa de situación, identificar prioridades, seleccionar los equipos críticos y resolver los problemas siempre sobre la base de información precisa.

Se buscaba, no solo asegurar que los equipos estuvieran en estado óptimo de funcionamiento sino que los operadores contaran con la información necesaria para detectar las oportunidades de mejora de la operación.

La propuesta era lograr un mayor sentido de pertenencia, autonomía operativa, reducción de los tiempos de traslado, mayor eficiencia por área y mayor participación de los operadores. Por ejemplo, en lugar de definirles el mapa de ruta en gabinete, se trasladó la responsabilidad a los operadores para que tuvieran la libertad de establecer el recorrido de pozos que consideraran más conveniente. De esta manera mejoró la productividad ya que ninguno de ellos haría el mismo camino si no fuera necesario.

Las primeras evaluaciones del estado de los equipos reflejaron una visión muy crítica de los operadores y sin reparos en expresar sus opiniones. Este proceso generó conciencia y participación. Les gustó actuar sobre los datos y analizar sus propias tareas. Ellos, mejor que nadie, conocían las fallas, los ruidos, los problemas repetitivos.

En una primera etapa se consolidaron los cambios estructurales porque el proyecto provocó un replanteo de todos los departamentos, además del específico de mantenimiento, y se redistribuyeron actividades de tal manera que se potenciaran los puestos operativos. Sin embargo, registramos un estancamiento en la evolución del programa y quedó en evidencia que no habíamos comprendido la filosofía central del TPM:  que los operadores eran uno de los pilares fundamentales.

No bastó con el diseño de lo formal y el ordenamiento de lo organizativo, era necesario involucrar a las personas, hacerlas partícipes del proyecto. Sobre esta base formalizamos procesos, sistematizamos la información y planificamos los mejoramientos. Otro punto de inflexión fue designar líderes del cambio con dedicación completa.

Sin dudas, uno de los resultados más impactantes fue el orgullo de los operadores por sus logros. Era un elemento intangible y difícil de comparar con la reducción de costos o la mejora del rendimiento productivo, pero estaba allí y se lo podía palpar. Los operadores se sentían mucho más satisfechos con su trabajo porque estaban involucrados con el equipo. Desarrollaron un sentido de "propiedad" y se incrementó el trabajo en grupo. Hubo mayor interacción, mayor intercambio de ideas relacionadas con la resolución de problemas.

Se planificaron reuniones periódicas de los grupos TPM para compartir experiencias, resolver cuestiones técnicas y generar un sólido espíritu de equipo. En los momentos en que descuidamos este espacio se dispersó la atención y el avance no fue sostenido. No bastó programar las actividades, fue imprescindible supervisar su cumplimiento.

Con el TPM, los operadores fueron capacitados y motivados a trabajar en forma segura. En los comienzos cada técnico llamaba a su supervisor ante cualquier operación. Luego, el silencio de radio reflejó el mayor grado de autonomía y la habilidad que habían adquirido los operadores frente a la tarea.

También la capacitación evidenció los cambios. Los mismos operadores demandaban mayor especialización para afrontar los avances tecnológicos y las nuevas tareas que les delegaban.

Además de participar en el desarrollo de los grupos, el intercambio de información y la planificación de actividades, desarrollamos desde la comunicación algunas acciones puntuales. Fueron exitosas la instalación de carteleras, la distribución de afiches, la identificación de las actividades por medio de un logotipo en banderas, calcomanías y placas alto impacto. Durante un tiempo se publicó una revista con las actividades, resultados y datos del avance del proyecto pero que no contó con colaboradores en la preparación de los materiales a difundir, lo que complicó sostenerla en el tiempo.

Todo se tradujo en reducción de costos y mejora de la productividad, no por ser rl TPM una herramienta mágica sino como resultado de una planificación minuciosa, de un proceso de capacitación adecuado y con los operadores motivados para lograr que sus equipos funcionen al máximo de eficiencia.

Los cambios en la dinámica operativa de los sectores con grupos TPM provocaron mejoramiento en otros y demandaron respuesta de los demás departamentos de la organización. Provocó un efecto en cadena.

En síntesis, para implementar el TPM fue imprescindible el compromiso gerencial al largo plazo. Hizo falta un poco de paciencia para esperar los resultados de un proceso personalizado, a medida. Hubo entonces, que ser pragmáticos y desarrollar un programa que funcionara para esta organización particular, en el entorno petrolero patagónico y con las habilidades propias del personal.

Los operadores se sumaron activamente, asumieron tareas distintas a las que realizaban hasta ese momento y se encontraron con la responsabilidad de "su" pozo. Los nuevos roles implicaron necesariamente incorporarse en programas de capacitación.

Se asumió el compromiso de brindarles a todos y cada uno de ellos las herramientas necesarias para sumarse al proyecto. La mayoría de los operadores reconocieron los incentivos y valoraron la posibilidad de formar parte del proyecto, inclusive fueron conscientes que no fueron variable de ajuste durante la crisis del precio del crudo en 1998, por el contrario, fueron los protagonistas de la continuidad operativa en ese contexto.

Una de las tareas más difíciles fue incorporar la cultura del papel. Documentar cada rutina fue un aprendizaje de la organización en su conjunto e implicó compromiso, disciplina y mucha paciencia.

¿Cómo resolvimos las lógicas resistencias al cambio? Respondiendo con innovación, creatividad y esfuerzo frente a la expectativa que generamos.

La imagen de la integración

El logotipo del proyecto fue resultado de un concurso interno. La idea base fue luego reformulada por la Licenciada en Comunicación Visual Liliana Vivanco Madueño, quien retomó la definición del TPM. Como resultado en la imagen aparecen dos engranajes como símbolo de trabajo (piezas que connotan movimiento) y considera las siguientes reflexiones:  1. nueva modalidad de trabajo, 2. muy efectiva y 3. trabajo en equipo con un alto grado de participación de cada operario en el sentido de "ser parte" del proyecto.

Los engranajes no están dibujados con extrema exactitud, puesto que relacionan al hombre desde su imperfección natural y a la máquina en referencia al tipo de actividad. El resultado es un símbolo de actitud activa que integra las dos partes.

El momento más emocionante de aplicación del logotipo fue en diciembre de 1999, días antes de la certificación, cuando convocamos a los más de cien operadores petroleros, desde el gerente hasta el técnico, a ser parte del logotipo. Elegimos una locación con altura de corte para el ángulo de la cámara, los topógrafos dibujaron el engranaje y a la hora acordada comenzaron a llegar todos los protagonistas. No faltó ninguno a la cita y no demoramos más de una hora en la parte del proceso de producción que los involucraba.

Presupuesto