La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo. La planeación estratégica incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar. Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar – modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias. Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica. Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que tomara la dirección. Es identificar y llevar a la práctica los objetivos a largo plazo de la empresa. La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización (David, 1990).
Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación. La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).
La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).
Por tanto, la planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad. Para lo cual deberá precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/ mercados. La cartera de productos/ mercados de una organización son el qué y para quién que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado. La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir qué tipo de esfuerzos de planeación deben hacerse, cuándo y cómo deben realizarse, quién los llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La Planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organización deben creer en el valor de la planeación estratégica y deben tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible.
Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compañía con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unión entre cada plan de división, y una unión diferente entre los planes estratégicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la división.
Lo que no es la Planeación Estratégica
La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo.
La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra etc. La planeación estratégica va más allá de pronósticos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas mucho más fundamentales como: ¿Tenemos el negocio adecuado? ¿Cuáles son nuestros objetivos básicos? ¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos actuales? ¿Están aumentando o disminuyendo nuestros mercados? Para la mayoría de la empresa existe una brecha entre un pronóstico objetivo de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la alta dirección en cuanto a las mismas. Esta brecha puede ser eliminada mediante la planeación estratégica.
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio útil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. Esta es la razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atención a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organización. Sus lectores son accionistas que utilizan esta información para juzgar el desempeño actual de la organización y sus posibilidades de éxito futuro.
Premisas de la Planeación Estratégica
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado. Las premisas, están divididas en dos tipos: el plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes.
Antes e llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía debe estar incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución general.
La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada "análisis de situación", pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la planeación; por ejemplo: evaluación corporativa, análisis de posición, evaluación de la posición actual, y premisas de planeación. Ninguna organización, no importando cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la situación. Es por esto que cada organización debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeación aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. Para las compañías más grandes es importante en la planeación estratégica, saber cuáles son los intereses de sus principales elementos, y cómo se espera que cambien. Para una compañía muy pequeña el enfoque puede ser, por completo, el interés de los accionistas, pero para una empresa grande otros intereses deben ser reconocidos.
Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que también deben ser apreciados y considerados en el proceso de planeación. Especialmente importante son aquellos de los altos directivos que provienen de sus sistemas de valores y los cuales son premisas fundamentales para cualquier sistema de planeación estratégica.
En la base de datos (archivo) debe incluirse la información acerca del desempeño pasado, la situación actual y el futuro. Esta información es esencial para ayudar a aquellos encargados de la planeación para identificar los cursos de acción alternativos y para evaluarlos adecuadamente. Existen diferentes tipos de información pasada recopilada, que son: ventas, utilidades, rendimiento sobre inversiones, participación en el mercado, productividad de los empleados, relaciones públicas y capacidad para desarrollar un producto. Además, la información acerca de la situación actual, incluiría asuntos tales como: capacidad directiva, habilidades de los empleados, competencia, imagen corporativa, demandas sociales a la empresa, intereses de los principales clientes y aceptación del producto. La información acerca del futuro abarcaría: pronósticos de los mercados, ventas, tendencias económicas seleccionadas, competencia, tecnología y otras tendencias de interés particular para la organización (por ejemplo: población, problemas internacionales y reglamentos gubernamentales).Las oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades son fundamentales en la planeación. Un propósito principal de la planeación estratégica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos. Asimismo, el análisis de estas oportunidades, peligros y potencialidades es un paso crítico en el proceso de la planeación. El examinar correctamente oportunidades y peligros futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades y debilidades de la misma, representa una enorme ventaja.
El siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de programa. Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero.
En esta parte de la planeación nos dedicamos a los fines más importantes y fundamentales buscados por una compañía, y a los enfoques principales para lograrlos. El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad importante y de interés para una empresa, por ejemplo: utilidades, gastos capitales, participación en el mercado, organización, precios, producción, mercadotecnia, finanzas, relaciones públicas, personal, capacidades tecnológicas, mejoramiento del producto, investigación y actividades políticas, entre otros.
A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a diez años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años. En la mayoría de los sistemas de planeación la programación a mediano plazo sigue un formato fijo el cual será analizado mas adelante. Por supuesto, el siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos actuales serán mucho más detallados que los planes de programación a mediano plazo.
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la década de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.
El proceso de la planeación estratégica consta de tres etapas:
1. Formulación de la estrategia
2. Implementación de la estrategia y
3. Evaluación de la estrategia
Formulación de la Estrategia
La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil.
1.- Formulación de las Metas
Este primer paso del proceso de la planeación implica comprender la Misión de la organización y después establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la misión. Esta etapa responde a la pregunta básica que se hacen todos los estrategas ¿qué queremos de la empresa? La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer, esta misión debe distinguir a la empresa de todas las demás. La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. Por ejemplo, la misión de una empresa de transporte interprovincial podría ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro así como precios razonables y rutas a todas las ciudades del país. Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o éticos, o implicar asuntos prácticos, tales como el tamaño que a los administradores les gustaría que tuviera su organización, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustaría producir, o proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organización generalmente juegan un papel importante en la creación de dichos valores. Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. La mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro operan con base en una jerarquía de metas en cuya cima se encuentran la maximización de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son objetivos que permitirán a la compañía maximizar la ganancia del accionista.
2.- Identificación de los Actuales Objetivos y Estrategias
Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la misión y objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquello en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organización no ha estado logrando los objetivos clave o más importantes.
Es posible que los objetivos y estrategia actuales estén bien definidos y se comuniquen claramente a través de toda la organización. Esta óptima situación suele acompañarse de una previa planeación estratégica formal o una formulación informal, pero explícita, por parte de un fuerte líder de la organización. Con demasiada frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explícita; los administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta dirección está tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeñas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situación, porque rara vez cuentan con planes estratégicos formales. Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos administradores se formulan preguntas como las siguientes: ¿cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? ¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser? ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que tenemos? ¿En qué áreas de competencia sobresalimos?
3.- Análisis del Ambiente
Luego de definir las metas e la organización, los objetivos y la estrategia actual identificaremos que aspectos del ambiento ejercerán influencia para poder lograr nuestros objetivos.
La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que loscambios de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y político/legalde una organización la afectarán indirectamente y las formas en que influirán enella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otrosfactores. Asimismo, este análisis nos permite descubrirlas oportunidadesdisponibles para la organización y las amenazas que enfrentan.
Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas,oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivelfundamental y decisivo en el proceso de la planeación estratégica de unaorganización. Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertirá quizá que el mercado habitual de su producto se ha contraído en una recesión. Sin embargo, un análisis cuidadoso mostrará que, aunque los clientes industriales adquieren menosestantes, los consumidores seguramente compren más pues los estantes de acerocuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situación, es posible que lacompañía haga su línea se productos más atractivos para el uso doméstico, y deeso modo superará la recesión.
Clasificaremos este paso en dos tipos de análisis: Análisis Externo y Análisis Interno.
a) Análisis Externo
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término "externas." En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato o de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macro ambiente más amplio. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industria de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus principales competidores, como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. En caso contrario, entonces la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia de las compañías extranjeras. Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas.
b) Análisis Interno
El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y de desarrollo y sistema computarizado de información de un negocio.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.
4.- Toma de Decisiones Estratégicas
Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y amenazas externas.
Generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
En conclusión esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales. Estas opciones estratégicas conciernen:
a) Identificación de Alternativas Estratégicas
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes. Si sólo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lógicas pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratégico, habrá que identificar más opciones y más tarde se necesitará mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratégico.
b) Evaluación de Opciones Estratégicas
Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas:
(1) La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos congruentes,
(2) Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante el proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia,
(3) Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución, teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organización
(4) Por último, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan (esto es, deberá ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la organización sobre sus rivales, deberá ser rechazada.
c) Selección de Alternativas Estratégicas
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organización. Los buenos planes estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la organización. Las nuevas capacidades pueden conseguirse sólo a través de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, además, no pueden obtenerse rápidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratégico que requiera recursos o capacidades que sean débiles o que no existan. Por lo contrario, deberían explotarse al máximo las fortalezas reconocidas de la empresa.
Implementación de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica.
Se divide entonces el tema de la implementación estratégica en 4 componentes principales:
B.1-Diseño de una estructura organizacional
B.2-Diseño de sistemas de control
B.3-Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
B.4-Manejo del conflicto, las políticas y el cambio
1.- Diseño de una Estructura Organizacional
Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen cómo dividir mejor a una organización en unidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos de una organización y cómo lograr la integración entre unidades. Las opciones analizadas cuestionan si una organización debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en unidades semiautónomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas unidades.
2.- Diseño de Sistemas de Control
Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las unidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. Una organización también necesita decidir qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados.
3.- Adecuación de la Estrategia, la Estructura y los Controles
Si la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto de una compañía por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica.
4.–Manejo del Conflicto, las Políticas y el Cambio
Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí una mayor participación en los recursos finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las unidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones ente sí acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas por el poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de una organización.
Evaluación de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuando no está funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecución. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores. Los controladores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de sistemas de control estratégico. He aquí las dos preguntas más importantes del control estratégico:
(1) ¿está efectuándose la estrategia tal como fue planeada?
(2) ¿están logrando los resultados deseados?
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:
(1) Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes,
(2) Medición del desempeño
(3) Aplicación de acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia.
Definiciones, Enfoques y Niveles de la Planeación Estratégica
Una vez que hemos descrito el desarrollo y proceso general de la planeación estratégica centraremos nuestra atención en tres aspectos que debemos establecer claramente en este momento: la definición de estrategia en sí misma, los enfoques de la estrategia y los niveles en que se implementan las mismas.
El Diagnóstico Estratégico en las Organizaciones
Precisamente una vez definida la visión, es que podemos comenzar a determinar cuáles son los pasos para alcanzarla. Esos pasos o escalones serán los Objetivos que nos hemos propuesto y debemos analizarlos en esta fase, que de alcanzarlos de acuerdo a como se han planificado harán que la organización se haya acercado o acerque cada vez más a la Visión.
Los Objetivos en la Organización
Es en cuanto a la precisión que consideramos conveniente puntualizar a fin de que se interiorice por los dirigentes correspondientes la forma de establecerlos para lograr un proceso de dirección genuino. Por su precisión los Objetivos se clasifican en:
Objetivos Trayectorias
Objetivos Normativos
Objetivos Tareas
Los Objetivos Trayectoria y Normativos son básicos para fijar políticas y orientarnos hacia donde se debe dirigir la organización y para plantear estrategias globales, pero para realizar un proceso de dirección en un marco de tiempo determinado es imprescindible guiarse por objetivos Tareas.
Observen algunos ejemplos de los tres tipos:
Objetivos Trayectorias: Son de carácter programático: " Perfeccionar el sistema….. "; "Elevar el nivel de vida …."; "Proteger el medio ambiente…."; "Elevar el control contable…..". Expresan un carácter continuo del objetivo en el tiempo y que es una trayectoria que debe seguirse. Pueden convertirse en funciones de personas o departamentos.
Objetivos Normativos: Son los que expresan el grado cuantitativo o cualitativo que debe satisfacer un Objetivo Trayectoria o cualquier objetivo que desea alcanzarse.: "Dominar las operaciones fundamentales en el nivel primario de educación"; "Lograr un indicador de mortalidad infantil por debajo de los 9.6 fallecidos por cada mil nacidos vivos". Como se ve expresan el grado deseado del Objetivo, garantizando lo que se desea.
Objetivos Tareas: Es el tipo de Objetivo que expresa en tiempo, cantidad o cualidad lo que se desea alcanzar. Los procesos de dirección pueden emplear Objetivos Trayectorias y Normativos para sus análisis y definición de proyecciones y estrategias a largo plazo, pero para dirigir los procesos son imprescindibles los Objetivos Tareas, sin estos no es posible planificar, organizar y controlar un proceso, por lo que entonces la dirección es imprecisa y confusa.
Existen Objetivos Tareas que se pueden expresan con precisión cuantitativamente, otros, sin embargo, se hacen más difíciles, y se requiere precisión cualitativa de forma adicional, o solamente se pueden expresar de forma cualitativa. Mediante un ejemplo se tratará de mostrar esto:
Objetivo Trayectoria: "Incrementar la motivación positiva de los trabajadores por sus resultados productivos."
Objetivo Normativo: "Que el 90% de los trabajadores tengan una alta motivación por obtener resultados productivos".
Objetivo Tarea: "Lograr que al menos un 30% de los trabajadores estén altamente motivados, un 50% estén con un nivel de motivación medio y un 10% se encuentre ampliamente desmotivados.
Esto define de forma cualitativa un estado de opinión de una parte cuantitativa de los trabajadores.
Después de todo esto sería conveniente analizar cómo estructurar una presentación de Objetivos a niveles superiores, no solo para su simple presentación, sino para dirigir sobre esa base y para que ese nivel superior pueda controlar a cabalidad y con rigor el desarrollo del trabajo de la entidad.
Presentación de Objetivos:
I.- Seleccionar los Objetivos Clave, los que expresan lo decisivo de cualquier organización. En caso de haber desarrollado anteriormente la Visión serían entonces aquellos Objetivos que garantizan el alcanzarla.
II.- Presentar los Objetivos Económicos de la organización. En el caso de las organizaciones de carácter empresarial debe aparecer como mínimo: Producción (Físico y Valor); Costo (Costo/Peso); Productividad; Rentabilidad; Exportación. En el caso de las organizaciones presupuestadas debe aparecer también como mínimo: Presupuesto (Desglosado); Principales Actividades y Territorios. Expresados en las dos componentes monetarias o en cifras de referencia al año anterior y a la estrategia.
III.- Eficiencia del proceso: Definir los principales indicadores que identifican la eficiencia del proceso. Por ejemplo: Promoción de estudiantes; Recobrado de Azúcar; Rendimiento de materia prima; Tiempo de Hospitalización; Cantidad de defectuosos; Criterios de los consumidores, etc.
IV.- Perfeccionamiento del Sistema: Son los Objetivos que permitirán el desarrollo interno del sistema u organización, como son los estados organizativos, disminución de niveles intermedios, grados de implicación de los trabajadores, etc.
V.- Desarrollo futuro de la actividad: Son los que garantizan el desarrollo futuro técnico-material-financiero del sistema, tales como empleo de la tecnología de punta en la rama; uso de sistemas informáticos; empleo de nuevos materiales; incremento de caballerías sembradas, investigaciones introducidas en el sistema, etc.
VI.- Funciones estatales adicionales de carácter normativo y de control, como la supervisión a otros organismos u organizaciones, verificaciones de cumplimientos de leyes, decretos, etc.
Con esta información es posible analizar en detalle los propios objetivos que presentan los organismos y organizaciones en sus correspondientes instancias y determinar si cumplen con estos requisitos mínimos, no para que se sigan como un dogma o metodología, sino para que se analice si de la forma en que usualmente los elaboraban era posible monitorear, dirigir y controlar el cumplimiento de los objetivos y tomar las acciones pertinentes en su momento.
En realidad el hecho de elaborar un documento con los Objetivos escritos con "todas las de las ley" no quiere decir en lo absoluto que se va a trabajar por Objetivos. El hecho de conducir entidades con las herramientas de la Dirección por Objetivos lo que implica es un cambio mental, que es más difícil aún, ya que se centrará precisamente en enfocarse hacia los objetivos definidos como principales y el resto de las actividades deberán desarrollarlos aquellos facultados y responsabilizados con ello quienes deberán ejecutar sus acciones de manera tal que cumplan todas las tareas que garantizan dichos Objetivos. El Control, entonces, se centrará en esos Objetivos a su instancia, y no en la baraúnda de acciones y tareas de menor envergadura que son importantes, pero que no deciden, y si deciden, alguien a ese nivel tiene que resolverlas, pero no el nivel superior.
BARRERAS:
Las Barreras son lo que aparece en la vía rumbo a la Visión. Son los obstáculos que se presentan ante los Objetivos. También son fuentes de Resistencia al Cambio. Las hay Internas y Externas a la organización. Representan desafíos o retos a la dirección de la entidad. Son problemas a solucionar indefectiblemente y son indicadores de futuros conflictos si se dejan de resolver. Son indicadores para definir estrategias a seguir. Se pueden considerar como formas de normalizar la comunicación sobre lo que no está funcionando. Las barreras son las vías de apropiarse de los problemas y emplear éstos como oportunidades de mejorar, son también oportunidades de lograr niveles más profundos de honestidad y conexión, así como vías de llevar a la superficie y resolver lo negativo. Son temores y ansiedades sobre el futuro basados en lo que no funcionó en el pasado o en el presente.
Esas Barreras corresponden a personas dentro de la organización, a regulaciones internas, estilos, formas, métodos, etc., pero también están las externas que por igual pueden depender de personas, instituciones, regulaciones, métodos, etc., en fin todo aquello que de una forma u otra se oponga al logro de los Objetivos y de la Misión.
IMPLICADOS:
Los implicados son un factor importante en el desarrollo del proceso estratégico. Tienen incidencia por que pueden ser internos y externos. Son todas aquellas personas individuales u organizaciones o incluso comunidades, que pueden incidir positiva o negativamente en el logro de los Objetivos y la Misión. Cuando inciden negativamente pasan a la categoría de Barreras.
Evidentemente los implicados internos son los que en su mayoría deben incidir positivamente, lo que dependerá de los Valores Compartidos. Ellos son los hombres y mujeres que dan su esfuerzo diario en el logro de los objetivos, pero también son las organizaciones de masas y políticas, los suministradores, los clientes, usuarios, consumidores, pacientes, en fin los que tienen algo que ver con la organización y su funcionamiento. Los vecinos individuales, o la comunidad, pueblo, etc. que se relaciona directa o indirectamente con la organización. A todos se debe tener en cuenta precisamente por su incidencia y deben ser tomados en consideración al elaborar las estrategias para alcanzar los objetivos.
CULTURA Y VALORES DE LA ORGANIZACIÓN
Toda organización humana tiene una Cultura, definida por los valores que comparten los integrantes de la misma. Existen culturas de todo tipo en las organizaciones. En el país se observan principalmente en las organizaciones productivas y de servicio. Se dice que no existe cultura de servicio, y es cierto. Eso quiere decir que no se comparten los valores del servicio a los demás, aunque todos desean ser servidos adecuadamente, una gran contradicción.
El cliente, consumidor, usuario, paciente, interesado al llegar a cualquier entidad piensa que se le va a atender como se merece por una organización que existe para eso, para atenderlo, pero se encuentra que en la recepción no se dan cuenta que lleva varios minutos esperando mientras la recepcionista conversa animadamente con su madre sobre cómo se quedó el niño en el círculo infantil por la mañana…., o lo desinforman, o lo miran con mala cara como si fuera un ET que viene a importunar la paz de la cafetería solicitando un vaso de agua que sólo está fría para los "socios" y los "empleados" cuando tienen vasos….. Esa es una Cultura, pero una cultura negativa de acuerdo a los valores compartidos de la sociedad, pero que sin embargo no son valores compartidos por los empleados de dichas entidades y las direcciones correspondientes no exigen su cumplimiento, o nunca se han reunido institucionalmente para ponerse de acuerdo en cómo tratar a los consumidores (aunque si se han reunido extraoficialmente y posiblemente sin la presencia de sus dirigentes para ponerse de acuerdo en cómo "maltratar" a los mismos para beneficio personal.
Es por ello que entonces aparecen dos culturas, la oficial que supuestamente de conforma con los valores individuales de las personas que trabajan en la organización y la real, que prevalece y supera la oficial al no emplearse los mecanismos adecuados de dirección que garanticen la Misión o no ser capaces los dirigentes de lograrlo y definir y hacer patente la verdadera cultura que demanda la sociedad.
Por ello los valores de los miembros de las organizaciones tienen que quedar definidos. Los valores del país se miden por los valores organizacionales e individuales en la práctica diaria y esa es una función directiva. La Cultura y los Valores definen de qué forma se va a trabajar siguiendo las Estrategias y tomando en consideración a los Implicados para sortear las Barreras a fin de cumplir los Objetivos que nos permiten llegar a la Visión que garantiza nuestra Misión.
El diagnóstico estratégico general permite analizar el estado actual interno de la organización y en su relación con el entorno, (es decir su relación con los clientes, competidores, proveedores y los organismos reguladores). Su objetivo consiste en encontrar la mejor relación entre las tendencias que se perciben del entorno y el potencial propio de la empresa. En estos aspectos centraremos nuestra atención en los próximos epígrafes.
El Diagnóstico Estratégico en las Organizaciones
Tal y como establecen Menguzzato y Renau (1994) la planeación estratégica se defina como el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la selección de un compromiso estratégico entre dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la empresa.
El entendimiento del entorno y la medición de la capacidad de crear valor se logra por medio de un análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización facilitan la consecución de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El Análisis Interno implica el análisis de los recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como el Banco Mundial.
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un Estudio del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organización en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa.
Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado. Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.
Análisis Externo: Análisis del Macro y Microentornos
El entorno de una empresa se compone de los actores y fuerzas que afectan a su capacidad para desarrollar y mantener transacciones y relaciones exitosas con sus públicos objetivos. En la Figura #2 se muestran los actores y fuerzas del entorno externo de una empresa. Puede distinguirse entre el micro y microentorno de la compañía.
Microentorno: Compuesto por los actores del entorno inmediato que afectan la capacidad de servir a sus mercados: la propia empresa, los suministradores, intermediarios, clientes, competidores y grupos de interés.
Macroentorno: Se integra por las fuerzas sociales mas amplias que afectan a todos los actores del microentorno de la empresa, es decir factores demográficos, económicos, naturales, tecnológicos, políticos, y fuerzas culturales.
Algunos factores del entorno están más próximos a la relación de intercambio y su influencia es más inmediata. Estos factores constituyen el microentorno. Otros factores en cambio tienen una influencia menos inmediata y afectan no solo a la actividad comercial sino también a otras actividades humanas y sociales. Estos factores constituyen el macroentorno. Los elementos que constituyen el microentorno se caracterizan por ser específicos de la actividad comercial, es decir existen porque hay relaciones de intercambio. Sin embargo, los factores del macroentorno son genéricos y existen con independencia de que se produzcan o no intercambios.
Formulación de la Estrategia Empresarial: Análisis, Concepción y Diseño del Soporte.
Plan Estratégico: Diseño del Sistema de Objetivos
El Objetivo es qué se quiere, cuándo se quiere y dónde lo quiere. Las estrategias son las formas de lograr dichos objetivos. Las funciones definen a quiénes les corresponde la responsabilidad por el objetivo, y las tareas son las acciones o actividades concretas para lograr dicho objetivo. Cuando se desciende de un nivel de dirección a otro, las estrategias y tareas pasan a ser objetivos de esos otros niveles inferiores.
Los Objetivos son una categoría básica del contenido de la dirección. Estos condicionan contenido y procesos, por lo que constituyen la esencia del sistema correspondiente.
Pueden clasificarse de diferentes formas de acuerdo a su contenido, nivel, tiempo y precisión. Por eso para conducir el proceso de dirección no es suficiente que los Objetivos estén definidos por su contenido y nivel. Se hace imprescindible que queden claramente definidos también el tiempo y la precisión.
Los objetivos son:
los resultados que la empresa espera obtener,
los compromisos de acción mediante los cuales se realiza la misión de la empresa y las normas que permiten medir su desempeño.
Estos deben ser operativos y capaces de poder convirtiese en metas y tareas específicas y ser la base para la motivación del trabajo, posibilitar la asignación de recursos y esfuerzos.
El concepto de objetivo ha sido elaborado por diferentes autores:
Carlos Martínez: Los objetivos son el resultado deseado de una actividad que se desea alcanzar en los límites de cierto período de tiempo.
Harold Koontz: Los objetivos son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de cualquier empresa, departamento o proyecto, además, si estos tienen alguna importancia práctica para la organización deben ser verificables.
Morrisey, G: Los objetivos son una descripción de los resultados que deben ser alcanzados.
Agudelo, O: Un objetivo es un fin que necesita de precisión y claridad bajo la orientación de un líder o dirigente.
Orlando Carnota: Los objetivos son la razón de ser de todo el sistema artificial con la característica adicional de que el propio sistema es capaz de formar objetivos nuevos o de modificar los anteriores, producto de la práctica social.
Los objetivos deben:
Guiar, incitar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa.
Proporcionar una base de evaluación y control de los resultados obtenidos.
Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y aceptación de sus metas, en busca de la implicación de estos con la empresa.
Trasmitir al exterior las intenciones de la empresa en busca de apoyo e imagen.
Para cumplir con estas funciones los objetivos deben ser claros y específicos, sin esta cualidad los miembros de la organización no entenderán a donde quiere ir la empresa y que se espera de ellos, por lo que la función de guía como la de motivación se vería comprometida.
Otra cualidad que deben tener los objetivos es el realismo, estos deben ser posibles de alcanzar, y al mismo tiempo que estimulan a alcanzarlos o a superarlos. Cuando se fijan objetivos muy elevados se corre el riesgo de no motivar a que se alcancen, mientras unos objetivos fáciles fallarían en su función de estímulo y movilización de los esfuerzos. Además estos deben ser medibles para facilitar la función de evaluación y control.
Niveles de los Objetivos
El PRIMER NIVEL O NIVEL SUPERIOR marcará la misión de la empresa, o sea el OBJETIVO SUPREMO Aquí se habla de las aspiraciones de los directivos para la empresa. Es además una expresión muy general de lo que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad.
El segundo nivel es el de los OBJETIVOS GENERALES de la empresa. Estos deben expresar las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel global, en función de:
su misión y
la situación actual del entorno y
sobre todo de su evolución futura y de las oportunidades y amenazas que este presenta para la empresa,
sus fortalezas y debilidades,
su capacidad actual y
potencial en relación con su entorno.
Un tercer nivel será el de los OBJETIVOS OPERACIONALES que son los que se fijan a todos los niveles de decisión, a fin de concretar los objetivos generales y hacerlos operativos, o sea posibilitar su realización.
En general, representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Por tanto, un objetivo estratégico es el marco de referencia con base en el cual se orientan todas las estrategias, planes, programas y proyectos específicos de la organización, el carácter de los objetivos estratégicos es principalmente cualitativo, aunque deben alcanzarse por la sucesión ordenada y cuantificable de metas continuas, su concepción es de largo plazo, pero su seguimiento y evaluación se realizan en periodos relativamente cortos.
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¿Para que sirven los objetivos estratégicos? Los objetivos estratégicos son de utilidad para evaluar el desempeño general de la organización y medir el avance o rezago que manifiesta esta en relación con los grandes propósitos empresariales. Los objetivos estratégicos son definidos por la alta dirección y los gerentes que coordinan las áreas estratégicas dentro de la organización. Esto es así en virtud de su conocimiento del negocio y de su necesario involucramiento y compromiso para alcanzarlos en los plazos previstos. Por otra parte la alta dirección tendrá que presentar al grupo de accionistas los objetivos estratégicos y en caso de que estos no cumplan sus expectativas se tendrán que replantear los objetivos estratégicos.
La esencia de los procesos de selección de objetivos, sin embargo, es la selección de la combinación más adecuada de objetivos que permita cumplir con la misión de la organización y se inscriba en la perspectiva de la visión compartida de país y en la misión general del Estado Nacional.
En síntesis, es necesario precisar qué se entiende por objetivos estratégicos y que criterios se deben manejar al momento de formularlos.
Los objetivos estratégicos son, por definición, objetivos de mediano y largo plazo que contribuirán al logro de la visión de la organización y por lo tanto de la Visión de País y Misión del Estado Nacional. El marco de tiempo de estos objetivos fluctúa entre 2 y 5 años. Los objetivos estratégicos son los cambios o efectos que debemos alcanzar en el largo plazo en nuestra organización o en la realidad en la que intervenimos. Por lo tanto, estos objetivos responden a una pregunta central: ¿Qué deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual trabajamos?
Los objetivos suelen ser expresados en términos cualitativos, pero deben ser susceptibles de medición a través de indicadores objetivamente verificables. Deben ser claros, realistas, desafiantes, mensurables y congruentes entre sí. Asimismo, para hacer más ordenado y consistente el proceso de formulación de los planes, los objetivos estratégicos se dividen en generales y específicos. Estos últimos son una desagregación y explicitación de los elementos esenciales de los primeros. La fijación de objetivos es un proceso mental que está indisolublemente ligado al seguimiento de ciertas estrategias.
En realidad, las estrategias son las acciones temporales y permanentes que se emprenderán para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo. En la práctica lo que ocurre es que las organizaciones establecen los objetivos y las estrategias al mismo tiempo: existe una relación indudablemente simbiótica entre el establecimiento de los objetivos y el diseño de las estrategias. Los objetivos se van cristalizando conforme se implementan estrategias viables. Pero así como existe una relación conceptual indisoluble entre objetivos y estrategias, igualmente, existe (o debiera existir) una relación muy estrecha entre los objetivos, los indicadores y los valores a alcanzar.
堌os objetivos son formulaciones cualitativas, con expresiones tales como: "eliminar la pobreza extrema"; "reducir la mortalidad infantil"; o "generar empleo".
堌os indicadores son las variables que se utilizan para medir el progreso hacia el logro de los objetivos. Le dan concreción al objetivo. Por ejemplo, el avance en la erradicación de la pobreza extrema podría medirse a través del número de personas con necesidades básicas insatisfechas o del número de personas con un ingreso menor a 1 dólar diario.
堌os valores a alcanzar son los niveles cuantificables de los indicadores que una organización o un país desea alcanzar en un momento dado. Por ejemplo: "reducir la tasa de analfabetismo al 3 % en el 2006".
Finalmente, debe recordarse que la claridad en la fijación de objetivos es el primer requisito para alcanzarlos. Y fijarlos en forma participativa es la única manera de generar compromisos fuertes en torno a ellos. Objetivos claros y compromiso fuertes son los dos grandes principios en la elaboración de los objetivos, estrategias y cursos de acción del plan estratégico. Sin embargo, debemos ser conscientes que existen condiciones de éxito o también llamadas factores de riesgo que pueden ocasionar el incumplimiento de los objetivos trazados en el plan, a pesar de disponer de toda la voluntad de la dirección y contar con los recursos necesarios, ya sean éstos de índole económica, humana y financiera, entre otros. De allí la necesidad de realizar conjuntamente con la determinación de los objetivos, el análisis de las condicionantes externas.
Diseño del Sistema de Estrategias
Las estrategias son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducción, desposeimiento, liquidación, asociaciones o una combinación de algunas de estas acciones. En esta etapa es en la que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajará, determinada por la situación a la que se desea llegar.
El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores. Una estrategia es el conjunto de acciones orientadas hacia:
Consolidar las fortalezas.
Eliminar las debilidades.
Aprovechar las oportunidades.
Minimizar el impacto de las amenazas.
Alcanzar los objetivos estratégicos.
Las Estrategias son las formas de moverse de la Realidad a la Visión. Son los mapas de carretera, las direcciones en lugar de los sitios, las recetas en lugar de la comida. Son una guía para la ubicación de los recursos. Las estrategias son de largo plazo vistas en perspectiva. Las estrategias deben definir las vías para vencer, sortear, saltar o irse por debajo de las Barreras. Son la fuente de múltiples tácticas. Se basan tanto en el proceso como en el contenido de los Objetivos a lograr. Son trabajables y pueden ser directas o indirectas, así como integradoras y holísticas (que tienen en cuenta todos los factores, el todo). Las Estrategias son el Cómo.
Las Estrategias dan pie a las Tácticas, que son las formas de moverse de la Estrategia a la acción. Son las fuentes de la acción. Son a corto plazo en su perspectiva y son las múltiples vías para garantizar cada Estrategia. Su enfoque es operativo, también son integradoras y holísticas y están llamadas a la acción.
Al iniciar la elaboración de las opciones estratégicas, los directivos deberán tener en cuenta que:
Las opciones estratégicas son independiente de la actual estructuración de la organización.
Las mismas no pueden ser ajenas a la misión y visión definidas.
Hay que balancear las técnicas creativas con el análisis y valoración de la información.
Reconocer la naturaleza dinámica de los recursos y del entorno donde actúa la empresa.
Comprender que una estrategia efectiva, con visión futura, en el momento presente se oriente a la utilización de oportunidades.
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En resumen, para lograr la misión se tienen que fijar las estrategias. Ellas son los grandes caminos en cuanto mercados, productos, productividad, rentabilidad, administración/organización, tecnología, específicos por unidad de planeación, cuyo logro combinado asegura a su vez el logro de la misión. La suma de las estrategias en valor es igual a la misión. Las estrategias son el primer nivel de concretización de la misión; contestan a la pregunta: ¿Cómo hacer operativa la misión? Ciertas estrategias pueden ser más importantes que otras, sin embargo hay que llevar a cabo todas las estrategias para lograr la misión plenamente.
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En la mayoría de los sistemas de planeación no se cuantifican las estrategias, lo cual las convierte en simples recomendaciones de carácter poco obligatorio. Se simplifica la planeación y se obtienen mejores resultados si se valoran las estrategias, esto es, si se reúnen los objetivos puros con estrategias puras. La cuantificación se refiere a dinero, unidades, regiones geográficas, tiempo y porcentajes.
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Niveles de Estrategia
Estrategia de nivel corporativo
Estrategia de unidad de negocios
Estrategia a nivel funcional.
En una organización funcional, distintas funciones de negocio como mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá de desarrollar una estrategia que ha su vez ayudará en la relación de las estrategias a niveles más alto. Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales. Además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres aspectos:
La comunicación de objetivos de corto plazo.
La descripción de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo.
La creación de un ambiente que favorezca su logro.
Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente que es lo que es preciso realizar y se sientan más comprometidos con el plan.Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre sí con el fin de reducir al mínimo los conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades de realización de las metas organizacionales.
Formulación de una Estrategia
Debido a que no existe una técnica para formular estrategias que sirva para todos los caso, los autores más reconocidos recomiendan que en la formulación se disponga de suficiente información y creatividad para reducir el nivel de incertidumbre. El único consenso entre los estrategas más famosos es que el objetivo que se desea es la referencia metodológica de la que un estratega dispone como fuente de información para realizar su difícil tarea.
Efectivamente, el éxito de las estrategias está, en primer lugar, en la claridad y precisión del objetivo deseado, el cual condiciona, entre otros, el contexto, los diferentes actores y los factores críticos a considerar.
Control estratégico
El control puede definirse como el proceso para asegurarse de que las actividades reales se corresponden con las proyectadas. Su función es lograr que el sistema se mantenga dentro de una trayectoria bien definida, introduciendo las correcciones necesarias en la trayectoria realmente seguida para evitar las desviaciones que se vayan produciendo.
El Control Estratégico supone cambios con relación al concepto clásico, al introducir a la estrategia como un elemento básico que debe ser objeto de análisis por parte del órgano de control. El control se centra en dos puntos:
Si la estrategia se está implementando como se planificó y si los resultados producidos por la estrategia son los esperados.
El control estratégico está regido por un conjunto de subsistemas de control, los cuales son:
Control de vigilancia: Tiene como misión ESTUDIAR el entorno a fin de detectar cambios que pueden provocar modificaciones en la estrategia actual.
Control de premisas: Tiene como objetivo VERIFICAR la validez de las hipótesis claves acerca de la evolución de la empresa y su entorno, sobre las cuales descansan la formulación de la estrategia. Este tipo de control puede servir para explicar las desviaciones contactadas en los resultados globales reales en comparación con los esperados según la estrategia seguida y proponer acciones correctivas.
Control de implantación: Permite:
Verificar si la puesta en práctica de la estrategia se está haciendo de acuerdo con la deseado y
Si se están alcanzando los resultados esperados, proponiendo la información necesaria para corregir posibles anomalías y preparar la formulación de la futura estrategia.
¿Qué es Desoft.sa?
La empresa nacional de software, fundada el 5 de enero del 2004, es una organización 100% cubana, subordinada al Ministerio de la Informática y las Comunicaciones (MIC)
Sus antecedentes se manifiestan a partir del año 2003, con la reestructuración realizada en agosto en el que se crea una nueva empresa utilizando el nombre de Desoft y particularidades del negocio a partir de la fusión de las Empresas de Servicios Informáticos existentes en todos los territorios del país, la empresa SOFTCAL, y algunos especialistas y técnicos de las empresas CENTERSOFT y SOFTEL, todas pertenecientes al Grupo de Tecnologías de la Información del Ministerio de la Informática y las Comunicaciones.
Desoft para cumplimentar sus objetivos, funciones y atribuciones se estructura y organiza como una Empresa .Consta de dos niveles organizativos; un nivel estratégico formado por el Presidente, las Vicepresidencias, y demás Unidades Organizativas de la Casa Matriz, enfocadas a establecer las políticas, estrategias, ejercer el control y definir los objetivos y líneas de negocios. El segundo nivel está formado por todas las Divisiones Territoriales, una en cada provincia, enfocadas a ejecutar los proyectos y atender directamente los sistemas comercializados y las tres Divisiones en Ciudad de La Habana, enfocadas al desarrollo e implementación de Software y a los servicios generales que demanda la operación empresarial y comercial. Todas las Divisiones Territoriales están encargadas además de la comercialización basada en la consecución del máximo beneficio económico y de las estrategias y Plan de Venta de la Empresa.
Desoft cuenta con más de 900 trabajadores distribuidos en todas las Gerencias del país y en la Oficina Central en Ciudad de la Habana, preparados para asumir a especialistas de diferentes ramas que formen equipos multidisciplinarios de trabajo con el fin de brindar un servicio de calidad.
Desoft es miembro asociado de la Cámara de Comercio de Cuba, el Buró de Convenciones de Cuba y del Instituto Cubano del Libro.
Esta distribuido en todas las provincias del país y su Oficina Central radica en Calle 27 No.808 e/ Paseo y Calle 2, Vedado, Plaza de la Revolución, Ciudad de La Habana, Cuba.
Sus principales clientes son: Correos de Cuba, Ministerio de Turismo, Ministerio de Finanzas y Precios, ETECSA, ONAT, SEPSA, Ministerio de la Informática y las Comunicaciones, DIVEP, ACINOX, AUTOIMPORT, Empresa de Recuperación de materias primas, entre otros.
2.2. ¿Cómo esta organizada?
DESOFT se estructuraba por Vicepresidencias, Direcciones, y Divisiones territoriales. Como se muestra en el organigrama empresarial siguiente:
La división DESOFT Villa Clara, la cual es objeto de estudio esta estructurada:
2.3. Productos y Servicios que presta.
2.3.1. Productos.
1. Selsoft 4.0Es un producto diseñado para la evaluación integral de los requisitos exigidos por el perfil psicológico en el proceso de Selección de Personal y Evaluación de los puestos de trabajo.
2. RctelEs una aplicación que permite controlar el gasto telefónico de una empresa, mostrando bajo criterios indicados por el usuario, las llamadas telefónicas que se realizan, así como el costo asociado a ellas. La aplicación se compone de tres módulos: el PBXMonitor, el PBXGuardián y el RCTel propiamente. El primero es el programa de adquisición de datos procedentes de la pizarra, el segundo para monitorear la conexión del PBXMonitor con el sistema y el tercero para la consulta de las bases de datos.
3. DMPermite hacer los cálculos e imprimir los modelos de las Declaraciones de Mercancías Comercial y no Comercial, así como manipular datos relacionados con el despacho de mercancías. Permite llenar los modelos de las Declaraciones de Mercancías Comercial, No Comercial y Tránsito, cumpliendo que las diversas normas de Aduanas establecida y validando los resultados de las operaciones con las Tablas de Control de la Aduana General de la Republica. Además tiene implementado operaciones tales como presentación por disquete de las DM, lectura de la dueda con la Aduana, conciliación de las estadísticas de Comercio Exterior, etc.
4. AvilaquidAplicación Web destinada a la Atención a Clientes, que permite la automatización de la gestión de incidencias, a través de su seguimiento en una entidad o grupo de entidades interconectadas en una Intranet, a partir de que sean generadas tanto desde clientes externos como internamente.
5. AviladocEs una aplicación cliente / servidor destinada a oficinas y a personas que trabajan con un volumen considerable de documentación, permitiéndoles llevar el control de los documentos de entrada y de salida, y gestionar el tramitado interno de los mismos a través de la red, sin necesidad de copias, ni envíos físicos. La finalidad principal es digitalizar los archivos, y llegar a tener una oficina sin papeles.
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